Intervisie. Het versterkt de impact leertrajecten

Transcriptie

1 Intervisie Het versterkt de impact leertrajecten

2 1. Inleiding Hieronder geven wij bevindingen aan op basis van onze ervaring, in het starten, doorvoeren, voortzetten en evalueren van intervisietrajecten. Boeiend is dat intervisie veel impact, inspiratie en resultaat kan brengen, maar dat - zonder de juiste aanpak en randvoorwaarden - het effect ook heel vrijblijvend en vluchtig van aard kan zijn. Hieronder geven we aan wat intervisie is, wat het kan opleveren, wat er mis kan gaan en wat de belangrijkste succesfactoren zijn. 2. Wat is intervisie Intervisie wordt ook wel onderlinge raadpleging genoemd. Het is een methode - of liever gezegd: een aantal methodieken, zie voor voorbeelden de Bijlage - waarbij een groep deelnemers op basis van gelijkwaardigheid elkaar raadplegen. In eerste instantie gebeurt dat vaak onder begeleiding van derden, vervolgens kunnen coaches* vanuit de groep zelf de intervisie begeleiden. Het kan tijdens intervisie over allerlei vraagstukken gaan. Zowel inhoudelijke vraagstukken (hoe pak ik een complex, inhoudelijk vraagstuk aan), als vraagstukken over samenwerking, projectaanpak, eigen invloed en overtuigingskracht, aanpak van conflicten en politiek-bestuurlijke zaken, kunnen aan de orde komen. Intervisie gaat uit van de gelijkwaardigheid van de deelnemers. Iedere deelnemer heeft levens- en werkervaring toe te voegen aan anderen. Intervisie vindt vaak plaats met collega s met een zelfde verantwoordelijkheid en het zelfde werkniveau binnen of buiten de eigen afdeling. De gelijkwaardigheid die in intervisie ervaren wordt, maakt dit instrument ook nuttig voor lerend vermogen in teams en afdelingen. * Bij intervisie is de rol van een -interne of externe- intervisiecoach sterk bepalend voor de impact en het succes van de intervisie. Een intervisiecoach dient effectief te kunnen sturen in het intervisieproces en voor voldoende diepgang en leereffect zorgen (zie verder).

3 3. De kracht van intervisie Het unieke van intervisie als instrument om van en met elkaar te leren is dat: in principe alle vragen, problemen en dilemma s die iedere deelnemer heeft over diens werk aan de orde gesteld kunnen worden; het om een gelijkwaardige leermethode gaat: iedere deelnemer leert veel van anderen en draagt zelf ook kennis, werk- en levenservaring bij aan anderen. Dat maakt intervisie niet alleen tot een nuttige, maar ook tot een voedende, leuke ervaring; de inbrenger (degene die in de intervisie een vraagstuk inbrengt) krijgt naast nieuwe verhelderende inzichten en daarnaast vaak ook concrete suggesties van de intervisie-coach en de andere deelnemers voor concrete acties en vervolgstappen; de overige intervisiegroepsleden kunnen een welwillende stok achter de deur zijn om voorgenomen acties ook daadwerkelijk in praktijk te brengen. in vervolgbijeenkomsten wordt aandacht gegeven aan voorgenomen acties van deelnemers, worden resultaten daarvan besproken en leerervaringen (ook falen) onderzocht. Daarmee kan intervisie een krachtig leerinstrument zijn. Deelnemers geven vaak aan dat ze het een feest van herkenning vinden. Ze leren van elkaars fouten, successen, worstelingen en elkaars tips en feedback. Vaak geven deelnemers ook aan dat ze zich aangemoedigd voelen om (gedurfde) stappen en acties te ondernemen.

4 4. Intervisie: tussen impact en vrijblijvendheid Intervisie kan lerend en ondernemend vermogen stimuleren. Het kan ook bevorderend zijn voor teamgeest en bijdragen aan onderling begrip voor ieders knelpunten, dilemma s en belangen. Intervisie kan ook vrijblijvend zijn en beperkte impact hebben doordat: deelnemers wel inzichten opdoen, maar geen actie ondernemen. Er is onvoldoende stok achter de deur om echt wat te gaan doen in de praktijk. Deelnemers blijven in hun comfortzone. de rol van de intervisie-coach niet professioneel wordt ingevuld. Dit kan gebeuren bij begeleiding door onervaren intervisie-coaches. Ook bij begeleiding door de eigen collega s is er het gevaar dat de coach te weinig effectief stuurt vanwege onervarenheid of te weinig afstand van de eigen collega s. er geen gezamenlijke focus is. Er is geen verbindend thema en een wildgroei aan leervragen. Wat het resultaat van intervisie dan is, blijft een puur individuele aangelegenheid. deelnemers elkaar goed bedoelde adviezen geven. Niet iedereen kan goede vragen stellen en scherp feedback en tips geven. Sommige deelnemers zenden liever dan dat ze luisteren, nemen veel tijd en zorgen voor ruis. Ook hier is de sturende rol van de intervisie-coach die kaders stelt en feedback geeft op het verloop van het proces, essentieel. deelnemers niet op alle bijeenkomsten verschijnen. De intervisie-bijeenkomsten lijken dan wel een duiventil waarin iedereen naar behoeven naar toe gaat of weg blijft. er nauwelijks inbedding is. Wat er in de intervisie-groepen gebeurt, krijgt geen transfer naar de anderen in de organisatie. Zo zijn de leidinggevenden van de deelnemers vaak niet betrokken bij het leerproces. Vaak heeft het ook met het punt te maken van geen gezamenlijke focus. Deelnemers hebben strikt eigen, persoonlijke leervragen en door de vertrouwelijkheid er van speelt alles zich achter gesloten deuren af.

5 5. Suggesties om impact te verhogen van intervisie Intervisie kan zeer effectief, leerzaam en nuttig zijn. Hieronder noemen we enkele belangrijke factoren die bijdragen aan een succesvol intervisietraject. 1. rol van de coach tijdens de intervisiebijeenkomsten De bijdrage van de intervisie-coach is doorslaggevend als succesfactor: gedurende het proces bewaken van een veilig en uitdagend leerklimaat procesbegeleider: structureren van de intervisie in methodiek en tijdsbewaking kennis overdragen van en oefenen met diverse intervisiemethodieken voorbeeldfunctie: medeonderzoeker, samen met de deelnemers, van intervisievraagstukken het initiëren van praktijksimulaties (b.v. rollenspelen) tijdens intervisie het stimuleren van onderlinge feedback het stimuleren van initiatief en concrete acties. De coach dient deelnemers te stimuleren om inzichten om te zetten in actie en initiatief eventueel: het begeleiden van deelnemers die willen oefenen met een rol als coach van intervisiegroepen

6 2. (voorbereidings-)opdrachten in het intervisie-traject Van belang is dat een intervisietraject niet vrijblijvend start, maar een stevige en gerichte voorbereiding kent: Een intervisiegroep kan het beste starten rondom een duidelijk thema of vraag. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we onze zichtbaarheid in het bedrijf vergroten of hoe kunnen we het beste voorlichting geven zodat zo veel mogelijk mensen bereikt worden Formuleren van collectieve voorbereidingsopdrachten. Dit kan belangrijk zijn. Goede opdrachten zorgen er voor dat deelnemers gericht en met duidelijke leervragen starten met de intervisie Deze opdrachten dienen uitdagend te zijn en ondersteund te worden door het eigen management. Voorbeelden: iedere deelnemer bereidt voor: twee successen en twee minder geslaagde praktijkcases iedere deelnemer bereidt twee eigen leervragen voor Contract met de deelnemers: in principe elke bijeenkomst aanwezig zijn, uitvoeren van collectieve opdrachten en voorgenomen individuele acties

7 3. zelfinzicht versterken Een succesfactor is dat deelnemers persoonlijke aandacht krijgen in het intervisietraject. Ze dienen zicht te krijgen op eigen sterkten-zwakten en op persoonlijke uitdagingen waar ze ook daadwerkelijk mee aan de slag gaan door een persoonlijk actieplan: waar mogelijk een nulmeting: hoe goed doet de deelnemer het op het thema een vorm van 360 graden feedback van anderen op het eigen functioneren op dat thema (zie ook verder) stevige voorbereidingsopdracht voor vaststellen eigen leervragen eventueel: interview met de intervisie-coach om nulmeting door te spreken en leervragen verder te verhelderen persoonlijke aanpak in het intervisie-traject: verdieping naar eigen houding, eigen dilemma s rondom het thema en persoonlijke uitdagingen. Op basis van ieders persoonlijke uitdagingen worden concrete acties benoemd en uitgevoerd volgen van ieders praktijk-acties die hij/zij zich voorgenomen heeft. Bij de volgende intervisiebijeenkomst worden per deelnemer de voorgenomen acties en de resultaten er van besproken.

8 4. inbedding Betrokkenheid management/centrale vertrouwenspersoon/ P en O/ spelers in het veld bij opzet, start, voortgang en opvolging van het intervisietraject: 1. leercontract wordt ondersteund 2. thema s goed vaststellen en uitwerken in opdrachten: wat moet de focus van de intervisie zijn, wat wil de leidinggevende van de vertrouwenspersoon dat de intervisie oplevert 3. collectieve voorbereidings- of praktijkopdrachten uitwerken. De leidinggevenden formuleren opdrachten om deelnemers scherp met de intervisietrajecten te doen starten Verder kunnen de leidinggevenden van de vertrouwenspersonen ook betrokken zijn door: 4. eventueel: een goede nulmeting uit te werken. Hoe goed doen de deelnemers het voorafgaand aan de intervisie op het thema: 360 graden feedback opdracht 5. instellen van een interne coördinator die het proces volgt 6. eventueel zelf als deelnemer meedoen. Meerdere lagen in intervisie zorgt voor meer betrokkenheid en meer kans op een cultuurverandering 7. bij follow-up: bespreken resultaten met iedere deelnemer aan het intervisietraject en verdere ontwikkeling.

9 6. Een voorbeeld: Incident methode De Incidentmethode is een werkvorm waarbij een groep collega s zich intensief verdiept in een bepaalde situatie door middel van een daartoe gekozen voorval uit de dagelijkse praktijk van één van de groepsleden. Rollen: probleem inbrenger, gespreksleider en teamleden Rol van de gespreksleider Bewaken van de tijd Procedure in de gaten houden De methode handhaven Totale tijd ongeveer 75 minuten Fasering Fase 1 Introductie en keuze van het incident 20 minuten maximaal a. Het incident moet een gebeurtenis zijn die door de probleeminbrenger niet volledig is uitgewerkt b. De probleeminbrenger dient zelf bij het probleem betrokken te zijn c. Het incident moet kort en feitelijk geformuleerd worden d. Niet te lang geleden Iedereen noteert een incident Presenteren van het probleem Keuze van het incident Fase 2 2 minuten Schetsen probleemsituatie Inbrenger brengt kort en zakelijk nog een keer de gebeurtenis Géén mogelijke ideeën voor oplossingen van de betrokkenen! Er wordt niet verteld hoe het probleem afliep

10 Fase 3 5 minuten Noteren van vragen om informatie Schrijf vragen op om meer inzicht te krijgen in het probleem Alleen schrijven, geen discussie Fase 4 15 minuten Informatieronde De leden van de groep stellen informatieve vragen aan de probleeminbrenger, zoals: Uit hoeveel mensen bestaat het managementteam? of wanneer is je chef uit dienst getreden? Een vraag als Vond je het erg? mag niet gesteld worden omdat die geen feitelijke informatie geeft. Niet vragen naar de oplossing!! Fase 5 10 minuten Analyse van de situatie De groepsleden bespreken met elkaar en zónder de probleeminbrenger hoe zij de situatie zien, de oorzaken, rol van de probleeminbrenger, omgevingsfactoren de berokkenden etc. Fase 6 15 minuten Standpuntbepaling door de groep Iedereen noteert zijn/haar reactie op wat hij/zij zou doen Iedereen leest zijn plan van aanpak voor zonder commentaar van anderen De reacties worden door de gespreksleider voor iedereen zichtbaar op flapover genoteerd Fase 7 5 minuten Wat deed/doet de inbrenger? Alleen de probleeminbrenger vertelt hoe hij werkelijk zelf handelde in de situatie of wat hij zich voorgenomen heeft.

11 Fase 8 25 minuten Afsluitende discussie Wat is de reactie van de probleeminbrenger op de gebeurtenissen uit de bespreking? Wat zijn de voor- en nadelen van de aanpakken? Eventueel volgt een verbreding van het incident naar andere problemen uit de werksituaties van de deelnemers Formuleren van actiepunten van de deelnemers die voor de volgende keer worden uitgevoerd Fase 9 10 minuten Evaluatie Ieder noteert voor zich wat hij heeft geleerd van de bespreking Probleeminbrenger vertelt wat hij van de bespreking vond, wat de waarde voor hem was en hierna volgen de andere leden