Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft

Transcriptie

1 Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties

2 8

3 Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties Thesis Verkrijging van de graad van Doctor of Business Administration Business School Nederland In het openbaar te verdedigen ten overstaan van promotoren, examencommissie en commissie van deskundigen in de Raadszaal van Business School Nederland op 30 november 2007 om uur door Joop Vorst geboren op 16 mei 1955 te Leiden 9

4 Promotoren: dr. E.J.Th. van Hout dr. mr. L. Witvliet Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd bestand of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Contactgegevens. 10

5 Voor Elly De eerste stap naar kennis is het besef dat het een lange weg is 11

6 12

7 Inhoudsopgave Blz. Voorwoord 4 1 Inleiding Fascinatie Voorlopige vraagstelling Opbouw van de Thesis 8 2 Een verkenning Interim-management Ontwikkeling van interim-management Definities van en interim-managementvormen Niveaus waarop interim-management wordt ingezet Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management 17 Interim-management vergeleken met organisatieadvies 18 Interim-management vergeleken met regulier management Aanleidingen voor de inzet van interim-management 21 Het leveren van extra kennis 21 Kwaliteit van het reguliere management 22 Als timinginstrument 23 Het oplossen van problemen 24 Het doorvoeren van veranderingen Interim-management als proces van dienstverlening Bij interim-management betrokken actoren 27 De omgevingscontext 28 Bureaus voor interim-management 28 De overkoepelende organisatie 29 De opdrachtgever 29 De interim-manager Reflectie op interim-management Organisatieveranderingen Verandermanagement Verbeteren of veranderen? Hoe te veranderen? Van borging naar duurzaamheid Wat wordt onder borging verstaan? Methoden van aanpak en instrumenten voor het borgen 41 Het overdrachtsdocument 42 De opvolger van de interim-manager 42 Borging door de opdrachtgever Complicaties bij het borgen van interim-managementresultaten 43 Crisis en interim-management 44 Benodigde tijd voor veranderingen en interim-management 45 Veranderingsproces en interim-management 45 Veranderstrategie en interim-management 46 Niveau van de inzet & complexiteit van organisaties en interim-management 47 Selectie van het probleem en interim-management 47 Verbeteren vernieuwen en interim-management 48 Weerstand tegen veranderingen en inzet van interim-management Reflectie op het aspect borging 50 1

8 2.4 Bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek 52 3 Definitieve vraagstelling, doelstellingen en organisatie empirisch onderzoek Vraagstelling en doelstelling Het empirisch domein Organisatiebegrip Opdrachtgever van de interim-manager Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers Lokale overheid en zorgsector Niveau van opdrachten Veranderen Samenvatting van het empirisch domein De organisatorische context De organisatorische context van de lokale overheid en zorgsector Organisatie context van interim-managers Opzet empirisch onderzoek Onderzoeksmethode Keuze voor het sociaal constructivisme als theoretisch perspectief Uitwerking van het sociaal constructivistische perspectief Empirisch onderzoek 70 Selectie van de verhalenvertellers 71 Organisatie van de verzameling van het onderzoeksmateriaal 72 Methode van analyse en interpretatie van de verhalen 74 Objectiviteit van en binnen het empirisch onderzoek 77 4 Empirisch onderzoek Objectiviteit bij het analyseren van de verhalen De wijze waarop de casusbeschrijvingen tot stand zijn gekomen Vertrouwelijkheid van de interviews Attenderende tekstlabels Voorbeeld van de werkwijze in het analyseren Presentatie van de resultaten van het empirisch onderzoek Casus 1: Burgerzaken Casus 2: De kanteling Casus 3: Startpunt Casus 4: Vergunningen Casus 5 Thuiszorg Casus 6 ICT Servicehuis Wat leren de casussen ons? 109 Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Onderzoeksvraag Antwoord op de vraagstelling van dit onderzoek Conclusies, ontwerpregels en reflectie Conclusies naar aanleiding van de onderzoeksresultaten Enige bedenkingen bij de validiteit van de onderzoeksresultaten Conclusies Ontwerpregels Reflectie 126 Literatuur 127 2

9 Samenvatting 135 Summery 139 Bijlagen 1 Instructie interim-managementbureaus voor benaderen opdrachtgevers Rapportage derde en vierde onderzoeker 144 Curriculum vitea 150 Lijst van tabellen 2.1 Verschillen in perspectief tussen opdrachtgever en interim-managers Verbeteren of veranderen Kleurendrukdenken De karakteristieken van I- en de R- prof s Positivistisch perspectief/sociaal constructivistisch perspectief Open vragen/gesloten vragen Opdrachtgever/onderzoeker aan het woord Tekstanalyse Thema s Attenderende tekstlabels Ordeningsschema Antwoorden van de drie onderzoeksvragen bijeengebracht 120 Lijst van figuren 1.1 Opbouw van de Thesis Niveau opdrachten Aantal medewerkers waaraan leiding wordt gegeven Doorlooptijd in maanden in Bij interim-management betrokken actoren Verbeteren/vernieuwen/ontwikkelen Inzet interim-management: een streepje op de tijdsbalk van de organisatie IM-er s werken vaak aan een uit een totaal geselecteerd vraagstuk 48 3

10 Voorwoord Tegen het einde van het jaar 2000 rolde ik bij toeval in het interim-management. Na meer dan 20 jaar gewerkt te hebben in de verzekeringssector trad ik een geheel nieuwe wereld binnen. De daarop volgende jaren heb ik als interim-manager, met veel plezier zéér uiteenlopende opdrachten mogen doen. Die opdrachten liepen uiteen van plaatsvervangend directeur van een intergemeentelijke sociale dienst tot brandweercommandant. Èn iedere keer weer de kick van: hoe ga ik mij hieruit redden? Ik raakte al vrij snel na mijn start als interim-manager gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven. Het viel mij daarbij ook al snel op dat binnen de kring van interim-managers vaak negatief gesproken wordt over opdrachtgevers. Opdrachtgevers en dus klanten worden daarbij veelal als een hinderlijke complicatie beschouwd in de uitvoering van de opdracht! Organisaties zetten interim-management over het algemeen niet uit luxe in, maar om een verandering te bereiken die men om verschillende redenen niet op eigen kracht kan realiseren. Tenminste dat geeft de literatuur aan, die overigens voor het meerderdeel ontstaan is vanuit het perspectief van de interim-manager. In mijn onderzoek heb ik in tegenstelling tot de gangbare literatuur de klant - opdrachtgever als uitgangspunt genomen. Hierdoor is een andere kijk ontstaan op de inzet van interim-management en het bereiken van veranderingen in organisaties. Dit verklaart ook de titel van deze DBA Thesis Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft. Deze titel ontleen ik aan de Italiaanse roman De Tijgerkat van Giuseppe Tomasi di Lampedusa ( ). Hierin weet Tancredi, de neef van de hoofdrolspeler de Prins van Salina, zich aan te passen aan de nieuwe machtsverhoudingen. Deze titel geeft daarmee de paradox in het veranderen aan: Veranderen doe je in essentie omdat je iets wilt behouden. Deze Thesis maakt onderdeel uit van een meer omvattend onderzoek dat naar verwachting in 2008 zal leiden tot een proefschrift en een (tweede) promotie aan de Technische Universiteit Eindhoven. Het doen van promotieonderzoek en het schrijven van een Thesis zijn activiteiten waarbij gaandeweg het proces een aantal mensen betrokken zijn. Hierbij wordt het aantal mensen wel steeds minder. Als onderzoeker kom je namelijk terecht op ongebaande wegen waarop je steeds minder mensen tegenkomt waarmee je kunt klankborden. Daarbij zijn er geen navigatiesystemen die je gedurende een promotieproces hierin de snelste of de korte route aangeven en waarschuwen voor wegversmallingen, omleidingen en files. Het is onmogelijk alle mensen die betrokken zijn geweest bij dit onderzoek en het schrijven van de Thesis op deze plaats te noemen. Maar ook degenen die niet worden genoemd moeten weten dat ik ze dankbaar ben. Hierbij denk ik bijvoorbeeld aan de opdrachtgevers die ik gesproken heb in de vooronderzoeken en de groep interim-managers waarmee ik in het begin van mijn onderzoek veelvuldig en diepgaand van gedachten heb gewisseld. Ik ben veel dank verschuldigd aan Rob Ramsey en Peter de Regt van Meesters in Management en mijn eerste promotor Eelco van Hout. Zij hebben mij vanaf het allereerste begin gesteund en hebben als geen ander 4

11 mijn worstelgang gezien. Maar ook dank aan Fred Doeleman van K+V Interim-management, Maaike Tiemstra van Zorgconsult Nederland en Aart van Malenstein van Resource Global Professionals. Zij hebben net als Rob en Peter toegang gegeven tot hun netwerk van opdrachtgevers, faciliteiten ter beschikking gesteld en er voor gezorgd dat professionele tekstuele eindredactie van de Thesis mogelijk was. Ik wil ook de bij dit onderzoek betrokken opdrachtgevers bedanken die ik, vanwege de afgesproken vertrouwelijkheid, niet met naam kan noemen voor de openhartige interviews. Een bijzonder woord van dank aan mijn goede vriend en collega interim-manager John Daamen die als tweede onderzoeker is opgetreden in het analyseren van de uitkomsten van het empirisch veldonderzoek. Hij heeft zich door een enorme hoeveelheid informatie geworsteld en in discussies met mij een belangrijke bijdrage geleverd aan het scherp formuleren van de analyses. Mijn promotoren van de Technische Universiteit Eindhoven Mathieu Weggeman en Joan van Aken wil ik bedanken voor de input die zij via het tweede promotietraject hebben geleverd voor deze DBA promotie. Degenen die ik verreweg het meest dankbaarheid verschuldigd ben zijn mijn fantastische vrouw Elly en onze tweeling Erik en Patricia. Zij waren het thuisfront dat de stabiele omgeving vormde die het mogelijk maakte om het onderzoek en het schrijven van deze Thesis te realiseren. Ik ben mij ervan bewust dat ik hen in aandacht tekort heb gedaan. Zij zagen mij vaak verdwijnen naar boven om te werken. Leiden, november

12 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Fascinatie Het fenomeen interim-management heeft in Nederland de laatste decennia een hoge vlucht genomen. Tijdens het hoogtepunt van de markt, in het jaar 2000, waren in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers interim-managers actief. In organisaties met tussen de 20 en de 200 medewerkers was dat percentage 13% (Financieel dagblad ). Interim-management heeft zich daarbij in de loop van de jaren ontwikkeld tot een breed inzetbaar en alom aanvaard (Boon 2005) managementinstrument. Na een behoorlijke teruggang in de jaren direct na het jaar 2000, neemt de vraag naar interimmanagement inmiddels weer fors toe (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007). Dat interim-management ook een maatschappelijk aanvaard verschijnsel is, blijkt uit de toenemende stroom (wetenschappelijke) publicaties over interimmanagement. Vanaf het jaar 2000 zijn in Nederland meer boeken over interim-management verschenen dan in de tientallen jaren daarvoor (o.a. Hout 2001, Maas.e.a. 2001, Maas 2004a, Ramondt 2004, Reijniers 2002, van Hout e.a. 2004, Risseeuw 2004, Boon 2005, Witvliet 2005, Olivier 2005). Daarnaast is ook een toenemend aantal doctoraal- en MBA scripties gewijd aan interim-management (o.a. Senior 2000, Van Houdt 2004, Van Gelder 2005, Kuijpers 2006, Groenhof 2007). Ondanks deze aandacht van de laatste jaren blijkt interim-management, binnen het domein van de organisatiewetenschappen, nog steeds een relatief theoriearm domein. De bestaande publicaties behandelen vooral bepaalde aspecten van interim-management en het aantal wetenschappelijke studies is beperkt (Boon 2005). Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management wordt nogal eens getwijfeld aan het nut ervan. Dit komt vaak door het (gepercipieerde) gebrek aan blijvende, geborgde effecten door de inzet van interimmanagement. Zowel door de gebruikers als door de aanbieders van interim-management wordt in toenemende mate aandacht gevraagd voor dit probleem, zonder hiervoor concrete oplossingen te geven (o.a. Schriever 1983, De Dreu 1988, Boon en Devos 1994, Wichard 1994, Maas e.a. 2001, Maas 2004a, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Van Gelder 2005). In toenemende mate wordt ook binnen organisaties de vraag gesteld wat interim-management kan bijdragen aan organisaties, of interim-management de investering wel waard is en of er geen alternatieven voorhanden zijn. Onderstaand een paar willekeurig gekozen citaten: Dat een aantal gemeenten tot de conclusie komt dat de inzet van interim-management niet tot blijvende veranderingen of verbeteringen heeft geleid. Eventuele positieve effecten blijken na het vertrek van de interim-manager nog al eens weg te ebben (Koppens en Veenma 2003). 6

13 Als een blind paard kunnen interim-managers door de organisatie draven. Volgens onderzoek laat de helft een ontevreden opdrachtgever achter (Intermediair 2005). Er zijn tal van taken, processen en projecten die met goede argumenten aan externen kunnen worden uitbesteed. Niemand verwacht dat de overheid en interactieve processen organiseert en begeleidt, en beleidsonderzoek doet en beleid voorbereidt en zichzelf verandert en de noodzakelijke reorganisaties aanpakt. Het is volkomen duidelijk dat die enorme hoeveelheid taken allang niet meer op eigen kracht volbracht kan worden. Daarbij is deskundige hulp van buiten onontbeerlijk (De Staatsgreep van de zesde macht? Wetenschappelijk bureau Groenlinks 2001). Als zelfstandig gevestigde interim-manager heb ik steeds de behoefte gehad me te verdiepen in de achtergronden van het vak dat ik met zoveel plezier uitoefen, en ook iets bij te dragen aan de ontwikkeling hiervan. In dit onderzoek wil ik dan ook kennis ontwikkelen die een bijdrage levert aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management. Daarbij raakte ik al vrij snel na mijn start als interim-manager gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven. Enige jaren geleden ben ik dan ook een onderzoek gestart naar de problematiek rond de borging van interimmanagementresultaten. Deze DBA Thesis kan worden beschouwd als een deelproduct binnen dit nog lopende, meer omvattende, onderzoek. 1.2 Voorlopige vraagstelling Om mijn fascinatie te kunnen vertalen naar een voorlopige vraagstelling, heb ik een eerste verkenning uitgevoerd. Immers: wie voor een onderwerp aandacht wil krijgen moet de relevantie hiervan aantonen (Idenburg 1996). Dit heeft plaatsgevonden in twee, in een iteratief proces verlopende activiteiten. Door het uitvoeren van een breed opgezet verkennend literatuuronderzoek heb ik mij een beeld gevormd wat er over het onderwerp dat mij fascineert in de literatuur al bekend is. Tevens heb ik in twee rondes verkennende gesprekken gevoerd met een groot aantal interim-managers, managers van bureaus voor interim-management en opdrachtgevers van interim-managers. De betrokken interimmanagers waren in belangrijke mate afkomstig uit mijn eigen netwerk. Dit geldt ook voor de managers van bureaus voor interim-management. De opdrachtgevers kwamen allen uit de hogere managementlagen van locale overheden en de zorgsector zoals: een sectordirecteur, een directeur van een ziekenhuis, een directeur van instelling voor verstandelijke gehandicapten en een gemeentesecretaris. In beide rondes waren geen opdrachtgevers betrokken uit organisaties waarvoor ik een interim-managementopdracht heb uitgevoerd. De keuze voor opdrachtgevers uit de locale overheid en zorgsector is ingegeven door de omstandigheid dat ik als praktiserend interim-manager pas relatief kort in de sector van de lokale overheid werkzaam ben, waardoor ik de noodzakelijke (wetenschappelijk) distantie kan aanhouden. Daarnaast heeft deze keuze te maken met het feit dat, zoals nog zal blijken, de lokale overheid en de zorgsector als grootgebruikers van interim-management kunnen worden aangemerkt. Uit deze verkennende gesprekken bleek dat het vraagstuk dat mij fascineert inderdaad door de gesprekspartners werd herkend en dat onderzoek hiernaar als noodzakelijk werd gezien. Op basis van dit verkennende onderzoek ben ik gekomen tot een voorlopige vraagstelling, die luidt: 7

14 Wat bepaalt het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat? Ik zal de twee kernbegrippen uit deze voorlopige vraagstelling: te weten interimmanagementresultaat en de borging daarvan in het kort toelichten. Ik zal later in deze Thesis nog uitgebreid stilstaan bij deze (kern)begrippen. Interim-management is het op tijdelijke basis inzetten van managementcapaciteit van buiten in een organisatie. De tijdelijke managers maken voor de duur van de opdracht deel uit van de organisatie die hen inzet. Interim-management wordt vaak ingezet voor het oplossen van een probleem in de organisatie of het doorvoeren van een veranderingsinitiatief. In dit kader spreekt de vereniging van gekwalificeerde interim-managers (ORM), van Interimmanagement als methode voor de oplossing van organisatievraagstukken (ORM nieuwsbrief mei 2006). Het resultaat van deze inzet is een opgelost probleem of een stap in het veranderingsproces. Met borging wordt in het algemeen bedoeld dat het interimmanagementresultaat ook doorzet, als de interim-manager uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devoon 1995, Reijnders 2003, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen van het voortzetten van de door de interim-manager ingezette lijn (Koppens en Veenma 2003). 1.3 Opbouw van de Thesis Deze Thesis is ingedeeld in 5 hoofdstukken plus een literatuurlijst, een samenvatting en een aantal bijlagen. De tekst van de Thesis is niet voorzien van constructies waaruit blijkt dat hij en zij verschillend zijn. Met interim-managers, opdrachtgevers en andere personen worden dus zowel mannen als vrouwen bedoeld. Uit het oogpunt van leesbaarheid zal steeds de hijvorm worden gebruikt. Omdat aan de hoofdstukindeling een logische redenering ten grondslag ligt, zijn er in de omvang van de hoofdstukken grote verschillen opgetreden. Het domein van onderzoek van deze Thesis wordt afgebakend tot de lokale overheid en zorgsector 1. Hoofdstuk 2 geeft een verslag van het uitgevoerde verkennende literatuuronderzoek op basis van de aangegeven fascinatie en voorlopige vraagstelling. Dit hoofdstuk start met het aangeven van de gevolgde methodologie en bestaat verder uit vier onderdelen. In deel een wordt een beeld geschetst van interim-management. Het verkrijgen van inzicht in hierin is van belang omdat in de voorbereiding voor dit onderzoek bleek dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. In deel twee zal ik aandacht geven aan organisatieveranderingen. Aandacht hiervoor is van belang omdat, zoals nog zal blijken, het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen een centraal kenmerk vormt van de functie van het tegenwoordige interim-management. In deel drie zal ik het aspect borging van het interim-managementresultaat problematiseren. Hierbij wordt onder andere aandacht gegeven aan vragen zoals: wat wordt onder borging verstaan, welke instrumenten aanpakken zijn er, welke beperkingen gelden er en in hoeverre is 1 In hoofdstuk 3 wordt deze afbakening verder gepreciseerd. 8

15 borging mogelijk? Dit hoofdstuk wordt afgesloten in deel vier waarin ik de bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek zal samenvatten. Hoofdstuk 3 bevat vier onderdelen. In het eerste deel zal ik op basis van de resultaten van het verkennende literatuuronderzoek de voorlopige vraagstelling concretiseren tot een definitieve vraagstelling. Hierbij wordt de doelstelling voor het onderzoek aangegeven en een aantal onderzoekvragen geformuleerd voor het beantwoorden van de vraagstelling. In deel twee wordt het empirische domein van onderzoek afgebakend en in deel drie wordt vervolgens de organisatiecontext verduidelijkt waarin dit onderzoek is geplaatst. In deel vier wordt de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch veldonderzoek uitgewerkt en worden de daarin gemaakte keuze gemotiveerd. Hoofdstuk 4 presenteert de resultaten en analyse van het empirische veldonderzoek. In hoofdstuk 5 wordt de Thesis afgesloten met de conclusies die uit dit onderzoek kunnen worden getrokken. Op basis van de uitkomsten van mijn onderzoek zal ik hier ook een aanzet geven voor ontwerpregels waarmee in de praktijk dit vraagstuk kan worden benaderd. In dit hoofdstuk zal ik ook reflecteren op de uitvoering van dit onderzoek en uiteindelijk of de vraag die mij bij het begin van het onderzoek fascineerde beantwoord is. De opbouw van deze Thesis wordt in het onderstaande figuur aangegeven. Opbouw van dethesis H1 Inleiding, fascinatie, voorlopige vraagstelling en opbouw H2 Verkennend literatuuronderzoek H2.1 Interim-management H2.2 Organisatieveranderingen H2.3 Van borging naar duurzaamheid H2.4 Bevindingen H3 Definitieve vraagstelling en empirisch onderzoek H3.1 Definitieve vraagstelling H3.2 Empirisch domein H3.3 Organisatiecontext H3.4 Opzet empirisch onderzoek H4 Empirisch onderzoek H 5 Conclusies, ontwerpregels en reflectie Figuur 1.1 9

16 Hoofdstuk 2 Een verkenning Om van de voorlopige vraagstelling (geformuleerd in Hoofdstuk 1) te komen tot een definitieve vraagstelling, heb ik een verkennend literatuuronderzoek uitgevoerd. Hoofdstuk 2 bevat een verslag van dat onderzoek en start met het aangeven van de gevolgde methodologie. Dit hoofdstuk bestaat verder uit vier onderdelen. In het eerste deel wordt een beschrijving gegeven van het fenomeen interim-management. Het verkrijgen van inzicht in dit fenomeen is van belang omdat mij in de voorbereiding voor dit onderzoek duidelijk werd dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interimmanagement. In het tweede deel zal ik aandacht geven aan organisatieveranderingen. Aandacht hiervoor is van belang omdat het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen een centraal kenmerk vormt van het tegenwoordige interimmanagement. In deel drie van dit hoofdstuk zal ik het aspect borging van het interimmanagementresultaat problematiseren. Hierbij zoek ik naar antwoorden op vragen zoals: wat verstaan we onder borging, welke instrumenten en methodieken bestaan hiervoor, welke beperkingen gelden en welke mogelijke complicaties doen zich voor bij de borging van interim-managementresultaten? Dit hoofdstuk wordt afgesloten in het vierde deel, waarin ik de bevindingen uit het verkennende literatuuronderzoek in relatie tot de voorlopige vraagstelling zal samenvatten. In het verkennende literatuuronderzoek inventariseer ik (relaties tussen) bestaande kennis over het gebied van de voorlopige vraagstelling. Vervolgens heb ik deze bestaande kennis van de voorlopige vraagstelling afgetrokken, waardoor duidelijk wordt over welk gebied nog geen of onvoldoende kennis is ontwikkeld. Na ieder iedere inhoudelijke paragraaf zal ik, in relatie tot de voorlopige vraagstelling, reflecteren op de gedane vaststellingen. Deze reflecties vormen daarmee weer een vertrekpunt voor een volgende stap in het literatuuronderzoek. Door deze aanpak verwacht ik steeds verder door te dringen tot de kern van het vraagstuk waarop dit onderzoek zich richt. Deze aanpak sluit aan bij de methodologie zoals aangegeven door Huckin en Olsen (1991): The review of literature must be extensive, because it has to begin at a very general level and narrow down to a very specific one. Bij het uitvoeren van het verkennende literatuuronderzoek is een beperking gemaakt tot die literatuur die door de onderzoeker, in het licht van het onderwerp van dit onderzoek, van belang werd geacht. Hierbij ben ik mij ervan bewust dat hierdoor literatuur buiten beschouwing is gebleven die mogelijk een bijdrage zou kunnen leveren aan dit onderzoek. Uit praktisch oogpunt is het bijna onmogelijk alle literatuur in een onderzoek te betrekken. Daarbij speelt ook het feit dat pas gaandeweg de uitvoering van het onderzoek inzicht ontstaat welke literatuur relevant is. It is impossible to know prior to the investigation what the salient problems will be or what theoretical concepts will emerge (Strauss en Corbin 1998). Het gevaar dat hierdoor aspecten worden gemist die van belang zijn voor het 10

17 onderzoek, is zoveel mogelijk opgelost door gedurende het verloop van het onderzoek alert de ontwikkeling en de ontsluiting van de relevante literatuur te volgen. 2.1 Interim-management? In deze paragraaf wordt als eerste een beeld geschetst van interim-management. Daarna komen de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties aan de orde. Tot slot worden de actoren die betrokken zijn bij het interim-managementproces beschreven Ontwikkeling van interim-management In de literatuur (o.a. Banning en Klep 1987, Golzen 1992, Roos 1992, Wichard 1994, Reijniers 2002, Boon 2005, Olivier 2005, Van t Hof 2006) wordt interim-management steevast gehouden voor een tamelijk jong vak of professie 2. Hierbij wordt als regel verwezen naar de jaren 70 van de vorige eeuw waarin voor het aanpakken van crisissen die het bestaan van menige organisatie in die tijd bedreigden, gebruik werd gemaakt van ervaren senior managers van buiten. Deze externe senior managers- vaak ex- topbestuurders van grote ondernemingen- namen tijdelijk het roer van het reguliere management over en brachten organisaties weer op de juiste koers maar ook een groot aantal richting liquidatie. Interim-management blijkt echter een veel langere en rijke historie te kennen (Kroft 1999, Maas e.a. 2001, Stortelers 2004). Ook in het verleden zijn er steeds, op tijdelijke basis, mensen nodig geweest om specifieke problemen in organisaties het hoofd te bieden (Stortelers 2004). Zo kan bijvoorbeeld Mozes, die het Joodse volk uit de slavernij in Egypte leidde naar het beloofde land, worden aangemerkt als een interim-manager. Hij was door zijn geboorte verbonden aan het Joodse volk maar ook door zijn opvoeding aan het Egyptische hof een buitenstaander. Hij werkte aan het oplossen van de dagelijkse problemen maar ook aan het vernieuwen van de cultuur van het Joodse volk. Daarbij maakte hij gebruik van zijn ervaring met het woestijnleven zonder het probleemoplossend vermogen van de mensen aan te tasten, aarzelend en zoekend, maar wel doortastend en hij stierf voordat het einddoel was bereikt. (Kroft 1999). Kortom alle ingrediënten van interim-management waren in de situatie van Mozes aanwezig, alleen kan de duur van zijn opdracht (40 jaar) in de huidige tijd niet als passend op interim-management worden beschouwd. Een ander voorbeeld kan worden gevonden in de jaren in de persoon van senator Plinius 3. Deze Plinius was door de Romeinse keizer Trajanus met bijzondere volmachten gestuurd naar de provincie Bithynië, dat door economische problemen was getroffen (Lendering 1998). Zijn brieven aan zijn opdrachtgever Keizer Trajanus vormen wat tegenwoordig in de interim-management praktijk een plan van aanpak, een voortgangsrapportage en een overdrachtsdocument wordt genoemd. Het oude Romeinse staatsbestel kent meer voorbeelden van interimmanagement. Zo beschrijft bijvoorbeeld Machiavelli ( ) in Discorsi 4 de rol van de dictator die in het oude Rome slechts voor een korte periode werd benoemd en alleen bevoegd was om het probleem aan te pakken waarvoor hij was aangesteld. Uit bovenstaande voorbeelden blijkt dat interim-management helemaal geen jonge professie of vak is, maar veel historische wortels heeft. Wel heeft interim-management sinds de jaren 70 van de vorige eeuw in Nederland een sterke ontwikkeling gekend. In deze ontwikkeling is in 2 Op deze plaats ga ik voorbij aan de discussie of interim-management als een vak of professie kan worden beschouwd alsmede aan de kenmerken die samenhangen aan een vak of professie. 3 Volledige naam: Caius Plinius Caecilius Secundus (ook wel genoemd Plinius De Jongere) 4 Volledig: Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio ( Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius) 11

18 de jaren direct na het jaar 2000 een stevige stagnatie en zelfs teruggang opgetreden. Inmiddels blijkt de vraag naar interim-management weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007) en naar verwachting zal interim-management in de komende decennia in Nederland ook een belangrijke rol blijven vervullen in organisaties (Van Hout 2001, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Reijniers 2006). In de afgelopen jaren zijn organisaties, al dan niet onder druk van toenmalige slechte economische omstandigheden, slanker geworden en zijn stevige kostenbesparingen doorgevoerd. Hierdoor is bij veel organisaties sprake van een toenemende hoeveelheid vaak verborgen achterstallig onderhoud op het gebied van de interne organisatie (Reijniers 2006). De reeks bezuinigingen binnen de overheid heeft bijvoorbeeld tot gevolg gehad dat overheden, ook al zouden zij dat willen, niet meer aan alle publieke taken toekomen die hen zijn opgedragen. Hierdoor zijn zij welhaast verplicht gebruik te maken van externe geprofessionaliseerde partijen (Binnenlands Bestuur 2006). Daarmee is interim-management een permanent verschijnsel aan het worden (Managementteam 2006) en is het verworden tot een breed inzetbaar en alom aanvaard (Boon 2005) managementinstrument. Binnen deze ontwikkeling groeit de aandacht voor het meer voorwaardenscheppende karakter van interim-management (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Olivier 2005, Witvliet 2005, Van t Hof 2006). De aandacht richt zich hierbij op het bereiken van een resultaat waarop organisaties zich verder kunnen ontwikkelen. Ramondt (2004) merkt in dit kader dan ook op: Beklijving [van het interim-managementresultaat invoeging jv] uit zich in het feit dat de organisatie voortbouwt op de bijdrage van de interim-manager. Geen afbraak, noch stilstand, maar ontwikkeling. Geen krampachtig vasthouden aan de bereikte resultaten, maar aanwijzingen dat men iets geleerd heeft van de aanwezigheid van de interim-manager. De condities die hij heeft helpen ontwikkelen worden benut om niet verstrikt te raken in de oude gewoontes die tot stagnatie en crisis hebben geleid. Buiten Nederland is vooral in de landen met een Angelsaksische organisatiecultuur, met als voorloper de Verenigde Staten van Amerika, de inzet van tijdelijk management al langer gebruikelijk. Het verschil met de Nederlandse situatie op de arbeidsmarkt is dat het daar veel meer gebruikelijk is om managers voor een periode van enkele jaren te contracteren. Daarnaast zijn daar aanzienlijk minder risico s verbonden aan het werven van een manager op een vrijgekomen positie en bestaan er minder omslachtige ontslagprocedures. Ook in andere landen in Europa is interim-management tot ontwikkeling gekomen, zij het niet in die mate als in Nederland. In het buitenland heeft interim-management veelal het karakter van het tijdelijk vervangen van reguliere managers. Dit vindt vaak plaats om werving- en selectiebureaus de tijd te geven om op een gedegen wijze te zoeken naar een geschikte kandidaat voor het regulier vervullen van de vrijgekomen positie (Boon 2005). Daarmee blijkt dat interim-management (vooralsnog) dan ook vooral een typisch Nederlands fenomeen is (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Witvliet 2005). Het aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert is onbekend. Verschillende bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen, zoals: ongeveer 1000 professionele interim-managers (Financieel Dagblad 1997), tussen de 2000 en 3000 interim-managers die beeldbepalend zijn (ORM nieuws mei 2006), tot op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006). 12

19 Deze cijfers zijn moeilijk te controleren omdat een uitgebreid kwantitatief onderzoek nooit is uitgevoerd. Een dergelijk onderzoek is gecompliceerd omdat de markt weinig transparant en zeer heterogeen is (Boon 2005) (o.a. Eyzenga e.a. 1993, Wichard 1994, Van Hout 2001, Maas e.a. 2001, Koppens en Veenma 2003, Stortelers 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Managementteam 2006). Interim-managers kunnen als zelfstandige zonder personeel (zogenaamde ZZP-er) rechtstreeks of via een bureau voor interim-management door organisaties worden gecontracteerd. Bureaus voor interim-management fungeren als bemiddelaar tussen enerzijds organisaties die behoefte hebben aan interim-management en anderzijds individuele interim-managers. Gemiddeld staat een interim-manager bij 6 bureaus ingeschreven (ORM enquête 2005). Er zijn daarnaast ook een aantal bureaus die interimmanagers (uitsluitend) in vaste dienst hebben. Uit de ORM enquête uit 2005 blijkt dat de verhouding tussen de opdrachten die rechtstreeks en via bureaus worden uitgevoerd, ongeveer op 50/50 ligt. Hierbij zijn niet de opdrachten betrokken die door interim-managers in loondienst zijn uitgevoerd. Er kunnen vraagtekens worden gezet bij de betrouwbaarheid van de uitkomst van de ORM enquête op dit punt. Dit omdat bijvoorbeeld de ORM populatie (slechts ongeveer 350 interim-managers) niet representatief kan worden beschouwd voor de totale populatie van interim-managers. Ik vermoed dat het aantal opdrachten dat wordt uitgevoerd via bemiddeling van een bureau voor interim-management aanzienlijk groter is en daarnaast ook groeiende is. Organisaties werven uit het oogpunt van risico- en kostenbeheersing steeds meer interim-managers via bureaus die in het kader van een aanbestedingstraject zijn geselecteerd. In professioneel opzicht blijkt interim-management een zwak imago te hebben. Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management zijn er waarschijnlijk niet zoveel beroepsgroepen waarnaar in organisaties met zoveel gemengde gevoelens wordt gekeken. Vele vooroordelen doen de ronde over interim-managers, zoals: ze zijn duur, ongrijpbaar, hun kwaliteit is twijfelachtig, het zijn puinruimers, troubleshooters, rouwdouwers, slachters en beulen die organisaties weer in het rechte spoor brengen. Daarmee dragen de huidige interim-managers een loden last uit het verleden mee, waarin zij vaak als laatste redders in nood harde maatregelen moesten nemen. Dat interim-management tegenwoordig, zoals eerder gezegd, veelal een andere invulling heeft gekregen, verdringt niet alleen bij de gebruikers van interim-management maar ook bij de beroepsgroep maar langzaam het oude beeld. Interim-management kan zich daarbij niet beroepen op het predicaat professie. Dit omdat professionaliteit, binnen interim-management niet in de context staat van een richtinggevend organisatorisch en normatief verband van beroepsgenoten (Ramondt 2004) zoals bijvoorbeeld bij advocaten, notarissen of artsen. De invulling van interim-management vindt ook niet plaats op basis van een gedeelde body of knowledge and skills waarin algemene regels, werkvoorschriften, ervaringen, opleidingseisen en bijscholingseisen zijn ondergebracht en die door iedere beroepsbeoefenaar als relevant wordt beschouwd. Dit in tegenstelling tot veel andere beroepsgroepen. Interim-management is een beroep waarvoor geen toelatingseisen gelden en er bestaat er geen algemeen erkende opleiding tot interimmanager. Mede door dit gebrek aan een formele opleidingsroute ontlenen interim-managers hun gezag veel meer aan een combinatie van opgedane ervaringen, leiderschapkwaliteiten en de bewegelijkheid om die in steeds wisselende situatie toe te kunnen passen (Rubinstein 2001). Professionalisering van interim-management blijkt daarmee vooral een zaak te zijn van individuele interim-managers (Boon 2005). 13

20 2.1.2 Definities van en interim-managementvormen Bij het bestuderen van de bestaande definities van interim-management, valt op dat bijna geen enkele auteur een heldere en uitsluitende definitie geeft van interim-management en de van de verschillende vormen van interim-management die hij onderscheidt. Wanneer dit wel gebeurt, levert dit bij veel auteurs inconsequenties op (Van t Hof 2006). Als je aan drie interim-managers vraagt: Wat is het nou, dat interim-management?, krijg je drie verschillende antwoorden (Managementteam november 2006). Het geheel levert dan ook een mooi voorbeeld op van de zogenaamde semantische paradox: Hoe meer een woord gebruikt wordt, hoe onduidelijker zijn betekenis (Thys 2001). Als de definities gegroepeerd worden, valt rond het jaar 1990 een trendbreuk te constateren. Voor 1990 wordt vooral gewezen op de meer formele aspecten zoals: functie, taken, verantwoordelijkheid en bevoegdheden. Na 1990 wordt naast deze formele kant ook de informele kant van interimmanagement, in het bijzonder de rollen, steeds belangrijker (Geerdink en Ten Koppel 1994). De thans meest gangbare definitie is ontwikkeld door Wichard (1994) en luidt: Interimmanagement betreft het tijdelijk vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In de loop van de jaren is een veelvoud aan interim-managementvormen ontstaan. Deze verschillende vormen zijn vaak nogal rigide omschreven en in de praktijk blijken vaak nog al wat mengvormen voor te komen (Burggraaf 1995). Daarmee is het moeilijk om voor de verschillende vormen eenduidige en objectieve criteria aan te geven en blijft het onderscheid gradueel en problematisch (Witvliet 2005). Van Hout (2001) merkt in dit kader op dat deze wirwar aan verschillende interim-managementvormen vaak een commercieel belang dient, waardoor een marketingfaçade rond de inzet van interim-management wordt opgetrokken. In de verschillende vormen van interim-management kan een onderscheid worden gemaakt in twee hoofdvormen; te weten het algemene interim-management en het functionele interimmanagement. Het algemene interim-management heeft betrekking op het uitvoeren van de managementfunctie en het doorvoeren van een (strategische) verandering (De Roo 1996, Reijniers 2002). Het functionele interim-management heeft betrekking op de tijdelijke vervulling van een functie waar een bijzondere inhoudelijke en specifieke kennis relevant is. Het dragen van managementverantwoordelijkheid is hier wel aan de orde, maar de specifieke kennistoepassing is dominant. Voorbeelden hiervan zijn functies zoals Hoofd Personeel en Organisatie (P&O) en Hoofd Informatie en Communicatie Technologie (ICT). Het onderscheid tussen algemeen- en functioneel interim-management blijkt in de praktijk vaak moeilijk te maken. Dit komt omdat in vrijwel elke interim-managementopdracht, beide gebieden door de interim-manager moeten worden bestreken. Ook is niet aan te geven waar het ene gebied ophoudt en het andere begint (Boon 2005). Uit de vormen die kunnen worden gerekend tot het algemene interim-management, heb ik vier verschijningsvormen gedistilleerd. Hierbij heb ik voor het overzicht een aantal subvormen onder een gezamenlijke noemer i.c. vorm gebracht. Deze vormen zijn in het onderstaande kader weergegeven. Interim vervanging- of overbruggingsmanagement 14