Interim-management en de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Interim-management en de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever"

Transcriptie

1 Interim-management en de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever Joop Vorst

2

3 Interim-management en de overdrachtswaarde van interimmanagementresultaten gezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever PROEFSCHRIFT ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Eindhoven, op gezag van de rector magnificus, prof.dr.ir. C.J. van Duijn, voor een commissie aangewezen door het College voor Promoties in het openbaar te verdedigen op maandag 14 september 2009 om uur door Johannes Laurentius Hendrikus Vorst geboren te Leiden

4 Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren: prof.dr.ir. M.C.D.P. Weggeman en prof.dr.ir. J.E. van Aken Copromotor: dr. E.J.Th van Hout Copyright 2009 Joop Vorst All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission from the copyright owner. Orginele titel: Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client s perspective. ISBN: xxxxx

5 Commissieleden: Prof.dr. A.G.L. Romme (voorzitter) prof.dr. Y.D. Burger prof.dr. L.I.A. de Caluwé prof.dr. G.M. Duijsters prof.dr. A.J. van Weele

6 Voorwoord Voorwoord Het schrijven van een voorwoord van een proefschrift is een bijzondere aangelegenheid. Het markeert het einde van een lange en vermoeiende reis. Een reis met hoogte- en dieptepunten. Van ontdekkingen die later toch weer niet zó bijzonder blijken te zijn en van onverwachte wendingen. Het doen van promotieonderzoek is ook een paradoxale aangelegenheid. Je bent op zoek naar antwoorden op de vraag die je als onderzoeker fascineert, maar uiteindelijk heb je naast antwoorden en het verworven inzicht meer vragen dan aan het begin. Het doen van promotieonderzoek en het schrijven van een proefschrift is ook iets dat langzamerhand je leven ingrijpend gaat beïnvloeden. Het laat je in de jaren dat je eraan werkt nooit los. Het is de vraag of met het afronden van dit onderzoek en proefschrift daaraan een einde komt. De nieuwsgierigheid prikkelt en in feite is het afronden van dit onderzoek en proefschrift, net als bij veranderingen in organisaties, het bereiken van een markeerbaar moment op een steeds voortgaande reis. In dit proefschrift staan twee doelstellingen centraal: het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management en het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interim-managementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles van wat wordt ontdekt of wordt aangegeven, wordt gebruikt voor het bereiken van de tweede doelstelling. Met betrekking tot de tweede doelstelling zal in dit proefschrift duidelijk worden dat borging van interim-managementresultaten vooral verbonden wordt aan het bereiken van korte termijn resultaten en/of voorwaardenscheppende en tussentijdse resultaten. Met deze resultaten gaat men in de organisatie, na het vertrek van de interim-manager, verder. Daarom wordt het begrip borging in dit proefschrift in eerste instantie vervangen door het begrip duurzaamheid. Het begrip duurzaamheid wordt vervolgens omgezet in overdrachtswaarde. Dit omdat uit het empirisch onderzoek blijkt dat de duurzaamheid van interim-managementresultaten vooral wordt verbonden aan de door de inzet van interimmanagement toegevoegde waarde. Met deze toegevoegde waarde gaat men in de organisatie verder, waarbij deze waarde primair door opdrachtgever verbonden wordt aan het op het moment dat de interim-managementopdracht tot een einde komt. De waarde van

7 Voorwoord de bereikte interim-managementresultaten is daarna niet waardeloos maar wordt opgenomen als een onderdeel van de toekomst een ingrediënt dat soms later wel maar soms ook niet als zodanig te herkennen of terug te vinden is. De omzetting in dit onderzoek van het begrip borging naar duurzaamheid en uiteindelijk naar de overdrachtswaarde van interim-managementresultaten betekent meer dan alleen het introduceren van een nieuwe definitie, die misschien meer duidelijkheid biedt. Het onderstreept óók het nieuwe wetenschappelijke inzicht in de problematiek die is verkregen door dit onderzoek. De literatuur op het gebied van interim-management is grotendeels tot stand gekomen vanuit het perspectief van de interim-manager. In dit onderzoek ben ik samen met opdrachtgevers van interim-managers op reis gegaan en hun verhalen vormen de bekende andere kant van de medaille. Dit verklaart ook het scherpe contrast dat bestaat tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en de bestaande literatuur. Ik wil op deze plaats mijn reisgenoten bedanken voor het veraangenamen én voor het verlichten van de reis tot op dit moment. Het is onmogelijk om alle mensen die betrokken zijn geweest hier te noemen. Degene die niet genoemd worden moeten weten dat ik ze dankbaar ben. Natuurlijk worden de bij dit onderzoek betrokken opdrachtgevers bedankt die ik, vanwege de afgesproken vertrouwelijkheid, niet met naam kan noemen. Ik ben veel dank verschuldigd aan Rob Ramsey van Meesters in Management en Maaike Tiemstra van Zorg Consult Nederland die een professionele Nederlandse eindredactie van het proefschrift en de vertaling in het Engels financieel mogelijk hebben gemaakt. Maar ook aan Fred Doeleman van K+V Interim-management en Rick Stortelers van Kadmos Interimmanagement die samen met Rob Ramsey en Maaike Tiemstra toegang gaven tot hun netwerk van opdrachtgevers. Een bijzonder woord van dank aan mijn goede vriend en collega John Daamen die ook in dit onderzoek als tweede onderzoeker is opgetreden in het analyseren van het onderzoeksmateriaal uit het empirisch onderzoek. We hebben vele avonden samen doorgebracht en stevig gediscussieerd over wat we dachten te zien in het onderzoeksmateriaal. Ook een woord van dank aan Gerard Rikhof en Ernest Baeten die de analyses als derde en vierde onderzoeker aan een scherp oordeel onderwierpen. Een woord van dank aan Henk Greven voor zijn opmerkingen op de tekst van het literatuuronderzoek en Hans Berends voor zijn raadgevingen voor de juiste toepassing van de onderzoeksmethodologie. Een speciaal woord van dank aan mijn promotoren Mathieu Weggeman, Joan van Aken en Eelco van Hout. Ik heb het geluk gehad om zéér betrokken promotoren te treffen. We hebben veel en scherp gediscussieerd over de te volgen methodologie, definities, onderzoeksvragen en (voorlopige) resultaten van het onderzoek. Ik vrees dat ik, alhoewel ik dat mij aan het begin van het promotietraject nauwelijks kon voortstellen, de bijeenkomsten met hen zal gaan missen. De betrokkenheid van Mathieu

8 Voorwoord Weggeman bleek niet alleen door het delen van zijn wetenschappelijke kennis, het inzetten van zijn ervaring als promotor en het consequent vasthouden aan de kwaliteiteisen, maar ook door de altijd weer verrassende snelheid van reageren op mails en ingezonden stukken. Joan van Aken heeft door zijn scherpzinnige opmerkingen een belangrijke bijdrage geleverd waardoor mede werd voorkomen dat een tunnelvisie toe zou slaan. Eelco van Hout is vanaf het eerste begin van het onderzoek betrokken en heeft als geen ander mijn worstelgang gezien en heeft mij daarin ondersteund. Degene die mijn reis verreweg het meeste heeft verlicht is mijn fantastische vrouw Elly. Zij heeft een geheel eigen visie op management en wetenschap die zeer verfrissend is wanneer je management vanuit een wetenschappelijk oogpunt probeert te benaderen. Leiden, juli 2009.

9 Inhoudsopgave Blz. 1 Inleiding Fascinatie Doelstellingen en vraagstelling Onderzoeksdomein Opbouw van het proefschrift 15 2 Literatuuronderzoek Interim-management Ontwikkeling van interim-management Definities van en interim-managementvormen Niveaus waarop interim-management wordt ingezet Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management 31 Inter-management vergeleken met organisatieadvies 32 Interim-management vergeleken met regulier management Aanleidingen voor de inzet van interim-management 36 Het leveren van kennis 37 De kwaliteit van regulier management 38 Als timingsinstrument 39 Het oplossen van crisissen en problemen 33 Het doorvoeren van veranderingen Interim-management als proces 41 De betrokken actoren bij het interim-managementproces 43 o De omgevingscontext 44 o Bureaus voor interim-management 45 o De overkoepelende organisatie 46 o De opdrachtgever 46 o De interim-manager 48 Interim-management als proces van dienstverlening 50 Het interim-managementproces Reflectie op interim-management Van borging naar duurzaamheid Wat wordt onder borging van interim-managementresultaten verstaan 65 8

10 2.2.2 Complicaties met betrekking tot het borgen van interim-managementresultaten 66 Tijdgelimiteerdheid en borging van interim-managementresultaten 67 o Theoretisch kader tijdgelimiteerdheid 68 o Complicaties met betrekking tot tijdgelimiteerdheid 73 Verwachtingen en borging van interim-managementresultaten 79 o Theoretisch kader verwachtingen 79 o Complicaties met betrekking tot verwachtingen 85 Organisatiecontext en borging van interim-managementresultaten 89 o Theoretisch kader organisatiecontext 89 o Complicaties met betrekking tot organisatiecontext 97 Organisatieveranderingen en borging van interim-managementresultaten 103 o Theoretisch kader organisatieverandering 103 o Complicaties met betrekking tot organisatieveranderingen Reflectie op borging van interim-managementresultaten Inhoud en organisatie empirisch onderzoek Onderzoeksvragen en afbakening empirisch domein Onderzoeksvragen Afbakening empirische domein 126 Organisatiebegrip 126 De opdrachtgever 128 Opdrachten uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers 129 Lokale overheid en zorgsector 130 Niveau van opdrachten 131 Veranderen 131 Samenvatting van het empirische domein Opzet empirisch onderzoek Onderzoekmethodologie Opzet van de casestudy Methode van analyse en interpretatie van de data Empirisch onderzoek en data analyse Werkwijze in het empirisch onderzoek Presentatie van het empirisch onderzoek Analyse van de eerste groep van 4 casussen 157 Casus 1 Burgerzaken 157 Casus 2 Startpunt 162 Casus 3 Thuiszorg 169 9

11 Casus 4 ICT servicehuis Een eerste overzicht van de attenderende begrippen en acties Analyse van de tweede groep van 4 casussen 188 Casus 5 De vereniging 188 Casus 6 Publiekszaken 196 Casus 7 Zorg out of control 204 Casus 8 P&C cyclus gemeente Totaal overzicht van de ontdekte attenderende begrippen en acties Resultaten van het onderzoek, conclusies, suggesties en reflectie Resultaten van het onderzoek Doelstelling 1: Bijdrage aan body of knowledge Doelstelling 2: Inzicht in de problematiek van de borging (duurzaamheid) van interim-managementresultaten Conclusies Suggesties voor verder onderzoek Reflectie 247 Bijlagen 1 Overzicht van geraadpleegde literatuur Voorbeeld van de werkwijze bij het analyseren van de verhalen (Hoofdstuk 4) Rapportage tweede onderzoeker (Hoofdstuk 4 en 5) Rapportage derde en vierde onderzoeker (Hoofdstuk 4 en 5) 267 Samenvatting 285 Summary 296 Over de auteur

12 Inleiding Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Fascinatie Interim-management is een fenomeen dat in Nederland in de laatste decennia een hoge vlucht heeft genomen. Interim-management heeft zich in de loop van de jaren ontwikkeld tot een breed inzetbaar en alom aanvaard (Boon 2005) managementinstrument. Op het hoogtepunt van de markt, in het jaar 2000, waren interim-managers actief in 40% van de organisaties met meer dan 200 medewerkers. Bij organisaties van 20 tot 200 medewerkers lag dit percentage op 13% (Financieel Dagblad ). Na een forse teruggang in de jaren direct na het jaar 2000 blijkt de vraag naar interim-management inmiddels weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007, Schaveling 2008a). Er wordt geschreven dat Nederland vertijdelijkt, waarbij interimmanagement een blijver is (FEM Business and Finance 2008). Interim-management is een maatschappelijk aanvaard verschijnsel. Dit blijkt onder andere uit de toenemende stroom (wetenschappelijke) publicaties over interim-management. Vanaf het jaar 2000 zijn in Nederland meer boeken over interim-management verschenen dan in de tientallen jaren daarvoor (o.a. Van Hout 2000, Maas. e.a. 2001, Maas 2004, Ramondt 2004, Reijniers 2002, van Hout e.a. 2004, Risseeuw 2004, Boon 2005, Witvliet 2005, Van t Hof 2007, Vorst 2007b-2008). Daarnaast is ook een toenemend aantal doctoraal- en MBA- scripties gewijd aan interim-management (o.a. Senior 2000, Van Houdt 2004, Van Gelder 2005, Kuijpers 2006). Ondanks deze aandacht van de laatste jaren, bestaat er geen goed beeld over wat interim-management is en wat de effecten ervan kunnen zijn. Bestaande publicaties behandelen vooral bepaalde aspecten van interim-management en het aantal wetenschappelijke studies is beperkt (Boon 2005). Ook de wetenschappelijke waarde van veel bestaande publicaties is discutabel. Zo wijzen Van t Hof (2007) en Vorst (2007b-2008) bijvoorbeeld op het vaak ontbreken van een zorgvuldige gebruik van bronnen, argumentaties en empirische onderbouwingen. Ook de herkomst van de literatuur is volgens Van t Hof (2007) overwegend praktisch van aard; gestoeld op aannames, praktijkbevindingen en ervaringen van (voormalige) praktijkbeoefenaars, journalistieke interviews met interimmanagers en directeuren van interim-managementbureaus. Hiermee kenmerkt de (vak)literatuur zich veelal door meer van hetzelfde. Opvallend is ook dat interim- 11

13 Inleiding management in de literatuur voornamelijk wordt benaderd vanuit het perspectief van de aanbieders van interim-management. De klant, de gebruiker van interim-management komt nauwelijks aan het woord (Vorst 2007b-2008). In 1996 wezen Ten Koppel en De Heer hier al op Er is overigens in het verleden te veel gekeken naar de interim-manager zelf. Het onderzoek zou zich dienen te verleggen naar de organisatie en omgeving waarin de interimmanager opereert. Het lijkt erop dat deze oproep tot nu toe niet veel gehoor heeft gevonden. In dat kader is het opvallend dat Van t Hof (2007), ondanks zijn kritiek op de bestaande literatuur, ook de interim-manager tot uitgangspunt van zijn studie neemt. Dit dan ook nog van uit één specifiek interim-managementbureau! Enerzijds zien we een veelvuldige inzet van interim-management, anderzijds wordt getwijfeld aan de effectiviteit ervan. Dit komt onder andere door het gebrek aan (gepercipieerde) blijvende, geborgde effecten in organisaties van de inzet van interim-management. De vraag kan dan ook worden gesteld wat interim-management kan bijdragen aan organisaties, of interim-management wel het geld waard is en of er geen alternatieven voorhanden zijn. Zowel door de gebruikers als door de aanbieders van interim-management wordt aandacht gevraagd voor dit probleem, zonder hiervoor vooralsnog concrete oplossingen te geven (o.a. Schriever 1983, De Dreu 1988, 1994, Wichard 1994, Maas e.a. 2001, Maas 2004, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Van Gelder 2005, Schaveling 2008a). In een eerder onderzoek (Vorst 2007b-2008) 1 heb ik de eerste voorzichtige aanzetten gegeven voor het verkrijgen van een beter inzicht in de problematiek rond de borging van interimmanagementresultaten. Zoals eerder gezegd, is de kwaliteit van de wetenschappelijke literatuur rond interim-management discutabel en is ontstaan vanuit het eenzijdige perspectief van de aanbieder van interim-management. Als praktiserend interim-manager heb ik steeds de behoefte gehad me te verdiepen in de achtergronden van het beroep dat ik met zo veel plezier uitoefen, en ook iets bij te dragen aan de ontwikkeling hiervan. Al vrij snel na mijn start als interim-manager raakte ik gefascineerd door de vraag hoe het toch komt dat het bereiken van blijvende, geborgde effecten van interim-management in organisaties zo vaak uitblijven. 1.2 Doelstellingen en vraagstelling Om mijn fascinatie te vertalen naar doelstellingen en een vraagstelling voor dit onderzoek, heb ik een eerste verkenning uitgevoerd. Immers: wie voor een onderwerp aandacht wil 1 DBA Thesis (Doctor of Business Administration) 2007 en het daaruit voortgevloeide boek Veranderen om te behouden (2008). Hoewel delen van de thesis en het boek in dit proefschrift zijn gebruikt vormt dit proefschrift een geheel zelfstandig en op zich staand geheel, gebaseerd op nieuw onderzoek van de auteur. 12

14 Inleiding krijgen moet de relevantie hiervan aantonen (Idenburg 1996). Dit heeft plaatsgevonden in twee, in een iteratief proces verlopen, activiteiten. Door middel van een breed opgezet verkennend literatuuronderzoek heb ik mij een beeld gevormd over de inhoud van de literatuur op gebied van interim-management en de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Daarnaast heb ik verkennende gesprekken gevoerd met een groot aantal interim-managers, managers van bureaus voor interim-management en opdrachtgevers van interim-managers. De opdrachtgevers betroffen allen opdrachtgevers in de locale overheid en zorgsector op het hogere managementniveau zoals: een sectordirecteur, een directeur van een ziekenhuis, een directeur van een instelling voor verstandelijk gehandicapten en een gemeentesecretaris. Om een onafhankelijk beeld te verkrijgen, waren hierbij geen opdrachtgevers betrokken uit organisaties waarvoor ik ooit een interim-managementopdracht heb uitgevoerd. De keuze voor opdrachtgevers uit de locale overheid en zorgsector heeft te maken met het feit dat, zoals nog zal blijken, deze sectoren als grootgebruikers van interim-management kunnen worden aangemerkt. Uit dit verkennende onderzoek bleek dat het ontbreken van een totaaloverzicht van de kennis op gebied van interim-management en de eenzijdige focus op de aanbieder van interimmanagement inderdaad als een probleem wordt gezien. De opdrachtgevers herkennen de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Zij vinden onderzoek en het genereren van oplossingen voor dit probleem een noodzaak. Op basis van het verkennende onderzoek zijn dan ook onderstaande twee doelstellingen voor dit onderzoek geformuleerd: 1 Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management. 2 Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interimmanagementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles van wat wordt ontdekt of wordt aangegeven, wordt gebruikt voor het bereiken van de tweede doelstelling. Zoals later nog zal blijken is interim-management een managementinstrument dat overwegend binnen Nederlandse organisaties wordt ingezet. Dit betekent ook dat de bestaande literatuur over interim-management vooral ook van Nederlandse bodem afkomstig is. Vervolgens ben ik gekomen op de onderstaande vraagstelling voor dit onderzoek: Wat wordt onder interim-management verstaan, wat wordt vanuit het perspectief van opdrachtgevers onder het borgen van interim-managementresultaten verstaan en welke acties ondernemen opdrachtgevers om die borging te bevorderen? 13

15 Inleiding Ik zal de twee kernbegrippen uit deze voorlopige vraagstelling, te weten: interimmanagement en de borging van interim-managementresultaten, in het kort toelichten. In hoofdstuk 2 zullen deze kernbegrippen verder worden uitgewerkt. Interim-management is het op tijdelijke basis inzetten van managementcapaciteit van buiten in een organisatie. De tijdelijke managers maken voor de duur van de opdracht deel uit van de organisatie die hen inzet. Interim-management wordt vaak ingezet om een probleem in de organisatie op te lossen of een veranderingsinitiatief door te voeren. In dit kader spreekt de Nederlandse Orde Van Register Managers (ORM), van Interim-management als methode voor de oplossing van organisatievraagstukken (ORM nieuwsbrief mei 2006). Het resultaat van deze inzet: een opgelost probleem of een stap in het veranderingsproces kan worden aangemerkt als het interim-managementresultaat. Omdat het oplossen van een probleem in een organisatie ook automatisch een verandering inhoudt - er wordt een nieuwe gewenste situatie bereikt - lopen de begrippen probleemoplossing en organisatieverandering in elkaar over. In dit proefschrift zal ik beide begrippen, enigszins willekeurig, afwisselend gebruiken. Met borging van de resultaten wordt in het algemeen bedoeld dat het interimmanagementresultaat ook doorzet, als de interim-manager uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos 1993, Reijnders 2002, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen van het voortzetten van de door de interim-manager ingezette lijn (Koppens en Veenma 2003). Voor het begrip borging worden vaak synoniemen zoals beklijven en verankeren gebruikt. 1.3 Onderzoeksdomein Voor het verkrijgen van een te hanteren onderzoeksdomein is het maken een aantal afbakeningen noodzakelijk. Ik zal nu de gemaakte afbakeningen voor dit onderzoek in het kort presenteren en toelichten. In hoofdstuk 3 zal ik deze afbakeningen verder uitwerken, preciseren en toelichten. Al eerder is aan de orde gekomen dat interim-management tot nu toe vrijwel niet vanuit het perspectief van de klant, de opdrachtgever, is onderzocht. Het is daarom nuttig om in dit proefschrift de focus te richten op de opdrachtgever van de interim-manager. Ik zal mij verder richten op interim-managementopdrachten die worden uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers. Zoals al eerder is besproken heeft in de laatste decennia de inzet van interim-management in Nederland een hoge vlucht genomen. De lokale overheid en de zorgsector kunnen hierbij worden aangemerkt als grootverbruikers van interimmanagement. Uit het onderzoek van Schaveling (2008a) blijkt bijvoorbeeld dat 30 % van het 14

16 Inleiding totaal aan uitgevoerde interim-managementopdrachten plaatsvindt binnen de overheidsorganisaties en 11% binnen de zorgsector. Een andere grootgebruiker van interimmanagement blijkt het bank-/ verzekeringswezen/ financiële instellingen (21%) te zijn. Deze andere grootgebruiker blijft buiten het onderzoek, vanwege haar sterk van de overheid en de zorgsector afwijkende en profit georiënteerde - karakter. Het onderzoek wordt daarmee afgebakend tot de inzet van interim-management binnen de lokale overheid en de zorgsector. De inzet van interim-management in Nederland neemt toe, en het niveau waarop interim-management in organisatie wordt ingezet, blijkt in de loop der jaren veranderd te zijn. Hier kom ik later nog op terug. Het leeuwendeel van de interim-managers werkt op dit moment op het zogenoemde middle-managementniveau. Daarom wordt dit onderzoek verder afgebakend tot de inzet van interim-management op dit middle- managementniveau. Uit de eerder gegeven korte toelichting op het kernbegrip interim-management, werd duidelijk dat de inzet van interim-management vaak gericht is op het bereiken van veranderingen in organisaties. Daarom wordt een verdere afbakening gemaakt tot de inzet van interim-management voor het bereiken van organisatieveranderingen. Samengevat bestaat het onderzoeksdomein van dit onderzoek uit: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers, waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Het empirisch onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van de opdrachtgever van de interimmanager. 1.4 Opbouw van het proefschrift Dit proefschrift is ingedeeld in vijf hoofdstukken plus bijlagen en een literatuurlijst. De tekst van proefschrift is niet voorzien van constructies waaruit blijkt dat hij en zij verschillend zijn. Met interim-managers, opdrachtgevers en andere personen worden dus zowel mannen als vrouwen bedoeld. Uit het oogpunt van leesbaarheid zal steeds de hij-vorm worden gebruikt. Omdat aan de hoofdstukindeling een logische redenering ten grondslag ligt, zijn er in de omvang van de hoofdstukken grote verschillen opgetreden. Hoofdstuk twee geeft een verslag van het uitgevoerde literatuuronderzoek, op basis van de geformuleerde doelstellingen en vraagstelling van dit onderzoek. Dit hoofdstuk start met het aangeven van de gevolgde methodologie en bestaat verder uit twee onderdelen. In het eerste deel wordt een breed beeld neergezet van interim-management. Dit deel wordt afgesloten met een reflectie die een brug vormt naar het tweede deel van dit hoofdstuk. In deel twee zal ik het vraagstuk van de borging van het interim-managementresultaat 15

17 Inleiding problematiseren. Het tweede deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie. Deze reflectie vormt het vertrekpunt voor het opzetten en uitvoeren van het empirisch onderzoek. In hoofdstuk drie wordt een beschrijving gegeven van de inhoud en de opzet van het empirisch onderzoek. Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel zal ik op basis van de resultaten van het literatuuronderzoek de vraagstelling concretiseren door een aantal onderzoeksvragen te formuleren. In dit deel wordt ook het empirisch domein verder uitgewerkt, gepreciseerd en afgebakend. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt de keuze voor de onderzoeksmethodologie en de organisatie van het empirisch onderzoek gemotiveerd en uitwerkt. In hoofdstuk vier bestaat uit twee onderdelen. In deel één wordt in het kort de gevolgde werkwijze in het empirisch onderzoek aangegeven. In deel twee worden acht casussen beschreven en geanalyseerd. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd en de conclusies die daaruit getrokken kunnen worden. In dit hoofdstuk wordt ook het begrip overdrachtswaarde van interim-managementresultaten geïntroduceerd en gemotiveerd. Daarnaast worden enige suggesties gedaan voor verder onderzoek. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie op het uitgevoerde onderzoek. De opbouw van het proefschrift wordt in het onderstaande figuur aangegeven. 16

18 Inleiding Opbouw van het proefschrift H 1 Inleiding Fascinatie, doelstellingen, vraagstelling, onderzoeksdomein en opbouw van het proefschrift H 2 Literatuuronderzoek H 2.1 Interim-management H 2.2 Van borging naar duurzaamheid H 3 Inhoud en organisatie empirisch onderzoek H 3.1 Onderzoeksvragen en empirisch domein H 3.2 Organisatie empirisch onderzoek H 4 Empirisch onderzoek en data analyse H 5 Resultaten, conclusies, suggesties en reflectie Figuur

19 Literatuuronderzoek Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek In dit hoofdstuk wordt de bestaande kennis op het gebied van interim-management én de problematiek van de borging van interim-managementresultaten geïnventariseerd en met elkaar in verbinding gebracht, in relatie tot de vraagstelling. Hiermee wordt voldaan aan het realiseren van de eerste doelstelling van dit onderzoek: Het leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van een body of knowledge op het gebied van interim-management. Deze inventarisatie creëert bovendien een vertrekpunt voor het realiseren van de tweede doelstelling van dit onderzoek: Het verkrijgen van inzicht in de problematiek van de borging van interim-managementresultaten. De implicatie die verbonden is aan het bereiken van de eerste doelstelling, is dat niet alles wat daar wordt ontdekt of aangegeven, gebruikt wordt voor het bereiken van de tweede doelstelling van dit onderzoek. Zoals later nog zal blijken wordt interim-management overwegend binnen Nederlandse organisaties ingezet. Dit betekent ook dat de bestaande literatuur over interim-management vooral van Nederlandse bodem afkomstig is. Dit hoofdstuk bestaat uit twee onderdelen. In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt een breed beeld geschetst van interim-management. Hierbij komen de ontwikkeling van interimmanagement, definities en vormen van interim-management, de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties en het interim-managementproces aan de orde. Bij het onderdeel interim-managementproces wordt ook aandacht besteed aan de bij interimmanagement betrokken actoren en het dienstverlenende karakter van dit proces. Het eerste deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie die een brug vormt naar het tweede deel van dit hoofdstuk. In dit tweede deel zal ik het vraagstuk van de borging van het interimmanagementresultaat problematiseren. Hier geef ik aan wat onder borging wordt verstaan en de complicaties die kunnen optreden bij de borging van interim-managementresultaten. Het tweede deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met een reflectie. Deze reflectie vormt het vertrekpunt voor het opzetten en uitvoeren van het empirisch onderzoek. Bij het inventariseren en het met elkaar in verband brengen van de bestaande literatuur, heb ik een aanpak gehanteerd waarbij een breed beeld ontstaat over interim-management. Daarbij wordt duidelijk over welk gebied nog geen of onvoldoende kennis is ontwikkeld. Deze 18

20 Literatuuronderzoek aanpak sluit aan bij de methodologie zoals aangegeven door Huckin en Olsen (1991): The review of literature must be extensive, because it has to begin at a very general level and narrow down to a very specific one. Na iedere inhoudelijke deel van dit hoofdstuk zal ik, in relatie tot de doelstellingen en vraagstelling, reflecteren op de gedane vaststellingen. Deze reflecties vormen weer een vertrekpunt voor een volgende stap in het onderzoek. Bij het uitvoeren van het literatuuronderzoek is heb ik mij - ondanks de wens om een breed beeld te geven van interim-management- beperkt tot de literatuur die ik in het licht van de doelstellingen en vraagstelling van dit onderzoek van belang heb geacht. Hierbij heb ik aansluiting gezocht bij de in hoofdstuk één aangegeven afbakeningen van dit onderzoek. Deze afbakeningen zijn samengevat: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau, dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij ben ik mij ervan bewust dat hierdoor literatuur buiten beschouwing is gebleven die mogelijk een bijdrage zou kunnen leveren aan dit onderzoek. Uit praktisch oogpunt is het bijna onmogelijk alle literatuur in een onderzoek te betrekken. Daarbij speelt ook het feit dat pas tijdens de uitvoering van het onderzoek inzicht ontstaat welke literatuur relevant is. It is impossible to know prior to the investigation what the salient problems will be or what theoretical concepts will emerge (Strauss en Corbin 1998). Het gevaar dat hierdoor aspecten worden gemist die van belang zijn voor het onderzoek, is zoveel mogelijk opgelost door gedurende het onderzoek alert de ontwikkeling en de ontsluiting van de relevante (nieuwe) literatuur te volgen. 2.1 Interim-management Ontwikkeling van interim-management In de literatuur (o.a. Banning en Klep 1987, Golzen 1992, Roos 1993, Wichard 1994, Reijniers 2002, Boon 2005, Van t Hof 2007) wordt interim-management steevast gehouden voor een tamelijk jong vak of professie 2. Hierbij wordt als regel verwezen naar de jaren 70 van de vorige eeuw, waarin voor het aanpakken van crisissen die het bestaan van menige organisatie in die tijd bedreigden, gebruik werd gemaakt van ervaren senior managers van buiten. Deze externe senior managers, vaak ex- topbestuurders van grote ondernemingen, namen tijdelijk het roer van het reguliere management over en brachten organisaties weer op de juiste koers, maar ook een groot aantal richting liquidatie. Maar interim-management blijkt al een veel langere en rijke historie te kennen (Kroft 1999, Maas e.a. 2001, Stortelers 2004). 2 Op deze plaats ga ik voorbij aan de discussie of interim-management als een vak of professie kan worden beschouwd alsmede aan de kenmerken die samenhangen aan een vak of professie. 19

21 Literatuuronderzoek Ook in het verleden zijn er steeds, op tijdelijke basis, mensen nodig geweest om specifieke problemen in organisaties het hoofd te bieden (Stortelers 2004). Zo kan bijvoorbeeld Mozes, die het Joodse volk uit de slavernij in Egypte leidde naar het beloofde land, worden aangemerkt als een interim-manager. Hij was door zijn geboorte verbonden aan het Joodse volk, maar hij was ook een buitenstaander door zijn opvoeding aan het Egyptische hof. Hij werkte aan het oplossen van de dagelijkse problemen maar ook aan het vernieuwen van de cultuur van het Joodse volk. Daarbij maakte hij gebruik van zijn ervaring met het woestijnleven zonder het probleemoplossend vermogen van de mensen aan te tasten, aarzelend en zoekend, maar wel doortastend en hij stierf voordat het einddoel was bereikt. (Kroft 1999). Kortom alle ingrediënten van interim-management waren in de situatie van Mozes aanwezig, alleen kan de duur van zijn opdracht (40 jaar) in de huidige tijd niet als passend op interim-management worden beschouwd. Een ander voorbeeld kan worden gevonden in de jaren in de persoon van senator Plinius 3. Deze Plinius was door de Romeinse keizer Trajanus met bijzondere volmachten gestuurd naar de provincie Bithynië, dat door economische problemen was getroffen (Lendering 1998). Zijn brieven aan opdrachtgever Keizer Trajanus zijn vergelijkbaar met wat tegenwoordig in de interimmanagementpraktijk een plan van aanpak, een voortgangsrapportage en een overdrachtsdocument wordt genoemd. Het oude Romeinse staatsbestel kent meer voorbeelden van interim-management. Zo beschrijft bijvoorbeeld Machiavelli ( ) in Discorsi 4 de rol van de dictator, die in het oude Rome slechts voor een korte periode werd benoemd en alleen bevoegd was om het probleem aan te pakken waarvoor hij was aangesteld. Bovenstaande voorbeelden laten zien dat interim-management helemaal geen jonge professie is, maar veel historische wortels heeft. Wel heeft interim-management sinds de jaren 70 van de vorige eeuw in Nederland een sterke ontwikkeling gekend. In deze ontwikkeling is in de jaren direct na het jaar 2000 een stevige stagnatie en zelfs teruggang opgetreden. Inmiddels blijkt de vraag naar interim-management weer fors toe te nemen (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006, Financieel Dagblad 2007, FEM Business and Finance 2008). Naar verwachting zal interim-management in de komende decennia in Nederland een belangrijke rol blijven vervullen in organisaties (Van Hout 2001, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Reijniers 2006, Schaveling 2008a). In de jaren direct volgend op het jaar 2000 zijn organisaties, al dan niet onder druk van toenmalige slechte economische omstandigheden, slanker geworden en zijn stevige kostenbesparingen doorgevoerd. Hierdoor is bij veel organisaties sprake van een toenemende hoeveelheid - vaak verborgen - achterstallig onderhoud op het gebied van de interne organisatie (Reijniers 2006). De reeks bezuinigingen binnen overheid heeft 3 Volledige naam: Caius Plinius Caecilius Secundus (ook wel genoemd Plinius De Jongere). 4 Volledig: Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio ( Verhandelingen over de eerste tien boeken van Titus Livius) 20

22 Literatuuronderzoek bijvoorbeeld tot gevolg gehad dat overheden, ook al zouden zij dat willen, niet meer aan alle publieke taken toekomen die hen zijn opgedragen. Hierdoor zijn zij welhaast verplicht gebruik te maken van externe geprofessionaliseerde partijen (Binnenlands Bestuur 2006). Daarmee is interim-management een permanent verschijnsel aan het worden (Managementteam 2006, FEM Business and Finance 2008) en is het verworden tot een breed inzetbaar en alom aanvaard (Boon 2005) managementinstrument. Binnen deze ontwikkeling groeit de aandacht voor het meer voorwaardenscheppende karakter van interim-management (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Witvliet 2005, Van t Hof 2007, Vorst 2007b-2008). Ramondt (2004) merkt in dit kader dan ook op: Beklijving [van het interim-managementresultaat invoeging jv] uit zich in het feit dat de organisatie voortbouwt op de bijdrage van de interim-manager. Geen afbraak, noch stilstand, maar ontwikkeling. Geen krampachtig vasthouden aan de bereikte resultaten, maar aanwijzingen dat men iets geleerd heeft van de aanwezigheid van de interim-manager. De condities die hij heeft helpen ontwikkelen worden benut om niet verstrikt te raken in de oude gewoontes die tot stagnatie en crisis hebben geleid. Ook in andere landen in Europa is interim-management tot ontwikkeling gekomen, zij het niet in dezelfde mate als in Nederland. Interim-management heeft daar veelal het karakter van het tijdelijk vervangen van reguliere managers. Interim-management wordt ingezet om werving- en selectiebureaus voldoende tijd te geven om op een gedegen wijze te zoeken naar een geschikte kandidaat voor het regulier vervullen van de vrijgekomen positie (Boon 2005). Vooral in de landen met een Angelsaksische organisatiecultuur, met als voorloper de Verenigde Staten van Amerika, is de inzet van tijdelijk management al langer gebruikelijk. Het verschil met de Nederlandse situatie op de arbeidsmarkt is dat het daar gebruikelijker is om managers voor een bepaalde periode te contracteren. In die landen zijn bovendien aanzienlijk minder risico s verbonden aan het werven van een manager op een vrijgekomen positie en bestaan er minder omslachtige ontslagprocedures. Interim-management blijkt (vooralsnog) vooral een typisch Nederlands fenomeen te zijn (o.a. Senior 2000, Reijniers 2002, Van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Witvliet 2005). Het juiste aantal personen dat zich in Nederland als interim-manager presenteert, is onbekend. Verschillende bronnen noemen sterk uiteenlopende aantallen, zoals: ongeveer 1000 professionele interim-managers (Financieel Dagblad 1997), tussen de 2000 en 3000 interim-managers die beeldbepalend zijn (ORM nieuwsbrief mei 2006), tot op basis van inschrijvingen bij de Kamer van Koophandel (Managementteam 2006, Binnenlands Bestuur 2006). 21

23 Literatuuronderzoek Deze cijfers zijn moeilijk te controleren omdat een uitgebreid kwantitatief onderzoek nooit is uitgevoerd. Een dergelijk onderzoek is gecompliceerd omdat de markt weinig transparant en zeer heterogeen is (Boon 2005) (o.a. Eyzenga e.a. 1993, Wichard 1994, Van Hout 2001, Maas e.a. 2001, Koppens en Veenma 2003, Stortelers 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Managementteam 2006). Interim-managers kunnen als zelfstandige zonder personeel (zogenaamde ZZP-er) rechtstreeks door organisaties worden gecontracteerd, of via een bureau voor interim-management. In toenemende mate hebben grote organisaties een pool van interne interim-managers in dienst. Bureaus voor interim-management fungeren als bemiddelaar tussen organisaties die behoefte hebben aan interim-management en individuele interim-managers. Gemiddeld staat een interim-manager bij zes bureaus ingeschreven (ORM enquête 2005). Er zijn daarnaast ook een aantal bureaus die interimmanagers in vaste dienst hebben. Uit de ORM enquête uit 2007 blijkt dat in 51 % interimmanagers opdrachten via bureaus uitvoeren. Hierbij blijkt in vergelijking tot de voorgaande ORM enquête van 2004 het aantal opdrachten die via bureaus worden uitgevoerd te stijgen (van 41 % naar 51 %). Schaveling (2008a) komt op een percentage van 41 % voor opdrachten via bureaus voor interim-management. De representativiteit van de ORM enquêtes en het onderzoek van Schaveling is kwestieus. Zo betreft de onderzoekspopulatie in de ORM enquête van deelnemers en van deelnemers en in het onderzoek van Schaveling 89 interim-managers. Ik vermoed dat het aantal opdrachten dat wordt uitgevoerd via bemiddeling van een bureau voor interim-management aanzienlijk groter is. Organisaties werven namelijk uit het oogpunt van risico- en kostenbeheersing steeds meer interim-managers via bureaus. Hierbij worden de bureaus voor interimmanagement via geformaliseerde aanbestedingstrajecten geselecteerd. In professioneel opzicht blijkt interim-management een zwak imago te hebben. Ondanks de veelvuldige inzet van interim-management zijn er waarschijnlijk weinig beroepsgroepen waarnaar met zoveel gemengde gevoelens wordt gekeken in organisaties. Vele vooroordelen doen de ronde over interim-managers: ze zijn duur, ongrijpbaar, hun kwaliteit is twijfelachtig, het zijn puinruimers, troubleshooters, rouwdouwers, slachters en beulen die organisaties weer in het rechte spoor brengen. Daarmee dragen de huidige interimmanagers een loden last uit het verleden mee, waarin zij vaak als laatste redders in nood harde maatregelen moesten nemen. Dat interim-management tegenwoordig, zoals eerder gezegd, veelal een andere invulling heeft gekregen, verdringt maar langzaam het oude beeld. Dit is niet alleen het geval bij organisaties die gebruik maken van interimmanagement, maar ook bij de beroepsgroep zelf. Interim-management kan zich bovendien niet beroepen op het predicaat professie. Professionaliteit staat bij interim-management niet in de context van een richtinggevend organisatorisch en normatief verband van 22

24 Literatuuronderzoek beroepsgenoten (Ramondt 2004), zoals bijvoorbeeld bij advocaten, notarissen of artsen. De invulling van interim-management vindt ook niet plaats op basis van een gedeelde body of knowledge and skills waarin algemene regels, werkvoorschriften, ervaringen, opleidingseisen en bijscholingseisen zijn ondergebracht en die door iedere beroepsbeoefenaar als relevant wordt beschouwd. Dit in tegenstelling tot veel andere beroepsgroepen. Interim-management is een beroep waarvoor geen toelatingseisen gelden en er bestaat er geen algemeen erkende opleiding tot interim-manager. Mede door dit gebrek aan een formele opleidingsroute ontlenen interim-managers hun gezag veel meer aan een combinatie van opgedane ervaringen, leiderschapkwaliteiten en de bewegelijkheid om die in steeds wisselende situatie toe te kunnen passen (Rubinstein 2001). Interimmanagers en bureaus voor interim-management zijn beperkt georganiseerd. Voor interimmanagers is er de Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) en het IM-register voor professionele interim-managers. De ORM richt zich primair op de belangenbehartiging, de persoonlijke ontwikkeling en vergroting van de professionaliteit van de individuele interimmanager. De ORM zal in de loop van 2009 een naamswijziging ondergaan in Nederlandse Vereniging voor Interim Managers. Daar waar in dit proefschrift ORM staat vermeld kan dus ook de Nederlandse Vereniging voor Interim Managers worden gelezen. Door inschrijving in het IM-register onderwerpen de ingeschreven interim-managers zich aan een periodieke kwaliteitstoetsing, aan een gedragscode en aan een tuchtrecht. De RIM (Raad voor Interim Management vertegenwoordiger van de interim-managementbureaus), richt zich meer op de ontwikkeling van de branche interim-management. Uit het onderzoek van Roest (1998) blijkt dat bij dienstverleningprocessen 5, waarvan interim-management een vorm is, kwaliteitskeurmerken een belangrijke indicator te vormen voor de perceptie van de kwaliteit door de klant (opdrachtgever) van de verleende dienst. In dat kader is het dan ook jammer dat het aantal ORM-leden, ingeschreven interim-managers in het IM-register en het aantal RIM-bureaus zo gering is Definities van en interim-managementvormen Interim-management blijkt geen helder en eenduidig gedefinieerd begrip te zijn. De onduidelijkheid over de inhoud en de afbakening van het begrip interim-management is dan ook vaak een struikelblok voor het goed begrijpen en vergelijken van interim-management. (Koppens en Veenma 2003). Bij het bestuderen van de gangbare definities van interimmanagement, valt op dat bijna geen enkele auteur een heldere en uitsluitende definitie geeft van interim-management. Vaak zijn daarbij de definities onderling in tegenspraak en zijn er circulaire kenmerken in de ontwikkeling van de definities te constateren. Als je aan drie 5 Bij dienstverleningsprocessen wordt later in dit onderzoek nog teruggekomen. 23

25 Literatuuronderzoek interim-managers vraagt: Wat is het nou dat interim-management, krijg je drie verschillende antwoorden (Managementteam 2006). Het geheel levert dan ook een mooi voorbeeld op van de zogenaamde semantische paradox: Hoe meer een woord gebruikt wordt, hoe onduidelijker zijn betekenis (Thys 2001). Van t Hof (2007) heeft de ontwikkeling van de definities van interim-management in een chronologische volgorde geplaatst. Onderstaand wordt dit overzicht overgenomen, aangevuld met de recente definities en typeringen van Witvliet (2005), Van t Hof (2007) en Vorst (2007b-2008.) Ontwikkeling in de definities/typeringen van interim-management Auteur Banning en klep (1987) Ribbens & Viguurs (1990) Golzen (1992) Roos ( 1993) Geerding & Ten Koppel (1994) Wichard ( 1994) Van der Togt (1994) Reyn (1995) Definitie/typering Het vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden in ondernemingen en andere organisaties. In het algemeen gaat het om (delen van) directiefuncties die of functies die direct onder het directieniveau worden uitgeoefend. Interim-management is het op tijdelijke basis uitvoeren van de managementfunctie van een organisatie of deel daarvan door een buitenstaander. Interim-management is the temporary placement of highly qualified managers with a specific task of ensuring continuity an organisation. It can also be put to augment the skills of an existing management team. Het binnen een organisatie of onderdelen van een organisatie vervullen van tijdelijke leidinggevende taken met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Interim-management is een tijdelijk surplus aan veranderingsmanagementervaring gericht op het verbeteren van het veranderingspotentieel in de organisatie en de veranderingsbekwaamheid van het zittende management. Het tijdelijk vervullen van de rol van manager met alle (soms strikt afgebakende)bijkomende formele bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Een interim-manager is een manager die door een organisatie op tijdelijke basis en van buitenaf wordt ingehuurd voor een bestaande positie, veelal in de hogere regionen van de organisatie. Hij is verantwoording schuldig aan de opdrachtgever en veelal bestaat zijn werk uit het snel oplossen van urgente problemen dan wel het doorvoeren van veranderingen in welke aard dan ook, die in een opdracht worden vastgelegd. Bij interim-management wordt de leiding van een organisatie, of een deel 24

26 Literatuuronderzoek Boogaart-Bos & Deenenkamp (1995) Russam (1996) Van Hout (2001) Inkson e.a (2001) Burger & Van Staveren (2002) Boon (2005) Witvliet (2005) daarvan, doelbewust overgedragen aan een zelfstandige externe interimmanager. Hij opereert in het bestaande organigram, krijgt de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid van de managementfunctie, maar zijn opdracht is contractueel vastgelegd voor een beperkte tijd en uitgedrukt in concrete te behalen resultaten. Er is sprake van interim-management wanneer een strategisch belangrijke sleutelfunctie, meestal op hoog leidinggevend niveau in de directie of het eerste echelon daaronder tijdelijk wordt vervuld door een buitenstaander die elders relevante werkervaring heeft opgedaan en na voltooiing van de opdracht weer achter de horizon verdwijnt. Interim-management is the engagement by an organisation of an executive within the middle to senior management band for a limited and usually fixed period of time. Interim-management is a resourcing option. Geeft geen definitie maar schetst vier kenmerken van interim-management die kunnen worden gedistilleerd uit de bestaande definities. Het is een: Tijdelijke vorm van organisatiemanagement, met een variabele doelstelling, gericht op een uniek organisatorisch probleem, en op basis van een gepersonifieerd managementinstrumentarium. An interim-manager is a management professional, usually with a specfic area of expertise, who contracts, often through an agency, to provide a client company with short-term cover, troubleshooting in an area of expertise, or completion of a pre-defined project. Een organisatieprofessional die op tijdelijke basis expertise levert in een organisatie. Hij of zij onderscheidt zich van andere externe organisatieprofessionals, zoals organisatieadviseurs, doordat hij over de bevoegdheden beschikt die nodig zijn om (veranderingen in de) organisatieonderdeel aan te sturen. Daarmee is de interim-manager tevens deel van het geheel geworden en kan hij ter verantwoording worden geroepen voor de effecten van zijn of haar handelen. Interim-management is het tijdelijk door een buitenstaander laten vervullen van de rol van manager, waarbij sprake is van een duidelijke omschrijving van te bereiken resultaten en met alle daarbij behorende verantwoordelijkheden en relevante bevoegdheden. Geeft niet een definitie maar meer een typering. De Interim-manager is een outsider die de beschikking krijgt over machtsmiddelen en geautoriseerd is deze toe te passen, die niet op eigen houtje binnen optreedt, maar slechts op verzoek, die een opdrachtgever heeft, maar in onzekerheid verkeert over diens loyaliteiten jegens hem, die 25

27 Literatuuronderzoek aantreedt wanneer een systeem is geblokkeerd of wordt ingezet om een verandering te realiseren die de machthebber niet zelf tot stand wil of kan brengen, die van te voren niet weet tot welke omgeving hij toetreedt en daarom ruimschoots de tijd moet nemen om zijn verankering te kiezen, die zich niet heeft warmgelopen voor een specifieke organisatie, maar door toevallige omstandigheden in aanraking komt met deze organisatie en die een beperkte tijdshorizon heeft en weet dat hij wordt afgerekend op het succes van zijn daden. Van t Hof (2007) Interim-management is het, op basis van een managementovereenkomst, vervullen van een bestaande arbeidsfunctie met als doel op tijdelijke basis een omschreven probleem in een organisatie op te lossen, waarbij verantwoording aan een opdrachtgever wordt afgelegd. Vorst (2007b- Interim-management is tijdgelimiteerd management waarbij op voorhand is 2008) afgesproken dat de interim-manager na afloop van deze periode de organisatie verlaat. Tabel 2.1 (bron: Van t Hof (2007) aangevuld jv) Uit de definities en typeringen zijn een aantal kenmerken van interim-management te distilleren. Interim-management heeft te maken met het tijdelijk inzetten van managementcapaciteit in organisaties van buiten. De interim-manager krijgt de bevoegdheid om een reguliere functie uit te oefenen en/ of problemen in organisaties aan te pakken. De interim-manager levert een dienst en is verantwoording verschuldigd aan de opdrachtgever. Als in de definities van een niveau van de inzet van interim-management wordt gesproken, betreft dit vooral het hogere leidinggevende niveau zoals directie- executive-functies. Naast de vele definities van interim-management is in de loop van de jaren een veelvoud aan interim-managementvormen ontstaan. Daarmee heeft volgens Van t Hof (2007) het praten over interim-management het risico in zich te verworden tot een Babylonische spraakverwarring. De verschillende vormen worden nogal rigide omschreven en in de praktijk blijken veel mengvormen voor te komen (Burggraaf 1995). Daarmee is het moeilijk om voor de verschillende vormen eenduidige en objectieve criteria aan te geven en blijft het onderscheid gradueel en problematisch (Witvliet 2005). Van Hout (2001) merkt in dit kader op dat deze wirwar aan verschillende interim-managementvormen vaak een commercieel belang dient, waardoor een marketingfaçade rond de inzet van interim-management wordt opgetrokken. In de verschillende vormen van interim-management kan een onderscheid worden gemaakt in twee hoofdvormen; te weten het algemene interim-management en het functionele interim-management. Het algemene interim-management heeft betrekking op het uitvoeren van de managementfunctie en het doorvoeren van een (strategische) verandering 26

28 Literatuuronderzoek (De Roo 1996, Reijniers 2002). Het functionele interim-management heeft betrekking op de tijdelijke vervulling van een functie waar een bijzondere inhoudelijke en specifieke kennis relevant is. Het dragen van managementverantwoordelijkheid is hier wel aan de orde, maar de specifieke kennistoepassing is dominant. Voorbeelden hiervan zijn functies zoals Hoofd Personeel en Organisatie (P&O) en Hoofd Informatie en Communicatie Technologie (ICT). Het onderscheid tussen algemeen- en functioneel interim-management blijkt in de praktijk vaak moeilijk te maken. Dit komt omdat in vrijwel elke interim-managementopdracht, beide gebieden door de interim-manager moeten worden bestreken. Het is niet aan te geven waar het ene gebied ophoudt en het andere begint (Boon 2005). Uit de vormen die kunnen worden gerekend tot het algemene interim-management, heb ik vier verschijningsvormen gedistilleerd. Voor het overzicht heb ik een aantal subvormen onder een gezamenlijke noemer i.c. vorm gebracht. In onderstaand kader staan deze vormen weergegeven. Interim vervangings- of overbruggingsmanagement Bij interim vervangings- of overbruggingsmanagement, is de inzet gericht op de waarneming van een reguliere manager die tijdelijk niet beschikbaar is. Hierbij kan gedacht worden aan situaties waarin een reguliere manager ontslag heeft gekregen of heeft genomen, door ziekte is uitgevallen of langdurig verlof heeft opgenomen. Een andere mogelijkheid is dat men in de organisatie de managementstructuur wil veranderen en in afwachting van de werving van het nieuwe management de managementfunctie(s) laten uitvoeren door interim-manager(s). Senior (2000), Koppens& Veenma (2003) ) en Boon (2005) wijzen er op dat overbruggingsopdrachten pur sang bijna niet voorkomen. Volgens hen komt dit omdat aan dergelijke opdrachten in vrijwel alle gevallen aan de interimmanager ook een veranderopdracht wordt meegegeven. Daarnaast wordt de afwezigheid van een reguliere manager vaak gezien als een natuurlijk moment om iets te veranderen Overbrugging wordt dan ook vaak wordt gebruikt als een soort eufemisme, een term die neutraal overkomt en waarin gemakshalve meerdere problemen ondergebracht kunnen worden Senior (2000). Interim-projectmanagement Interim-projectmanagement is gericht op het managen van projecten waarbij de interimmanager verantwoordelijk is voor het bereiken van het projectresultaat voor een (grote) groep medewerkers en (multidisciplinaire) projectteams. 27

29 Literatuuronderzoek Interim-crisismanagement Bij interim-crisismanagement is de inzet gericht op het beslechten van crisissen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee vormen van crisis. Als eerste de zogenaamde objectieve crisis. Dit is de situatie waarbij een organisatie of organisatieonderdeel direct in zijn bestaan wordt bedreigd (Reijniers 2002). Dit is ook de vorm waarin interim-management in de jaren 70 van de vorige eeuw in Nederland tot ontwikkeling is gekomen. Het objectieve crisismanagement wordt ook wel aangeduid als turn around management. De tweede vorm van crisismanagement richt zich op de zogenaamde subjectieve crisis. Wichard (1994) omschrijft de subjectieve crisis als: gevallen waarin de continuïteit van de organisatie niet onmiddellijk in gevaar is, maar waar er sprake is van een collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, conflicten en verlamde organisaties of afdelingen. Het aanpakken van subjectieve crisissen wordt ook wel genezingmanagement of verbeteringsmanagement genoemd. Interim-verandermanagement Bij interim-verandermanagement is de inzet gericht op het implementeren van een organisatieverandering waardoor tijdelijk behoefte is aan extra personele inzet of kennis. Interim-management wordt hierbij ook veel gebruikt om zaken los te maken in de organisatie, om bestaande culturele patronen te doorbreken en de afbreukrisico s die verbonden zijn aan het veranderingsinitiatief te verleggen naar een externe (interim-) manager. Het geheel leidt tot de vaststelling dat het begrip interim-management feitelijk niet is gedefinieerd (Stortelers 2003). Ook Van Hout (2001) constateert dat ondanks de vele definities van interim-management er geen sprake is van een coherent of algemeen begrip. Dit omdat de gebruikte definities meer vragen oproepen dan duidelijkheid verschaffen. Hij lost dit op door uit de bestaande literatuur een aantal kenmerken van interim-management te formuleren. Interim-management wordt hierin beschreven als: een tijdelijke vorm van organisatiemanagement, met een variabele doelstelling, gericht op een uniek organisatorisch probleem, op basis van een gepersonifieerd managementinstrumentarium. 28

30 Literatuuronderzoek Hierdoor wordt interim-management beter omschreven dan in de vele definities. De omschrijving van Van Hout (2001) sluit ook aan bij de typering van interim-managers door Wichard (1994): de oplossers van complexe problemen. In de vele vormen van interimmanagement die op de markt worden gepresenteerd, blijkt wel een gemeenschappelijke basis te zijn in het leveren van een bijdrage aan organisatieveranderingen (Reijniers 2002, Geerding en Ten Koppel 1994, Witvliet 2005) Niveaus waarop interim-management wordt ingezet De ontwikkeling van interim-management is ook af te leiden van het niveau waarop interimmanagement in organisaties wordt ingezet. Onder niveau wordt in dit verband verstaan de plaats in het geordende, hiërarchische raamwerk van organisaties. In de literatuur worden hierover geen strakke begrenzingen aangegeven met duidelijke begin- en eindwaarden. Reijniers (2002) koppelt het niveau van interim-management aan het zogenaamde RIMniveau. RIM-managers zijn interim-managers die geassocieerd zijn met bureaus voor interim-management die lid zijn van de Raad voor Interim Management. Met het verwijzen naar het zogenaamde RIM-niveau grijpt Reijniers terug naar de eerder genoemde ontwikkeling, waarbij vooral voormalige topbestuurders de rangen van interim-managers bevolkten. De huidige situatie is echter dat vele RIM-bureaus ook, of zelfs voornamelijk, interim-management aanbieden op een veel breder niveau dan alleen het topniveau. Het onderstaande figuur geeft inzicht in de verdeling van het niveau waarop interim-management binnen organisaties wordt ingezet. Niveau IM opdrachten RvB 1% Directeur 12% Manager 47% Anders 40% Figuur 2.1 Bron ORM-RIM enquête

31 Literatuuronderzoek Uit het bovenstaande figuur 6 blijkt dat interim-management op topniveau (Raad van Bestuur en directie) slechts een bescheiden deel uitmaakt van het aantal interimmanagementopdrachten. De uitkomsten van de ORM enquête 2007 en van het onderzoek van Schaveling (2008a) wijzen in dezelfde richting. Uit de ORM enquêtes 7 is een trendmatige afname van het aantal opdrachten op directieniveau waarneembaar van 23% in 2003 naar 11% in Van t Hof (2007) wijst dat het vasthouden aan het exclusieve domein van het topniveau achterhaald is. Hij verwijst hierbij naar het feit dat de literatuur op gebied van interim-management veelal is geschreven vanuit de positie van de aanbieders van interimmanagement. Vanuit de aanbieders wordt de differentiatie naar meerdere niveaus van de inzet van interim-management gezien als een aantasting van hun exclusieve status als executive interim-managers op algemeen managementniveau. Interim-management op managementniveau blijkt verreweg het grootste deel van het aantal interim-managementopdrachten uit te maken. Dit managementdeel wordt ook wel aangeduid als middle-management (Van Hout 2001, Ramsey 2002, Lendering e.a. 2002). Het aantal opdrachten op dit niveau is in de afgelopen decennia explosief toegenomen (Ramsey Schaveling 2008a). Interim-managementopdrachten op het middle-managementniveau kunnen worden gekenschetst als opdrachten direct onder of op directieniveau, zonder dat uiteindelijke eindverantwoordelijkheid wordt gedragen. Lendering e.a. (2002) omschrijven dit niveau als: Het echelon tussen directie en het personeel en afdelingshoofden. Van Aken (2007a) verbindt het middle-managementniveau aan een operational middle-management responsibilty. Dit sluit ook aan bij de vaststelling van Hout (2001), dat het grootste gedeelte van de interim-managers bij de rijksoverheid qua salarisniveau rond schaal BBRA 8 13/14 zijn ingeschaald. Deze schalen corresponderen met de functies op het niveau van afdelings- of sectorhoofd. Van Hout (2001) ziet interim-managers op middle-managementniveau als de uitvoerders van de door de interim-manager op topniveau ingezette veranderingen. Met deze typering worden interim-managers op middle-managementniveau ten onrechte gedegradeerd tot de hulpjes van de interim-manager op het zogenaamde topniveau. De door Van Hout geschetste werkverhouding kan voorkomen, maar als regel functioneren de interim-managers ook op middle- managementniveau geheel zelfstandig. Binnen de kring van interim-managers ligt het verschil tussen het top- en het middle-managementniveau vaak, vanuit prestigeoverwegingen, zéér gevoelig. De interpretatie van het niveau waarop interim-managers in organisaties functioneren, hangt in belangrijke mate af van de 6 De uitkomsten van de enquête waarop dit figuur is gebaseerd wijken niet significant af van de uitkomsten van de enquêtes uit de daaraan voorafgaande jaren. 7 ORM Enquêtes en Bezoldigingsbesluit Rijksambtenaren

32 Literatuuronderzoek organisatiegrootte. Het functioneren van een interim-manager die verantwoordelijkheid draagt voor een organisatie van bijvoorbeeld 1000 medewerkers, kan wellicht worden aangemerkt als op top- of executive-niveau. Wanneer dezelfde interim-manager met hetzelfde aantal medewerkers functioneert binnen een groter organisatorisch verband, bijvoorbeeld als sectordirecteur, is hij op de keper beschouwd manager op middlemanagementniveau! Grote verschillen in de omvang van en in de (top-)structuur van organisaties, maken het verschil tussen de managementniveaus niet duidelijker (Boon 2005). Een beter zicht op de niveaus waarop interim-management in organisaties wordt ingezet, wordt verkregen door te kijken naar het aantal medewerkers waaraan interim-managers leiding geven. Het onderstaande figuur geeft hierin inzicht. Aantal medewerkers <20 63% % % % 200 > 6% Figuur 2.2 Bron ORM-RIM enquête 2004 Dit figuur maakt duidelijk dat het gros van de interim-managers aan minder dan 50 medewerkers leiding geeft. Dit komt ook overeen met de uitkomsten van het onderzoek van Schaveling (2008a). Wanneer we dit gegeven combineren met het feit dat in 47% van de gevallen de interim-manager functioneert op het niveau van manager, dan geeft dit een (verdere) onderbouwing aan de eerder gedane vaststelling dat de meeste opdrachten worden uitgevoerd op het zogenaamde middle-managementniveau Interim-management vergeleken met organisatieadvies en regulier management Een manier om inzicht in een situatie, verschijnsel of fenomeen te verkrijgen, is om dit te vergelijken met andere situaties en verschijnselen (Strauss en Corbin 1998, Van Hout 2001). Voor interim-management kan dit door een vergelijking te maken met organisatieadvies en 31

33 Literatuuronderzoek regulier management. Een vergelijking met organisatieadvies is zinvol omdat organisatieadviseurs en interim-managers beiden als dienstverleners functioneren binnen het besturingsmodel van organisaties. Zij onderscheiden zich hierbij van andere dienstverleners zoals trainers, opleiders, coaches, recruiters, advocaten en accountants die meer in de periferie van organisaties werkzaam zijn. De keuze om interim-management te vergelijken met regulier management is evident: de interim-manager functioneert net als de reguliere manager binnen het systeem van een organisatie. Interim-management vergeleken met organisatieadvies In de literatuur wordt interim-management vaak vergeleken met organisatieadvies 9. Wichard en Reezigt (1991) noemen als belangrijke overeenkomst van de interim-manager en de organisatieadviseur dat beiden los staan van de heersende (organisatie)cultuur. Het is echter zeer de vraag of dit (tegenwoordig) nog het geval is. Veel interim-managers functioneren, zoals eerder aangegeven, immers op middle-managementniveau binnen organisaties. Op die positie is het vrijwel onmogelijk zich af te sluiten van de heersende cultuur in de organisatie. Als belangrijk verschil geven Wichard en Reezigt (1991) aan dat de interimmanager voor de organisatieleden in hoge mate zichtbaar is, terwijl de organisatieadviseur dat maar zeer beperkt is. Vaak wordt ook gewezen op de beslissingsbevoegdheden die een interim-manager wel en de organisatieadviseur niet heeft. Strikwerda (2005) maakt dit duidelijk wanneer hij stelt dat het wezenlijke van de adviseur is dat hij adviseert, hij voert niet uit. De interim-manager daarentegen, maakt deel uit van het besturingssysteem van de organisatie, ook al is dit tijdelijk. Mulder (2005) wijst op het feit dat de adviseur een gelijkwaardige positie inneemt naar zijn opdrachtgever. Er is minder sprake van een hiërarchisch verschil. Bij het inschakelen van interim-management is veelal wel sprake van een hiërarchisch verschil tussen de opdrachtgever en interim-manager, waardoor een verschil tussen organisatieadviseurs en interim-managers te maken is. De Sonneville (2005) komt na bestudering van de vele definities van organisatieadvies tot de volgende vaststelling van het sleutelbegrip 10 van organisatieadvies: het gaat om adviseren, een specifiek interactief proces tussen een consultant en een cliënt en het is daardoor een proces dat te onderscheiden is van bijvoorbeeld managen, instrueren of sturen. Het verschil tussen de domeinen van de organisatieadviseur en de interim-manager wordt tegenwoordig steeds nauwer (Burggraaf 1995, Handy 2002, Koppens en Veenma 2003, Tiemstra en Viguurs 2004, Risseeuw 2004, Reijniers 2006, Van t Hof 2007), waardoor er ook steeds meer 9 In de literatuur over organisatieadvies wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen organisatieadvies en management consultant. In het kader van dit onderzoek acht ik het niet van belang de mogelijke verschillen hier tussen te behandelen. 10 Het andere sleutelbegrip dat door De Sonneville wordt genoemd namelijk dat het organisaties waarover geadviseerd wordt is in het kader van dit onderzoek minder van belang. 32

34 Literatuuronderzoek grensverschillen ontstaan. Deze vernauwing blijkt bijvoorbeeld uit de ontwikkeling binnen het domein van organisatieadvies: de inspanningsverplichting van de organisatieadviseur maakt steeds meer plaats voor een resultaatverplichting (Batelaan 2000, Koops 2002, Stortelers 2003, Oorschot en Hogerhuis 2004, Tiemstra en Viguurs 2004, De Sonneville 2005, Kloosterboer 2006). Dit betekent dat de organisatieadviseur niet alleen afgerekend wordt op de kwaliteit van zijn advies, maar ook op het leveren van meetbare en tastbare resultaten. Hiermee komt de organisatieadviseur dicht bij het domein van de interim-manager die juist wordt afgerekend op behaalde resultaten. Ten aanzien van het domein van interimmanagers stelt bijvoorbeeld Hendriksen (2002) dat de beroepsgroep het tegenwoordig niet zo nauw neemt met de afbakening van interim-management. Eyzenga e.a. (1993) spreekt daarbij van externe deskundigen die zich in toenemende mate niet meer aan de hun oorspronkelijk toegewezen rijstrook houden, maar een turbulent en aan de mogelijkheden aangepast rijgedrag vertonen. Maas (2001) stelt in zijn onderzoek naar profielen en professionaliteit van interim-managers onder andere vast dat het erop lijkt dat interimmanagement een containerbegrip is geworden; het herbergt een scala aan werkzaamheden en verscheidenheid van mensen in een niet bepaalde volgorde en dat betrokkenen allerlei vormen van strategisch gedrag en opportunistisch gedrag vertonen die hun in staat stellen van label te veranderen. Stortelers (2003) maakt de vernauwing tussen de domeinen van de organisatieadviseur en interim-manager duidelijk met zijn stelling dat de interim-manager drie rollen in zich verenigt: consultant, verandermanager en niet te vergeten operationeel manager. Ook binnen de kringen van georganiseerde interim-managers, interimmanagementbureaus en organisatieadviseurs begint het besef door te dringen dat de beide disciplines elkaar steeds meer raken en overlappen. Dit heeft ertoe geleid dat in het voorjaar van 2006 een onderzoek is gestart naar de ontwikkeling van een gezamenlijke beroepscode en tuchtrecht voor het hele veld van organisatie ondersteunende professionals (ORM nieuwsbrief mei 2006). Daarmee wordt overigens en passant een geheel nieuwe aanduiding voor de beroepsgroep van interim-managers en organisatieadviseurs geïntroduceerd. Dit initiatief heeft tot begin 2009 niet geleid tot een gezamenlijke beroepscode en tuchtrecht. Ten aanzien van het verschil tussen de interim-manager en de organisatieadviseur kan dus worden vastgesteld dat het onderscheid minder duidelijk wordt. Interim-management vergeleken met regulier management Het managementaspect in interim-management wordt vaak omschreven in termen als alle (soms strikt afgebakende) bijbehorende formele verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Wichard 1994) of het geheel van leidinggevende taken met alle bijgehorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden (Banning en Klep 1987). Management is in de 33

35 Literatuuronderzoek basis gericht op het beheersen en verbeteren van de bestaande structuren en systemen in organisaties en de dagelijkse controle functie (Kets de Vries 2001), evenals het activeren van mensen tot het gewenste gedrag (Wierdsma en Swieringa 2002). Hieruit valt te concluderen dat ten aanzien van het managementaspect tussen de interim-manager en de reguliere manager geen wezenlijke verschillen bestaan. Een verschil tussen de interimmanager en zijn reguliere evenknie blijkt te liggen in de aanleiding voor hun werving en de rol die zij innemen. Een reguliere manager wordt geworven op een functioneel profiel en aangetrokken om continuïteit te creëren en de organisatie verder op te bouwen (Van Gelder 2005). Dit terwijl de interim-manager, naast het uitvoeren van de normale managementtaken op tijdelijke basis, veelal specifiek wordt aangetrokken voor het oplossen van een probleem of het in gang zetten van een verbetering of verandering (Ramondt 2004). Zelfs binnen overbruggingsopdrachten die gericht zijn op het waarnemen van een reguliere managementpositie wordt er, zoals eerder aan de orde is gekomen, vaak impliciet of expliciet een veranderopdracht meegegeven aan de interim-manager. Als een reguliere manager een interim manager inschakelt, dan is het ook de vraag welke rol de reguliere manager (de opdrachtgever) voor zichzelf ziet en welke plaats hij toewijst aan de interimmanager. Juist dit feit markeert het verschil tussen de gewone manager en de interimmanager. Zij doen hetzelfde werk, maar de rol verschilt en dat is bepalend voor de aanpak en de resultaten (Ramondt 2004). Vaak wordt erop gewezen dat interim-management van regulier management afwijkt door het tijdelijke karakter van interim-management. Wichard (1994) maakt dit bijvoorbeeld duidelijk door de vaststelling dat het verschil tussen interim-management en regulier management voor een belangrijk deel kan worden verklaard door het aspect tijdelijkheid van interim-management. Tijdelijkheid van de interim-manager wordt mede verklaard door de logica die Geerding en Ten Koppel (1994) aanvoeren wanneer zij een opdrachtgever citeren: Het managementtraject loopt af zodra de interim-manager zijn speciale meerwaarde verliest voor de organisatie. Deze logica dwingt het interim-management tot tijdelijkheid. Tijdelijkheid moet hier worden begrepen als: de tijdelijke aanstelling van de interim-manager in de organisatie van de opdrachtgever waarbij op voorhand is afgesproken dat hij weer verdwijnt (Maas e.a. 2001). In toenemende mate blijkt echter dat ook binnen het reguliere management tijdelijkheid ingang vindt (o.a. Burger en Van Eijbergen 1999, Drucker 2001, Wichard 1994, Van Hout 2001, Reijniers 2002, Handy 2002, Ramondt 2004, Risseeuw 2004). Ook reguliere managers krijgen een bepaalde vooraf vastgestelde tijdsperiode toegemeten om een van tevoren gedefinieerd resultaat te realiseren. Ook kiezen reguliere managers, uit het oogpunt van carrièreplanning, er steeds meer voor om een specifieke functie gedurende een duidelijk afgebakende tijdsperiode tijd uit te oefenen. Een andere 34

36 Literatuuronderzoek ontwikkeling, die niet los kan worden gezien van de voorgaande, is dat organisaties steeds meer een transitoir karakter krijgen (Van Hout 2001). In de organisatiekunde is deze gedachte al langer bekend in de vorm van een flexibele organisatie die bestaat uit een vaste kern van organisatiemedewerkers/ managers met daaromheen schillen van medewerkers, managers en andere externe partijen die, afhankelijk van de omstandigheden en de vereiste expertise, tijdelijk deel uitmaken van de organisatie. Handy (2002) omschrijft deze flexibele, transitore organisaties als Shamrock Organisaties 11 die bestaan uit drie geïntegreerde bladen die staan voor de kern, de contracten en het personeel. Ook Burger en Van Eijbergen (1999) wijzen op deze ontwikkeling wanneer zij zeggen: In de nieuwe economie worden dienstverbanden steeds schaarser en worden steeds meer functies in tijdelijk (projecten) vervuld; ook managementfuncties. Het transitoir worden van organisaties lijkt zich in Nederland zich te versnellen, waarbij wordt gesproken dat Nederland vertijdelijkt en waarbij interim-management een blijver is (FEM Business and Finance 2008). Ondanks het feit dat tijdelijkheid steeds meer ingang vindt in organisaties blijkt de tijdelijkheid van de interimmanager significant korter dan de tijdelijkheid waarmee een reguliere manager in de uitvoering van zijn taak te maken heeft. Uit de ORM enquête blijkt dat circa 45 % van de opdrachten een doorlooptijd kent van 3 tot 7 maanden 13. Uit het onderzoek van Van t Hof (2007) blijkt een interim-managementopdracht een gemiddelde doorlooptijd van 12 maanden te kennen. Schaveling (2008a) komt in 32 % van de gevallen op een doorlooptijd van maximaal 6 maanden en in 39 % van de gevallen op maximaal 12 maanden. Bij uitvoering van de interim-managementopdracht maakt de interim-manager dus slechts voor een relatief korte tijd deel uit van het systeem van de klantorganisatie, terwijl de reguliere manager veel langer deel blijft uitmaken van het systeem van de organisatie. De interim-manager kan worden gezien als een dienstverlener waar men in bepaalde omstandigheden en voor een relatief korte tijd gebruik van maakt. Dat is wat hem tot een ander figuur maakt dan een manager die vaak van baan verwisselt. 11 Shamrock verwijst naar de klaver die St. Patrick gebruikt om de goddelijke drie-eenheid te beschrijven. 12 Uit de ORM enquête 2007 wordt geen verdeling over het aantal maanden duidelijk 13 Het komt tegenwoordig meer en meer voor 13 dat interim-managers aanzienlijk langer dan de hierboven aangegeven periodes in een organisatie te blijven. Deze langere inzet wordt vaak termijnmanagement genoemd (Ramsey 2002). Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de situatie dat de opvolging van de interim-manager door een reguliere manager niet lukt of dat men langer behoefte heeft aan de inzet van de interim-manager om de ingezette verandering te laten beklijven. 35

37 Literatuuronderzoek Doorlooptijd in maanden 30% 25% 20% 15% 10% 5% 1-2 md 3-4 md 5-6 md 7-9 md md 13> 0% Figuur 2.3 Bron ORM-RIM enquête Aanleidingen voor de inzet van interim-management Vraagstukken waaraan interim-managers werken, worden veelal door interim-managers getypeerd met: diffuse vraagstukken met een hoge graad van onzekerheid, uniekheid, gecompliceerdheid, instabiliteit en waardeconflicten (Ramondt 2004). Daarbij geven zij aan dat interim-managementopdrachten onderling nauwelijks vergelijkbaar zijn. Ramondt (2004) laat echter zien dat in nagenoeg elke opdracht dezelfde vraagstukken voorkomen, los van de feitelijke context die uniek is, zijn er grondpatronen die universeel zijn. Witvliet (2005) zegt hierover Meer dan eens betreft het problemen die hun wortels hebben in de top van de organisatie: fixatie op een uitgezette koers en ongevoeligheid voor signalen van onderaf, directies die een speelbal zijn van bedrijfsonderdelen, hofhoudingsculturen die er onder andere voor zorgen dat bepaalde informatie niet meer doorkomt, stuurloze organisaties waar ieder zijn eigen gang gaat, het sturen op resultaten en veronachtzaming van inhoudelijke processen en toezichthouders die aan dezelfde blikvernauwing lijden. Ook Van Gelder (2005) stelt vast dat, uit de vergelijking tussen de door haar onderzochte real life case en 10 willekeurig gekozen interim-managementdossiers, overwegend overeenkomsten zijn te constateren 14. Dit betekent dat de organisaties waarin interim-managementprocessen plaatsvinden weliswaar steeds verschillend is, maar dat de problematiek waaraan gewerkt wordt vaak grote overeenkomsten kent. In de behandeling van de aanleidingen voor de inzet 14 In dit onderzoek zijn de indrukken van de verschillende actoren van een interim-managementinterventie in organisaties vergeleken. Hierbij is een specifieke verander interim-management opdracht in een sterk veranderende en door politieke getinte actoren beïnvloede context vergeleken met tien willekeurig gekozen interim-managementdossiers. 36

38 Literatuuronderzoek van interim-management, beperk ik mij tot die specifieke aanleidingen die met het oog op het onderwerp van dit onderzoek door mij het meest relevant worden geacht. Hierbij haak ik aan bij de eerder gedane vaststelling bij de behandeling van de verschillende vormen van interim-management, namelijk dat deze vormen als gemeenschappelijk kernmerk hebben dat zij een bijdrage leveren aan een organisatieverandering. In willekeurige volgorde komen aan de orde de inzet van interim-management in relatie tot: Het leveren van kennis. De kwaliteit van regulier management. Het aanpassen van de snelheid van ontwikkelingen. Het oplossen van problemen. Het doorvoeren van veranderingen. Hoewel er een begripsmatig onderscheid tussen de verschillende aanleidingen mogelijk is, blijken deze aanleidingen zich vaak in combinatie te manifesteren. Als voorbeeld noem ik hierbij het feit dat het oplossen van een probleem in de organisatie automatisch ook een organisatieverandering inhoudt. De oude probleemsituatie is idealiter veranderd in een nieuwe situatie, waarin het probleem in de organisatie is opgelost of niet meer als probleem wordt ervaren. Het leveren van extra kennis In veel organisaties bezit het reguliere management veelal kennis 15 die binnen de specifieke organisatiecontext en het specifieke vakgebied is ontwikkeld. Deze kennis voldoet niet aan de (tijdelijke) extra vereisten. Hierbij moet bedacht worden dat het niveau en het functionele profiel van het reguliere management als regel ook afgestemd is op de omvang van de organisatie. Dit zorgt ervoor dat bijvoorbeeld binnen kleinschalige publieke organisaties - door hun strikte loongebouw - vrijwel geen ruimte bestaat om een wat zwaardere gekwalificeerde reguliere manager aan te trekken. Het reguliere management is hierdoor minder geschikt om bij problemen in te grijpen en maatregelen of organisatieveranderingen door te voeren die buiten de eigen directe kennisscope vallen. Uit het onderzoek van Van Eyck van Heslinga (2002) naar de inzet van interim-management in crisissituaties, blijkt bijvoorbeeld dat in 94% van de gevallen het zittende management weinig of geen ervaring heeft met crisissituaties. Interim-managers daarentegen, zijn als regel zwaarder gekwalificeerde en ervaren managers met een breed referentiekader (Banning en Klep 1987). Dit referentiekader ontlenen zij voornamelijk uit het feit dat zij in veel verschillende 15 Kennis is hier gebruikt als containerbegrip. Het begrip kennis blijkt echter verschillende vormen aan te kunnen nemen, een gegeven waaraan in het kader van dit onderzoek voorbij wordt gegaan. Voor het verkrijgen van inzicht in het begrip kennis wordt verwezen naar de omvangrijke bibliotheek over kennis (-management). 37

39 Literatuuronderzoek organisaties hebben gewerkt. Hierdoor kunnen zij extra kennis leveren die de organisatie op dat moment onvoldoende in huis heeft of waar men slechts voor een relatief korte periode behoefte aan heeft. Kwaliteit van het reguliere management Eén van de meest genoemde reden voor de inzet van interim-management in organisaties, is het gebrek aan de noodzakelijke kwaliteit van het reguliere management (o.a. De Dreu 1988, Wichard 1994, Geerding en Ten Koppel 1994, Maas e.a. 2001, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003, Van Gelder 2005). Reijniers (2002) zegt hierover dat de interimmanager in beeld komt op moment dat de zittende manager niet in staat is gebleken om een noodzakelijke verandering door te voeren. Uit het al eerder genoemde onderzoek Van Eyck van Heslinga (2002) blijkt in dit kader bijvoorbeeld dat in de top drie van oorzaken van crisissen in organisaties, een niet functionerend management(team) op nummer één staat. Naast deze wat negatief getinte benadering van de kwaliteit van het management, past ook aandacht voor de andere kant van de medaille. Aan het reguliere management van een organisatie worden hoge eisen gesteld. Naast de zorg voor de dagelijkse gang van zaken moet er aandacht zijn voor het oplossen van problemen en het doorvoeren van periodieke organisatieaanpassingen: The necessity to facilitate change without loss of continuity of daily business processes puts great demands on the competences of executives (Van t Hof 2005 in Van Gelder 2005). Bovendien is de problematiek waarmee een interim-manager in de klantorganisatie wordt geconfronteerd, vaak aan te merken als een enkelvoudige, terwijl de problematiek voor het reguliere management een meervoudige is. Dit betekent dat de interim-manager zich geheel kan richten op de problematiek waarvoor hij specifiek is ingehuurd, terwijl het reguliere management de aandacht zal moeten verdelen over tal van zaken. Als dat niet lukt dan heeft de organisatie teveel problemen tegelijkertijd op zijn bord (Ramondt 2004). Interim-management kan in dat geval als één van de mogelijkheden om de hoek komen kijken om weer grip op de zaak te krijgen en het reguliere management een handje te helpen. Ramondt (2004) vergelijkt in dit kader de opdrachtgever dan ook met de wijze die beseft dat het niet weten de basis is van alle kennis. Hij stelt vervolgens dat het wijs is om als manager toe te geven dat je iets niet weet en anderen zoekt om je een handje te helpen. Aan de inzet van interim-management wordt in relatie tot de kwaliteit van het reguliere management ook vaak een positieve bijdrage toegedicht in de vorm van het ontwikkelen van het leer- en ontwikkelproces van een zittend managementteam. Zittende managers maken kennis met andere manieren van leiding geven (Koppens en Veenma 2003). Waar binnen 38

40 Literatuuronderzoek profit-georiënteerde organisaties de mobiliteit van het management over het algemeen minder een probleem vormt, hebben bijvoorbeeld de lokale overheid en de zorgsector nog steeds grote moeite met het aantrekken van op hun taak berekende managers, het vormgeven aan een goed personeelsbeleid en job rotation. In de hiërarchie van de lokale overheid en de zorgsector worden posities veelal bereikt op basis van anciënniteit en door het opbouwen van ervaring en materiekennis over een lange periode. Daarmee worden veel overheidsorganisaties geleid door managers die niet puur op basis van managementcompetenties carrière hebben gemaakt en daardoor niet altijd meer lijken te passen bij de nieuwe situatie (Van Hout e.a. 2004). Binnen de zorgsector geldt een vergelijkbare situatie: Het zittende management is veelal vanuit de directe zorgverlening doorgegroeid naar managementfuncties in een kleinschalige of middelgrote setting (Tiemstra en Viguurs 2004). Van de Wiel e.a. (1993) stelt in dit verband dat men in organisaties steevast zwemt in de eigen fuik van de vroegere policy ten aanzien van werving en selectie. Binnen de publieke organisaties wordt men daarnaast geconfronteerd met de sterke bescherming van en de uitgebreide regelgeving rond de rechtspositie van de ambtenaar. In de zorgsector is minder sprake van een superbescherming zoals deze bestaat voor ambtenaren. Dit maakt dat vooral publieke organisaties weinig flexibel zijn in het adequaat oplossen van personele problemen, waardoor deze lang kunnen doorsudderen. Interim-management komt hier vaak pas in beeld op het moment dat het echt niet anders meer kan. Als timingsinstrument Omdat binnen organisaties het doorvoeren van veranderingen, herstructureringen of reorganisaties relatief veel tijd in beslag neemt, kan van de normale gang van zaken worden afgeweken door een interim-manager aan te stellen. De Dreu & Siero (1993) geven in dit kader dan ook aan dat organisaties om zowel snelheid en effectiviteit te realiseren, steeds vaker een beroep doen op interim-management. Interim-managers kunnen over het algemeen sneller dan de organisatie dat op eigen kracht kan, bepaalde problemen oplossen of veranderingen in gang zetten (Strikwerda 2005). Schriever (1983) merkt hierover op dat bij interim-management een situatie geschapen kan worden waarbij procedures aanzienlijk bekort kunnen worden. Dit komt omdat de reguliere functionele en coördinerende organen bereid zijn tijdelijk iets van hun formele invloed prijs te geven omdat dit automatisch weer wordt genormaliseerd als het interim-management is beëindigd. Er zijn ook andere aspecten die snelheid bevorderen. Al eerder is aan de orde gekomen dat interim-managers ten opzichte van het reguliere management een behoorlijke overkwalificatie in kennis moeten bezitten. Dit stelt ze ook mede in staat sneller te werken dan reguliere managers. Daarbij 39

41 Literatuuronderzoek richten interim-managers zich primair op de uitvoering van hun opdracht. Zo mag bijvoorbeeld worden aangenomen dat het onderhouden van sociale contacten in de organisatie voor de interim-manager minder veeleisend is dan voor een reguliere manager. Een interim-manager beperkt zijn sociale contacten veelal tot een frequentie en omvang die (strikt) noodzakelijk is voor de uitvoering van zijn opdracht. Terwijl een reguliere manager, met het oog op zijn positie en functie, er een veel breder sociaal netwerk zal onderhouden. Door de snelheid van de interim-manager wordt de organisatie haast gedwongen tijdelijk - geheel of gedeeltelijk deze snelheid te adopteren. Hierbij moet wel bedacht worden dat deze snelheid na het - onvermijdelijke - vertrek van de interim-manager zal terugvallen. In de literatuur wordt vrijwel geen aandacht besteed aan het feit dat door de inzet van interim-management de aanpak van bepaalde organisatievraagstukken ook kan worden vertraagd. Dit gebrek aan belangstelling komt waarschijnlijk omdat het bereiken van vertraging zo haaks staat op de algemene beleving van interim-management als een instrument om de zaken nou juist krachtig en dus snel aan te pakken. Door het overdragen van een gevoelig organisatievraagstuk aan een externe partij, bijvoorbeeld een interimmanager, kan de feitelijke aanpak daarvan over een bepaalde periode heen worden getild. Hiermee is het mogelijk om het aanpakken van dergelijke gevoelige vraagstukken te synchroniseren met bijvoorbeeld het politieke krachtenveld, de prioriteiten en de persoonlijke agenda van organisatieleden. Het oplossen van crisissen en problemen. De populariteit van het inschakelen van interim-management wordt vaak toegeschreven aan het feit dat interim-managers, vanwege hun tijdelijke status, veel beter dan het zittende management in staat worden geacht crisissen en problemen 16 op een effectieve en snelle manier op te lossen. Waar de zittende leiding zich vaak voorzichtig dient te bewegen tussen de belangen van de organisatie enerzijds en die van het personeel anderzijds, kan een leidinggevende ad interim onverbloemd kiezen voor de belangen van de organisatie, zonder rekening te houden met die van het personeel (De Dreu 1988). Wichard (1994) maakt een onderscheid tussen de objectieve crisis en de subjectieve crisis. Bij een objectieve crisis is het voortbestaan van de organisatie in direct gevaar en moeten grote ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd om te kunnen overleven. Bij een subjectieve crisis is de continuïteit van de organisatie niet (onmiddellijk) in gevaar maar is er sprake van een collectief crisisgevoel, ontregelde organisaties of afdelingen, gevechten om de macht, 16 Op het verschil tussen een crisis en probleem wordt op deze plaats verder niet ingegaan. 40

42 Literatuuronderzoek conflicten en verlamde organisaties of afdelingen (Wichard 1994). Zoals eerder besproken is interim-management inmiddels een breed inzetbaar managementinstrument geworden. Het is dan ook aannemelijk dat als er sprake is van inzet van interim-management bij een crisis, dit vooral gebeurd bij subjectieve crisissen. Ten aanzien van de inzet van interim-management bij crisissen en problemen 17 noemt Hofstede (1991) ook de moeite die Nederlandse managers over het algemeen hebben met het nemen van impopulaire maatregelen. Vrij vertaald betekent dit dat een interim-manager ook wel eens wordt ingehuurd om vuile handen te maken, omdat hij binnen afzienbare tijd toch weer vertrekt. Ook kan het zijn dat het regulier management wel in staat is problemen op te lossen, maar het persoonlijk afbreukrisico afwentelt op de interim-manager (Van Hout e.a. 2004). Dit moet niet altijd worden gezien als lafheid van het reguliere management: soms, zoals dit ook nog bij het aspect veranderen aan de orde zal komen, is het nu eenmaal beter dat een ander dit doet. Maar aan de aan de andere kant blijkt uit de onderzoeken van Koppens & Veenma (2003) en Vorst (2007b-2008) dat het reguliere management het nog wel eens gemakkelijk vindt om de interim manager de vervelende boodschappen over te laten brengen. Het typisch Nederlandse polderoverlegmodel 18 vormt in het kader van het oplossen van problemen ook een dankbare voedingsbodem voor het inzetten van interimmanagement in organisaties. Lendering e.a. (2002) zeggen hierover De grote profiteur van de aan de overlegcultuur inherente besluiteloosheid is de interim-manager, die wordt ingehuurd om de beslissingen te nemen die het reguliere management zelf had moeten nemen. Maas e.a. (2001) wijzen in dit kader ook naar de typische Nederlandse situatie in organisaties met haar countervailing powers. Actoren in organisaties zoeken enerzijds constant naar consensus anderzijds bij voorkeur geen verantwoordelijkheid. Het zoeken naar consensus en het ontlopen van verantwoordelijkheden leidt vaak tot situaties waarin sprake is van langdurige symptoombestrijding: de echte (onderliggende) problemen komen niet op tafel en worden niet aangepakt. Interim-management is daarmee in bepaald opzicht een bedrijfskundige oplossing voor het vastgelopen consensusmodel (Witvliet 2005). Het doorvoeren van veranderingen Verandering kan worden opgevat als een geobserveerd of observeerbaar verschil van iets (een mens, een organisatie, een stad) over een zekere tijdsperiode, ongeacht het feit dat de 17 Het begrip probleem wordt vaak in een negatieve connotatie gebruikt. Het begrip probleem kan echter worden bezien in twee betekenissen. Als eerste in de vorm van iets dat niet goed verloopt en dat aangepakt of opgelost moet worden en daarnaast als een cognitief probleem in de vorm van iets nog niet weten of iets onderzoeken. 18 Het poldermodel vindt haar historische oorsprong rond het jaar 1100 n. Chr. met het ontstaan van de Hollandse waterschappen. In deze waterschappen bespraken de Graven met hun onderdanen het waterbeheer in de polders en het onderhoud van de dijken (Lendering 2001). 41

43 Literatuuronderzoek aard van de verandering allerlei hoedanigheden kan aannemen (De Caluwé e.a. 2001). Het overgrote deel van veranderingen in organisaties vindt plaats zonder dat iedereen zich daarvan bewust is (De Caluwé e.a. 2001, Daamen 2006). Bij de inzet van interimmanagement wordt er vaak op gewezen dat het hier gaat om bewuste interventies, om iets merkbaars in de organisatie te veranderen. Organisatieveranderingen staan te boek als moeizame, complexe en risicovolle trajecten. Buchanan en Boddy (1992 in Punt 2000) illustreren dit met hun persiflage van een verandering in zes stappen: 1 Enthusiasm; 2 Disillusionment; 3 Panic; 4 Search for the guilty; 5 Punishment of the innocent; 6 Praise and rewards for the non-participants. Al in 1513 schreef Niccolò Machiavelli in De Heerser (II Principe): Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. 19 Er zijn talloze voorbeelden te geven waaruit blijkt dat deze constatering tegenwoordig nog steeds niets aan betekenis heeft ingeboet. Het uitbesteden van veranderingsinitiatieven door reguliere managers aan interim-managers wordt vaak geplaatst in een negatieve connotatie met betrekking tot de moed of daadkracht van het reguliere management en opdrachtgever. Maar het is gewoon soms beter dat een ander het doet. Dit niet alleen omdat, zoals eerder gezegd, interim-managers als regel een bredere kennis hebben dan het reguliere management en sneller kunnen werken, maar ook omdat anders het functioneren van het reguliere management in de toekomst anders bemoeilijkt kan worden (Van Gelder 2005). Er wordt ook veelal op gewezen dat interimmanagers het bestaande denken in een organisatie kunnen doorbreken door nieuwe ideeën van buiten te brengen en de heilige huisjes, privileges en wantoestanden die de oplossing van het probleem belemmeren, ter discussie te stellen. Door gebeurtenissen die in het verleden hebben plaatsgevonden, vertroebelt de interpretatie van de gebeurtenissen die later plaatsvinden (Van Gelder 2005). Deze vertroebeling kan ontstaan doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met mensen of groepen mensen die dezelfde werkelijkheidsdefinitie hanteren. Deze interacties zijn vaak zelfverwijzend of zelfreferentieel omdat ze worden aangegaan vanuit de vertrouwde ingeslepen routines en waarnemingsschema s. Hierdoor worden actoren in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele oplossing van het probleem (De Ruijter 1996). Interim-managers hebben daar geen last van omdat zij fris in de organisatie stappen en, zoals eerder gezegd, daar ook kort verblijven. Tijdelijke managers helpen anders dan hun voorgangers mensen in organisaties fixaties te doorbreken en blokkaden op te sporen die 19 Volledig citaat: Men dient namelijk voor ogen te houden dat niets qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker is dan zich opwerpen als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Want hij die dat doet, heeft hen die van de oude toestand profiteren tot vijanden terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren: een lauwheid die gedeeltelijk voortkomt uit vrees voor de tegenstanders, die immers de wet aan hun kant hebben, en gedeeltelijk uit wantrouwen van de mensen, dat pas geloven aan vernieuwing als zij deze in werkelijkheid ervaren hebben. 42

44 Literatuuronderzoek verandering dwarszitten (Maas e.a. 2001). De impact van het veranderen van organisaties moet binnen het domein van interim-management niet worden overtrokken. Het zijn niet louter de in het oog springende, omvangrijke en ingrijpende organisatorische veranderingen, zoals: privatisering, verzelfstandiging van eenheden, fusies, wijziging van bedrijfs- en beleidsprocessen, cultuurveranderingen of trajecten gericht op het verbeteren van de kwaliteit en klantgerichtheid. Witvliet (2005) geeft aan dat het vooral om opdrachten gaat waarbij een tijdelijke verstoring van een afdeling of organisatieonderdeel aan de orde is of waarbij de effectiviteit of efficiency van een organisatieonderdeel aangepakt moet worden. Veelal gaat het om het wegnemen van blokkades, de randvoorwaarden creëren voor verdere ontwikkeling of een eerste duw in de richting van realisatie geven waarnaar de organisatie zelf weer verder kan. Ook blijkt dat veranderen binnen de organisaties van de lokale overheid en zorgsector door de inzet van interim-management vooral inhoud krijgt door het uitvoeren van plannen die grotendeels al van tevoren zijn bedacht. De functie van veranderen is hierbij vaak ondergeschikt aan het tijdelijk opvullen van een vrijgekomen reguliere managementpositie. Daarbij hebben ook bereikte veranderingen als regel het karakter van verbeteringen en blijkt dat vernieuwingen vóóral uit de bestaande (reguliere) organisatie moeten komen (Vorst 2007b-2008). Het doorvoeren van veranderingen door interim-managers is dus minder groots dan weleens wordt voorgesteld. Echte grote veranderopdrachten beperken zich volgens Witvliet (2005) dan ook tot een beperkt aantal gevallen Interim-management als proces De uitvoering van een interim-managementopdracht kan worden gezien als een proces. Onder een proces verstaan Strauss en Corbin (1998) a series of evolving sequences of action/interaction that occur over time and space, changing or sometimes remaining the same in response to situation or context. Onderstaand zal ik als eerste stilstaan bij de actoren die betrokken zijn bij het interim-managementproces. Daarna komt het dienstverlenende karakter van het interim-managementproces aan de orde. Als derde wordt ingegaan op de verschillende fases van het interim-managementproces. De betrokken actoren bij het interim-managementproces Bij de uitvoering van de interim-managementopdracht zijn verschillende actoren betrokken, die individueel en in combinatie met elkaar een bepalende invloed kunnen uitoefenen op het resultaat. Van Hout e.a. (2004) onderscheiden de volgende actoren in het interimmanagementproces: de opdrachtgever, de interim-manager, het bureau voor interim- 43

45 Literatuuronderzoek management en de overkoepelende organisatie waar de interim-managementopdracht wordt uitgevoerd. Hierbij negeren Van Hout e.a. (2004) echter de externe omgevingcontext, dat wil zeggen actoren buiten de organisatie waar de uitvoering van de interimmanagementopdracht plaatsvindt. De actoren die betrokken zijn bij het interimmanagementproces worden aangegeven in het onderstaande figuur. In dit figuur heb ik ten opzichte van het oorspronkelijke model van Van Hout e.a (2004) de externe actoren in de vorm van de verzamelnaam omgevingscontext ingevoegd. Externe omgevingscontext Bureau voor interim-management Opdrachtgever Interim Manager Organisatie van de opdrachtgever Externe omgevingscontext Figuur 2.4 (Bron Van Hout e.a aangepast door jv) De omgevingscontext De externe omgevingscontext bestaat uit personen, groepen of organisaties buiten de organisatie waarin interim-management wordt ingezet. Als voorbeelden noem ik een lokale brandweerorganisatie en een intergemeentelijke 20 sociale dienst. Binnen dergelijke organisaties kan interim-management ingezet worden bij complexe vraagstukken, bijvoorbeeld op het gebied van samenwerkingsverbanden. Externe actoren kunnen daarbij een duidelijke invloed uitoefenen op het interim-managementresultaat. In het geval van de brandweer kan hier bijvoorbeeld worden gedacht aan het bestuur van een veiligheidsregio en in het geval van de sociale dienst de directie van een sociale werkplaats, andere uitkeringsinstanties en re-integratiebedrijven. 20 Hierin hebben een aantal gemeenten hun sociale dienst in een gezamenlijke organisatie ondergebracht 44

46 Literatuuronderzoek Bureaus voor interim-management Bureaus voor interim-management fungeren als intermediair tussen enerzijds organisaties die behoefte hebben aan interim-management en anderzijds individuele interim-managers. Op grond van de verkregen informatie, onder andere over de aard van de problematiek en de specifieke wensen van de organisatie die een interim-manager wenst in te schakelen, wordt binnen de bureaus de zogenaamde match met de beschikbare interim-managers gemaakt en kandidaten aan de opdrachtgever voorgesteld. De bureaus verzorgen daarnaast de contractuele afwikkeling zoals het opstellen van het interim-managementcontract. Gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht bewaken de bureaus idealiter de kwaliteit van het door de interim-manager geleverde werk. Zij checken bijvoorbeeld het plan van aanpak 21, de voortgangsrapportages en bieden ondersteuning aan de interimmanagers. Een aantal bureaus verzorgt daarnaast voor geassocieerde interim-managers korte opleidings- en trainingstrajecten, bijscholingsactiviteiten en intervisiebijeenkomsten. Een onderschat aspect van de functie van bureaus voor interim-management is dat deze ook een reguleringsfunctie hebben in het aanbod van interim-managers. Zoals eerder aan de orde is gekomen is interim-management een onbeschermd beroep. Dat wil zeggen dat iedereen zich, zonder daarbij noemenswaardige belemmeringen te ondervinden, als interimmanager kan aanbieden. Bureaus voor interim-management screenen interim-managers voordat zij bij het betreffende bureau worden ingeschreven. Het screenen is daarbij op zich nog geen garantie voor kwaliteit, niet in de laatste plaats omdat bureaus daar zeer uiteenlopende criteria voor aanhouden. Deze criteria lopen uiteen van het overleggen van een geloofwaardig curriculum vitae tot strakke eisen ten aanzien van de managementervaring, competenties en controle van het overlegde curriculum vitae en diploma s en een referentenonderzoek. Op de functie en rol van de bureaus voor interimmanagement wordt nog al eens kritiek geuit (o.a. Boon 2005, Van t Hof 2007). Hierbij bestaan volgens Boon (2005) op een continuüm bureaus die gedurende het gehele interimmanagementproces maximale zorgvuldigheid claimen, maar ook bureaus die zich alleen bezig houden met het in contact brengen van vraag naar en aanbod. Daarnaast bestaan er veel vragen over de waarde van het door de bureaus voor interim-management aangeboden zogenaamde schaduwmanagement. Binnen het schaduwmanagement worden interimmanagers in het veld gecoacht. In schaduwmanagement valt ruwweg een tweedeling te maken. Zo zijn er bureaus die accountmanagers (verkopers dus) belasten met het schaduwmanagement. Deze schaduwmanagers moeten hun commerciële belangen zien te verenigen met een onafhankelijke rol van klankbord. Aan de andere kant zijn er bureaus die 21 Op plan van aanpak wordt nog teruggekomen. 45

47 Literatuuronderzoek een strikte scheiding aanhouden tussen commercie en de rol van schaduwmanagement en hiervoor professionele coaches en/of zeer ervaren (collega) interim-managers inzetten. De overkoepelende organisatie De overkoepelende organisatie bestaat uit personen of groepen van personen die op verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie functioneren. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld de medewerkers, het management, andere organisatieonderdelen en de ondernemingsraad. Deze actor is naar haar aard complex en diffuus en bestaat uit steeds wisselende configuraties van personen die betekenis geven aan het vraagstuk waaraan binnen de interim-managementopdracht wordt gewerkt. Door de omstandigheden gedwongen blijken individuele participanten nogal eens allianties en pacten aan te gaan, al dan niet om de interim-managementperiode te overleven. Kleiner (2004) wijst in dit verband op het bestaan van zogenaamde kerngroepen in de organisatie. Hij verstaat hieronder de zogenaamde inner circle van mensen waar het écht om draait en die je niet terug vindt in een formeel schema, contract of document. Ze bestaat in gedachten en gevoelens van de mensen in de organisatie. De kerngroepdynamiek verklaart volgens hem waarom bepaalde overheidsinstanties hervormingspogingen blokkeren, zelfs als hun reputatie of hun overleven van die hervormingen afhangt. De opdrachtgever Met de opdrachtgever wordt in de regel de persoon bedoeld die de interim-manager inschakelt en aan wie de interim-manager verantwoording aflegt over de uitvoering van de opdracht 22. Vaak doen zich hierbij vragen voor als: is degene die zich als opdrachtgever presenteert wel de echte opdrachtgever? Schuilt er niet ergens anders in de organisatie de echte opdrachtgever? Denk bijvoorbeeld aan de situatie dat een manager op een hoger niveau in de organisatie last heeft van een probleem dat zich lager in de organisatie voordoet, en al dan niet met zachte dwang een lager geplaatste manager vraagt om voor de oplossing van het probleem een interim-manager in te schakelen. Hierbij krijgt de opdrachtgever bij wijze van spreken de opdracht om opdrachtgever te zijn. Vooral in politiek getinte omgevingen spelen deze vragen vaak een rol, omdat de formele machthebbers (opdrachtgevers) niet de enigen zijn die over macht beschikken (Ten Koppel en De Heer 1996). Binnen de lokale overheid is dit duale opdrachtgeverschap eerder regel dan 22 Ingeval dat interim-management in een organisatie wordt ingezet via een bureau voor interim-management is het strikt genomen zo dat dit bureau de eigenlijke opdrachtgever van de interim-manager is. Dit wordt echter in de praktijk niet als zodanig ervaren en dit formele aspect over het opdrachtgeverschap laat ik verder buiten beschouwing. 46

48 Literatuuronderzoek uitzondering. Mulder (2005) zegt hierover Duaal opdrachtgeverschap bestaat uit een bestuurlijke opdrachtgever met politieke verantwoordelijkheid waar in feite de beslissing ligt voor het al dan niet oppakken van een initiatief of voorstel, en een ambtelijk opdrachtgever die de opdracht vertaalt naar een concreet niveau en er verder invulling aangeeft. Hierdoor is niet altijd duidelijk wie het feitelijk voor het zeggen heeft en de beslissingen neemt. Het spanningsveld binnen dit driespan wordt tot uitdrukking gebracht in het onderstaande figuur. Bestuurlijke opdrachtgever Interimmanager Ambtelijke opdrachtgever Figuur 2.5 Om een duidelijk beeld te krijgen van de echte opdrachtgever, kan worden gekeken naar de eigenlijke probleemeigenaar in de organisatie. De probleemeigenaar is de persoon die verantwoordelijk is voor de oplossing van een bepaald probleem én de financiering daarvan. Wie is hier eigenlijk de probleemeigenaar? (Lendering e.a. 2002). Wichard (1994) spreekt in dit kader van de probleemhebber zijnde de persoon of organisatie (-onderdeel) die het probleem ervaart. Beide typeringen geven een onvoldoende eenduidig en uitsluitend beeld van de opdrachtgever. De door Lendering e.a. (2002) gegeven koppeling lijkt voor de hand te liggen, maar niet zelden is - zoals hiervoor is aangegeven - de echte opdrachtgever een andere persoon dan waar de interim-manager in de dagelijkse gang van zaken mee te maken heeft. De typering van de opdrachtgever door Wichard is te ruim, omdat bij een organisatievraagstuk als regel veel personen of organisatieonderdelen betrokken zijn (Kessener en Termeer 2006). Ook kan worden gekeken naar degene die in het interimmanagementcontract, in persoon of in functie, als opdrachtgever staat vermeld. Hier doet zich echter het probleem voor dat niet altijd een interim-managementcontract 23 wordt 23 Op het interim-managementcontract wordt later nog teruggekomen. 47

49 Literatuuronderzoek opgesteld. Naar analogie geldt dit ook voor de persoon die het door de interim-manager opgestelde plan van aanpak goedkeurt. De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) definieert de opdrachtgever in het model algemene voorwaarden als: De (rechts)persoon die aan de opdrachtnemer opdracht heeft gegeven tot het (doen) uitvoeren van interim-managementdiensten 24. Deze definitie geeft ook geen uitsluitende duidelijkheid over wie als opdrachtgever wordt gezien. Zo komt het vooral bij grotere organisaties voor dat de inzet van interim-management wordt gecoördineerd door de afdeling Personeel en Organisatie, of centraal wordt ingekocht door de afdeling Inkoop. Daarmee kan vastgesteld worden dat over de vraag wie de opdrachtgever is, niet altijd eenvoudig een antwoord valt te geven. In hoofdstuk 3 zal ik het begrip opdrachtgever zo definiëren dat hierover duidelijkheid bestaat, in ieder geval binnen het kader van dit onderzoek. Eén van de paradoxen rond de opdrachtgever is dat hij bij het oplossen van een probleem een interim-manager inschakelt, maar tegelijkertijd zelf onderdeel van het probleem is. Veelal wordt dit in een negatieve connotatie geplaatst, maar de opdrachtgever vormt altijd een onderdeel van het probleem! De opdrachtgever is nu eenmaal onderdeel van de organisatie waar het probleem speelt. In de literatuur wordt hierbij als regel gedoeld op de situatie waarin de opdrachtgever in het verleden in gebreke is gebleven bij het oplossen van het probleem en vervolgens een interim-manager daarvoor inschakelt. Burggraaf (1995) noemt in dit verband als één van de tegenstrijdigheden die een interim-manager moet overwinnen dat hij wordt geconfronteerd met incapabele bestuurders die tevens zijn/haar opdrachtgevers zijn. Interim-managers koesteren hierdoor nogal eens ambivalente gevoelens jegens hun opdrachtgevers. Deze beschouwen zij veelal als een onderdeel van het probleem, wegens al dan niet terecht vermeende incompetentie. Als zodanig is hij een sta in de weg, maar hij is gelijk zijn financier (Witvliet 2005). De keerzijde van de medaille is dat opdrachtgevers niet altijd de tijd, de kennis of de kracht hebben om het probleem op te lossen en daarvoor hulp inroepen. In dit verband verwijs ik ook naar de eerdere behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management in organisaties. De interim-manager De Nederlandse Orde van Register Managers (ORM) omschrijft interim-managers als: doorgaans zelfstandige, maar in ieder geval onafhankelijke professionals die kunnen putten uit hun uitgebreide managementervaring. Ervaring die hun in staat stelt om telkens in andere omgevingen en onder tijdsdruk problemen op te lossen of omstandigheden wezenlijk te 24 In de versie die kan worden gebruikt als de opdracht via een bureau voor interim-management plaatsvindt wordt gesproken over de (rechts)persoon die aan het bureau opdracht geeft. 48

50 Literatuuronderzoek verbeteren. In de jaren 70 van de vorige eeuw waren het de veelal vroeg gepensioneerde senior directeuren uit het bedrijfsleven (Reijniers 2002) die zich als zelfstandig interimmanager aanboden. Tegenwoordig zijn het vooral ervaren managers, die na een aantal jaar in vaste functies te hebben gewerkt, kiezen voor een bestaan als interim-manager. Onafhankelijkheid, afwisselende werk en verbreden van ervaring zijn argumenten die hiervoor worden aangevoerd (ORM enquête 2007). Er is echter ook een groep mensen die na een ontslag uit een reguliere functie interim-management gebruikt als oriëntatie op een nieuwe reguliere functie en ophouden met interim-manager te zijn zodra ze weer een vaste baan hebben gevonden (Risseeuw 2004). Het is niet zo dat een goede reguliere manager ook een goede interim-manager is of kan worden. Je wordt zeker niet geboren als interimmanager, dat word je na de nodige ervaring, nadat je al een carrière hebt opgebouwd (Reijniers 2003). Maas (2001) zegt hierover interim-management is een ervaringsvak. Je kunt pas daarna getraind worden, bijvoorbeeld in interventie, persoonlijke vorming en reflectie. Het ideale profiel van de interim-manager is volgens hem dat van de reflective practitioner. Dit is iemand die niet alleen beschikt over kennis en een goede set van instrumentele vaardigheden, maar ook over een goed ontwikkeld vermogen tot reflectie en moed om zich te verlaten op zijn intuïtie (Ramondt 2004). Interim-managers blijken volgen Maas e.a. (2001) ook goed aan te sluiten bij het archetype van de professional: een creatieve grensverleggende en eigenzinnige einzelgänger, die wel anderen aan zich weet te binden maar het zelf zonder hulp van anderen kan. Vaak wordt aangegeven dat het lastig is om de competenties duidelijk te maken waarover interim-managers moeten beschikken. Van Hout e.a. (2004) concluderen dat het ultieme profiel van de succesvolle interim-manager niet bestaat. Er is sprake van een ware pluriformiteit van profielen die afhankelijk zijn van de organisatie, het beleidsterrein, de sector en het type opdracht. Het onderzoek van Witvliet (2005): Beeldenstorm. Een (re)constructie van de interim-manager heeft in het kader van competenties van interim-managers een aantal nieuwe, interessante, gezichtspunten opgeleverd. Eén van de belangrijkste is wellicht de vaststelling dat er een grote kloof zit tussen het beeld van interim-managers over hun eigen competenties en de werkelijkheid. Witvliet zegt hierover dat interim-managers in hun zelfbeeld hoog opgeven over hun sensitiviteit, omgevingsgevoeligheid, empathie en dat het onderzoek laat zien dat dit juist voor interim-managers de moeilijkst te ontwikkelen competenties zijn. In mindere mate geldt dit ook voor creativiteit en het hoog opgeven over integriteit is discutabel. Ook Van t Hof (2007) komt tot een soortgelijke vaststelling. In zijn onderzoek bleken interim-managers veelal in de eerste persoon enkelvoud te spreken en daarmee een beeld op te roepen waarin duidelijk wordt dat zij alle veranderingen persoonlijk tot stand brengen. In werkelijkheid bleken deze interim-managers juist veelal coördinerende functies te vervullen en veelvuldig met anderen samen te werken. De tegenstrijdigheid tussen het zelfbeeld van interim- 49

51 Literatuuronderzoek managers en de werkelijkheid levert zoals Witvliet vaststelt, een demystificatie op van de interim-manager, die ruimte laat voor nieuwe interpretaties en beelden. Vaak wordt erop gewezen dat een interim-manager om goed te kunnen functioneren, ten opzichte van een reguliere manager op een vergelijkbare positie, een duidelijke overkwalificatie moet bezitten. Deze overkwalificatie is nodig om een snel inzicht te krijgen in de problematiek en om snel tot actie over te kunnen gaan. Overkwalificatie van de interimmanager is niet geheel zonder risico s. Een té zware overkwalificatie kan ertoe leiden dat de interim-manager zich gaat vervelen en buiten zijn opdracht treedt, bijvoorbeeld door zaken aan te pakken die hem niet gevraagd waren. Ook kan de interim-manager zijn opdrachtgever hierdoor overvleugelen (o.a. Wichard 1994, Van Hout 2001, Reijniers 2002, Koppens en Veenma 2003). Het buiten de opdracht treden en het overvleugelen wordt door opdrachtgevers gezien als een duidelijke slechte eigenschap van interim-managers (Koppens en Veenma 2003). Interim-management als proces van dienstverlening Interim-management kan worden gezien als een vorm van een proces van dienstverlening. Onder dienstverlening wordt verstaan De verzorgende en hulpverlenende handelingen in de brede zin van het woord, gericht op derden als onderdeel van een rol of functie (Pieters 1995). De tegenhanger van dienstverlening is het leveren van producten, waarmee over het algemeen wordt verstaan het produceren en leveren van zaken die tastbaar en grijpbaar zijn. De belangrijkste kenmerken van dienstverlening zijn de fysieke en mentale onaantastbaarheid van de dienst (Pieters 1995, Roest 1998), de gezamenlijke productie door de dienstverlener en de consument van de dienst, het samenvallen van productie en consumptie van de dienst (Weggeman en Lammers 2006, Geurts e.a. 2006), de vergankelijkheid van het aanbod, de persoonsgebondenheid van de dienst, beperkingen in voorraadvorming en het procesmatige karakter van diensten (Tettero en Viehoff 1994, Pieters 1995). Deze kenmerken van dienstverlening blijken allemaal van toepassing op interim-management. De fysieke en mentale onaantastbaarheid van de dienst wordt bijvoorbeeld duidelijk in het feit dat interim-management geen product is dat men kan vasthouden, kan zien of kan voelen. Hierdoor is het ook moeilijk om de kwaliteit van interimmanagementdienstverlening, zowel vooraf als achteraf, te beoordelen in termen van harde en meetbare criteria (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Actoren zijn hiervoor aangewezen op subjectieve criteria. Een interim-managementproces kan daardoor worden beschouwd als een subtiel proces van interacties en relaties tussen de actoren (Houdenhouven 1998). De gezamenlijke productie van de dienst komt tot uitdrukking 50

52 Literatuuronderzoek in het value-adding partnership : er bestaat een integrale afhankelijkheid van de partijen die samen de value chain opbouwen (Tettero en Viehoff 1994). Vrij vertaald betekent dit dat binnen de interim-managementdienstverlening de dienstverlener en de klant samen waarde creëren - bijvoorbeeld in de vorm van het aanpakken en oplossen van een organisatievraagstuk - en dat zij daarbij van elkaar afhankelijk zijn. Wichard (1994) geeft hierbij aan dat bij interim-management de opdrachtgever (klant), geconfronteerd met problemen in de organisatie, een interim-manager inschakelt maar niet precies het inspanningsniveau van deze interim-manager kan inschatten. Hetzelfde geldt voor de beoordeling of de interim-manager goed of slecht te werk gaat. Hierdoor zullen opdrachtgevers zich vastklampen aan alle zichtbare zaken en belevingen van waaruit zij de kwaliteit van de dienstverlening kunnen afleiden. Het interim-managementproces Nu meer duidelijkheid is verkregen over het dienstverlenende karakter van het interimmanagementproces, wil ik ingaan op de inhoud van het proces. Het interimmanagementproces moet niet verward worden met een interim-managementmethode. Een methode is een bepaalde manier van handelen om een taak of opdracht uit te voeren. Een proces ziet toe op de te onderscheiden stappen of fases waarin een taak of opdracht wordt uitgevoerd. Daarmee staat het proces boven een methode. Omdat een methode, zeker in dienstverleningsprocessen, sterk afhankelijk is van de specifieke vaardigheden van de uitvoerder van de dienst kan ik in het kader van dit onderzoek hierop niet verder ingaan. Om zicht te krijgen op het interim-managementproces is het handig een model voor ogen te hebben waarin dit proces valt te verklaren. In de loop van de jaren zijn een aantal modellen ontwikkeld (o.a. Banning en Klep 1987, Reijniers 2002, Ramsey 2002, Van Hout e.a. 2004, Van t Hof 2007, Schaveling 2008a). Het model van Reijniers (2002) is sterk gekoppeld aan het verloop van een veranderingsproces en de daarbij behorende managementstijlen. De modellen van Ramsey (2002), Van Hout e.a. (2004), Van t Hof (2007), en Schaveling (2008a) kennen grote overeenstemming, waarbij het model van Van Hout e.a. (2004) meer uitgewerkt is. Voor het uitwerken van het interim-managementproces heb ik dan ook gekozen om het model van Van Hout e.a. (2004) te gebruiken. 51

53 Literatuuronderzoek Het model bestaat uit vijf fases waarbinnen een aantal subfases zijn ondergebracht. Uit praktische overwegingen zal ik deze subfases behandelen in de fase waarin zij zijn ondergebracht. In de uitwerking van het interim-managementproces aan de hand van dit model zal ik mij richten op: de actoren opdrachtgever en interim-manager. Dit gegeven de eerder in hoofdstuk 1 gemaakte afbakening; de inzet van interim-management in een organisatie via een bureau voor interimmanagement. Een nadeel van het interpreteren van een proces volgens een model is dat in het verloop van de fases een volgordelijkheid wordt gesuggereerd. In de praktijk van interim-management blijken fases elkaar te overlappen. Fases oefenen in de tijd invloed op elkaar uit en hangen met elkaar samen (Van t Hof 2007). Dit maakt dat het besef moet heersen dat onderdelen daarvan zich anders kunnen ontwikkelen dan de fasering suggereert (Van Hout e.a. 2004). In het onderstaande figuur is dit model uitgewerkt. Fase 1 Behoefte Fase 2 Matching en contractering Fase 3 Verkennen en plan van aanpak Fase 4 Opdrachtvervulling Fase 5 Evaluatie en nazorg IM in beeld Probleemsignalering Probleembenoeming Besluitvorming IM Consultatie Behandeling offerte aanvraag door IM bureaus Expliciteren sturingstructuur Sollicitatiegesprekkenintake Reflectieperiode Keuze Opstellen en tekenen IM contract Beeldvorming t.a.v. opdracht Verkennende gesprekken en kennismaking Terugkoppeling naar IM bureau Schrijven plan van aanpak Accorderen plan van aanpak Fasering inhoudelijkprocedureel Persoonlijke invulling opdracht: leiderschap en relatie met organisatie Beklijving en borging Verwerking Evaluatie Nazorg Figuur 2.6 Bron Van Hout e.a. (2004) Fase 1: Onderkenning behoefte Deze fase start op het moment dat binnen de organisatie de wens voor de oplossing van een organisatievraagstuk manifest wordt en wordt afgesloten op het moment dat men heeft besloten hiervoor externe hulp, in de vorm van interim-management, in te schakelen. Vanwege eerder aangebrachte afbakening tot de actoren opdrachtgever en interim-manager zal ik bij deze fase niet verder stilstaan. 52

54 Literatuuronderzoek Fase 1 Behoefte Probleemsignalering IM in beeld Besluitvorming IM Expliciteren sturing-structuur Figuur 2.7 Bron Van Hout e.a. (2004) Fase 2: Matching en contractering Fase 2 Matching en contractering Consultatie Behandeling offert aanvraag door IM bureaus Probleembenoeming Sollicitatiegesprekken en intake Reflectie periode Keuze IM Opstellen en tekenen IM contract Figuur 2.8 Bron Van Hout e.a. (2004) Kern in deze fase is het koppelen van de interim-manager aan de organisatie en het vraagstuk dat in de organisatie speelt. Daarmee vormt de matching het fundament voor de rest van het interim-managementtraject (Van Hout e.a. 2004). De matching vindt plaats door de specifieke interim-managementvraag te koppelen aan de beschikbare interim-managers door het bureau voor interim-management. Op basis van deze match worden als regel meerdere kandidaten aan de organisatie voorgesteld. In de beoordeling van de curriculum vitae s van de beschikbare interim-managers, blijken opdrachtgevers zich voornamelijk te laten leiden door harde feiten als opleiding en aantoonbare ervaring. Zodra men echter met 53

55 Literatuuronderzoek een kandidaat interim-manager aan tafel zit blijken ook andere, meer zachte, criteria een rol te spelen. Hierbij kan gedacht worden aan de persoonlijkheid van de interim-manager en de verwachting van de opdrachtgever dat de uitvoering van de opdracht door juist déze interimmanager tot een bevredigend resultaat zal leiden. Voor de opdrachtgever is daarnaast de inschatting van belang of de interim-manager een maatje van hem kan worden (Geerdink en Ten Koppel 1994). Deze zachte selectiecriteria kunnen worden samengevat onder de noemer de click tussen interim-manager en opdrachtgever. De praktijk wijst uit dat deze click uiteindelijk vrijwel altijd de doorslag geeft in de keuze voor een bepaalde interimmanager. De inschakeling van interim-managers kenmerkt zich vrijwel altijd door een relatief korte termijnreactie (Ten koppel en De Heer 1996). De selectie en aanstelling van de interimmanager door organisaties vindt dan ook veelal met gierende haast, als een spoedoperatie (Intermediair 2005) en doorgaans weinig zorgvuldigheid plaats (De Dreu 1988). Zo wordt dit door opdrachtgevers binnen de lokale overheid omschreven in termen als: amateuristisch, klungelig, gebaseerd op onderbuikgevoel etc. (Koppens & Veenma 2003). Onder opdrachtgevers blijkt bovendien veel onbekendheid te heersen over de kwaliteitscriteria voor de aan te stellen interim-manager (Reijniers 2006). Opdrachtgevers zoeken daarbij vaak naar een interim-manager die past bij de aard en de cultuur van de organisatie of het organisatieonderdeel waar het vraagstuk speelt (o.a. Geerding en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Risseeuw 2004, Ramondt 2004, Van Hout e.a. 2004, Vorst 2007b-2008). Daardoor wordt het probleem dat wordt aangereikt al snel binnen de eigen routine van de interimmanager gebracht (Ramondt 2004). Bekendheid met de beleidsterreinen van een organisatie vormt dan ook vaak eerder een nadeel dan een voordeel bij interim-managementopdrachten waarin verandering centraal staan (Schriever 1983). Interim-managers met een vakdisciplinaire achtergrond lopen het risico dat ze mistasten wanneer hun bemoeienissen verder reiken dan hun technische competenties (Ramondt 2004). Zij ontpoppen zich dan ook meestal tot ijverige stukkenpoepers zonder besluitvaardigheid (Intermediair 2005). Nadat de keuze voor een bepaalde interim-manager is gemaakt, wordt door het bureau voor interim-management het zogenaamde interim-managementcontract opgesteld en door opdrachtgever en bureau ondertekend 25. In dit contract worden naast zaken als de probleemstelling, de verwachte doorlooptijd van de interim-managementopdracht en de formele plaats van de interim-manager in de klantorganisatie, een aantal zakelijke afspraken vastgelegd. Het interim-managementcontract vormt daarmee de juridische en psychologische basis van waaruit de interim-manager van start gaat (Van t Hek 2003). 25 Het bureau voor interim-management sluit vervolgens een separaat contract met de interim-manager die de opdracht feitelijk uitvoert. De interim-manager treedt hierbij in feite op als onderaannemer van het bureau voor interim-management. 54

56 Literatuuronderzoek Fase 3: Verkennen en plan van Aanpak Fase 3 Verkennen en plan van aanpak Verkennende gesprekken en kennismaking Beeldvorming t.a.v. opdracht Terugkoppeling naar IM bureau Schrijven plan van aanpak Accorderen plan van aanpak Figuur 2.9 Bron Van Hout e.a. (2004) Deze fase start in de regel met een kort onderzoek dat de interim-manager in de eerste weken van het interim-managementproces uitvoert. Met dit onderzoek verwerft hij zich inzicht in de problematiek en over de veranderlijkheid en veranderbaarheid (De Dreu 1988) van de organisatie. De resultaten van dit onderzoek vormen mede de input voor het hierna nog te behandelen plan van aanpak. Het uitvoeren van een onderzoek wordt van belang geacht, omdat vaak blijkt dat de werkelijke problematiek in belangrijke mate afwijkt van de probleemstelling in het interim-managementcontract. Dit verschil kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt doordat bij aanvang van het proces het vraagstuk niet goed is gedefinieerd, de opdrachtgever uit gêne niet het ware verhaal of het probleem heeft verteld of zelf een belangrijk deel van het probleem blijkt te zijn. Maas e.a. (2001) geeft aan dat het vaststellen van de juiste probleemdefinitie een belangrijk begin is bij het uitvoeren van een interimmanagementopdracht. Men moet proberen zo snel mogelijk zicht te krijgen op het probleem achter het probleem Je moet proberen het vloerkleed op te lichten en te zien of er iets onderligt, zodat je niet tijdens de opdracht verrast wordt. Niet alle opdrachtgevers komen daarmee voor de dag. Ook Wichard (1994) wijst erop dat het door de opdrachtgever geschetste probleem een symptoom kan zijn van andere, achterliggende en (nog) verborgen problemen. De interim-manager moet daarom het waarom van zijn inschakeling achterhalen en de probleemstelling aan het begin van de opdracht durven problematiseren (Witvliet 2005). Van t Hof (2007) wijst er op dat interim-managers drie verschillende houdingen kunnen aannemen ten opzichte van de eerder geformuleerde opdrachtformuleringen. Als eerste onderscheidt hij een houding van commitment, waarin interim-managers hooguit zich het recht voorbehouden om de situatie die zij aantreffen zelf nog eens in het kort beoordelen. 55

57 Literatuuronderzoek Verder voeren zij de geformulereerde opdracht gewoon uit. Als tweede mogelijkheid onderscheidt hij een houding van commitment, mits. Hierin accepteert de interimmanager de opdrachtformulering in aanvang, maar maakt in de eerste weken van de uitvoering van de opdracht zelf een beoordeling over wat er aan de hand is. Na afloop van deze periode herdefiniëren interim-managers in overleg met hun opdrachtgever (en eventueel het betrokken interim-managementbureau) de opdrachtformulering. Als laatste ziet Van t Hof (2007) een houding waarin interim-managers zich niet verbinden aan de geformuleerde opdrachtformulering maar zelf op zoek gaan naar hun opdracht. Hierbij zien zij de eerder gegeven opdrachtformulering als een contractueel startpunt tussen opdrachtgever en het bureau voor interim-management. Het opstellen en bespreken met de opdrachtgever van het plan van aanpak wordt over het algemeen gezien als een belangrijke professionele eis aan de interim-manager. Dit plan van aanpak wordt enige weken (als regel tussen de drie en de vijf weken) na de start van de werkzaamheden door de interim-manager opgeleverd. De essentie van de functie van het plan van aanpak ligt in het problematiseren van de probleemstelling uit het interimmanagementcontract en het uitwerken hiervan naar een concreet werkplan. Van t Hek (2003) noemt 5 functies van het plan van aanpak, dit zijn: Hercontactering. Na het oorspronkelijke contract komt de interim-manager nu met een meer doorleefde visie op het vraagstuk en de oplossingsrichting. Interventie en betekenisgeving. Het plan van aanpak biedt een beschrijving van wat er aan de hand is en zou moeten gebeuren. Verantwoording. De interim-manager komt met een visie en een plan en is daarop aanspreekbaar en controleerbaar. Het geeft anderen de ruimte om daar invloed op uit te oefenen. Bij de overdracht van zijn functie aan een opvolger aan het eind van zijn termijn, heeft de interim-manager een toetssteen voor zijn inbreng. Positionering. De interim-manager maakt zichtbaar waar hij naar kijkt en waarop hij zich richt. Hij geeft aan wat hij nodig heeft om te kunnen slagen en waarop hij aangesproken kan worden. Hij maakt zich kwetsbaar voor kritiek. Bescherming van opdrachtgever en opdrachtnemer. Omdat bij de primaire contactering, in het interim-managementcontract, vaak sprake is van een gebrekkig zicht op het vraagstuk en de wijze van aanpak, is ook de contractuele kant vaak onvoldoende robuust. Door nu met meer inzicht een plan op te stellen is ook de kwaliteit van de contactering en dus de bescherming van beide partijen beter gewaarborgd. Hoewel de argumenten voor het opstellen van een plan van aanpak evident lijken, moeten we niet de ogen sluiten voor de beperkingen en de bezwaren die soms kleven aan het opstellen van een plan van aanpak. Het min of meer klassieke voorbeeld hierbij is dat 56

58 Literatuuronderzoek gedurende de uitvoering van de opdracht nogal eens zaken boven water komen of er omstandigheden blijken waarmee niet alleen de oorspronkelijke opdrachtformulering, maar ook het plan van aanpak ter discussie komt te staan. Tussen start en finish blijkt in vrijwel alle gevallen de definitie van het probleem een belangrijke verandering te ondergaan (Ramondt 2004). Dit betekent dat het plan van aanpak een vastlegging van een fase in het proces van verandering (Geerding en Ten Koppel 1994) vormt. Van Hout e.a. (2004) wijzen daarnaast naar drie situaties waarin het soms ook beter is om juist geen plan van aanpak op te stellen. In de eerste situatie kan de urgentie om in te grijpen zo groot zijn dat er geen tijd is om een plan van aanpak op te stellen. Vaak wordt in dit soort situaties de metafoor gebruikt van de uitslaande brand die direct geblust moet worden. Dit is echter een foutieve voorstelling van zaken. Hoe groot de urgentie ook is, de betreffende interim-manager heeft altijd wel een basaal plan van aanpak in zijn hoofd. Overigens is de metafoor niet juist gekozen. Gebaseerd op mijn meervoudige ervaring als interim-brandweercommandant wijs ik erop dat de eerste brandweerploeg die aankomt op de plaats van het incident, altijd werkt met een aanvalplan (plan van aanpak) en eerst een verkenning uitvoert voordat werkelijk actie wordt ondernomen. Als tweede reden wordt door Van Hout e.a (2004) aangevoerd dat de beschrijving van de problematiek en de aanpak daarvan té gevoelig kan liggen. Het expliciet hiervan maken kan voor één of meer actoren zo bedreigend zijn dat daarmee de handelingsruimte zodanig wordt beperkt dat het bereiken van een oplossing op voorhand al bijna onmogelijk wordt. Als derde blijkt in vooral veranderopdrachten vaak een zo grote dynamiek te heersen met de daaraan verbonden wisselende en ook vaak tegengestelde belangen, dat het nut van het opstellen van een plan niet obsoleet is maar wel volgens Van Hout e.a. (2004) noopt tot een sterke relativering. Tot slot wijst Van t Hek (2003) op een nieuw aspect rond het al dan niet opstellen van een plan van aanpak, namelijk dat interimmanagers onder druk van een toenemende claimcultuur steeds voorzichtiger worden met het doen van concrete beloftes. Ondanks dat het opstellen van een plan van aanpak, zoals eerder gezegd, over het algemeen wordt beschouwd als een professionele eis aan de interim-manager, laat de praktijk zien dat hiermee niet altijd even zorgvuldig wordt omgegaan (Van Hout e.a. 2004). Zo blijkt het diagnostische instrumentarium van interim-managers nogal individueel te zijn bepaald. Ramondt (2004) zegt hierover Iedere interim-manager lijkt zijn eigen methode te volgen en dus kun je hem niet gemakkelijk op een fout betrappen. Hij typeert het instrumentarium vervolgens met Een persoonlijk mengsel van ervaringsgericht onderzoeksgedrag, matig uitgekristalliseerde organisatiemodellen en een repertoire aan intuïtief gedreven interventiemethoden. Daarbij vertrouwen interim-managers veelal niet op eerder plaatsgevonden onderzoek, ook al is dit onderzoek aanleiding geweest tot hun inschakeling (Wichard 1994, Van t Hof 2007). Veel interim-managers blijken ook nogal eens een broertje dood te hebben aan het opstellen van een plan van aanpak. Met de mond 57

59 Literatuuronderzoek belijdt elke interim-manager de noodzaak van een plan van aanpak. In adem voegt hij daar dan wel aan toe dat als de inkt droog is de werkelijkheid inmiddels weer anders kan zijn (Witvliet 2005). In dit kader maakt Van t Hof (2007) melding van de situatie waarbij sommige interim-managers zeggen al jaren geen plan van aanpak meer gemaakt te hebben, omdat er niet om gevraagd wordt. Ook gaan interim-managers uit eigen belang soms het opstellen van een plan van aanpak uit de weg omdat zij zich daarmee ruimte verschaffen in de uitvoering van de opdracht (o.a. Wichard 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Fase 4: Opdrachtvervulling Fase 4 Opdracht vervulling Fasering inhoudelijkprocedureel Persoonlijke invulling opdracht: leiderschap en relatie met de organisatie Beklijving en borging Figuur 2.10 Bron Van Hout e.a. (2004) Bij de uitvoering van interim-managementprocessen komt het niet zelden voor dat gaandeweg de inhoud van de opdracht ingrijpende veranderingen ondergaat. Hieromtrent verwijs ik naar de voorgaande behandeling van de fase verkenning en plan van aanpak. Veranderingen in de inhoud van de opdracht kunnen zich ook voordoen als de interimmanager ingaat op aanvullende of extra vragen van zijn klant. Geerding en Ten Koppel (1994) wijzen op het feit dat het niet ongewoon is dat opdrachtgevers, gedurende de uitvoering van de opdracht, hun eisen aan de interim-manager steeds verder opschroeven en dat de oorspronkelijke opdracht wordt verzwaard. Zij verklaren dit onder andere uit het feit dat door opdrachtgevers aan interim-managers over het algemeen hogere eisen worden gesteld dan aan reguliere managers, ook omdat interim-managers, in de dagelijkse beleving, beter betaald worden 26. Interim-managers hebben volgens hen ook de neiging de verzwaring in de opdracht te accepteren. De vraag doet zich hierbij voor hoe de interim-manager en de 26 Aan het argument dat interim-managers beter betaald worden valt veel op te merken c.q af te dingen maar dit valt buiten het kader van dit onderzoek. 58

60 Literatuuronderzoek opdrachtgever deze ontwikkelingen en uitbreiding van de inhoud van de opdracht beheersbaar houden. In de literatuur worden hiervoor twee mogelijkheden gegeven. Als eerste het werken met voortgangsrapportages en als tweede het hercontracteren van de oorspronkelijke opdracht. Door het werken met periodieke voortgangsrapportages creëren de interim-manager en de opdrachtgever een kader waarin mogelijke aanpassingen, nuanceringen en uitbreidingen op het plan van aanpak besproken en formeel vastgelegd kunnen worden. De Dreu (1988): zowel de klantorganisatie als de interim-manager kunnen bij die gelegenheid afspraken herzien of aanpassen. Het belang van het werken met voortgangsrapportages is evident. Immers, als geen kader wordt geschapen waarin actoren periodiek de voortgang van het interim-managementproces bespreken en de eventuele wijzigingen ten opzichte van het plan van aanpak vastleggen, bestaat het risico dat de opdracht gaat glijden. Hierdoor verliezen actoren de grip op de uitvoering van het interimmanagementproces en op het behalen van de afgesproken resultaten. Door middel van periodieke voortgangsrapportages worden de opdrachtgever en de interim-manager gedwongen om steeds na te denken over het verloop van het proces, over de vraag of men nog wel bezig is met de goede dingen en over de vraag of de inzet van interim-management nog steeds zinvol is. Bij wijzigingen van de opdracht die van dusdanige aard zijn dat eigenlijk de gehele opdrachtformulering of de daarbij behorende randvoorwaarden op de helling moeten, kan een hercontractering aan de orde komen. Bij het hercontracteren wordt in feite een nieuw interim-managementcontract gesloten. Hierbij kan de vraag zich voordoen of de aanvankelijk ingezette interim-manager nog wel de meest aangewezen persoon is om de nieuwe opdracht uit te voeren. Misschien heeft de interim-manager wel zaken naar bovengehaald die het hem beletten om verder in de klantorganisatie adequaat te functioneren. Ook kan het de vraag zijn of de ingezette interim-manager nog past bij dat wat nu wordt gevraagd. Geerding en Ten Koppel (1994) wijzen op het feit dat dergelijke wisselingen van interim-manager om oneigenlijke redenen, zoals tijdnood en onrust bij het personeel, vaak niet worden uitgevoerd. Voor het begrijpen van de persoonlijke invulling van het interim-managementproces is het van belang om te kijken naar de rollen die de opdrachtgever en interim-manager in het proces innemen. In de rolinvulling kunnen volgens Ramondt (2004) twee uiteenlopende benaderingen worden onderscheiden. Als eerste de zogenaamde expertbenadering en als tweede de interactieve benadering. Binnen de expertbenadering is er sprake van een asymmetrische rolverdeling, waarbij de interim-manager de verantwoordelijkheid van het oplossen van het organisatievraagstuk van de opdrachtgever overneemt. De interactieve benadering daarentegen gaat uit van een meer complementaire rolverdeling tussen de interim-manager en de opdrachtgever. Hierbij gaan zij gezamenlijk op zoek naar een 59

61 Literatuuronderzoek oplossing voor het organisatievraagstuk 27. Ook Burger en Van Staveren (2002) onderscheiden twee benaderingen: de sturende rol ( zeggen hoe het moet ) en de faciliterende rol ( zeggen hoe het kan ) 28. Hierbij blijkt de sturende benadering als synoniem te kunnen worden opgevat voor de eerder genoemde expertbenadering en de faciliterende rolverdeling als synoniem voor de interactieve benadering. Het nadeel van het zo scherp tegenover elkaar zetten van de sturende en de faciliterende rolbenadering is dat het dan ook lijkt als of daartussen gekozen moet worden. Dat is echter, zoals nog aan de orde zal komen, vaak niet het geval. Maar door de twee rolbenaderingen zo scherp tegenover elkaar te plaatsen ontstaat wel een analytisch onderscheid die het mogelijk maakt om de verschillen helder te krijgen. In dit kader dienen dan ook de typeringen sturende rol en faciliterende rol te worden beschouwd als uitersten. Tijdens het uitvoeren van dit onderzoek is het mij duidelijk geworden dat het gebruik van de typeringen expert en interactief vaak verwarring oproept. Deze verwarring is voornamelijk terug te leiden naar het feit dat een interimmanager als regel als een expert wordt gezien die in bepaalde omstandigheden te hulp wordt geroepen. De typering sturende rol in plaats van de expertrol en faciliterende rol in plaats van interactieve rol blijkt beter aan te sluiten op de beleving in de praktijk. Ik zal daarom verder ook de typering sturende rol en faciliterende rol gebruiken. Binnen de sturende benadering exporteert de opdrachtgever als het ware de verantwoordelijkheid voor het oplossen van het organisatievraagstuk naar de interim-manager. De interim-manager is hier vaak de deskundige die een dergelijk vraagstuk al vele malen eerder heeft meegemaakt en die de problematiek inhoudelijk, en de context waarin deze is geplaatst, door en door kent. Wichard (1994) ziet de interim-manager in de sturende rol als de probleemoplosser die beslissingen neemt onder hoge tijdsdruk. Binnen de facilitaire benadering behouden opdrachtgever en interim-manager hun eigen specifieke verantwoordelijkheid: de opdrachtgever voor het oplossen van het organisatievraagstuk en de interim-manager voor de kwaliteit van zijn dienstverlening. Concreet vertaalt betekent dat binnen de faciliterende rolbenadering de interim-manager samen met zijn opdrachtgever een visie ontwikkelt, door hun gedrag laten zien hoe zaken anders kunnen worden aangepakt, mensen stimuleren om na te denken over oplossingen en veranderingen en daar draagvlak voor creëren, mensen een plaats geven in de beoogde nieuwe situatie, maar er ook voor zorgen dat mensen die echt niet meer kunnen of willen de organisatie verlaten. De interim-manager is in deze rol veel meer de begeleider van het proces (Wichard 1994) dan de aanvoerder. Dit sluit ook aan bij wat De Dreu (1988) de participerende signatuur noemt van de veranderkundige interimmanager. Een rol waarin de interim-manager het probleem analyseert en waarin hij met de klantorganisatie samenwerkt aan de oplossing. Van t Hof (2007) spreekt in dit kader van 27 De begrippen asymmetrisch en complementair zijn ontleend aan de communicatietheorie (o.a. Watzlawick e.a. 2001) 28 Deze twee basisbenaderingen worden door hen gedifferentieerd naar vijf rollen die in relatie worden gebracht aan de aard en de context van de interim-managementopdracht. 60

62 Literatuuronderzoek een sociaal proces waarin zij gezamenlijk [interim-manager en opdrachtgever, invoeging jv] op zoek gaan naar de problemen en op welke punten overeenstemming te bereiken is, om tot oplossingen te komen. De facilitaire benadering sluit ook aan bij de gedachte dat gecompliceerde vraagstukken zich niet laten oplossen door een van buiten ingebrachte theorie en een daarvan afgeleid handelingsrepertoire (Ramondt e.a 2003). Voor het slagen van een facilitaire benadering is het dan ook van belang dat er een evenwicht van rollen is, waardoor er naast harmonie ook ruimte is voor een kritische beoordeling van elkaar en voor een eventueel daverend meningsverschil (Ramondt 2004). Zoals eerder gezegd kunnen de sturende en de faciliterende rollen worden gezien als uitersten. Afhankelijk van de specifieke omstandigheden kunnen actoren, op grond van dezelfde positie of vanuit dezelfde functie, verschillende rollen vervullen (De Sonnaville 2005). Zo is het bijvoorbeeld aannemelijk dat in de fase waarin de interim-manager zijn onderzoek uitvoert ten behoeve van het opstellen van het plan van aanpak, een meer sturende rol voor de hand ligt. Maar aan de ander kant is het hier juist ook denkbaar dat een meer faciliterende rol wordt gekozen. Hierbij kan gedacht worden aan de situatie dat het vraagstuk nog zo diffuus is dat alleen in een (intensieve) interactie van de interim-manager met opdrachtgever (en andere relevante actoren) duidelijkheid kan worden verkregen over wat er echt aan de hand is en wat de mogelijke oplossingen of de juiste methoden van aanpak zijn. Ook De Dreu en Siero (1993) wijzen op het samenspel van de verschillende benaderingen. Uit hun onderzoek naar verschillen in conflicthantering blijkt dat, afhankelijk van de omstandigheden, interim-managers voor een verschillende rol c.q. aanpak kiezen. In het geval van een crisis zullen snelle en daadkrachtige ingrepen van de interim-manager worden verwacht en geaccepteerd worden. Maar als het crisisgevoel is weggeëbd en men meer overgaat naar het werken aan structurele oplossingen en resultaten zal een meer begeleidende (faciliterende) rol van de interim-manager worden verwacht. Witvliet (2005) wijst in dit kader op het feit dat in de veelheid van zaken die de uitvoering van interim-management beheersen, het soms geen schande en soms noodzakelijk is snel iets op te pakken, om het hoofdproces te faciliteren. Het wisselen van rollen tussen beide uitersten zal echter weldoordacht, met een goed gevoel voor timing en met het creëren van overgangsituaties plaats moeten vinden. Dit omdat anders actoren zich van elkaar kunnen vervreemden. Dit maakt het wisselen tussen de verschillende rollen tot een ware kunst (De Dreu 1988). Interim-managers blijken, ook al ontkennen interim-managers dit vaak, sterk gericht te zijn op het oppakken van een sturende rol (Ramondt 2004, Witvliet 2005, Van t Hof 2007). Dit heeft in hoge mate te maken met hun natuurlijke, vaak wat narcistisch getinte houding van ik ga hier leiding geven en het laten gebeuren (Witvliet 2005). Van t Hof (2007) geeft in dit kader een treffend citaat waaruit de sturende/expertmatige houding van interim-managers blijkt: Wie zich er mee bemoeit, die mep ik weg. Witvliet (2005) wijst hierbij op de eigenschap die veel interim-managers delen, 61

63 Literatuuronderzoek namelijk de moeite met discipline en het willen bepalen van hun eigen spelregels. Een geheel ander beeld over de rolverdeling ontstaan als opdrachtgevers aan het woord komen. Zo blijkt bijvoorbeeld uit mijn onderzoek (Vorst 2007b-2008) dat opdrachtgevers juist procesverantwoordelijkheid nemen. Hierbij wordt niet alleen de inhoud van de opdracht, als regel wel in samenwerking met de interim-manager, gespecificeerd, maar wordt ook gedurende de uitvoering van de interim-managementopdracht nauwlettend gevolgd dat er wordt geleverd wat is afgesproken. Ook zijn opdrachtgevers erg alert of de aanpak van de interim-manager niet conflictueus is met de cultuur van de organisatie. Omdat beklijving en borging een centraal thema in dit onderzoek vormt wordt dit in paragraaf 2.2 specifiek uitgewerkt. Fase 5: Evaluatie en nazorg Fase 5 Evaluatie en nazorg Verwerking Evaluatie Nazorg Figuur 2.11 Bron Van Hout e.a. (2004) In deze fase wordt het interim-managementproces afgesloten en teruggekeken op het verloop van het proces: wat is goed, wat is fout gegaan en zijn de verwachtingen ten aanzien van beoogde resultaten behaald. In deze fase wordt door de interim-manager ook vaak een overdrachtsdocument opgesteld waarin de nog uit te voeren acties en tips voor de opdrachtgever en de eventuele opvolger aangegeven kunnen worden. Daarmee moet het overdrachtsdocument niet worden verward met het document dat interim-managers ook weleens bij het einde van het interim-managementproces opstellen, waarin zij reflecteren op de uitvoering van de interim-managementopdracht. Een dergelijk document vormt een instrument waarin, retrospectief, verantwoording wordt afgelegd over de uitvoering van de interim-managementopdracht en de bereikte resultaten. Het overdrachtsdocument bevat juist een vooruitblik. Na de evaluatie gaan interim-manager en opdrachtgever (organisatie) ieder 62

64 Literatuuronderzoek zijns weegs en kan de interim-manager nog enige tijd beschikbaar zijn, bijvoorbeeld voor het geven van adviezen. De literatuur (en de praktijk) laat zien dat aan de evaluatie en het bespreken van het overdrachtsdocument door interim-managers, opdrachtgevers en interimmanagementbureaus niet veel aandacht wordt geschonken Reflectie op interim-management Onderstaand reflecteer ik op de uitkomsten van het dit literatuuronderzoek over interimmanagement, met het oog op de eerste doelstelling van dit onderzoek. Op de eerste plaats kom ik tot de bevinding dat er geen sprake is van een coherente begripsvorming ten aanzien van interim-management. De vele definities van interimmanagement die in omloop zijn, leveren eerder onduidelijkheid dan duidelijkheid op. Dit komt enerzijds door de verschillende definities van auteurs en aanbieders van interimmanagement en anderzijds omdat deze definities vaak teruggrijpen op hoe interimmanagement in het verleden werd ingezet. Duidelijk is geworden dat interim-management - als een exclusief instrument dat werd ingezet in acute noodsituaties binnen organisaties - zich de laatste decennia heeft ontwikkeld tot een breed en alom geaccepteerd managementinstrument. Daarbij zijn de bijzondere, vaak in het oogspringende en dramatische kenmerken van het vroegere interim-management steeds verder op de achtergrond geraakt en in veel gevallen zelfs verloren gegaan. Als gevolg daarvan zijn veel zaken waaraan interim-management lang zijn onderscheidend vermogen heeft ontleend, aan een sterke vervaging onderhevig. Interim-management wordt vrijwel uitsluitend beschreven vanuit het perspectief van de aanbieder van de dienst. Hierbij gaat het vooral om het kennisprobleem over het handelen van de interim-manager (Van t Hof 2007). De uitvoering van een interim-managementproces is echter een vorm van een dienstverleningsproces, waarvan de uitkomsten mede afhankelijk zijn van de kwaliteit van de samenwerking tussen de dienstverlener en de klant. Daarbij is deze kwaliteit, zowel vooraf als achteraf, moeilijk objectief te boordelen in termen van harde objectieve meetbare criteria. (Geerdink en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Omdat er geen sprake is van een goed gefundeerd beeld van interim-management is interim-management in het eerste deel van het literatuuronderzoek vergeleken met waar het van afwijkt, namelijk organisatieadvies en regulier management. Daarbij blijkt dat het verschil met organisatieadvies vager is geworden. Dat maakt het steeds moeilijker een helder onderscheid tussen beide domeinen te maken. De vergelijking met regulier management 63

65 Literatuuronderzoek levert drie verschillen op die zouden kunnen worden aangemerkt als definiërende kenmerken van interim-management. Dit zijn: Het verschil in aanleiding voor de werving van een interim-manager versus een reguliere manager. Het verschil in rollen tussen een interim-manager en een reguliere manager. De van regulier management afwijkende tijdelijkheid van interim-management. Als deze drie definiërende kenmerken van interim-management in relatie tot elkaar worden bezien, kan worden vastgesteld dat de aanleiding voor de inzet van interim-management in organisaties en de rolverdeling beschouwd kunnen worden als afgeleide kenmerken. Zij vloeien namelijk voort uit het aspect tijdelijkheid. De aanleidingen voor de inzet van interimmanagement zijn op zich niet uniek en zouden ook kunnen worden opgepakt door regulier management. Maar door een aantal situationeel afhankelijke factoren wordt het vaak beter geacht hiervoor iemand op tijdelijke basis van buiten in te schakelen. De verdeling van taken en bevoegdheden in de hiërarchie tussen reguliere managers verschilt niet wezenlijk van de situatie tussen opdrachtgever en interim-manager. Ook binnen het reguliere management wijst een hoger geplaatste manager taken en verantwoordelijkheden toe aan een lager geplaatste manager. Daarmee wijk ik af van de mening van bijvoorbeeld Ramondt (2004) en van Witvliet (2005). Ramondt merkt de rolverdeling in hiërarchische perspectief aan als bepalend voor de aanpak en de resultaten van interim-management. Witvliet verbindt dit aan het insiderschap van de opdrachtgever en het outsiderschap van de interimmanager. De overeenstemming op dit punt tussen Ramondt en Witvliet is op zich niet vreemd: zij baseren zich beiden op een grotendeels gezamenlijk uitgevoerd onderzoek. Bijgevolg kan worden geconcludeerd dat de tijdelijkheid van interim-management het enige definiërende kenmerk van interim-management is waarmee het zich onderscheidt van regulier management. Nu het beperkende definiërende kenmerk van interim-management en de daarvan afgeleide kenmerken duidelijk zijn, kom ik voor het verder richting geven aan mijn onderzoek uit op de volgende definitie van interim-management. Tijdgelimiteerd management waarbij een manager van buiten de organisatie wordt aangesteld voor het uitvoeren van een in de tijd begrensde opdracht, waarna die manager de organisatie verlaat. In deze definitie is het bekende begrip tijdelijkheid van interim-management omgezet in tijdgelimiteerd management. In het vervolg zal ik dan ook spreken over tijdgelimiteerdheid in plaats van tijdelijkheid. 64

66 Literatuuronderzoek 2.2 Van borging naar duurzaamheid In deze paragraaf zal ik het aspect borgen van het interim-managementresultaat uitwerken. Het verkrijgen van een breed beeld over wat onder interim-management wordt verstaan en de problematiek van de borging van interim-managementresultaten, vormen de doelstellingen in dit onderzoek. Zoals ik in hoofdstuk 1 heb aangegeven, wordt in de literatuur de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten veelvuldig genoemd zonder daar concrete oplossingen voor te geven. In een eerder onderzoek heb ik de eerste voorzichtige aanzetten gegeven voor het verkrijgen van een beter inzicht in deze problematiek (Vorst 2007b-2008). In de onderstaande behandeling van de problematiek van de borging van interim-managementresultaten heb ik ook de opmerkingen van opdrachtgevers en interim-managers verwerkt, die zijn gemaakt in de vooronderzoeken voor dit onderzoek. Verder heb ik geput uit de literatuur over de organisatie van de lokale overheid en de zorgsector. De onderstaande behandeling heeft dan ook niet de pretentie volledig te zijn. Het is slechts een inventarisatie van aspecten die een rol (kunnen) spelen bij het begrijpen van de problematiek rond de borging van interim-managementresultaten. Het overzicht staat dan ook open, niet alleen voor een verdere verdieping, maar ook voor uitbreiding Wat wordt onder borging van interim-managementresultaten verstaan Met borging wordt over het algemeen bedoeld dat de oplossing voor het probleem of de verandering die door de interim-manager is ingezet, ook in stand blijft en doorzet als deze uit de organisatie is vertrokken (Boon en Devos 1993, Reijniers 2003, Van Hout e.a. 2004). Dit wordt vaak tot uitdrukking gebracht in termen als het voortzetten van de door de interimmanager ingezette lijn (Koppens en Veenma 2003). Voor borging worden vaak synoniemen zoals beklijven en verankeren gebruikt. Er blijkt daarbij een sterke focus te bestaan op zaken als taak- en doelgerichtheid en de ontwikkeling van de organisatievariabelen, structuur (Senior 2000), strategie en systemen (Strikwerda 2005). Borging van de bereikte resultaten vindt in dit perspectief dan ook vaak plaats in materiële, documentaire vormen van hetgeen door de interim-manager in besluiten en functie- en structuurwijzigingen tot stand is gebracht (Van Hout e.a. 2004). Deze interpretatie van borging roept daarmee sterke associaties op met de mechanica, alsof borging betekent dat het interimmanagementresultaat op enig moment wordt vastgeschroefd, gefixeerd en zelfstandig na het vertrek van de interim-manager stand houdt. Als alternatief voor het begrip borging is door Reijniers (2002) het begrip toekomstvastheid geïntroduceerd. Toekomstvastheid ziet volgens hem toe op het structureel doorvoeren van veranderingen in organisaties gericht op 65

67 Literatuuronderzoek een gezonde toekomstgerichte continuïteit. Dit betekent dat de doorgevoerde veranderingen en initiatieven gedurende de interim managementopdracht verankerd (beklijfd) dienen te zijn in en door de organisatie. Hoewel de definitie van toekomstvastheid van Reijniers (2002) vele aspecten van de moderne interpretatie van de inzet van interim-management omvat, gaat de term toekomstvastheid mank. Want daarmee worden interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. Van t Hof (2007) maakt een onderscheid tussen beklijven en inbedden van door interim-management bereikte veranderingen. Beklijven ziet hij als resultaat van het interim-managementproces, iets dat doorgaat als de interim-manager is verdwenen. Inbedden daarentegen heeft betrekking op de acties waarmee geprobeerd wordt veranderingen te laten beklijven. Met andere woorden, met inbedden worden de voorwaarden geschapen waarmee een veranderingsresultaat kans maakt om te beklijven. Zoals al een aantal maal aan de orde is geweest, neemt de bestaande literatuur over interim-management voornamelijk de aanbieder van de interimmanagementdienstverlening als uitgangspunt. Klanten - de opdrachtgevers - lijken een ander beeld te hebben van borging van interim-managementresultaten. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) blijkt dat zij borging meer verbinden aan het bereiken van een markeerbaar moment. Bijvoorbeeld daar waar het probleem, de aanleiding voor het inschakelen van interim-management, is opgelost of het moment dat een fase in een veranderingsproces overgaat naar de volgende fase. Borging van interimmanagementresultaten wordt daarbij dominant verbonden aan vastlegging in documentaire vormen Complicaties met betrekking tot het borgen van interim-managementresultaten In deze paragraaf zal ik mij richten op het inventariseren en het uitwerken van de complicaties die kunnen optreden bij het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat. Dit vindt plaats binnen de in hoofdstuk 1 gemaakte afbakening van: Interim-management binnen de lokale overheid en zorgsector in Nederland op het zogenaamde middle-managementniveau dat wordt uitgevoerd door zelfstandig gevestigde interim-managers waarbij een bijdrage aan organisatieveranderingen wordt geleverd. Hierbij zal ik, zoals eerder aangegeven, naast de bestaande (zeer beperkte) literatuur gebruik maken van de informatie uit mijn vooronderzoeken. De verschillende complicaties die kunnen optreden met betrekking tot de borging van interim-managementresultaten heb ik ondergebracht in vier groepen. Deze corresponderen met de uitkomsten van het voorgaande 66

68 Literatuuronderzoek deel van het literatuuronderzoek. Dit zijn complicaties met betrekking tot de borging van interim-management resultaten in relatie tot: De tijdgelimiteerdheid van interim-management. Dit omdat tijdgelimiteerdheid het definiërende aspect van interim-management vormt. De verwachtingen ten aanzien van interim-managementresultaten. Dit omdat een interimmanagementproces een dienstverleningsproces is, waarvan de resultaten en de borging daarvan moeilijk objectief te beoordelen zijn. Actoren zijn bijgevolg voor de beoordeling hiervan aangewezen zijn op meer subjectieve aspecten. De organisatiecontext waarin de inzet van interim-management plaatsvindt. Dit omdat elk type organisatie door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières oproept (Ramondt 2004). De bijdrage van interim-management aan het bereiken van veranderingen in organisaties. Dit is een rode draad in de vele vormen waarin interim-management wordt aangeboden. Bij het in ogenschouw nemen van de complicaties is het van belang om te beseffen dat deze veelal onderling samenhangen en elkaar in hun werking kunnen versterken. Ook kunnen bepaalde complicaties zich binnen meer dan één van de genoemde groepen manifesteren. In het bijzonder speelt dit bij complicaties die samenhangen met hét definiërende aspect van de tijdgelimiteerdheid van interim-management. De tijdgelimiteerdheid heeft invloed op bijna alle complicaties die te maken hebben met de borging van het interim-managementresultaat. Tijdgelimiteerdheid en borging van interim-managementresultaten. Zoals eerder vastgesteld, vormt tijdgelimiteerdheid het definiërende aspect van interimmanagement. Van Hout (2001) stelt dat tijdelijkheid (tijdgelimiteerdheid jv) betekenis krijgt als dit wordt vergeleken met datgene waarvan het afwijkt, namelijk handelingen, activiteiten en gebeurtenissen, die véél langer duren. Van Hout wil kennelijk een onderscheid maken tussen iets wat mensen in tijd en ruimte kunnen overzien en iets wat weliswaar ook tijdelijk is, maar de bepaalde dimensies van tijd en ruimte overschrijden die al dan niet te overzien zijn. Tijdgelimiteerdheid zegt daardoor op zich niets, maar zegt alles over waaraan het zijn bestaan ontleent. Daarmee is tijdgelimiteerdheid dus eigenlijk een definitie van het afwijkende. Om inzicht te krijgen in het begrip tijdgelimiteerdheid en wat dit betekent voor de borging van interim-managementresultaten, is het dus eerst van belang om inzicht te krijgen waarvan tijdgelimiteerdheid afwijkt: het begrip tijd. Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties met betrekking tot de tijdgelimiteerdheid op de borging van interim-managementresultaten. 67

69 Literatuuronderzoek Theoretisch kader: Tijdgelimiteerdheid Het begrip tijd heeft zich in de loop van de eeuwen ontwikkeld tot een ordenings- en sturingsmechanisme voor mensen en organisaties. Door de eeuwen heen hebben vele vooraanstaande denkers geworsteld met het begrip tijd. De heilige Augustinus ( PC) filosofeerde al over de tijd: Wat is tijd? Als niemand het me vraagt weet ik het. Als ik het iemand wil uitleggen is het mij een raadsel. In de Westerse cultuur heeft het tijdbesef het karakter aangenomen van een door mensen begrepen lineaire, abstracte en rationele constructie naar duidelijke tijdssegmenten zoals jaren, maanden, weken, dagen en uren. Zo is bijvoorbeeld de week ooit ontstaan als een instrument om de tijdsduur tussen marktdagen vast te stellen (Rifkin 1988). De zeven dagen van de week correspondeerden met de invulling van de behoeften van de gemeenschap en de realiteit die indertijd ten grondslag lag aan het uitwisselen van goederen. Maar in bijvoorbeeld de Chinese cultuur, die geïnspireerd is door het taoïsme, confucianisme en boeddhisme, wordt tijd gezien in een cyclisch verband. Dit betekent dat binnen deze cultuur het besef verankerd is dat tijd en geschiedenis zich eindeloos herhalen. Hierdoor grijpt men in de Chinese cultuur voor de oplossing van een probleem terug op precedenten en tradities. Het westen vereert de toekomst en de Chinezen het verleden (Rifkin 1988). Het systeem van onze huidige jaartelling en kalender werd pas in 525 PC door de monnik en wiskundige Dionysius Exiguus ontwikkeld en na verloop van enige eeuwen werkelijk ingevoerd. Tijd is als mechanisme voor het ordenen en sturen van menselijke gedragingen in een versnelling gekomen met de uitvinding en de ontwikkeling van de mechanische klok. De uitvinding daarvan wordt toegeschreven aan Benedictijner monniken tussen 1270 en 1300 PC. Zij hadden behoefte aan een nauwkeurige tijdmeting als hulpmiddel voor het uitvoeren van hun rooster van religieuze kloosteractiviteiten waarvan niet mocht worden afgeweken. In zekere zin kan aan de ontwikkeling van de mechanische klok een grotere betekenis worden gehecht dan aan de ontwikkeling van de stoommachine vele eeuwen later. Het efficiënte gebruik van de stoommachine en de toepassing van de principes van Taylor en Fayol, die hebben geleid tot het industriële tijdperk, waren niet mogelijk geweest zonder het bestaan van de (mechanische) klok die de arbeid en de inzet van machines regelde. Tijd is geen zelfstandig bestaande entiteit. Je kunt de tijd niet zien en niet falsificeren door het te toetsen aan feiten. Tijd wordt door Cornelis (1999) een verborgen programma genoemd, de gebeurtenissen van de toekomst zijn niet verborgen in de ruimte maar in de tijd. Tijd betekent dus op zich niets, het gaat erom hoe mensen en organisaties betekenis geven aan het begrip tijd. Tijd is een sociale constructie waarmee mensen activiteiten en gebeurtenissen met elkaar kunnen vergelijken en een betekenis kunnen geven. Daarnaast vormt tijd, zowel naar het verleden als naar de toekomst, een richtinggevende factor in het menselijk handelen of in 68

70 Literatuuronderzoek gebeurtenissen. Door bepaalde handelswijzen of gebeurtenissen in de tijd te zetten worden ze niet zelden pas achteraf begrepen. Onze Nederlandse taal heeft daar een aantal treffende spreuken over, zoals: als je alles van tevoren weet kan je met een kwartje de wereld rond en achteraf is het gemakkelijk praten. De Engelsen hebben hier zelfs een woord voor uitgevonden: hindsight. De betekenissen die aan tijd kunnen worden gehecht, differentieer ik in navolging van Van Hout (2001) naar de volgende drie factoren: de dimensies van tijd; de reikwijdte van tijdsbeleving; de sociale niveaus waarop tijd betrekking heeft. Naast deze drie factoren noemt Van Hout (2001) nog een drietal perspectieven op het gebruik van tijd. Hij benoemt het economische perspectief van tijd als een schaars goed, het machtspolitiek perspectief in relatie tot het winnen van invloed en het culturele perspectief dat betrekking heeft op een normatief element van tijd. Het is hierbij belangrijk om te beseffen dat de tijdsfactoren en de perspectieven niet op zich staan, maar in een interdependente relatie. Om zicht te krijgen op een proces is bijvoorbeeld de bepaling van de duur van een activiteit vaak onvoldoende, als we hier niet de volgorde waarin activiteiten worden uitgevoerd, aan koppelen. Alléén het beschouwen van een activiteit of gebeurtenis in het totaal van de tijdaspecten en perspectieven als één samenhangend geheel levert een compleet beeld op van de realiteit. De dimensies van tijd geven inzicht in de volgorde waarin acties plaatsvinden, om deze preciezer aan te duiden, of om aan te geven wat de regelmaat is waarmee de actie plaatsvindt (Van Hout 2001). De volgende vier tijdsdimensies kunnen worden onderscheiden: Duur; Volgorde (ook wel sequentie genoemd); Locatie; Frequentie. Binnen de organisatie van de lokale overheid en de zorgsector is de tijdsduur een belangrijke, vaak zelfs dominante, parameter om de prestaties te beoordelen. Binnen de zorgsector werkt men bijvoorbeeld met zogenaamde Diagnose Behandel Combinaties en Zorgzwaartepakketten, waarmee het behandelings- en zorgproces in stukken wordt geknipt. Binnen de lokale overheid wordt het uitvoeren van de activiteiten, of dit nu het opstellen van een beleidsnota of het ophalen van huisvuil is, in begrotingen en budgetten vertaald naar 69

71 Literatuuronderzoek tijdseenheden, vaak uren. Ook voor het uitvoeren van bepaalde (management-) handelingen wordt een bepaalde min of meer standaardtijd opgenomen of als algemeen gebruikelijk erkend. De tijdgelimiteerdheid van interim-management kan in dit kader worden begrepen als de afwijking van de normale duur van zaken in een organisatie. Zoals eerder aan de orde is gekomen bij de behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management, kunnen organisaties interim-management inzetten als timinginstrument. Hiermee kunnen zij de aanpak van organisatievraagstukken versnellen, maar ook vertragen. Activiteiten binnen organisaties hebben vaak een bepaalde vastgestelde of ervaren volgorde (sequentie). De publieke organisatie met haar bureaucratische organisatievorm is een duidelijke exponent van een organisatie waarin activiteiten aan een strakke volgordelijkheid zijn gebonden 29. De consequentie hiervan is dat beslissingen vaak breed gedragen en degelijk zijn, maar de keerzijde van de medaille is dat het lang kan duren voordat een resultaat is bereikt. Tijdgelimiteerdheid van interim-management kan zich hierbij manifesteren door de normale volgordelijkheid van activiteiten of stappen in het proces ter discussie te stellen of hiermee zelfs te breken. Daar waar volgorde (sequentie) betrekking heeft op een binnen in de organisatie afgesproken of als normaal ervaren opvolging van activiteiten of processtappen, ziet de dimensie locatie van tijd op het moment dat een activiteit op de agenda van de organisatie is gepositioneerd. Een voorbeeld hiervan is het vaste vergaderschema. Vaak is hierbij sprake van een soort ijzeren schema waarbij op vaste momenten vergaderd wordt, omdat dit nu eenmaal zo voor een heel jaar gepland is. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier als afwijking van de normale beleving van tijd, wanneer men bijvoorbeeld besluit alleen dan te vergaderen wanneer dit echt nodig is. De tijddimensie frequentie geeft aan binnen welk tijdbestek activiteiten herhaald of ondernomen worden in de organisatie. Het zijn de (sociale) ritmes die mensen, organisaties en politiek aan de dag leggen om invulling te geven aan het dagelijkse leven. De jaarlijks terugkerende begrotingsronde en de kwartaalrapportages zijn hiervan sprekende voorbeelden. In de politiek blijkt bijvoorbeeld de frequentie door de steeds terugkerende profileringsdrang van politici rond de verkiezingen. De tijddimensie frequentie zorgt ervoor dat management en medewerkers zich behaaglijk voelen, want hun wereld is duidelijk en maakbaar. Men weet dat over drie maanden de volgende kwartaalrapportage weer ingeleverd moet worden. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier wanneer de interim-manager niet over drie maanden maar tussentijds, bijvoorbeeld iedere maand of iedere week, gerapporteerd wil worden. Tijdsfactoren krijgen een meer diepgaande betekenis als activiteiten en gebeurtenissen worden gekoppeld aan een bepaalde tijdshorizon. Onder een tijdshorizon wordt verstaan de reikwijdte van de periode waarin mensen activiteiten en gebeurtenissen plaatsen en 29 In de volgende paragraaf wordt stilgestaan bij de bureaucratie als organisatievorm. 70

72 Literatuuronderzoek interpreteren. Tijdgelimiteerdheid van interim-management kan in relatie tot de reikwijdte van tijdbeleving worden gezien als een afwijking ten opzichte van de normaal beleefde reikwijdten van tijdsbeleving. Er kunnen een aantal tijdshorizonten worden onderscheiden. Bekend zijn de drie horizonten van Giddens (1987), dit zijn: Durée of institutions (de institutionele reikwijdte); Durée of the lifespan of an indivual (de reikwijdte van de levenscyclus); Durée of the day to day life (de reikwijdte van de dagelijkse activiteiten). De institutionele reikwijdte van tijdsbeleving heeft betrekking op activiteiten en gebeurtenissen die zich uitstrekken over een zéér lange periode, vaak langer dan een (gemiddeld) mensenleven. Activiteiten die in de huidige tijd worden ondernomen, zullen binnen de institutionele reikwijdte van tijdsbeleving pas over een groot aantal jaren merkbaar zijn. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de oplossing van de milieuproblematiek die samenhangt met broeikaseffect. Gegeven de bijzondere tijdgelimiteerdheid van de inzet van interim-management in organisaties, ligt niet voor de hand dat dit wordt gezien als een inbreuk op of een afwijking van de beleving van tijd op het institutionele niveau. Daarvoor ligt deze horizon gewoon véél te ver weg. De beleving van de reikwijdte van de levenscyclus in tijdsbeleving kan worden geïnterpreteerd als een bepaalde fase in het voortbestaan van de mens of de organisatie. Het staat dus dichter bij het heden en verder weg van de institutionele reikwijdte van tijdsbeleving. In de organisatie kan bijvoorbeeld de ontwikkeling van een traject, waarbij een organisatieonderdeel wordt verzelfstandigd of een publieke dienst wordt geprivatiseerd, worden geplaatst in de reikwijdte van de levenscyclus van de organisatie. De reikwijdte van de levenscyclus als beleving van tijd beslaat als regel een aantal jaar tot een tiental jaren. Binnen de reikwijdte van de dagelijkse activiteiten als beleving van tijd, worden activiteiten en gebeurtenissen beleefd tegen de achtergrond van een dagelijkse of een andere dichtbij liggende periodieke interval of routine. Zij hebben bijvoorbeeld betrekking op de rapportages die iedere week of ieder kwartaal moeten worden opgesteld of op het doorlopen van de jaarlijkse begrotingsronde. In het bijzonder is deze beleving te zien in de wijze waarop mensen het werk inrichten en dagelijks uitvoeren. De verschillende reikwijdten van tijdsbeleving staan niet op zich, maar versterken elkaar en vullen elkaar in veel gevallen aan. Daarbij kunnen activiteiten en gebeurtenissen tegelijkertijd in verschillende of op grensgebieden van tijdsbeleving worden beleefd. Zo kan bijvoorbeeld de tijdlimiteerdheid van de inzet van interim-management binnen de afdeling plantsoenen door de bestuurlijke top van de organisatie worden gezien als een stap in het traject om te komen tot een mogelijke verzelfstandiging van deze afdeling. Dus op het niveau van de reikwijdte van de levenscyclus. Tegelijkertijd kan de inzet van interim-management door het management van de afdeling plantsoenen worden beleefd als het op orde krijgen van het functioneren van de afdeling. Dus ook op het niveau van de dagelijkse activiteiten. Voor de 71

73 Literatuuronderzoek man met de schoffel is de interim-manager de man die tijdelijk ook in de kantine zijn middagboterham eet en zorgt dat de opzichters op tijd zijn urenbriefjes aftekenen. Zoals nog aan de orde zal komen, vormt een organisatie een complexe sociale configuratie van verschillende actoren (zoals mensen, teams, afdelingen, projectgroepen, sectoren en divisies) die allemaal, naast een gemeenschappelijk doel, ook een eigen doel nastreven. Deze actoren kunnen worden aangemerkt als sociale niveaus. De invulling van de beleving van tijd en de afwijking daarvan is in hoge mate afhankelijk van het sociale niveau waarop deze plaatsvindt. Zo heeft het veranderen van het moment van overleg tussen het afdelingsmanagement en het topmanagement, voor een individuele medewerker of een groep medewerkers een geheel andere lading dan het wijzigen van de werktijden. Binnen de sociale niveaus van tijdbeleving kan een onderscheid worden gemaakt tussen een enkelvoudige- en een meervoudige opvatting van tijdsbeleving. Een enkelvoudige opvatting heeft te maken met hoe men tijd beleefd, strikt individueel of strikt binnen een organisatieonderdeel, geïsoleerd van de omgeving. Bij een meervoudige beleving van tijd kunnen verschillende sociale organisatieniveaus een eigen opvatting hebben over en invulling geven aan tijdbeleving. Naast de drie hiervoor behandelde drie factoren die kunnen worden gehecht aan het gebruik van tijd zijn er, zoals eerder gezegd nog een drietal perspectieven op het gebruik van tijd te onderkennen. Dit zijn het economische, het machtspolitieke en het culturele perspectief. In een economisch perspectief van tijdelijkheid gaat het erom of beschikbare reguliere hoeveelheid tijdseenheden passen met de hoeveelheid tijdseenheden die nodig zijn voor de uitvoering van een taak of het takenpakket. Deze tijdseenheden worden als regel vertaald naar de personele formatie van de organisatie. Bij tekorten zullen keuzes gemaakt moeten worden wat wel en niet wordt aangepakt, of moeten er extra tijdseenheden (extern) worden ingekocht. Tijdgelimiteerdheid manifesteert zich hier als een tijdelijke afwijking van de bestaande hoeveelheid reguliere tijdseenheden. De inzet van interim-management verschilt in dit economische perspectief niet wezenlijk van andere vormen van tijdelijke arbeid. Maar, zoals eerder aangegeven bij de uitwerking van de aanleidingen voor de inzet van interimmanagement, interim-management kan ook worden ingezet om tijdelijk een kennistekort in de organisatie op te vullen. In een economisch perspectief kan het zelf in huis hebben van bepaalde kennis onvoldoende rendement opleveren. Dit omdat deze expertise slechts kort gebruikt wordt en/ of de ontwikkelingen op het betreffende expertisegebied zo snel gaan dat eigen medewerkers last krijgen van kennisbloedarmoede. Tijdgelimiteerdheid in een economisch perspectief manifesteert zich in het feit dat het goedkoper is om naast de bestaande kennis in de organisatie, tijdelijk extra kennis van buiten in te kopen. Binnen het machtspolitieke perspectief kan de tijdgelimiteerdheid van interim-management worden 72

74 Literatuuronderzoek opgevat als een afwijking van of inbreuk op het handelen binnen de bestaande machtshiërarchie van een organisatie. Machtspolitiek handelen wordt door Wichard (1994) omschreven als: het handelen gericht op vergroting of consolidatie van de eigen feitelijke machtspositie. Met het binnenhalen van een interim-manager wordt namelijk niet alleen een buitenstaander in huis gehaald maar ook één die rechtstreeks ingrijpt in de organisatie (Wichard 1994). Ten aanzien van de afwijking van tijdelijkheid van interim-management als machtsbasis moet ook bedacht worden dat deze de ingebakken eigenschap heeft af te nemen naarmate het interim-managementproces langer duurt. Een bovengrens wordt bereikt op het moment dat gewenning in de organisatie optreedt, waardoor het aspect van tijdelijkheid haar kracht verliest (Wichard 1994). Duidelijke grenzen zijn daarbij niet aan te geven, omdat de devaluatie van de machtsbasis afhankelijk is van zowel de tijd, de persoonlijkheidskenmerken van de interim-manager als van de situationeel bepaalde omstandigheden. Deze terugloop heeft geen lineair verband met de duur van de opdracht maar is afhankelijk van de inhoud van de opdracht, de specifieke context en de persoon van de interim-manager en opdrachtgever. Tijdelijkheid van interim-management krijgt betekenis als deze in confrontatie komt met de algemeen aanvaarde beleving van tijd binnen de organisatiecultuur. Deze beleving hangt ten zeerste samen met de in de organisatiecultuur verankerde kernwaarden van de bureaucratie zoals zekerheid, voorspelbaarheid, zorgvuldigheid, precisie, een hiërarchische gevormde besluitvorming en aansturing van de organisatie. Complicaties met betrekking tot de tijdgelimiteerdheid Zoals bij de behandeling van de aanleidingen voor de inzet van interim-management al aan de orde is gekomen wordt de populariteit van het inschakelen van interim-management vaak toegeschreven aan de tijdelijke aard van deze inschakeling. Door hun tijdelijke status worden interim-managers - beter dan het zittende management - in staat geacht crisissen, problemen en organisatieveranderingen op een effectieve en snelle manier aan te kunnen pakken. De inzet van interim-management kan hierbij binnen de organisatie, als afwijking van de bestaande tijdsbeleving, voor een versnelling (maar ook vertraging) zorgen. Maar daar waar de interim-manager zijn activiteiten plaatst tegen de achtergrond van een tijdgelimiteerdheid gemeten in maanden, plaatsen opdrachtgever, het management en organisatiemedewerkers dit tegen een veel langere beleving van tijd. Hierdoor kunnen verstoringen optreden in de synchronisatie van tijdsbeleving tussen interim-manager, opdrachtgever en andere bij het interim-management betrokken actoren. Met andere woorden: de snelheid die binnen een organisatieonderdeel wordt bereikt door de inzet van interim-management gaat uit de pas lopen met de snelheid in andere organisatieonderdelen. 73

75 Literatuuronderzoek Hierdoor kunnen er coördinatieproblemen ontstaan, die als een rem werken op de verdere voortgang en waarbij men vastloopt in het stroperige karakter van de organisatie! De door de inzet van interim-management bereikte versnelling van tijdbeleving in de organisatie blijkt ook veelal tijdelijk zijn. Als het interim-management is beëindigd neemt als regel een reguliere manager de taak van de interim-manager over en/of wordt het interimmanagementresultaat in de organisatie geïncorporeerd. Daarmee wordt de snelheid waarmee organisaties zich ontwikkelen weer aangepast aan de normale organisatiesnelheid. Hierdoor loopt de inzet van interim-management en de borging van interim-managementresultaten de kans te worden verbonden met quick-and-dirty oplossingen, opportunisme en onzorgvuldigheid, waarvan in de ogen van de organisatiemedewerkers de effecten later nog al eens dienen te worden gerepareerd. Tijdgelimiteerdheid blijkt, zoals eerder aangegeven, in machtspolitiek perspectief een belangrijke machtsbron te zijn voor het functioneren van een interim-manager. Maar daarbij geldt ook dat als de interim-manager wordt geplaatst in een bepaalde organisatiestructuur en cultuur, zijn machtspositie afhangt van zijn plaats in het hiërarchische organigram. Deze machtspositie is bovendien afhankelijk van de machtspositie van zijn opdrachtgever. Je kunt namelijk niet meer macht krijgen dan de machtfactor waaraan je macht ontleent! Hierbij kan de interim-manager de grenzen van zijn machtspositie wel opzoeken en enigszins verruimen. Maar hoe hij het ook wendt of keert, hij blijft naast de macht die hij ontleent aan zijn tijdgelimiteerde inzet, gebonden aan de grenzen die zijn verbonden aan de machtspositie van zijn opdrachtgever en zijn plaats in het hiërarchische organigram. Een andere complicatie van de tijdgelimiteerdheid in machtspolitieke perspectief ligt in de wijze waarop de benoeming van een interim-manager tot stand komt. Een interim-manager wordt als regel plotseling (althans in de ogen van de organisatiemedewerkers) van buiten de organisatie op een (veelal) leidinggevende positie geplaatst. Dit vormt een afwijking van wat men gewoon is. In de hiërarchie van de lokale overheid en de zorgsector worden posities als regel bereikt door het opbouwen van ervaring en materiekennis over een grote reeks van jaren, óf na een uitgebreide werving- en selectieprocedure. Door het aanstellen van een interim-manager worden de regels van het spel op dit punt tijdelijk en tamelijk plotseling veranderd. Tijdelijk, omdat nadat de interim-manager de organisatie weer heeft verlaten de verhoudingen op dit punt als regel weer worden genormaliseerd (Schriever 1983): het systeem blijft in stand. Naast openlijk verzet tegen de inzet van interim-management kan dit verzet ook vorm krijgen in het subtiel meebewegen van organisatiemedewerkers met de interim-manager, uitsluitend om de interim-managementperiode te overleven. Dit betekent dat interim-managers zich ook van andere middelen dan de tijdgelimiteerdheid van hun inzet moeten bedienen voor het bereiken van een duurzaam interim-managementresultaat. 74

76 Literatuuronderzoek Omdat interim-managers als regel een relatief korte tijd in de organisatie aanwezig zijn, hoeven zij minder rekening te houden met de als normaal ervaren gewoontes, conventies en tijdsaspecten in de organisatie en kunnen daarmee in sommige gevallen zelfs breken. Het is ook in deze context waarin tijdgelimiteerdheid als beleefde en ervaren tijdsafwijking in organisaties vaak wordt genoemd (o.a. Wichard 1994, Reijniers 2002, Van Hout 2001). De tijdgelimiteerde inzet van interim-management zorgt ervoor dat de vigerende culturele beleving van tijd wordt doorbroken en er nieuwe uitdagende inzichten en ervaringen aan de organisatiecultuur worden toegevoegd. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) wordt echter duidelijk dat opdrachtgevers, in afwijking van wat interim-managers vaak aangeven, juist willen voorkomen dat de inzet van interim-management conflicteert met de bestaande cultuur in de organisatie. Opdrachtgevers kiezen vaak interim-managers die passen in de cultuur van de organisatie en bewaken nauwlettend of de aanpak van de interim-manager niet conflictueus is met de cultuur van de organisatie (Vorst 2007b-2008). Het verschil tussen beide invalshoeken valt mogelijk te verklaren uit het feit dat de bestaande literatuur dominant de interim-manager zelf als uitgangspunt neemt en de klant, de opdrachtgever, nauwelijks aan het woord komt. Eén van de gemeenschappelijke punten binnen de omvangrijke bibliotheek over organisatieveranderingen is zonder twijfel de vaststelling dat activiteiten op dit punt een relatief lange incubatietijd kennen voordat ze blijvend effectief worden. Veranderen kost tijd en vraagt om onderhoud (Geurts e.a. 2006). Daarmee wordt een belangrijk deel van borging van de interim-managementresultaten geplaatst in een tijdsdimensie: de toekomst, die enerzijds qua duur niet bepaald is en anderzijds zich per definitie nauwelijks laat sturen. In dit kader wees ik al eerder op de bezwaren die kleven aan de door Reijniers (2002) gegeven aanduiding: toekomstvastheid van interim-managementresultaten. Daalmans en Fucks (2003) geven aan dat veranderingprocessen bij bijvoorbeeld de overheid dermate complex zijn en zich over een lange periode uitstrekken, dat markante momenten pas achteraf zijn te benoemen. Op het moment zelf is er bijziendheid. Gegeven de tijdgelimiteerde inzet van interim-management die zich beperkt tot een aantal maanden, worden de effecten (de borging) van de uitgevoerde interventies pas echt geïnternaliseerd, in de dagelijkse praktijk én in de cultuur van de organisatie, nadat de interim-manager al enige tijd is vertrokken. Door opdrachtgevers wordt de borging van de interim-managementresultaten, mede vanwege het tijdgelimiteerde karakter van interim-management, vaak verbonden aan het bestaan van documenten. Men wil graag vastleggen welke resultaten zijn bereikt, om daarmee de lijn door te kunnen trekken of als verantwoordingsinstrument. Het overdrachtsdocument, ook wel boedelbeschrijving of testament genoemd, neemt hier een 75

77 Literatuuronderzoek belangrijke plaats in (Vorst 2007b-2008). In het overdrachtsdocument geeft de interimmanager bij het einde van zijn opdracht aan wat in relatie tot de oorspronkelijke en eventueel tussentijds aangepaste opdrachtformulering nog gedaan moet worden. Ook kan hij daarin aanbevelingen doen voor het managen van kritische afbreukrisico s na zijn vertrek (Reijniers 2003). In relatie tot de borging van interim-managementresultaten moet bedacht worden dat het overdrachtsmoment de werkelijkheid beschrijft van de interim-manager, op het moment van opstellen of overdragen zelf. Een werkelijkheid die gedeeld moet worden met de opdrachtgever en de opvolger van de interim-manager, maar pas betekenis krijgt als mensen invulling geven aan die werkelijkheid. Het overdrachtsdocument vormt daarnaast, net als het eerder behandelde plan van aanpak, een vastlegging van een fase in het proces van verandering. Voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten is het overdrachtsdocument dan ook slechts korte tijd van waarde. Borging van interimmanagementresultaten kan ook worden bereikt door een evaluatie van het doorlopen interim-managementproces uit te voeren. Bij het uitvoeren van de evaluatie kunnen niet alleen belangrijke leermomenten- en punten worden geïdentificeerd, maar ook worden vertaald in acties en aanpassingen van het gedragsrepertoire om de ingezette lijn veilig te stellen. Binnen de lokale overheid is het niet gebruikelijk is om interim-opdrachten op een systematische wijze te evalueren (Koppens en Veenma 2003). In die zin is de door Senior (2000) geciteerde uitspraak van een opdrachtgever betekenisvol: het is nu voorbij en we gaan verder en we hebben het er niet meer over. Ook binnen de kring van interim-managers en interim-managementbureaus blijft de evaluatie vaak beperkt tot een wat oppervlakkig eindgesprek met de opdrachtgever. Het blijft bij een enkel evaluatiegesprek al dan niet gelardeerd met een afscheidsdiner of een afscheidsborrel (Van Hout e.a. 2004). Interimmanagers die zijn ingeschreven in het register voor Professionele Interim-managers (IM register) worden periodiek (tweejaarlijks) getoetst of zij nog voldoen aan de criteria voor inschrijving. Daartoe moeten zij onder andere de door hun opdrachtgevers ingevulde en ondertekende evaluatieformulieren overleggen. Deze evaluatie is echter niet gericht op het bereiken van geborgde interim-managementresultaten. De kwaliteit van de opvolger van de interim-manager en de wijze waarop deze doorgaat op de door de interim-manager ingezette lijn, wordt vaak aangemerkt als dé kritische succesfactor voor het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat. Van t Hof (2007) concludeert dan ook dat interim-managers aan hun opvolgers een grote rol toeschrijven in het bereiken van beklijving. Hierbij is het van belang dat de opvolger niet alleen zijn feitelijk handelen maar ook de visie deelt van de interim-manager over de ontwikkelweg (Daniëls 1999). Bij het wijzen op het belang van een goede opvolging gaat men er gemakshalve vaak aan voorbij dat interim-managers niet noodzakelijkerwijs een 76

78 Literatuuronderzoek opvolger hebben. De behoefte aan de extra kennis die de interim-manager in de organisatie brengt, kan bijvoorbeeld zo specifiek en tijdsgebonden zijn dat men er na verloop van tijd geen behoefte meer aan heeft. Bij het nadenken over de opvolger van de interim-manager als borginginstrument, wordt vaak voorbij gegaan aan het feit dat de opvolger in de regel geen partij is geweest bij de uitvoering van de interim-managementopdracht. Deze opvolger komt pas in zicht tegen het einde van de uitvoering van de opdracht. In het gunstigste geval resten nog een paar weken waarin interim-manager en opvolger samen kunnen optrekken. In dit verband wordt ook vaak gewezen op het belang om de opvolger enige tijd naast de interim-manager te laten warmlopen terwijl de interim-manager vooral de onderbouwing van allerlei zaken kan overdragen (De Roo 1996). Gedurende deze tijd kan de interim-manager zijn opvolger ook binnen en buiten de organisatie introduceren. Om de reguliere opvolger van de interim-manager als instrument te zien voor het bereiken van een geborgd interimmanagementresultaat, is twijfelachtig. Zo wijst Strikwerda (2005) er bijvoorbeeld op dat de opvolger niet kan fungeren als symbool van de verandering, zoals de opdrachtgever van de interim-manager wel kan. Hij is de volgende manager, die te maken krijgt met de sleutelfiguren in de organisatie die de verandering wél hebben meegemaakt en zichzelf zien als de dragers van de organisatie. Hierdoor kunnen zij een ambivalente houding innemen tegenover de nieuwe leidinggevende. In het verlengde hiervan wil ik ook wijzen op een mogelijk neveneffect van de overgekwalificeerde interim-manager. Door overkwalificatie, waarbij al eerder is stilgestaan, kan de interim-manager een onrealistisch beeld neerzetten van zijn opvolger. Men verwacht van die opvolger dezelfde resultaten als van de interimmanager. Als men in de klantorganisatie aan de extra kwalificatie van de interim-manager geen betekenis geeft, dan rest nog de vraag of het mogelijk is dat de opvolger aan het opgeroepen beeld kan voldoen (Van t Hof 2007). Daarmee komt automatisch ook de borging van de in het interim-managementproces bereikte resultaten in gevaar. Ook wordt nogal eens gewezen op het feit dat opvolgers van interim-managers graag hun eigen stempel willen drukken op het organisatievraagstuk of organisatiedeel waarvoor zij verantwoordelijk zijn geworden. In essentie gaat het er hierbij om dat de opvolger van de interim-manager zijn vizier heeft gericht op de toekomst en zijn handelen daarop af zal stemmen, terwijl de interim-manager terugkijkt op het behaalde resultaat. Opvolgers van interim-managers moeten het vraagstuk waaraan de interim-manager gewerkt heeft, als deel van hun takenpakket incorporeren. Dit maakt dat de aandacht voor het vraagstuk veelal verslapt en men de bereikte resultaten door de vingers laat glippen (Vorst 2007b-2008). Een voor de hand liggende oplossing voor het bereiken een geborgd interimmanagementresultaat is om na afloop van de interim-managementopdracht de interimmanager in vaste dienst te nemen. Hieraan blijken nogal wat bezwaren te kleven. Geerding 77

79 Literatuuronderzoek en Ten Koppel (1994) geven aan dat wanneer de interim-manager in dienst treedt bij zijn voormalige klantorganisatie, hij zijn eigen verwachtingspatroon zal bijstellen, hij wordt immers echt onderdeel van de omgeving, hij behoort emotioneel nu wel tot de club en zal zijn positie moeten handhaven en uitbouwen. Interim-managers ontlenen hun functionele basis juist aan het aspect tijdgelimiteerdheid. Met het in vaste dienst treden van de interimmanager in de klantorganisatie, raakt hij op slag deze definiërende functionaliteit kwijt. Hij zal zich vervolgens moeten richten op de reguliere organisatiesnelheid en het is de vraag of hij zich hierop kan aanpassen. Waar de eerder genoemde overkwalificatie van interim-manager functioneel is, kan hem dit in een vast dienstverband juist opbreken. Verveling en/of het overvleugelen van zijn leidinggevende (voormalige opdrachtgever) zijn dan reële risico s. Met de overgang naar een vast dienstverband komen de ex-interim-manager en zijn opdrachtgever bovendien in een geheel andere verhouding ten opzichte van elkaar te staan. Zij zullen op grond van de nieuwe verhouding hun betrekkingsaspect in de onderlinge samenwerking opnieuw moeten vaststellen. Het overstappen vanuit een interim-invulling van een functie naar een vast dienstverband blijkt dan ook vaak niet goed uit te pakken (Geerding en Ten Koppel 1994). In het verlengde hiervan lijkt het logisch dat, dat ook geldt voor het bereiken van geborgde interim-managementresultaten. Bij het succesvol aanpakken van organisatievraagstukken is het van groot belang dat alle partijen en in het bijzonder het management zich consistent blijven gedragen in de richting van de gewenste verandering (Witvliet 2005). Hierbij vormt de opdrachtgever, in tegenstelling tot de interim-manager, gedurende een langere tijd een constante factor in de organisatie. Hij was er toen de inzet van interim-management aan de orde kwam, hij was er gedurende de uitvoering van de opdracht en zal na het vertrek van de interim-manager met het interim-managementresultaat, goed of slecht, verder moeten. Dit betekent ook dat het bereiken van een geborgd interim-managementresultaat primair tot de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever gerekend mag worden. De interim-manager is op zijn beurt verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn dienstverlening. Daarmee is een gebrek aan borging van het interim-managementresultaat in eerste instantie ook het probleem van de opdrachtgever en pas in tweede instantie dat van de interim-manager. De praktijk is echter dat vooral interim-managers hun mond vol hebben van de borging van de door hen bereikte resultaten, wat aansluit bij één van de primitives van interim-managers om hun nalatenschap te markeren (Witvliet 2005). Volgens Koppens en Veenma (2003) wijzen opdrachtgevers vaak naar de interim-managers als zij het hebben over het gebrek aan borging van het interim-managementresultaat. Mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) laat zien dat dat opdrachtgevers binnen de lokale overheid en de zorgsector zich wel duidelijk verantwoordelijk voelen voor de borging van het interim-managementresultaat. Maar ook dat 78

80 Literatuuronderzoek de aandacht bij opdrachtgevers voor de borging van interim-managementresultaten na het vertrek van de interim-manager er nogal eens bij inschiet, door de veelheid van zaken die hun aandacht vragen. In dat kader is de volgende uitspraak van een opdrachtgever betekenisvol. Een interim-manager bijt zich ergens in vast en komt met een aantal voorstellen. En dan ligt dat daar en moet het uitgevoerd worden. Maar zo n interim-manager die vertrekt of die staat op het punt te vertrekken. Degene die verantwoordelijk is, die heeft nog 10 dingen aan zijn hoofd en denkt: dat komt zo meteen wel en dan zakt het in de knieën en dan is het weg! Ik denk dat het zo ongeveer gaat. Verwachtingen en borging van interim-managementresultaten Een interim-managementproces is een vorm van een dienstverleningsproces. De resultaten en de borging hiervan zijn zowel vooraf als achteraf moeilijk objectief te beoordelen (Geerding en Ten Koppel 1994, Senior 2000, Van Hout e.a. 2004). Vanwege het niet tastbare aspect van de dienstverleningprocessen blijken klanten hardly know what they expect of a service and how to evaluate it (Roest 1998). Om erachter te komen wat opdrachtgevers verwachten bij de borging van interim-managementresultaten, is het van belang eerst stil te staan bij het aspect verwachtingen. Dubnick en Romzek (1993) zeggen hierover An equally obvious reason for consideration the sources of expectations is that the origins of expectations do much to shape the characteristics of their progeny. Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties van verwachtingen met betrekking tot de borging van interimmanagementresultaten. Theoretisch kader: Verwachtingen Binnen dienstverleningsprocessen kunnen verschillende vormen van verwachtingen worden onderscheiden. Het eerste onderscheid bestaat uit het verschil tussen normverwachtingen en kansverwachtingen (Pieters 1995, Roest 1998, Van Houdenhoven 1998). Normverwachtingen zeggen iets over de kwaliteit van de dienstverlening. Wat zou een klant moeten verwachten, of wat vindt de dienstverlener dat hij zou moeten leveren? Kansverwachtingen daarentegen zeggen iets over de inschatting dat iets zal gebeuren of dat een bepaalde mate van kwaliteit door de dienstverlener zal worden geleverd. Kansverwachting is daarmee ook een inschatting van de mate waarin de dienstverlening kan of zal voldoen aan de normverwachting. Bijgevolg is er dus sprake van een interactie tussen normverwachtingen en kansverwachtingen. Binnen normverwachtingen en kansverwachtingen bestaan gradaties. Zo kunnen normverwachtingen bijvoorbeeld worden onderverdeeld in ideal, desired en adequate norms (Roest 1998). Ideal norms richten zich op 79

81 Literatuuronderzoek het hoogst haalbare niveau van de prestatie van de dienstverlening onder ideale omstandigheden (Pieters 1995). Het bereiken van ideal norms wordt veelal beschouwd als een onrealistische opgave: Ideals as expectations can be viewed as perfect states of nature that are perhaps unattainable, unrealistic, and unrelated to what the service provider (interimmanager (invoeging jv) tells the customer to expect (Oliver 1993 in Roest 1998). Met desired norms wordt bedoeld wat de klant views as reasonable and equitable (Parasuraman e.a in Roest 1998). Het geeft een haalbare norm aan die zoveel als mogelijk de ideal norm benadert (Pieters 1995). Een adequate normverwachting is het niveau van dienstverlening dat in de gegeven omstandigheden door de klant als redelijk en acceptabel wordt gezien (Pieters 1995) maar in effect, the adequate norm is the minimal acceptable level of the desired norm (Roest 1998). Hierbij is de adequate norm considerably more variable and flexible than the desired service (Parasuraman e.a in Roest 1998). Naast normverwachtingen en kansverwachtingen kan een verder onderscheid worden gemaakt tussen ervaringsnormen en subjectieve normen. Roest (1998) maakt het verschil als volgt duidelijk. Ervaringsnormen hebben betrekking op eerdere ervaringen met de specifieke dienst, Experience-based norms deal with consumer perceptions of what normally (or typically) is being performed within a service (category) and what should be outperformed by a brand in order to be excellent or superior. Subjectieve normen hebben betrekking op specifieke consumentenbehoeften Subjective norms deal with what should be offered in order to fulfill the customer s personal needs. Daarnaast kan onderscheid worden gemaakt tussen het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect van verwachtingen. Het inhoudsaspect heeft betrekking op de verwachtingen van de resultaten van de dienstverlening, die min of meer concreet te maken zijn. Het betrekkingsaspect heeft te maken met de verwachtingen van de klant en de dienstverlener ten aanzien van hun onderlinge positie, hun samenwerking en hun gedrag. Bij het overzien van dit geheel kan - in aansluiting op wat Pieters (1995) en Van Houdenhoven (1998) hierover ook al hebben opgemerkt hebben - worden vastgesteld dat het begrip verwachtingen een multi-interpretabel en ambigu begrip is. Daarmee komt de vraag aan de orde hoe en in welke mate, binnen het kader van dit onderzoek, duidelijkheid kan worden bereikt over de verwachtingen van de klant - opdrachtgever én de dienstverlener - interim-manager. De sleutel voor het antwoord op deze vraag ligt in de communicatie tussen beiden hierover. Daarbij gaat het dan met name om het benoemen en erkennen van de wederzijdse verwachtingen (o.a. Van Houdenhoven 1998, Van Hout e.a 2004, Ramondt 2004). Dienstverlening kenmerkt zich, zoals eerder aangegeven, onder andere doordat de dienstverlener en de klant gezamenlijk de dienst produceren. Daarmee is dienstverlening automatisch mensenwerk en kan de communicatie over verwachtingen worden aangemerkt 80

82 Literatuuronderzoek als menselijke communicatie. In de communicatie is een onderscheid te maken tussen communicatie op inhoudsniveau en communicatie op betrekkingsniveau (Watzlawick e.a. 2001). In essentie gaat het hierbij om het onderscheid tussen de inhoud van de communicatie en de relatie waarbinnen de communicatie plaats vindt (Ramondt 2004). Op inhoudsniveau richt de communicatie zich op het overbrengen van op zich staande gegevens, zoals bijvoorbeeld de aard en de ernst van de problematiek, de te verrichten activiteiten en te bereiken resultaten. Het betrekkingsaspect daarentegen geeft aanwijzingen over de verhouding tussen de actoren, hoe zij met elkaar omgaan en welke positie zij elkaar in de communicatie toewijzen. Bij communicatie op betrekkingsniveau gaat om communicatie over de communicatie zelf. Deze vorm van communicatie kan dan ook worden aangemerkt als meta-communicatie (Watzlawick e.a. 2001, Ramondt 2004). Binnen het betrekkingsaspect omschrijven actoren niet alleen de onderlinge betrekking om de aard ervan te bepalen, maar geven daarmee ook impliciet ook een beeld van zichzelf (Watzlawick e.a. 2001). Wanneer klant - opdrachtgever en dienstverlener- interim-manager onderhandelen over de aard van hun betrekking, zal op een gegeven moment een stabiele situatie optreden en zullen de posities duidelijk worden. Met het stabiliseren van de betrekking wordt voor actoren het gedrag van de ander ook steeds meer te voorspellen en groeit - in principe - het vertrouwen in elkaar. Hierdoor ontstaat een soort van communicatieve Gestalt (Watzlawick e.a. 2001). Het belang om in de communicatie het onderscheid tussen inhoudsaspect en betrekkingsaspect scherp in de gaten te houden, heeft te maken met de twee volgende zaken. Ten eerste is communiceren op betrekkingsniveau (metacommunicatie) voor actoren aanzienlijk moeilijker dan communiceren op inhoudsniveau. Communiceren over de betrekking kan pijnlijk zijn en menigeen mist de vaardigheid op dit niveau een gedachtewisseling aan te gaan (Ramondt 2004). Ten tweede is een helder onderscheid tussen het inhoudsaspect en het betrekkingsaspect gelegen in het feit dat elk van deze twee aspecten in overwegende mate verbonden is met één van de twee fundamenteel verschillende manieren waarop mensen communiceren, te weten: analoge communicatie en digitale communicatie. Bij analoge communicatie maken mensen gebruik van afbeeldingen (zoals foto s en tekeningen) om berichten aan de anderen over te brengen over wat zij menen, vinden, ervaren en bedoelen. Analoge communicatie is ook het gebied van alle nonverbale communicatie zoals lichaamshouding, gelaatsuitdrukkingen, naar buiten kijken gedurende een gesprek of stembuigingen. Digitale communicatie bestaat uit het gebruik van cijfers en woorden die, volgens algemeen tussen mensen aanvaarde conventies, worden gebruikt om een waarde uit te drukken of om iets aan te duiden. Digitale communicatie is daarmee het gebied van de gearticuleerde en geschreven taal. Analoge en digitale 81

83 Literatuuronderzoek communicatie worden zowel naast elkaar als tegelijkertijd gebruikt en completeren of beïnvloeden elkaar wederzijds. People constantly are thinking comparatively and making use of metaphors and similes when they speak [ ]. We use these techniques to clarify and increase understanding (Strauss en Corbin 1998). Binnen het interim-managementproces blijkt dit bijvoorbeeld uit het plan van aanpak (digitale communicatie), dat een vertaling vormt van de beelden van de interim-manager over hoe het er aan toe gaat in de organisatie. Deze beelden heeft de interim-manager verkregen uit waarneming (analoge communicatie) en door het bestuderen van documenten (digitale communicatie). Hieruit volgt dat ten aanzien van de (menselijke) communicatie het inhoudsaspect digitaal wordt overgebracht en dat het betrekkingsaspect overwegend analoog van karakter zal zijn (Watzlawick e.a 2001). Binnen de analoge en digitale communicatie doen zich in de praktijk een aantal problemen voor. De achtergrond van deze problemen is gelegen in het feit dat de prestaties, accuratesse en veelzijdigheid (Watzalawick e.a. 2001) van enerzijds digitale communicatie en anderzijds analoge communicatie enorm uiteenlopen. Daarnaast blijkt dat de vertaling van de ene naar de andere communicatievorm niet alleen moeizaam verloopt maar ook altijd met verlies aan informatie. Digitale communicatie bezit een zeer complexe en logische structuur (syntaxis) die het mogelijk maakt te communiceren met een hoge graad van complexiteit, veelzijdigheid en abstractie. Wat digitale communicatie mist, is adequate betekenisgeving (semantiek), omdat het uitgaat van algemeen tussen mensen aanvaarde conventies omtrent de waarde en betekenis van de inhoud van dat wat gecommuniceerd wordt. Taalgebruik is niet eenduidig en het is vaak de bron van misverstanden en misbruik (Ramondt 2004) en woorden blijken hulpmiddelen te zijn met flinke beperkingen (Boonstra en De Caluwé 2006). Weggeman en Lammers (2006) verwijzen naar Gagliardi (1996) die stelt dat onze beleving van de werkelijkheid in de grond een zintuiglijke ervaring is die door hun onbewuste karakter niet (volledig) in woorden kan worden uitgedrukt. Zo wordt op digitale wijze met het woord mooi een bepaalde toestand of beeld uitgedrukt, bijvoorbeeld van een schilderij. Maar hoe mooi is nu mooi? Hebben we het bij het schilderij over de voorstelling, de mate van gedetailleerdheid, de combinatie van de gebruikte kleuren, over de omvang van het schilderij of ook over de lijst? Zoveel mensen, zoveel meningen en daarmee zoveel verschillende invullingen van het woord mooi! Wanneer in een opdrachtbeschrijving voor een interim-manager geformuleerd staat: beëindig het arbeiderszelfbestuur, kan dat bij digitale interpretatie worden opgevat als: ontsla alle rebellen, maar ook als: werk aan een situatie waarin mensen de verantwoordelijkheid nemen die past bij de aard van hun functie. Twee geheel verschillende interpretaties van dezelfde digitale communicatie met, voorzichtig uitgedrukt, nogal uiteenlopende consequenties. Daarbij is ook de context bepalend voor de interpretatie The context in which the concept is used should indicate meaning (Strauss en 82

84 Literatuuronderzoek Corbin 1998). Kensen (1996) geeft een ander voorbeeld van twee betekenissen die aan dezelfde uitspraak kan worden verbonden: de sociale vernieuwing in een gemeente. De sociale vernieuwing krijgt daar voor de sectordirecteur Welzijn betekenis in de vorm van het leggen van dwarsverbanden tussen de verschillende beleidsvelden. Voor een oudere bewoonster betekent sociale vernieuwing echter dat haar eenzaamheid wordt doorbroken! De sectordirecteur interpreteert de uitspraak vanuit een beleidscontext en de oudere bewoonster op haar beurt verwijst naar haar buren. Analoge communicatie heeft ten opzichte van digitale communicatie betere mogelijkheden om een betekenis uit te drukken, maar mist toereikende logica en nuancering om tegenstrijdige betekenissen duidelijk te maken. De analoge communicatie van ongeïnteresseerdheid blijkt bijvoorbeeld als iemand naar buiten zit te kijken, wat niet logisch is tijdens een belangrijk gesprek. Daarbij kunnen actoren, net als bij de vraag hoe mooi is nu mooi?, verschillen over de betekenis (de nuancering) van het naar buiten kijken. Als iemand een bepaald schilderij mooi vindt of tijdens een belangrijk gesprek naar buiten kijkt, welke logica schuilt daar dan achter? Het geheel maakt dat er sprake is van een complexe, dynamische en ambigue omgeving als gecommuniceerd wordt over verwachtingen met betrekking tot de inhoud, de uitkomsten en de borging van resultaten van het dienstverleningsproces. Actoren zullen dan ook binnen hun interactiesysteem op zoek moeten naar de betekenis van wat zij zien, ervaren, en verwachten en daarover met elkaar communiceren. Daarmee creëren zij niet alleen een gedeelde betekenisgeving maar, construeren zij ook een gedeelde werkelijkheid (Weggeman 2001). De werkelijkheid is voor een groot deel wat wij tot werkelijkheid maken (Watzlawick e.a 2001). Zoals Boonstra en De Caluwé (2006) aangeven, wordt: het proces van betekenisgeving nog slecht door ons begrepen, maar we begrijpen wel heel goed hoe belangrijk betekenisgeving is in de menselijke communicatie. Betekenisgeving, vaak aangeduid met sensemaking, heeft betrekking op het proces waarin mensen hun wereld maken en tegelijkertijd interpreteren (De Sonneville 2006). Sensemaking vindt vooral plaats in situaties waarbij mensen geconfronteerd worden met gebeurtenissen, kwesties en acties die bedreigend, onverwacht, verwarrend en ambigue zijn (o.a., Kessener en Termeer 2006, Klein e.a. 2006, De Sonneville 2006). Sensemaking is waardevol omdat het (continu) nieuwe beelden schept van hoe mensen naar de werkelijkheid kijken. Door het proces van sensemaking kunnen mensen een situatie taxeren, doordat ze deze vergelijken met eerdere ervaringen. Sensemaking vindt voortdurend plaats en het is daarmee meestal een vrij onbewust proces (o.a. Weick 1995, Van Oss 2003, Kessener en Termeer 2006). Sensemaking can be viewed as a recurring cycle comprised of a sequence of events occuring over time (Louis 1980 in Weick 1995). De literatuur op gebied van sensemaking wordt in belangrijke mate beïnvloed door het werk van Karl Weick, 83

85 Literatuuronderzoek in het bijzonder Sensemaking in Organizations (1995). Vele auteurs op gebied van sensemaking en aanverwante wetenschapsgebieden verwijzen in hun werk (frequent) naar het werk van Weick. De vraag die Weick stelt, is hoe mensen met elkaar een werkelijkheid creëren, die zij achteraf gezien als geordend en georganiseerd ervaren en benoemen. Weick (1995) zegt hierover The basic idea of sensemaking is that reality is an ongoing accomplishment that emerges from efforts to create order and make retrospective sense of what occurs. Omdat de mens een sociaal handelend wezen is dat in zijn handelen voortdurend naar betekenis zoekt, is hij voor dit handelen sterk betrokken op de ander (Geurts e.a. 2006). Daarmee is tussen mensen continu een dynamiek gaande waarmee zij samen hun werkelijkheid organiseren. Deze betekenissen spelen zich af op het raakvlak van inhoud en betrekking, op de grens van betekenisgeving en werkelijkheid (Haffmans 2006). Daardoor levert sensemaking niet alleen een eigen werkelijkheid op, maar omdat het in interactie met anderen plaatsvindt, levert het ook betekenissen van anderen op. Hierdoor ontstaat een, meer of minder, gezamenlijke betekenis (Van Oss 2003). Sencemaking vindt niet alleen plaats op basis van de persoonlijke ervaringen van de persoon in kwestie en de interactie tussen mensen, maar wordt in belangrijke mate ook beïnvloed door de specifieke organisatiecontext. Weick (1995) zegt hierover Organizations also have their own languages and symbols that have important effects on sensemaking. Dubnick en Romzek (1993) merken in dit kader - onder verwijzing naar Wilson (1989) - op dat Situational imperatives play a critical role in the framework of many public administrators and this is especially true where complex combinations of expectations are part of the circumstances surrounding government operations. Dit betekent dat binnen het interim-managementproces actoren zich niet kunnen afsluiten van de typische kenmerken van de organisatie waarmee zij verbonden zijn. Dit geldt niet alleen voor de klant (opdrachtgever) maar ook voor de dienstverlener (interim-manager). In ons geval maken interim-managers deel uit van een verband waarin zij als zelfstandigen hun beroep uitoefenen en waarin zij een aantal gemeenschappelijke waardes en eigenschappen delen. Dergelijke verbanden kunnen ook worden beschouwd als organisaties (Vorst 2007a) en het ligt voor de hand dat deze waardes hun sensemakingproces beïnvloeden. Sensemaking wordt vaak gezien als synoniem voor en verwisseld met het begrip interpretatie. Weick (1995) wijst erop dat deze synonymous usage de specifieke kenmerken van sensemaking verdoezelt. Sensemaking gaat vooraf aan interpretatie en zoals Weick (1995) het stelt The key distinction is that sensemaking is about the ways people generate what they interpret. Sensemaking is, zoals eerder aangegeven, een doorlopend proces van het vormen en aanpassen van mentale modellen van mensen. Modellen die zij vervolgens gebruiken om dat waar ze geconfronteerd mee worden een betekenis geven en interpreteren. Interpretatie vindt meer gefixeerd in de tijd plaats en is daarmee meer te zien als een product dan een proces. Weick (1995) maakt het verschil 84

86 Literatuuronderzoek duidelijk wanneer hij stelt: Sensemaking is clearly about an activity or a process, whereas interpretation can be a process but is just likely to describe a product. It is common to hear that someone made an interpretation. But we seldom hear that someone made a sensemaking. We hear instead, that people make sense of something, but even then, the activity rather than the outcome is in the foreground. A focus on sensemaking induces a mindset to focus on process, whereas this is less true with interpretation. Even when interpretation is treated as a process, the implied nature of the process is different. The act of interpreting implies that something is there, a text in the world, waiting to be discovered or approximated. Sensemaking, however, is less discovery than it is about invention. Een gebrek aan sensemaking is daarnaast consequential as well existential en whenever sense is lost, the lost is deeply troubling, whereas the lost of interpretation is more like a nuisance (Weick 1995). Sensemaking ligt dus op een hoger abstractieniveau dan interpretatie en vormt een frame, een cognitief model, waarbinnen mensen situaties interpreteren. Een belangrijke eigenschap van sensemaking is dat dit retrospectief plaatsvindt. Weick (1995) zegt hierover: A crucial property of sensemaking is that human situations are progressively clarified, but this clarification often works in reverse. Een verklaring voor dit verschijnsel kan worden gevonden in de vaststelling dat geen objectieve reflectie in de sociale werkelijkheid mogelijk is, omdat deze werkelijkheid zich onder onze handen voltrekt. Mensen kunnen alleen weten wat ze aan het doen zijn nadat ze het gedaan hebben (Weggeman 2007). Maar ook kunnen we alleen begrijpen wat we aan het doen zijn, door terug te grijpen op wat we eerder hebben gedaan (Boonstra en De Caluwé 2006). Weick (1995) maakt verder duidelijk dat mensen in een gegeven situatie, een plaatsgevonden gebeurtenis of interactie - met deze outcome in de hand - retrospectief betekenis geven. It is less often the case that an outcome fulfils some prior definition of the situation, and more often the case that an outcome develops that prior definition en People start with an outcome in hand a verdict, a choice and than render that outcome sensible by construction a plausible story that produce it. Maar ook als mensen plannen maken voor de toekomst of verwachtingen hebben bij een bepaalde toekomstige situatie (resultaat) is er sprake van een retrospectief beeld. Dit omdat mensen zich in dat geval voorstellen dat zij hun doel al hebben bereikt (Loos 1996). Complicaties met betrekking tot verwachtingen Dienstverleners blijken nog al eens een geheel eigen visie hebben op dat wat de klant zou moeten willen of wat goed voor hem zou zijn. Een visie die niet zelden afwijkt van de werkelijke wens van de klant (Parasuraman e.a. 1985, Pieters 1995). Het is aannemelijk dat dit ook het geval is binnen de beroepsgroep van interim-managers (Vorst 2007b-2008). 85

87 Literatuuronderzoek Roest (1998) wijst erop dat een door de dienstverlener hoger voorspeld kwaliteitsniveau niet altijd wordt geprefereerd maar dat consumenten soms een lager niveau verkiezen. Hierdoor kunnen de verwachtingen van de klant aan de ene kant en die van de dienstverlener aan de andere kant nogal uiteenlopen. Opdrachtgevers en interim-managers blijken de uitvoering van interim-managementopdrachten veelal vanuit een verschillend perspectief te beoordelen (Senior 2000, van Hout e.a. 2004, Ramondt 2004, Boon 2005, Vorst 2007b-2008). Deze verschillen zijn in de onderstaande tabelaangegeven. Verschillen in perspectief tussen opdrachtgevers en interim-managers Perspectief opdrachtgever Taakgerichte stijl van leidinggeven van interimmanager. Interim-management vaak ter overbrugging. Interim-management vaak op structuur gericht. Herkent belemmeringen vaak niet. Perspectief interim-manager Persoonsgerichte stijl van leidinggeven van interim-manager. Interim-management vaak meer dan overbrugging. Interim-management vaak op meerdere organisatieaspecten gericht. Meent dat er altijd belemmeringen zijn. Doelgericht. Middelen- en procesgericht. Genoeg steun van betrokkenen voor opdracht en interim-manager. Meent een heldere formulering van de opdracht te maken-hebben. Communicatie van opdrachtgever naar het personeel toe goed. Evaluatie (onder het personeel) vindt genoeg plaats. Vaak beperkte steun van betrokkenen voor opdracht en interim-manager. Krijgt vaak een vage opdrachtformulering. Communicatie van opdrachtgever naar het personeel laat te wensen over. Evaluatie (onder het personeel) gebeurt niet genoeg. Tabel 2.2 Bron: Senior 2000 Uit het onderzoek van Van Hout e.a. (2004) naar de succes- en faalfactoren bij interimmanagement, blijkt duidelijk het belang om de verschillende perspectieven van de actoren op het dienstverleningsproces af te stemmen. Van Hout e.a. stellen vast dat een gebrek aan respect voor de verschillende belangen en invalshoeken vrijwel altijd leidt tot een falend interim-traject. Bij kortdurende dienstverleningsprocessen ligt de nadruk meer op de inhoud van dienstverlening dan op het betrekkingsaspect. Bij de dienstverlening van bijvoorbeeld de kapper neem je het betrekkingsaspect (het verhaal van de kapper over de toestand in de 86

88 Literatuuronderzoek wereld) op de koop toe als het inhoudelijke aspect (het netjes knippen van je haar) maar in orde is. Bij dienstverlening met een langduriger karakter, zoals bijvoorbeeld interimmanagement, weegt het betrekkingsaspect zwaarder. Een verklaring hiervoor is te vinden in het feit dat door de relatief lange duur van de interim-dienstverlening de verwachtingen zoals die er waren bij aanvang van de dienstverlening may be forgotten, be passive, and resemble experiences (Roest 1998). Tettero en Viehoff (1994) wijzen ten aanzien van de kwaliteitsbeleving van klanten erop dat er veel contacten (interacties) plaatsvinden tussen de dienstverlener en de klant. Deze interacties zijn persoonsgebonden, dat wil zeggen dat de klant de contacten met de dienstverlener op zijn manier ervaart. De ervaren borging van interim-managementresultaten is dan ook mede afhankelijk van kwaliteitsbeleving van het interim-managementproces door de opdrachtgever. Binnen de communicatie tussen klant en dienstverlener over hun wederzijdse verwachtingen en de onderlinge afstemming hierover doen zich een aantal problemen voor. Op de eerste plaats blijken de opdrachtgever en de interim-manager naar aard en inhoud niet over dezelfde hoeveel informatie beschikken. Zoals eerder al is aangegeven laat de opdrachtgever tijdens de eerste periode van de uitvoering van de interimmanagementopdracht zelden het achterste van zijn tong zien over de inhoud van het aan te pakken organisatievraagstuk. Toch beschikt hij, ook later in het interim-managementproces, vanuit zijn positie in en kennis van de organisatie over veel meer informatie dan de interimmanager. Aan de andere kant blijken opdrachtgevers slechts zelden te beschikken over complete informatie over wat zij verwachten van de aangeboden dienstverlening en de voordelen daarvan. Consumers, however, may not have or may not able to acquire complete information about these benefits (Roest 1998). Er is dus sprake van een asymmetrie in de beschikbaarheid van informatie. Daarbij mag men er niet op voorhand vanuit gaan dat opdrachtgever en interim-manager uit de beschikbare informatie ook dezelfde conclusies trekken. Communicatie tussen opdrachtgever en interim-manager over hun verwachtingen bij het interim-managementproces en de borging van interimmanagementresultaten, vindt zowel plaats op inhoudsniveau en op betrekkingsniveau. Hierbij classificeert het betrekkingsaspect het inhoudsaspect van de communicatie, waardoor een bepaald gedrag wordt opgelegd aan de actoren in de communicatie (Watzlawick e.a 2001). Tegenstellingen tussen de actoren liggen hierbij voor de hand maar worden in positieve zin bij elkaar gebracht, waarbij de som van één plus één meer is dan twee. Hierbij voelen de klant en de dienstverlener zich beiden verantwoordelijk voor de uitvoering van het dienstverleningsproces en bijgevolg automatisch voor het resultaat en de borging daarvan van dit resultaat. Communicatie op inhoudsniveau is over het algemeen een stuk comfortabeler voor actoren dan de confronterende discussie over hun eigen positie in het 87

89 Literatuuronderzoek dienstverleningsproces. De discussie over de betrekking breekt namelijk de stille rivaliteit open tussen opdrachtgever en interim-manager, over in welke perspectief en in welke rollen zij elkaar zien en of zij in staat zijn met elkaar daarover van gedachten te wisselen (Ramondt 2004). Voor de klant is hierbij moed nodig om toe te geven dat hij voor het aanpakken van een organisatievraagstuk een buitenstaander inschakelt. Ook moed om toe te geven dat hij daarmee een deel van zijn autonomie als manager opgeeft, maar wel de verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het organisatievraagstuk volledig behoudt. Voor de dienstverlener is moed nodig om los te komen van de neiging om zelfstandig uit te maken wat goed is voor de klant en in plaats daarvan een meer complementaire rol te vervullen. De communicatie over het betrekkingsaspect is zoals gezegd niet gemakkelijk en om met Wierdsma (2003) te spreken, zou dit voor betrokkenen zeker de plek der moeite genoemd kunnen worden. De communicatie hierover tussen actoren blijkt, vanwege de beperkingen die zijn verbonden aan de menselijke communicatievormen, problematisch. Vanwege de beperkingen die zijn verbonden aan menselijke communicatievormen, zijn de mogelijkheden van communicatie té beperkt om verwachtingen voldoende eenduidig te maken en op elkaar af te stemmen. De rol van sensemaking heeft in dit kader betrekking op een proces van wederzijds begrijpen. Pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande interacties stellen de klant-opdrachtgever en de dienstverlener-interim-manager in staat nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken (Boonstra 2000, Boonstra en De Caluwé 2006) en hun communicatie hierover. De kern hierbij is dat dit proces in dialoog tussen klant en dienstverlener ontstaat. Het woord dialoog komt van het Griekse woord dialogos, dat tweespraak, gesprek, ideeënuitwisseling betekent. Dialoog vraagt niet van mensen dat zij het met elkaar eens zijn. Dialoog betekent dat verschillende ideeën naast elkaar worden gelegd. De intentie is om te bezien of een eigen idee in aanmerking komt voor inruil, omdat een ander idee mogelijk beter is. Er is sprake van gezamenlijk zoeken en definiëren van betekenis (Aardema 2004). Hierbij is de kwaliteit van het sociale systeem tussen opdrachtgever en interim-manager uit te drukken in de mate waarin betrokkenen worden uitgedaagd actief bij te dragen aan de constructie van de werkelijkheid en ze bereid zijn deze te herzien (Wierdsma 2003). Voor de actoren is het niet mogelijk zich te onttrekken aan de gezamenlijke betekenisgeving. Iedere poging daartoe levert al betekenisgeving op. Dit sluit aan bij het eerste axioma van Watzlawick e.a. (2001): men kan niet - niet communiceren. Een axioma dat zijn grondslag vindt in hun stelling dat alle gedrag communicatie is. Dit betekent dat als bij de opdrachtgever en interim-manager een gedeelde betekenis over hun samenwerking en het verwachte interim-managementresultaat ontbreekt, ook niet veel verwacht kan worden van de borging van die resultaten. 88

90 Literatuuronderzoek Organisatiecontext en borging van interim-managementresultaten. Dit onderzoek vindt, zoals eerder aangegeven, plaats binnen de lokale overheid en de zorgsector. Het is van belang om een beeld te geven van de organisatiecontext van de lokale overheid, de zorgsector en interim-management. Dit is enerzijds van belang uit het oogpunt van de generalisatie van de resultaten en anderzijds omdat elk type organisatie door zijn specifieke aard, door het karakter van het management, de cultuur en de strategie zijn eigen barrières oproept (Ramondt 2004). Daarna zal ik stilstaan bij de complicaties van de organisatiecontext bij de borging van interim-managementresultaten. Theoretisch kader: Organisatie context. An Organization is an extremely complex social system (Van Aken 2007a). Public administrators operate under three major and pervasive sets of performance ethics dealing with legal (liberalism), democratic (responsiveness), and operational (effectiveness) obligations (Fried 1976 in Dubnick en Romzek 1993). De lokale overheid en zorgsector leveren daarbij een uitgebreid en uiteenlopend pakket aan diensten en producten. Voor een lokale overheid loopt dit pakket bijvoorbeeld van de strategische ontwikkeling van nieuwe woongebieden en bedrijvenlocaties tot het legen van afvalbakken; van de organisatie van de rampenbestrijding tot het afgeven van een kapvergunning voor een boom en het verschaffen van zorg, werk en inkomen voor die burgers die daar zelf (tijdelijk) niet meer in kunnen voorzien. Voor de zorgsector geldt dit naar analogie, waarbij bijvoorbeeld algemene en specialistische ziekenhuizen, verpleeghuizen en revalidatiecentra worden geëxploiteerd en intra- en extramurale zorg wordt aangeboden. De lokale overheid en zorgsector hebben een sterk ambigu karakter waarbij politiek, (ambtelijk) management, medewerkers, burgers, patiënten, medisch specialisten, bedrijven en belangenverenigingen ieder hun eigen - vaak met elkaar conflicterende - eisen stellen. Binnen een organisatie bestaan een aantal coalities (groepen mensen of organisatieonderdelen) die kunnen worden aangemerkt als sociale configuraties en die met elkaar interacteren en rivaliseren (Koppenjan en Termeer 1996, Kessener en Termeer 2006). In de wandelgangen wordt dit vaak de informele organisatie genoemd. Deze informele organisatie wordt door Van Aken (2007a) als een hidden property van de organisatie aangemerkt. Men moet zich ervan bewust zijn dat de informele organisatie feitelijk niets anders is dan de suborganisatie die, van de vele suborganisaties waaruit een organisatie bestaat, op het specifieke moment het meest dominant is. Zeker in verpolitiekte organisaties - waarvan de lokale overheid en de zorgsector voorbeelden zijn - heeft dit een extra dimensie. Binnen dergelijke organisaties is er sprake van een krachtenveld dat zich kenmerkt door rechten, plichten, inspraak en draagvlak (Mulder 2005). 89

91 Literatuuronderzoek De formele scheiding tussen de ambtelijke organisatie en de politieke organisatie bij de lokale overheid en de beheersmatige organisatie en medische organisatie binnen de zorgsector wordt niet zelden op een nauwelijks te doorgronden wijze doorkruist door partijpolitieke, vakdisciplinaire, maatschappelijke of zelfs religieuze achtergronden. Dit maakt dat producten, doelen en zingeving permanent aan diffuse en tegengestelde belangen en bewegingen onderhevig zijn (Voigt en Van Spijker 2003). Daarmee worden de doelstellingen van de organisatie begrensd door het politieke primaat, respectievelijk dat deze doelstellingen dynamisch geïnterpreteerd moeten worden door de representatieve democratie. In de zorgsector - speciaal in de ziekenhuizen is er een spanning tussen enerzijds de positie van de medisch specialisten als vrijgevestigde professionals en anderzijds het management van de ziekenhuizen. De medische specialisten en het management zijn wederzijds afhankelijk en moeten daarom gezamenlijk prioriteiten stellen wat betreft kwaliteit, doelmatigheid en omvang van de zorg (Beijer en Offringa 2004). De belangen van beide groepen conflicteren niet zelden, waarbij beslissingen van het management vaak onuitvoerbaar blijken omdat de medische specialisten zich hieraan niet gebonden achten (Beijer en Offringa 2004). In essentie gaat het binnen de (moeizame) verstandhouding tussen de medisch specialisten en het management uiteindelijk steeds om de vraag: wie is hier nu eigenlijk de baas? De wijze waarop de lokale overheid en zorgsector georganiseerd zijn, kenmerkt zich tegenwoordig door een duidelijke invloed van de mens in de organisatie en de wens tot het eigen maken van een meer zakelijke en bedrijfsmatige wijze van functioneren. Het discours over een efficiënter postbureaucratie legt het accent op de kwaliteit van diensten aan klanten, doelgerichte besluitvorming en empowerment van medewerkers (Karsten 2008). Zo speelt in veel gemeentes de discussie over de invoering van integraal management, het sturen op resultaat en de competenties van medewerkers, het organiseren in front- en backoffices, het samen met andere gemeentes onderbrengen van taken binnen zogenaamde shared service centres - gemeenschappelijke regelingen - overheids NV s, of het overdragen van bepaalde taken aan private op winstgerichte organisaties. Aardema (2004) wijst erop dat bij deze ontwikkeling sprake is van de zogenaamde institutionele isomorfie. Dit betekent dat overheidsorganisaties en de zorgsector in essentie op elkaar blijven lijken, omdat zij dezelfde trends volgen en vergelijkbare ingrepen doen. Daar waar aan de ene kant de lokale overheid en de zorgsector zich een steeds meer een bedrijfsmatige en zakelijkere aanpak eigen aan het maken zijn, steekt aan de ander kant ook de kritiek daartegen steeds meer de kop op. Zo nemen bijvoorbeeld een aantal prominente wetenschappers stelling tegen deze ontwikkelingen in het boek De tien plagen van de staat (onder redactie van Ankersmit en Klinkers 2008). Tonkens (2008) wijst erop dat de 90

92 Literatuuronderzoek marktwerking in de publieke sector weliswaar nog wordt gedragen door brave managers en ambtenaren, maar denktanks, adviesraden, wetenschapper en opiniemakers geloven er niet meer in. Bij het vormgeven van veranderingen en vernieuwingen in hun organisatie, blijken de lokale overheid en zorgsector te kampen met het probleem waarbij men zich aan de ene kant wel lijkt te willen aanpassen aan de wens tot verandering, maar aan de andere kant de organisatiestructuren zoveel mogelijk in stand wil houden. Voigt en Van Spijker (2003) wijzen hierbij naar de bestaande taboes in overheidsorganisaties met betrekking tot representatieve democratie, besluitvormingsprocessen en loyaliteit. Deze taboes hangen samen met ideeën die eind negentiende eeuw, begin twintigste eeuw zijn gevormd over democratie en bureaucratie; ideeën die nog steeds als vaststaand en onwrikbaar worden beschouwd. Dergelijke taboes werken als bezweringsformules in een poging om de werkelijkheid - die chaotisch, ambigu en vol conflicten en tegenstrijdige belangen is - beheersbaar te maken. Overheden blijven op een klassiek manier toezicht houden op collectieve goederen en publieke diensten en dienstverlening. Zij grijpen naar middelen en instrumenten die zij traditioneel kennen: controle en toezicht (Binnenlands Bestuur 2006). Dit wordt versterkt doordat actoren in de organisatie hoofdzakelijk interacteren met (groepen) mensen die dezelfde werkelijkheidsdefinitie hanteren (Koppenjan en Termeer 1996). In deze werkelijkheidsdefinitie worden zij in hun interacties steeds bevestigd, zodat er weinig kans is op een fundamentele verandering. Aardema (2004) verwijst in dit kader naar de door de Vereniging voor Bestuurskunde in 1978 gepubliceerde congresbundel Spanningsvelden rondom de ambtenaar en de in 1980 gepubliceerde congresbundel Spanningsvelden rondom de bestuurder. Aardema stelt vast dat veel van de problematiek die met deze onderwerpen samenhangt sindsdien nauwelijks lijkt te zijn veranderd. Hij voegt hieraan toe dat nog steeds wordt gediscussieerd over posities en verhoudingen, primaat en loyaliteit. Daarmee zijn, zoals Van Hout (2001) het treffend stelt, De huidige publieke organisaties de iconen van het hedendaagse openbaar bestuur: Ze vormen de mechanismen waarmee we gewend zijn richting te geven aan de samenleving. Voor het beter begrijpen van de organisatievorm van de lokale overheid en zorgsector is het van belang om zicht te krijgen op de roots van dit organisatiemodel. De organisatie van de lokale overheid en zorgsector is te beschouwen als een bureaucratie. Dat blijkt uit de door Mintzberg geïntroduceerde typering van organisatievormen (door hem organisatieconfiguraties genoemd), in zijn boek Structures in fives 30 (1983). Hij sluit met zijn 30 Dit betreft een gepopulariseerde versie van zijn eerdere boek The Structuring of Organizations (1979) 91

93 Literatuuronderzoek indeling aan bij de door Weber (1947) ontwikkelde set van ideaaltypen, welke door middel van een clustering van organisatorische ontwerpparameters en situationele factoren is geconstrueerd (Punt 2000). Weber (1947) onderscheidde een aantal regels, volgens welke de werknemers in de rationele bureaucratie zouden moeten functioneren. Deze regels vinden hun grondslag in het streven van Weber om rechtsgelijkheid en rechtvaardigheid te stimuleren en willekeur te vervangen door algemene regels, procedures en functiebeschrijvingen. Voor Weber was de bureaucratie de meest vooruitstrevende vorm van de rationeel-legale autoriteit. Een hiërarchisch ingerichte organisatie kan gecompliceerde vraagstukken oplossen zolang er maar sprake is van een duidelijke leidinggevende visie en moraal. Weber wees er aan de andere kant ook op dat de bureaucratie kan resulteren in een onontkoombare ijzeren kooi die onverbiddelijk het bestaan van de mens gaat bepalen (Karsten in Ankersmit en Klinkers 2008). Mintzberg gebruikt de term bureaucratieën in technische zin en niet in de betekenis die het bij veel mensen heeft, namelijk logge en inefficiënte organisaties. Hij noemt een organisatie bureaucratisch als deze erop is gericht het gedrag van mensen zoveel mogelijk van tevoren vast te leggen en te standaardiseren. Een bureaucratisch ingerichte organisatie gaat daarmee uit van een rationele ordening van competenties. Aan deze rationele ordening worden autoriteitsposities ontleend. De ordening voorziet in een legale basis voor gezagsuitoefening in de organisatie en werpt een dam op tegen niet-rationele interventies in de belangen van de organisatie (Ramondt 2004). Een bureaucratie is een structuur waarin vooral routinematige activiteiten goed kunnen plaatsvinden. De moeilijkheidsgraad van de activiteit speelt hierbij geen rol. Een kliniek waarin alleen maar open hartoperaties worden uitgevoerd, valt in dit kader bijvoorbeeld ook aan te merken als een bureaucratische organisatie (Vorst 2000). De bureaucratie wordt gekenmerkt door een groot vertrouwen in rationaliteit, technologie, beheersen en vooruitgang (Wierdsma en Swieringa 2002). Door middel van standaardisering wordt, zoals eerder gezegd gestreefd naar het hanteerbaar maken van problematiek. Essentieel hierbij is de geobjectiveerde toepassing van wettelijke regels volgens vaste procedures, waarbij ambtenaren ondergeschikt zijn aan de politiek en dienen te werken op basis van rechtmatigheid en rechtsgelijkheid (Aardema 2004). Binnen de bureaucratie houden managers toezicht op de uitvoering van de gestelde taken. Het geheel resulteert in een tamelijk scherpe scheiding van denken en doen en een hiërarchisch geordend raamwerk van posities met daarop aansluitende verschillen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De posities van de mensen bepalen in welke mate ze overzicht en inzicht hebben in de organisatie (Wiersdma 2003). Door de nadruk op de hiërarchie is er een duidelijke scheiding tussen management en niet-management (Voigt en Van Spijker 2003). Deze tweedeling lijkt op de tweedeling die Descartes ( ) maakte tussen lichaam en geest, waarbij het lichaam de geest dient te gehoorzamen (De Man 1995). Mintzberg (1983) onderscheidt twee 92

94 Literatuuronderzoek typen bureaucratieën: de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie. De machinebureaucratie wordt ook wel aangeduid als de klassieke of de rationele bureaucratie. Binnen de machinebureaucratie wordt het woord machine als metafoor gebruikt. Net als in een machine functioneren mensen en afdelingen als radertjes in het grote geheel (de machine). De typering machinebureaucratie heeft zich gevestigd door de tijdstudies van een leerling van Fayol: Frank. B. Gilbreth. Deze beschreef alle handelingen in gestandaardiseerde benaming, waarbij een machineterminologie werd gebruikt. Het oppakken van een potlood in een kantooromgeving werd bijvoorbeeld door hem als volgt beschreven: leeg transport, knijpgreep en geladen transport (Rifkin 1988). Cherns (in Wierdsma 2003) vat de assumpties ten aanzien van de rol van de medewerkers in de machinebureaucratie samen in People are unpredictable. If they are not stopped by the system design, they will screw things up. It would be best to eliminate them completely; but since this is not possible, we must anticipate all the eventualities and then program them into machines. De machinebureaucratie is als regel piramidaal opgebouwd en op basis van macht en regels gestuurd. Dergelijke organisaties kenmerken zich door een strakke scheiding van de functies: beslissen, denken en doen. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting door uitvoerende taken (het doen) onder te brengen in sterk gespecialiseerde afdelingen, beperkte horizontale afstemming tussen de afdelingen en scherp onderscheid tussen lijn- en staforganisatie en een zeer uitgebreid systeem van regels en procedures. Een machinebureaucratie is duidelijk een organisatie die, zoals Mintzberg het uitdrukt, het allemaal eens gezien heeft en die procedures in het leven heeft geroepen om het zo te houden. Hierdoor zijn innovatie en risico nemen geen populaire bezigheden in dergelijke organisaties. In termen van de transactionele analyse is een machinebureaucratie een organisatie waarbij de samenwerking tussen de verschillende niveaus kan worden aangemerkt als ouder- kindtransacties. Al dan niet subtiel wordt steeds de ongelijkwaardigheid tussen de hiërarchische niveaus benadrukt. Doordat in de bureaucratie de eigenschap is ingebakken van het streven naar zekerheid en behoud van het bestaande, blijkt het een moeilijk veranderbare organisatievorm te zijn. In de professionele bureaucratie slaat het woord professioneel op de soort mensen dat in dergelijke organisaties werkt. Een organisatie met professionals is daarmee echter niet automatisch een professionele organisatie. Het grote verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie is erin gelegen dat de standaardisatie van de vaardigheden van de medewerkers vooral extern tot stand komt (Punt 2000). Mintzberg (1983) zegt hierover: Professional bureaucracy originates largely outside its own structure, in the self-governing associations its operators join with their colleagues from other professional bureaucracies. These associations set universal standards, which they make sure are taught by universities and used by all the bureaucracies of the profession. So whereas the machine bureaucracy 93

95 Literatuuronderzoek relies on authority of a hierarchical nature the power of office- the professional bureaucracy emphasize authority of a professional nature- the power of expertise. De professionele bureaucratie is, doordat meer invloeden van buiten worden toegelaten, minder in zich zelf opgesloten dan de machinebureaucratie. Medewerkers in de professionele bureaucratie zijn ten opzichte van hun collega s in de machinebureaucratie minder overheersend gebonden aan hiërarchische structuren en hebben een grotere mate van vrijheid in de uitvoering van hun taak of specialisme. Ten Bos en Van der Ham (1994) verduidelijken dit door te stellen dat in de professionele bureaucratie De professional zijn werk kan verrichten zonder dat hij door collega s of superieuren voortdurend op de vingers wordt gekeken. Binnen de professionele bureaucratie bestaat er een signatuur met gedistribueerde machtscentra en een uitvoerende organisatie waarin de persoonlijke verantwoordelijkheid een nadrukkelijke rol speelt (Ramondt 2004). Ook de professionele bureaucratie blijkt moeilijk veranderbaar. Mintzberg (1983) zegt hierover Like the machine bureaucracy, the professional bureaucracy is an inflexible structure, well suited to producing its standard outputs but ill suited adapting to the producing of new ones. All bureaucracies are geared to stable environments; they are performance structures designed to perfect programs for contingencies that can predicted, not problem solving ones designed to create new programs for needs that never before been encountered. Een eigenschap van professionals die de professionele bureaucratie bevolken is dat zij vanuit hun rol als expert op hun vakgebied zelf willen uitmaken hoe zij het werk verrichten en inhoud geven aan hun omgang met klanten en collega s (De Caluwé en Vermaak 1999). Daarmee staan zij op voorhand niet snel open om de door het management (al dan niet ad interim) geïnitieerde veranderingen over te nemen en te accepteren. In een professionele bureaucratie hebben, over het algemeen genomen, managers het moeilijker dan in de klassieke (machine-) bureaucratie. Dit komt omdat de macht in de professionele bureaucratie per definitie meer gespreid is. Professionals bezitten (informele) macht bij de gratie van hun kennis, persoonlijkheid en contacten. In tegenstelling tot de machinebureaucratie waarbij managers gebruik kunnen maken van hun hiërarchische macht, moeten zij het in de professionele bureaucratie hebben van een combinatie van hun persoonlijkheid, het vermogen medewerkers te bewegen om te komen tot de gewenste veranderingen en resultaten én ten slotte, én vaak pas in het uiterste geval, hun hiërarchische macht. Dat dit niet gemakkelijk is, wordt bewezen door het feit dat in een professionele bureaucratie vaak sprake is van vele tientallen managementwisselingen, geïnstigeerd door conflicten met professionals (De Caluwé en Vermaak 1999). 94

96 Literatuuronderzoek Zoals gezegd ligt een belangrijk verschil tussen de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie in het feit dat medewerkers in de professionele bureaucratie als professionals worden aangemerkt. Het gebruik van de kwalificatie professional is de laatste jaren aan een enorme devaluatie onderhevig (o.a. Boon 2005, De Sonnaville 2005). Was het gebruik van deze kwalificatie voorheen uitsluitend gereserveerd voor de professionals in de klassieke zin van het woord, zoals dokters en advocaten, thans wordt: Jan en Alleman hiermee of hierop aangesproken. Weggeman (2007) heeft een aantal typeringen van professionals ontwikkeld waarbij hij een onderscheid maakt tussen zogenaamde R- en de I-professionals 31. De R- professionals kenmerken zich vooral door het dominant verrichten van routinematige werkzaamheden, het overtreffen van normen en standaarden, ervaring als drijvende kracht, een focus op efficiency, verbeteren op basis van concentratie en steeds meer leren over hetzelfde onderwerp. De I-professionals daarentegen kenmerken zich vooral door improvisatie, het ontwikkelen van informatie, kennis als drijvende kracht, een focus op flexibiliteit en vernieuwen op basis van creativiteit. De kenmerken van deze twee groepen zijn in de onderstaande tabel aangegeven. De karakteristieken van I - en de R- prof s I- prof Dominant innoverend en improviserend R-prof Dominant routinematig werkend Vernieuwt; maakt radicaal nieuwe informatie Verbetert; overtreft (bestaande) normen, records en standaardpraktijken Doet dat vooral op basis van de kenniscomponenten informatie en attitude Doet dat vooral op basis van de kenniscomponenten ervaring en vaardigheid Is flexibel en creatief Is efficiënt en geconcentreerd Doorbreekt patronen Ontwikkelt patronen % van de populatie kenniswerkers is I- prof Tabel 2.3 Bron: Weggeman % van de populatie kenniswerkers is een R-prof Beide typeringen moeten beschouwd worden als ideaaltypen, waarbij in de praktijk professionals beide karakteristieken in één en dezelfde persoon delen, maar ook een duidelijke voorkeur voor één van beide ideaaltypen vertonen (Weggeman 2000). De veranderbaarheid van omgevingen die beheerst worden door de dominante R-professionals vormt een probleem, omdat veranderingen inherent ingaan tegen de routine en daarmee 31 Weggeman typeert ook de T professional. Een T professional combineert en specialisatie (I) samen met een brede oriëntatie, bijvoorbeeld op managementgebied. 95

97 Literatuuronderzoek weerstand oproepen. I-professionals ervaren voorgestelde veranderingen in hun werk al snel als een inbreuk op hun professionele vrijheid, waardoor op voorhand al veel weerstand tegen deze veranderingen wordt opgeroepen. Het lijkt voor de hand te liggen dat organisaties of organisatieonderdelen die worden gekenmerkt als machinebureaucratieën voornamelijk worden bevolkt door R-professionals. Hetzelfde geldt naar analogie voor de I-professionals in de professionele bureaucratie. Hoewel de machinebureaucratie en de professionele bureaucratie duidelijk van elkaar te onderscheiden zijn, is het niet ongebruikelijk dat binnen een organisatie, zelfs binnen een afdeling, sprake kan zijn van beide vormen. Als voorbeeld noem ik een reinigingsdienst. Hierbij kan de uitvoerende organisatie, waarin de vuilnismannen (in het reinigingsjargon beladers genoemd) actief zijn, worden gezien als een typisch voorbeeld van de machinebureaucratie. Er wordt gewerkt volgens van bovenaf opgelegde normen en richtlijnen waarbij het aantal dagelijkse handelingen, gekoppeld aan de leeftijd van de medewerker, en de wijze waarop deze handelingen worden uitgevoerd, strikt formeel geregeld zijn. Maar binnen dezelfde afdeling kan de wijze waarop de beleidsafdeling en de financiële administratie georganiseerd zijn, worden aangemerkt als een professionele bureaucratie, en over de voordelen van waarbij medewerkers vanuit hun expertise zelfstandig invulling geven aan de aan hen opgedragen taken en verantwoordelijkheden. Als personen zich classificeren tot een bepaalde groep, bijvoorbeeld die van interimmanagers, worden die personen een categorie. Bij categorisering hoort een bepaalde retoriek en specifiek gedrag en deze bevestigen vervolgens weer het bestaan van de categorie (De Sonneville 2006). De groep interim-managers vormt zo n categorie. Als zelfstandige beroepsbeoefenaren delen zij een gemeenschappelijke retoriek en een aantal waardes en eigenschappen (Vorst 2007a). Dergelijke verbanden kunnen volgens Weick (1995) ook worden beschouwd als organisaties. Omdat binnen deze verbanden actoren veelal dezelfde werkelijkheidsdefinitie hebben en omdat deze steeds binnen de groep wordt bevestigd, is er weinig kans op een fundamentele verandering van hoe zij tegen de wereld aankijken (Koppenjan en Termeer 1996). Op verschillende plaatsen zijn in dit onderzoek een aantal typische kenmerken van interim-managers aan de orde gekomen die dit lijken te bevestigen. Zo beschouwen interim-managers bijvoorbeeld hun opdrachtgevers vaak op voorhand als een onderdeel van het probleem. Witvliet (2005) wijst hierbij onder meer op het feit dat tussen het beeld wat interim-managers graag uitdragen over hun functioneren en de werkelijkheid nogal eens een grote kloof gaapt. Ook wijst hij op de eigenschap die veel interim-managers delen, namelijk de moeite met discipline en het willen bepalen van hun eigen spelregels. Ramondt (2004) wijst op het dominante rolgedrag van interim-managers in de interactie met de opdrachtgever. Interim-managementbureaus selecteren ook als regel 96

98 Literatuuronderzoek interim-managers als associé op basis van een aantal specifieke eigenschappen die de interim-managers van het specifieke bureau kenmerken. Daarmee maken interim-managers, wanneer zijn ingeschreven bij een bureau voor interim-management, ook deel uit van de organisatiecontext van het betreffende bureau. Dit betekent dat interim-managers vanuit hun beroepsuitoefening en vanuit bureaukenmerken op voorhand vaak geconditioneerd zijn ten aanzien van wat er gebeurt binnen het interim-managementproces (Vorst 2007a) en ten aanzien van de duurzaamheid van het interim-managementresultaat. Complicaties met betrekking tot organisatiecontext Organisaties bestaan uit een complex samenspel van verschillende variabelen die gezamenlijk een organisatie vormen. Voor het verkrijgen van een integraal zicht op een organisatie zijn in de loop van de tijd een aantal modellen ontwikkeld. Bekende modellen zijn bijvoorbeeld het EHS raamwerk 32 (Weggeman 2007), Leavitt s Diamond (1978) en het Klaverbladmodel van Lievegoed (1977). Verreweg de meeste bekendheid heeft misschien wel het door Pascale en Athos in hun boek "The Art of Japanese Management" (1981) en later door Peters en Waterman (1982) 7 factoren model gekregen. Dit model is door McKinsey indertijd geadopteerd en is bekend geworden onder de huidige benaming: 7S model. In dit 7S-model wordt een organisatie verdeeld in zeven variabelen die niet alleen een onderling verband, maar ook een onderlinge afhankelijkheid vertonen. Uitgangspunt binnen dit model is dat er pas sprake is van een stabiele organisatie, als deze zeven variabelen met elkaar in evenwicht zijn 33. Maar ook dat een verandering in één of meer van de variabelen automatisch gevolgen heeft voor de andere variabelen. De variabele shared values neemt in het model een bijzondere plaats in. Deze vormt geen zelfstandige variabele, maar is de resultante van het samenspel van de andere zes en de dominante ideologie waarmee mensen functioneren en verschaft de organisatiemedewerkers ook een gevoel van identiteit en van erbij horen. Bij het doorvoeren van veranderingen in organisaties blijken interim-managers vooral sterk gericht op het behalen van een aantal duidelijk zichtbare resultaten (Wichard 1994) en quick wins (Van t Hof 2007). Als gevolg hiervan pakken zij maar al te gemakkelijk het laaghangende fruit (Witvliet 2005). Het uitvoeren van interventies op de harde organisatievariabelen (strategy, structure en systems) is daarmee aantrekkelijk. Aantrekkelijk, omdat dit niet alleen direct zichtbaar en meetbaar is maar men daarbij ook kan bogen op resultaten die binnen afzienbare tijd zijn bereikt (Geerding en Ten Koppel 1994). Interventies op de zachte variabelen (style, staff en skills) vergen een aanzienlijk langere 32 Hierbij staan de letters ESH voor Evenwicht, Samenhang en Heterogeniteit. 33 Deze samenhang is wel plausibel maar wordt (nog) niet empirisch ondersteund. 97

99 Literatuuronderzoek doorlooptijd voordat deze tot een blijvend resultaat komen. Daarnaast laten de gevolgen van interventies op de zachte organisatievariabelen en de shared values zich in vergelijking met de interventies op de harde organisatievariabelen minder gemakkelijk en minder objectief zichtbaar en meetbaar maken. 7 S Model Figuur 2.12 (Bron Pascale, Peters en Waterman 1982) Met het té eenzijdig plegen van interventies op de harde variabelen komt de consistentie binnen het samenhangende stelstel van organisatievariabelen in gevaar. Daarmee komt de borging van het bereikte interim-management op voorhand eigenlijk al op losse schroeven te staan. Het is hierbij ook de vraag in hoeverre interim-management, vanwege haar duidelijk van het reguliere management afwijkende tijdgelimiteerde karakter, überhaupt iets substantieels blijvends kan bijdragen aan veranderingen binnen de zachte organisatievariabelen. Uit mijn voorgaande onderzoek (Vorst 2007b-2008) blijkt dat opdrachtgevers aan het bereiken van een succesvol en geborgd interimmanagementresultaat, vaak de expliciete randvoorwaarde verbinden dat de persoon, de aanpak van de interim-manager en de te bereiken resultaten moeten passen in de cultuur van de organisatie. Dit betekent dat de interim-manager bij de uitvoering van zijn opdracht min of meer gevangen zit in de betekenisgeving die heerst binnen de organisatie. Dit houdt ook in dat van het inbrengen van frisse ideeën in organisaties - in de regel verbonden aan de inzet van interim-management - niet teveel moet worden verwacht. Hierdoor blijft het zelfrefentiële gedrag dat voorvloeit uit de vertrouwde ingeslepen routines en waarnemingsschema s (De Ruijter 1996) en waarin men elkaar steeds bevestigt (Punt 2000), binnen de organisatie grotendeels in stand. 98

100 Literatuuronderzoek Eerder is al aan de orde gekomen dat de opdrachtgever en interim-manager veelal vanuit een verschillend perspectief de uitvoering van een interim-managementopdracht beoordelen. Deze verschillen in perspectief kunnen worden afgeleid van de organisatorische context waarin zij opereren. Onderstaand wordt een overzicht gegeven van de kernwaarden en de kerntaken en structurering van de lokale overheidsorganisatie, zorgsector en interimmanagement. Bureaucratie: Lokale Professionele Zorgverleners overheidsorganisatie dienstverleners: Interim-managers Kernwaarden Rechtsgelijkheid en Professionele kwaliteit Continuïteit van de zorg rechtszekerheid en verantwoordelijkheid en toezicht met al dan niet zelfsturing van de klant Kerntaken Selecteren en Expert onderhandelen Management of classificeren en interventie dependency Structurering Hiërarchie Tussen loosely coupled systems en professionele netwerken Tussen totale institutions en personen-netwerk Tabel 1.4 Naar Gastelaars (2008) Deze verschillen in kernwaarden, kerntaken en structurering brengen vaak onvoorspelbare risico s en verantwoordelijkheden met zich mee in de feitelijke transacties tussen de dienstverlener en de klant (Gastelaars ). Risico s die ook afstralen op de borging van interim-managamementresultaten. De definitie van het probleem waarmee de interim-manager wordt geconfronteerd, blijkt vaak af te hangen van de perceptie van de probleemeigenaar (i.c. de opdrachtgever) van het grotere geheel (Swieringa en Elmers 1996). Daarmee berust het gedefinieerde probleem altijd op een bewuste of onbewuste keuze uit een hanteerbare selectie uit een reeks van manifeste en latente problemen (Ramondt 2004). Dit wordt in het onderstaande figuur tot uitdrukking gebracht. 34 In presentatie in De Queeste van Interim Management september

101 Literatuuronderzoek Interim-managers werken vaak aan een vraagstuk, geselecteerd uit een totaal aan vraagstukken. Figuur 2.13 Dit betekent dat interim-managers vaak te maken hebben met een organisatievraagstuk dat uit een totaal probleemveld is geselecteerd. Het is hierbij de vraag of dit probleem wel het echte probleem is en of het misschien niet een symptoom is van andere, nog achterliggende en (nog) verborgen problemen (Wichard 1994, Ramondt 2004). Men loopt daardoor de kans te werken aan het opheffen van de symptomen van een problematiek en de dieper liggende oorzaken niet aan te roeren. In dat kader is het van belang onderscheid te maken tussen een probleem en een problematiek. Problemen zijn er om opgelost te worden: een kapotte fietsband repareer je. Veel vraagstukken echter hebben het karakter van problématique, dat wil zeggen: zijn niet oplosbaar, doch vragen periodieke aandacht (Trompenaars In Voigt en Van Spijker 2003). Hierdoor zal bij het oplossen van een probleem zonder dat de onderliggende problématique wordt aangepakt, de situatie kunnen ontstaan dat op een bepaald moment het probleem, wellicht in een iets andere vorm, weer zal opduiken. Aan de andere kant moeten we de ogen niet sluiten voor de situatie dat een opdrachtgever gewoon ook van een openlijk probleem afwil en hiervoor een interim-manager inschakelt. In dergelijke gevallen is de problématique wellicht minder interessant en gaat men willens en wetens voor een quick-and-dirty oplossing, waarbij de borging op langere termijn minder relevant is. Binnen het politieke bedrijf heeft de selectie van het probleem nog een extra dimensie in de vorm van de politieke prioriteit die aan een gewenste oplossing wordt gegeven (De Bruijn 2003, Van Hout e.a. 2004). Partijpolitieke overwegingen en coalitiebelangen spelen hierbij niet zelden een diffuus en niet te negeren belang. Politici hebben rekening te houden met hun eigen toekomstperspectief dat vaak langs wonderlijke 100

102 Literatuuronderzoek wegen tot stand komt (Van de Wiel e.a. 1993). In dat kader kan ook de opmerking van Dubnick en Romzek (1993) worden geplaatst: There are times when administrators do face literally impossible tasks, but many times the symbolic act of attempting to deal with the tractable gives comfort to the public. In het geval van (lokale) overheidsorganisaties is er sprake van een bijzondere noodzaak voor het creëren- en behouden van een meervoudig draagvlak voor te bereiken resultaten (Mulder 2005) 35. Onder draagvlak verstaat zij de maat voor acceptatie of de steun voor het doel, het resultaat en het effect van het project [interim-managementresultaat]. Hierbij onderscheidt zij drie vormen van draagvlak die binnen de overheid aan de orde zijn, te weten het maatschappelijke, het bestuurlijke en het ambtelijk draadvlak. Het maatschappelijke draagvlak heeft te maken met de mate waarin de burgers, kiezers en inwoners het resultaat waarderen. Het bestuurlijke draagvlak is de steun die het resultaat krijgt van de gemeenteraad en het college van Burgemeester en Wethouders. Het ambtelijke draagvlak tenslotte, heeft te maken met de steun of acceptatie van het resultaat door de ambtelijke organisatie. Niet alleen tussen, maar ook binnen deze verschillende geledingen is als regel sprake van verschillen in draagvlak. Een complicerende factor hierbij is het duale opdrachtgeverschap binnen overheidsorganisaties. Dit duale opdrachtgeverschap houdt in dat er vanuit het bestuur (bijvoorbeeld een wethouder) en vanuit de ambtelijke organisatie andere wensen ten aanzien van het interim-managementresultaat kunnen worden geformuleerd. Deze wensen kunnen op gespannen voet met elkaar staan. Het is aannemelijk dat de mate waarin men hiermee wordt geconfronteerd, samenhangt met het niveau waarop het vraagstuk speelt en de maatschappelijke, politieke en ambtelijke impact van het vraagstuk. Aardema (2004) zegt hierover Politici en bestuurders willen hun doelstellingen realiseren gedurende de termijn van doorgaans vier jaren waarin zij zijn gekozen of benoemd, terwijl dienstverleningsprocessen, beleidsprocessen en met name ook organisatieveranderings-processen hieraan niet gebonden zijn. Ook in de zorgsector is draagvlak creëren en behouden noodzakelijk. Een verschil met de lokale overheidsorganisatie is dat in de zorgsector het (partij)politieke component ontbreekt. In de zorg gaat het vooral om het bereiken en behouden van draagvlak bij de professionals die zich nogal eens op hun professionele vluchtheuvel willen terugtrekken en zich beroepen op hun professionele regels. In ziekenhuizen bestaat daarnaast een extra dimensie in de vorm van de niet in loondienst zijnde maatschappen van medici. In de zorg is dan ook net als binnen de lokale overheid sprake van de noodzaak van het bestaan van een sterk maatschappelijk draagvlak. Zorgorganisaties moeten hun cliënten beter maken (cure), dan wel zo goed als mogelijk ondersteunen om een zinvol bestaan te kunnen leiden (care). Intern 35 Hiermee wordt niet gezegd dat binnen private organisatie geen sprake is van de noodzaak tot ontwikkeling van draagvlak. 101

103 Literatuuronderzoek moet de zaak zo georganiseerd en geleid worden dat in een sterk veranderende omgeving de (strategische) doelen ook gehaald worden. Daartoe is interne samenwerking en cohesie noodzakelijk en dient soms de professionele autonomie op het tweede plan te komen. De noodzaak van het creëren en in stand houden van een meervoudig draagvlak en het duale opdrachtgeverschap leidt, niet alleen over de definitie van de aard van het probleem maar ook over de aanpak, vaak tot het sluiten van compromissen. Interim-managers die niet op een eindverantwoordelijk positie zijn geplaatst zijn vaak beperkt in hun mogelijkheden. Zij zijn namelijk in deze situaties afhankelijker van de ontwikkelingen in een grotere organisatorische context (Van t Hof 2007). Zoals eerder aangegeven heeft in de afgelopen decennia de inzet van interim-management op het zogenaamde middlemanagementniveau een hoge vlucht heeft genomen (Van Hout 2001, Ramsey 2002, Schaveling 2008a). Op dit niveau functioneren interim-managers binnen organisatieonderdelen zonder dat uiteindelijke eindverantwoordelijkheid voor het organisatieonderdeel wordt gedragen. Het is inherent aan het functioneren op dit middlemanagementniveau dat veranderingen waaraan gewerkt wordt, vaak beperkt blijven tot de eigen afdeling of het eigen team. Dit wordt tot uitdrukking gebracht in het onderstaande figuur. Niveau inzet van interim-managers IM Figuur 2.14 Veel organisatievraagstukken zijn echter niet eenduidig toe te wijzen aan één specifiek organisatieonderdeel (Kessener en Termeer 2006). Zo zullen veranderingen in een specifiek organisatieonderdeel altijd iets betekenen voor andere organisatieonderdelen. Ook zullen veranderingen altijd effect hebben op de procesvoering van de gehele organisatie. Het 102

Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft

Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties 8 Alles moet veranderen opdat alles

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

Transnational Forces and Corporate Governance Regulation in Postsocialist Europe

Transnational Forces and Corporate Governance Regulation in Postsocialist Europe Transnational Forces and Corporate Governance Regulation in Postsocialist Europe reading committee: prof. dr. B. Greskovits dr. O.H Holman prof. dr. J.E. Keman dr. S. Shields prof. dr. R. Van Tulder Arjan

Nadere informatie

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel 3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager

Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager tekst Joop Vorst illustratie Christoph Kirsch Zie interimmers door de ogen van de klant Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager en nauwelijks vanuit het perspectief

Nadere informatie

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care Annemiek T. Harder Studies presented in this thesis and the printing of this

Nadere informatie

Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models. Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers

Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models. Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers Dynamic and Stochastic Planning Problems with Online Decision Making A Novel Class of Models Maria Lucia Arnoldina Gerarda Cremers Publisher: University of Groningen Groningen The Netherlands Printed by:

Nadere informatie

Financials met Meerwaarde

Financials met Meerwaarde Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.

Nadere informatie

The extremely resorbed mandible: a comparative, prospective study of three treatment strategies

The extremely resorbed mandible: a comparative, prospective study of three treatment strategies The extremely resorbed mandible: a comparative, prospective study of three treatment strategies The research project described in this thesis was performed at the Department of Oral and Maxillofacial Surgery

Nadere informatie

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC

SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP TRIO SMC. De nieuwste tactieken en de mogelijke impact op uw business in 2013 Uniformboard & Trio SMC 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS FRAUDEWAARSCHUWING: PHISHING! WORKSHOP Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

OENOE WOENOE NOE WOENOE

OENOE WOENOE NOE WOENOE NOE WOENOE ENOE WOENOE OENOE WOENOE NOE WOENOE WOENOE WOE WOENOE WOENO WOENOE WO WOENOE IN WOENO DE OR Wel over eens, niet over eens Een luchtige inleiding in OR-land A. Maat Samensteller(s) en uitgever

Nadere informatie

BRAIN STRUCTURE AND FUNCTION IN CHILDREN BORN SMALL FOR GESTATIONAL AGE. Henrica Martina Antoinette de Bie

BRAIN STRUCTURE AND FUNCTION IN CHILDREN BORN SMALL FOR GESTATIONAL AGE. Henrica Martina Antoinette de Bie BRAIN STRUCTURE AND FUNCTION IN CHILDREN BORN SMALL FOR GESTATIONAL AGE Henrica Martina Antoinette de Bie Cover MP van den Heuvel, Josephine & Steven Ang This project was supported by an educational grant

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Studiecentrum Talen Eindhoven bv De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012

Fase A. Jij de Baas. Gids voor de Starter. 2012 Stichting Entreprenasium. Versie 1.2: november 2012 N W O Fase A Z Jij de Baas Gids voor de Starter Versie 1.2: november 2012 2012 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 School De school Inleiding 2 Doelen 3 Middelen 4 Invoering 5 Uitvoering 6 Jij de Baas:

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V.

Klanttevredenheidsonderzoek. Right Management Nederland B.V. Klanttevredenheidsonderzoek Right Management Nederland B.V. 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Right Management Nederland B.V.

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Universiteit van Amsterdam, INTT De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4

Colofon. Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet. Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Colofon Titel Apps, Alles over uitgeven op mobiel en tablet Auteur Dirkjan van Ittersum ISBN: 978-90-79055-10-4 Uitgever InCT Postbus 33028 3005 EA Rotterdam www.inct.nl uitgever@inct.nl Vormgeving en

Nadere informatie

Grafentheorie voor bouwkundigen

Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen A.J. van Zanten Delft University Press CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Zanten, A.J. van Grafentheorie voor bouwkundigen /

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE Kleos Postbus 23 7400 GA Deventer T: 0570 67 35 55 F: 0172 46 69 98 E: software@kluwer.nl I: kleos.kluwer.nl/ Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is

Nadere informatie

Intake Formulier Opleidingen

Intake Formulier Opleidingen Intake Formulier Opleidingen CommVault Afdeling: Opleidingen Documentnummer: I-CV-01_training Contactgegevens Betrokkenen Naam Email Telefoonnummer DataManagement Professionals (Trainer) Naam Email Telefoonnummer

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Certificering HR Professional

Certificering HR Professional Certificering HR Professional Certificering HR Professional Het personeelsmanagement kenmerkt zich door een grote mate van diversiteit, in de diepte en de breedte. De inhoud van het personeelsmanagement

Nadere informatie

voor Kiki van Rijk Reiki voor Dieren door Wanda Bijster en Adelheid van Driel met tekeningen van Elias

voor Kiki van Rijk Reiki voor Dieren door Wanda Bijster en Adelheid van Driel met tekeningen van Elias voor Kiki van Rijk Reiki voor Dieren Reiki voor Dieren door Wanda Bijster en Adelheid van Driel met tekeningen van Elias Hoi! Mijn vader is de baas van een dierenasiel. Daarom ben ik heel vaak tussen de

Nadere informatie

Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety

Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety Uitgave in de RGOc-reeks, nummer 12 Copyright 2006 Peter C.A.M. den Boer, Groningen Cognitive self-therapy. A contribution

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon

Klanttevredenheidsonderzoek. Compagnon Klanttevredenheidsonderzoek Compagnon 1-4-2016 Inhoudsopgave A. Cedeo-erkenning B. Klanttevredenheidsonderzoek Opdrachtgevers C. Conclusie Cedeo 2016 Compagnon 2 A. Cedeo-erkenning 1. Achtergrond Er zijn

Nadere informatie

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie.

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. Kenniscentrum Leefomgeving Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. ISSN: 1872-4418-22 Copyright 2013 by Saxion University of Applied Sciences. All rights reserved. No part

Nadere informatie

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda

DOORDRINKEN DOORDRINGEN. Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting. Jos Kuppens Henk Ferwerda DOORDRINGEN of Effectevaluatie Halt-straf Alcohol Samenvatting DOORDRINKEN Jos Kuppens Henk Ferwerda In opdracht van Ministerie van Veiligheid en Justitie, Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum,

Nadere informatie

De stand van Mediation in Nederland

De stand van Mediation in Nederland De stand van Mediation in Nederland drs. R.J.M. Vogels Zoetermeer, 17 november 2011 In opdracht van het Nederlands Mediation Instituut (NMI). De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Stratus.

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Een evaluatie-onderzoek

Een evaluatie-onderzoek Het aanbod van onderwijsverzorging Een evaluatie-onderzoek A.J. Koster RION Monografieën onderwijsonderzoek 21 CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEEK, DEN HAAG Koster, A.J. Het aanbod van onderwijsverzorging.

Nadere informatie

WET DBA & MODELOVEREENKOMSTEN ROBERT WALTERS Mei 2016 Page 1

WET DBA & MODELOVEREENKOMSTEN ROBERT WALTERS Mei 2016 Page 1 Page 1 Page 2 Per 1 mei 2016 verdwijnt de VAR en treedt de Wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties (Wet DBA) in werking. Wat betekent dit voor u als inhuurder van interim-professionals? En hoe kunt

Nadere informatie

7 aug. 2006 Snelstart document Thecus N2100 Y.E.S.box BlackIP Versie 1.0

7 aug. 2006 Snelstart document Thecus N2100 Y.E.S.box BlackIP Versie 1.0 Setup Wizard MET DHCP-server: 1. NA de installatie van de software welke zich op de CD bevindt krijgt u het volgende te zien: 2. V ervolgens gaat de softw are op zoek naar de Thecus Y.E.S.box welke is

Nadere informatie

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015

Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar 2015 Conjunctuurpeiling BNA Voorjaar René Vogels Zoetermeer, 10 april De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen,

Nadere informatie

Handleiding Sonus Communicator voor Rion NL-22 - NL-32

Handleiding Sonus Communicator voor Rion NL-22 - NL-32 versie: V1.0 projectnummer: 04023 datum: oktober 2004 Postbus 468 3300 AL Dordrecht 078 631 21 02 2004, Dordrecht, The Netherlands Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd,

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

De hybride vraag van de opdrachtgever

De hybride vraag van de opdrachtgever De hybride vraag van de opdrachtgever Een onderzoek naar flexibele verdeling van ontwerptaken en -aansprakelijkheid in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer prof. mr. dr. M.A.B. Chao-Duivis ing. W.A.I.

Nadere informatie

De basis van het Boekhouden

De basis van het Boekhouden De basis van het Boekhouden Werkboek Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Hans Dijkink de basis van het boekhouden Niveau 3 BKB/elementair boekhouden Werkboek Hans Dijkink Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk

opgaven- en werkboek GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Henk Fuchs 1e druk opgaven- en werkboek Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Geconsolideerde jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf Kansen Monitor Hier komt de naam van uw bedrijf en hier de foto of logo van uw bedrijf Het copyright van dit document berust bij De Keizer Kennismakelaar s Graveland NL All rights reserved. Neither the

Nadere informatie

Gebruikershandleiding Statistieken

Gebruikershandleiding Statistieken Gebruikershandleiding Statistieken DOCUMENT DATUM 21-11-2014 AUTEUR I-Signaal Copyright 2014 i-signaal B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Berichtenboek. Suite4Omgevingsdiensten. Betalen en Invorderen

Berichtenboek. Suite4Omgevingsdiensten. Betalen en Invorderen Berichtenboek Suite4Omgevingsdiensten Betalen en Invorderen Berichtenboek Betalen en Invorderen Copyright Centric The Netherlands 2015. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced,

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

SYLLABUS VEILIGHEIDSBEWUSTZIJN SECURITY TRAINING

SYLLABUS VEILIGHEIDSBEWUSTZIJN SECURITY TRAINING 20/11/2012 TRIO SMC SYLLABUS VEILIGHEIDSBEWUSTZIJN SECURITY TRAINING Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de volledige inhoud Trio SMC

Nadere informatie

Platform Mantelzorg Amsterdam

Platform Mantelzorg Amsterdam Reactie van het Platform Mantelzorg Amsterdam op het conceptrapport Naar een continuüm van respijtzorg in 2015 RIGO Research en Advies 8 maart 2013 Reactie van het Platform Mantelzorg Amsterdam op de concept

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Belastingwetgeving 2015

Belastingwetgeving 2015 Belastingwetgeving 2015 Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Uitgeverij Educatief Belastingwetgeving Opgaven Niveau 5 MBA Peter Dekker RA Ludie van Slobbe RA Eerste druk Uitgeverij

Nadere informatie

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3

Fase B. Entree. Leerstijlen. 2013 Stichting Entreprenasium. Versie 0.1: januari 20]3 N W Fase B O Z Entree Leerstijlen Versie 0.1: januari 20]3 2013 Stichting Entreprenasium Inleiding 2 Inleiding 2 Indeling 4 Strategie 6 Leerstijl Ieder mens heeft zijn eigen leerstijl. Deze natuurlijke

Nadere informatie

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen

* * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden. van. arbeidsrecht. arbeidsverhoudingen m * * Europese Stichting tot verbetering van de levens- en arbeidsomstandigheden L E X I C O N van arbeidsrecht en arbeidsverhoudingen ** k EUR op ir EUROPESE STICHTING TOT VERBETERING VAN DE LEVENS- EN

Nadere informatie

Gebruikershandleiding Rapportages

Gebruikershandleiding Rapportages Gebruikershandleiding Rapportages DOCUMENT DATUM 8-9-2014 AUTEUR I-Signaal Copyright 2014 i-signaal B.V. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Heeft uw bedrijf meer baat bij een relatie met meerdere banken of met één enkele bank?

Heeft uw bedrijf meer baat bij een relatie met meerdere banken of met één enkele bank? Heeft uw bedrijf meer baat bij een relatie met meerdere banken of met één enkele bank? Heeft uw bedrijf meer baat bij een relatie met meerdere banken of met één enkele bank? De voorbije jaren is het bankenlandschap

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht

Tevredenheidsonderzoek 2012. Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Tevredenheidsonderzoek 2012 Jobcoach organisatie Trace Daelzicht Zoetermeer, maandag 4 februari 2013 In opdracht van Jobcoach organisatie Trace Daelzicht De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Pol Van Damme. Leesfiches

Pol Van Damme. Leesfiches Pol Van Damme Deze leesfiches bevatten niet zomaar vraagjes bij boeken. Nee, het gaat om leuk en creatief bezig zijn met boeken, om bevorderen van leesbegrip, maar bovenal: om leesplezier! Het boekenpakket

Nadere informatie

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek

Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Elementaire praktijk van de Kostencalculatie Werkboek Niveau 4 P Mariëlle de Kock elementaire praktijk van de kostencalculatie Niveau 4 (P) Werkboek Mariëlle de Kock Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg

project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg project: Trends en actualiteit in de Jeugdzorg Colofon Uitgeverij Edu Actief b.v. Meppel Postbus 1056 7940 KB Meppel Tel.: 0522-235235 Fax: 0522-235222 E-mail: info@edu-actief.nl Internet: www.edu-actief.nl

Nadere informatie

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk

Jaarrekening. Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK. Tweede druk Jaarrekening Henk Fuchs OPGAVEN- EN WERKBOEK Tweede druk Jaarrekening Opgaven- en werkboek Jaarrekening Opgaven- en werkboek Henk Fuchs Tweede druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Opmaak binnenwerk:

Nadere informatie

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening fris en gedegen Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening Profiel Boreas is een adviesbureau voor bestuur en management van professionele organisaties. Boreas levert maatwerk. U

Nadere informatie

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING

GECONSOLIDEERDE JAARREKENING uitwerkingen Henk Fuchs GECONSOLIDEERDE JAARREKENING 1e druk Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Geconsolideerde jaarrekening Uitwerkingen opgaven Henk Fuchs Eerste druk Noordhoff Uitgevers

Nadere informatie

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Visio 2010. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: maart 2012

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Visio 2010. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: maart 2012 Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Visio 2010 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: maart 2012 ISBN: 978-90-817910-1-4 Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet

Nadere informatie

Groeien naar lean & meaningful management support

Groeien naar lean & meaningful management support Groeien naar lean & meaningful management support LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 1 25-08-14 17:47 LEAN AND MEANINGFUL 07 DEF.indd 2 25-08-14 17:47 Groeien naar lean & meaningful management support Annemarie

Nadere informatie

The Contraceptive Cycle. Charles Picavet

The Contraceptive Cycle. Charles Picavet The Contraceptive Cycle Charles Picavet ISBN 9789077289082 Rutgers Postbus 9022 3506 GA Utrecht tel: 030-2313431 info@rutgers.nl / www.rutgers.nl AllthatChas info@allthatchas.nl / www.allthatchas.nl 2016

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/19116 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/19116 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/19116 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Dartel, Hans van Title: Naar een handelingsgericht ethiekbeleid voor zorgorganisaties

Nadere informatie

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Handleiding Voltijd Jaar 3 Studiejaar 2015-2016 Stage-opdrachten Tijdens stage 3 worden 4 stage-opdrachten gemaakt (waarvan opdracht 1 als toets voor de

Nadere informatie

Basisstudie in het boekhouden

Basisstudie in het boekhouden OPGAVEN Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren, P. Kuppen, E. Rijswijk Zevende druk Basisstudie in het boekhouden Opgavenboek Opgavenboek Basisstudie in het boekhouden M.H.A.F. van Summeren

Nadere informatie

Eerst de beren dan de honing

Eerst de beren dan de honing 58 secondant #3/4 juli-augustus 2011 Resultaten van Veiligheidshuizen Eerst de beren dan de honing Illustratie: Hans Sprangers De Veiligheidshuizen vormden de afgelopen jaren een bron van onderzoek. Zo

Nadere informatie

RESULTAATGERELATEERDE

RESULTAATGERELATEERDE erde OVER NO CURE NO PAY RESULTAATGERELATEERDE BELONING Resultaatgerelateerde beloning Over no cure no pay OVER NO CURE NO PAY RESULT AATGERELATEERDE BELONING RESULTAATGERELATEERDE BELONING 02 Resultaatgerelateerde

Nadere informatie

MBAprogramma. MBA in Innovation & Technology (MIT) Polytechnic College Suriname. TSM Business School Nederland. Lectoraat

MBAprogramma. MBA in Innovation & Technology (MIT) Polytechnic College Suriname. TSM Business School Nederland. Lectoraat MBAprogramma MBA in Innovation & Technology (MIT) Polytechnic College Suriname TSM Business School Nederland Lectoraat Duurzaamheid & Ondernemerschap Dr. Paul C. J. Linders 2 Inleiding In de afgelopen

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl

Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015. Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Tevredenheidsonderzoek 2014 / 2015 Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl Zoetermeer, vrijdag 13 november 2015 In opdracht van Regionaal Autisme Centrum onderdeel Autismewerk.nl De verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie)

Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo. Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Dr. Harm van Lieshout (redactie) Co-makership rond Leven Lang Leren in het hbo Januari 2012 Hanzehogeschool Groningen Colofon Titel Co-makership rond Leven

Nadere informatie

Copyright SBR, Rotterdam

Copyright SBR, Rotterdam '. Binnenriolering Binnenriolering 77 Stichting Bouwresearch Kluwer Technische Boeken B.V. - Deventer - Antwerpen Ten Hagen B.V. - Den Haag Het doel van de Stichting is het coördineren, stimuleren en

Nadere informatie

Nieuw in deze versie Versie: 2.3

Nieuw in deze versie Versie: 2.3 Perceptive Reflect Nieuw in deze versie Versie: 2.3 Product Documentation, R&D datum: November 2012 2012 Lexmark International Technology SA. All rights reserved Perceptive Reflect is a trademark of Lexmark

Nadere informatie

De dingen simpel houden is vrij moeilijk. De dingen moeilijk maken is daarentegen is vrij simpel.

De dingen simpel houden is vrij moeilijk. De dingen moeilijk maken is daarentegen is vrij simpel. Cees Weeda helpt bij versterking van professionaliteit bij mensen binnen organisaties en bedrijven. Nu in de jeugdzorg, waar 20.000 mensen op HBO-functies werken bij 75 jeugdzorgorganisaties. Steviger,

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf

Tevredenheidsonderzoek ROC De Leijgraaf Tevredenheidsonderzoek 2015 ROC De Leijgraaf Zoetermeer, zondag 14 februari 2016 In opdracht van ROC De Leijgraaf De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of

Nadere informatie

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID Goed- en afkeurcriteria bouwkundige brandveiligheid

INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID Goed- en afkeurcriteria bouwkundige brandveiligheid INSPECTIE BOUWKUNDIGE BRANDVEILIGHEID bouwkundige brandveiligheid Versie : 1.0 Publicatiedatum : 1 augustus 2014 Ingangsdatum : 1 augustus 2014 VOORWOORD Pagina 2/6 De Vereniging van Inspectie-instellingen

Nadere informatie

Invoering WIK een goede zet!

Invoering WIK een goede zet! Invoering WIK een goede zet! Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2013 Korte peiling: WIK B15893 / juni 2013 Pag. 1 Copyright 2013 Blauw Research bv Alle rechten

Nadere informatie

Overview. Ingekomen facturen registratie. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Ingekomen facturen registratie. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Ingekomen facturen registratie Overview 2006 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system,

Nadere informatie

Risicomanagement Transities

Risicomanagement Transities Risicomanagement Transities 1. Inleiding In deze rapportage worden de risico s en de mogelijke beheersmaatregelen benoemd die verband houden met de te realiseren transities rondom Jeugdzorg, Participatie

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Overview. HP - Horti Productie. Microsoft Dynamics NAV. 2009 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. HP - Horti Productie. Microsoft Dynamics NAV. 2009 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV HP - Horti Productie Overview 2009 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted,

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar

Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar Nederlands bedrijfsleven: maak faillissementsfraude snel openbaar Korte peiling over een actueel onderwerp op het gebied van credit management juni 2014 Tussentijdse meting Trendmeter 14 B16475 / juni

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

scoren met interimmanagement

scoren met interimmanagement jaap schaveling scoren met interimmanagement de weg naar tevreden opdrachtgevers mediawerf scoren met interim-management 1 inhoudsopgave inleiding 9 1 voortraject 15 1.1 Betrokkenheid van een inkoopafdeling

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Het belang van marketing in de advocatuur

Het belang van marketing in de advocatuur Het belang van marketing in de advocatuur Barend van de Kraats Janneke Bulten Maart 2011 ALL RIGHTS RESERVED. No part of this publication may be produced or transmitted, in any form or by any means, electronic,

Nadere informatie

Notitie functioneringsgesprekken

Notitie functioneringsgesprekken Notitie functioneringsgesprekken In de handreiking voor functioneringsgesprekken met burgemeesters, enkele jaren terug opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, wordt

Nadere informatie

Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine)

Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag. in beroep en bedrijf. Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Aan de slag in beroep en bedrijf Handleiding Programmeren en bewerken CAM (graveermachine) Branche Uitgevers 1 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in

Nadere informatie