Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager
|
|
- Nele van Wijk
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 tekst Joop Vorst illustratie Christoph Kirsch Zie interimmers door de ogen van de klant Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager en nauwelijks vanuit het perspectief van de klant. Die eenzijdige benadering is vreemd. Interim-management is immers een proces van dienstverlening, waarbij de kwaliteit van de dienst de kwaliteit van de interactie tussen dienstverlener en klant rechtstreeks beïnvloedt. Pas de laatste jaren groeit de aandacht voor het klantperspectief. Joop Vorst gaat in op de inzichten die hieruit aan het ontstaan zijn en wat deze kunnen betekenen. Jos Maessen en Jan-Willem van Stijn dienen hem van repliek. 36 Management en Consulting nr. 6, 2009
2 Al in 1996 wezen Ten Koppel en De Heer er op dat in het verleden te veel is gekeken naar de interim-manager zelf en dat onderzoek over interim-management zich eigenlijk zou moeten richten op de organisatie en omgeving waarin de interim-manager opereert. Het duurde lang voordat daar belangstelling voor ontstond. Zo hebben bijvoorbeeld Ramondt (2004), Van Hout cum suis (2004, 2005) en Vorst (2008, 2009) aanzetten gegeven om meer kennis te verkrijgen over het klantperspectief. Ook het recent, onder leiding van Leo Witvliet, gestarte Europees Instituut Interim Management van Nyenrode Business Universiteit neemt in onderzoek nadrukkelijk de opdrachtgever (klant) als vertrekpunt. Het voert te ver om in dit essay uitgebreid stil te staan waarom de aandacht voor het klantperspectief zo lang is achtergebleven bij die voor de interim-manager. Ik beperk mij daarom tot twee (hoofd)oorzaken. Als eerste: interim-management is een dienstverleningsproces. Binnen dergelijke processen hebben dienstverleners vaak een eigen visie op wat de klant moet willen of wat goed voor hem is. Daarbij vergeten dienstverleners (in ons geval dus interim-managers) vaak te luisteren naar wat de klant verwacht van de dienst. Op zich niet vreemd, veel dienstverleners hebben last van deze arrogantie. Een tweede oorzaak vloeit voort uit de achtergrond waaruit interim-management in Nederland tot ontwikkeling is gekomen. Het begon namelijk als uniek instrument bij het interveniëren bij crises die het voortbestaan van organisaties bedreigen. Later werd ook de inzet van interim-management sterker verbonden aan de tijdelijke status van de interim-manager. Door die tijdelijke status kan de interim-manager beter dan zijn reguliere evenknie problemen en vraagstukken in organisaties aanpakken. Vanuit deze achtergronden is de fixatie op het perspectief van de interim-manager verklaarbaar. Feit is dat interim-management zich in Nederland in hoog tempo heeft ontwikkeld tot een breed inzetbaar managementinstrument. Hele sectoren en organisaties lijken verslaafd aan de inzet van interim-management. De locale overheid en zorgsector zijn daar duidelijke voorbeelden van. Niet alleen om de lacune in wetenschappelijke kennis op te vullen maar ook voor de praktijk is het van belang dat de aandacht wordt verlegd van de aanbieder van de dienst naar de klant. Aan de ene kant kan de organisatie waarin de inzet van interim-management plaatsvindt, worden gezien als klant; de zogenoemde klantorganisatie. Een organisatie is een complex stelsel waarin mensen individueel maar ook in groepen functioneren. Hierbij kunnen belangen van individuen en groepen (en de samenstelling daarvan) zeer uiteenlopen, in de tijd wisselen en met elkaar rivaliseren. De klantorganisatie laat zich dan ook nauwelijks vereenvoudigen als we meer grip willen krijgen het begrip kant. De meest bepalende factor in de klantorganisatie is veelal de opdrachtgever. Vaak bestaat er onduidelijkheid over wie de opdrachtgever is. Is dat de persoon of het managementteam die de opdracht formuleert of geeft, of degene aan wie de interim-manager rapporteert? Onder opdrachtgever versta ik de persoon die vanuit de klantorganisatie de opdracht formuleert, die de interim-manager aanstelt, hem autoriseert voor de uitvoering van de opdracht, hem ontslag uit de opdracht kan verlenen en aan wie de interim-manager verantwoording over de uitvoering van de opdracht aflegt. Het perspectief van de opdrachtgever Kijken naar interim-management vanuit het perspectief van de opdrachtgever blijkt op tal van punten een ander beeld op te leveren dan wanneer we kijken vanuit het (bekende) perspectief van de interim-manager. Verreweg het meest ingrijpende én bepalende verschil is dat opdrachtgevers de inzet van interim-management rechtstreeks verbinden aan het bestaan van een robuust draagvlak in de organisatie. Zij vertalen dit naar bijvoorbeeld de vraag of de inzet van interim-management wordt geaccepteerd, de selectie van de persoon en de werkwijze van de betreffende interim-manager, de problemen en vraagstukken die moeten worden aangepakt en de te bereiken resultaten. Zonder dit draagvlak is de inzet van interim-management in de ogen van opdrachtgevers gedoemd te mislukken! Dat staat haaks op het beeld van de interim-managemer als breekijzer om lang vastzittende problemen en vraagstukken daadkrachtig aan te pakken, heilige huisjes omver te werpen, veranderingen in organisaties in gang te zetten en als aandrager van vernieuwende inzichten en aanpakken in de organisatie. De gevolgen van deze tegenstelling in de perceptie tussen opdracht- Management en Consulting nr. 6,
3 gevers en interim-managers zijn tweeledig. Allereerst krijg je natuurlijk de situatie dat de opdrachtgever en interim-manager niet expliciet genoeg zijn ten aanzien van hun verwachtingen en de afstemming wat betreft de aard van de inzet en de te bereiken resultaten. Een tweede gevolg is dat de inzet van interim-management en de te bereiken resultaten kans lopen om ten prooi te vallen aan compromisvorming. Namelijk het compromis tussen wat objectief gezien het beste is en de acceptatie daarvan binnen de organisatie. Wat opdrachtgevers die zo nadrukkelijk sturen op draagvlak bereiken, is dat ze daarmee het doorbreken van het zelfbevestigend gedrag in organisaties belemmeren. Terwijl ze juist door het aanstellen van een interim-manager hadden gehoopt los te komen van de heersende betekenisgeving en er aldus doorbraak geforceerd kon worden. Ook blijken opdrachtgevers de tijdelijkheid van interim-management anders te ervaren dan interimmers zelf. Interim-managers zien in die tijdelijkheid als regel niet alleen een belangrijke legitimatie voor die inzet, maar ook een belangrijke machtsbron voor hunzelf als persoon. Interimmers hebben immers Opvallend genoeg blijken opdrachtgevers bij interimmanagementprocessen die in de problemen komen opeens véél minder koersvast te zijn. Dan worstelen zij met het plegen van interventies. Hierbij geven zij aan vooral reflectie op de ontstane situatie te zoeken binnen de eigen organisatie en opvallend genoeg niet bij het ingeschakelde bureau voor interim-management. Bij het overwegen van interventies speelt de inschatting wat zo n ingreep betekent voor hun persoonlijk afbreukrisico een overheersende rol. Wanneer zij dan eindelijk besluiten om het interim-managementproces voortijdig te beëindigen, verpakken zij dit vaak charmant door eerder naar een reguliere opvolger van de interim-manager te zoeken. Door deze sturing plaatsen opdrachtgevers de interim-manager niet in een complementaire, nevengeschikte maar in een ondergeschikte positie. Communicatie en beleving Daarmee blijkt ook één van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst binnen interim-managementprocessen, niet zo vaak Hele sectoren en organisaties lijken verslaafd aan de inzet van interim-management geen verleden en geen toekomst in de organisatie, en hoeven daarom bij het bereiken van resultaten minder rekening te houden met allerlei gevoeligheden. Voor opdrachtgevers daarentegen, gaat het echter zeer nadrukkelijk om de noodzaak dat er een robuust draagvlak bestaat voor de inzet van interim-management etc. in de organisatie. Dit betekent dat interim-managers voor het bereiken van resultaten zich niet (meer) kunnen bedienen van hun tijdelijkheid als instrument. Zij zullen dan ook hun toevlucht moeten nemen tot andere instrumenten, zoals het bereiken van een draagvak voor die resultaten. Opdrachtgevers zijn interim-management dan ook gaan zien als een stuk managementgereedschap dat ze kunnen hanteren. Met dit gereedschap kunnen zij snel voor een afgebakende, tijdgelimiteerde, periode voorzien in ontbrekende managementcapaciteit of bepaalde kennis. Dit verklaart ook dat opdrachtgevers aangeven dat zíj, en niet de interim-manager, het interim-managementproces aansturen. Opdrachtgevers specificeren hierbij niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering ook nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflicteert met de cultuur van de organisatie. voor te komen. Dit maakt ook dat opdrachtgevers zich in hun communicatie met de interim-manager zich vooral richten op de inhoud, dit in tegenstelling tot hun communicatie met reguliere managers. Dit terwijl de kwaliteit van dienstverleningsprocessen vooral afhangt van de mate waarin de klant/opdrachtgever en de dienstverlener/interim-manager de sociale processen beheersen. Deze sociale processen zijn niet zozeer aan het inhoudsaspect van de communicatie verbonden maar veeleer aan het betrekkingsaspect van de communicatie, ofwel de relatie tussen klant en dienstverlener. In die zin blijken opdrachtgevers ook anders te communiceren met interim-managers dan met reguliere managers, terwijl zij op andere aspecten interim-managers vaak juist gelijk stellen aan reguliere managers. In de casussen die ik heb onderzocht, blijkt de fixatie op het inhoudsaspect van de communicatie verreweg de belangrijkste oorzaak te zijn van het in de problemen komen van interim-managementprocessen en het falen daarvan. De fixatie op het inhoudsniveau van de communicatie blijkt overigens niet uniek voor opdrachtgevers; mogelijk hebben interim-managers er nog meer last van. Ook blijken er grote verschillen te bestaan in de beleving van interim-managers en opdrachtgevers over 38 Management en Consulting nr. 6, 2009
4 de status van de bereikte interim-managementresultaten en hoe men hier mee omgaat na het vertrek van de interim-manager. Borging van interim-managementresultaten wordt in de vakliteratuur als regel verbonden aan het zelfstandig voortzetten van de bereikte resultaten na het vertrek van de interim-manager. Ook wordt dit nogal eens gekoppeld aan het bereiken van een voorwaardenscheppend resultaat waarmee men na het vertrek van de interim-manager in de organisatie verder gaat. Opdrachtgevers verbinden het succes van de inzet van interim-management echter meer aan de bereikte toegevoegde waarde voor de organisatie. Zij zien dit in de vorm van het bereiken van een punt of situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op korte termijn. Voor de opdrachtgever en opvolger van de interim-manager betekent dit veelal dat er een solide vertrekbasis is gecreëerd. Opdrachtgevers tillen er zwaar aan dat de reguliere opvolger van de interimmanager door kan met het binnen het interim-managementproces bereikte resultaat. Ze bepalen de toegevoegde waarde van het interim-management doorgaans op het moment dat de interim-managementopdracht stopt. Dus meer in het hier en nu dan dat zij de bereikte interim-managementresultaten plaatsen in de periode na het vertrek van de interim-manager, zoals interimmanagers vaak doen. Tegenpool Interim-managers en wetenschappers hebben interimmanagement té lang vanuit één gezichtspunt bestudeerd. Interim-managers moeten af van de houding van arrogante dienstverleners die denken te kunnen dicteren wat er moet gebeuren en wat goed is voor de klant. Hierop duidde León de Caluwé op met zijn vraag tijdens de verdediging van mijn proefschrift: Wordt het niet tijd dat de hersens aan de andere kant van de tafel komen te zitten!? Het veranderende karakter van interim-management én de kennis die ontstaat door het kijken naar interim-management vanuit het perspectief van de klant/opdrachtgever, maakt het noodzakelijk om interim-management te herdefiniëren. Door vanuit het perspectief van de opdrachtgever naar interim-manage- Wordt het niet tijd dat de hersens aan de andere kant van de tafel komen te zitten? Reactie door Jan-Willem van Stijn Interim-management heeft geen legitimiteit zonder het klantperspectief. Het lijkt echter alsof Vorst vooral de interimmer oude stijl heeft bestudeerd. De huidige interim-manager stelt een gewenste verandering centraal en beschouwt zichzelf als tijdelijk middel om gewenste resultaten te bereiken. Klantperspectief is misschien minder onderzocht in de literatuur, in de dagelijkse praktijk kan interim-management niet bestaan zonder focus op opdrachtgevers. Overigens is het beeld van ongelimiteerd inhuurgedrag van opdrachtgevers niet herkenbaar: naast dat klanten steeds professioneler worden, is het de taak van een interim-managementbureau om samen met de klant de juiste vraag te formuleren en op te pakken. Opdrachtgevers lijken bovendien net echte mensen: ze geven hun macht niet graag uit handen, verpakken vervelende boodschappen voorzichtig en prefereren een interimmer die in lijn met hun verwachting handelt. Het gaat erbij de inzet van interimmanagement als veranderinstrument vooral om de maximale rek op te zoeken zodat intern draagvlak net niet verloren wordt. Daar manifesteert zich de meerwaarde van interim-managementbureaus. Schaduwmanagement, plan van aanpak: ze dienen niet alleen om kwaliteit te borgen gezien vanuit de interim-manager, maar tevens om het opdrachtgeverbelang te monitoren. Uiteindelijk draait het om haalbare, duurzame resultaten. Communicatie met opdrachtgevers is daarom van groter belang dan ooit. Het afstemmen van verwachtingen over inzet van interim-management gebeurt dan bijvoorbeeld door het opknippen van een opdracht in fasen, het starten met een quick scan, het afbakenen van voortgang en eventuele verlenging. Het strak organiseren van de dienstverlening inclusief regelmatige evaluatie tijdens de opdracht heeft geheel tot doel om meerwaarde voor de klant te realiseren. Alleen zo wordt interim-management ingezet als gewaardeerde, tijdelijke ondersteuning van organisaties in verandering. Jan-Willem van Stijn is partner bij Rijnconsult Interimmanagement en bestuurslid van de Raad voor Interim Management (RIM). Management en Consulting nr. 6,
5 Reactie door Jos Maessen Als opdrachtgever vind ik dit een waardevolle studie. Ik herken me in de beschreven expertrol en nevenschikking van de interim-manager. Sterker, dit is een grote faalfactor in het functioneren van de interimmer. Een goede opdrachtgever zal niet over nevenschikking praten omdat hij zijn eigen verantwoordelijkheid neemt. Een slechte opdrachtgever praat niet over nevenschikking omdat het dan een bedreiging voor hem wordt. Alle andere elementen in het betoog kunnen in dit perspectief een plaats krijgen. Hoe verandert dat perspectief dan? Wanneer de interim-manager in de rol weet te komen van eerste adviseur van de opdrachtgever. Dat vereist wel iets in zijn profiel. De positionering van die rol begint bij de opdrachtverstrekking. De opdrachtgever wil veelal een beschouwing van een interim-manager. De interim-manager komt met een beschrijving van de te bereiken resultaten die niet van ambitie overloopt; vanuit de gedachte underpromise-overdeliver te begrijpen, vanuit het verwerven van een positie als eerste raadgever is dat onhandig. Draagvlak, tijdelijkheid, positie, communicatie, het hier en nu, alles komt in een ander perspectief vanuit de positionering. Ik ben nieuwsgierig of andere opdrachtgevers dit herkennen. Het lijkt me een vervolgonderzoek waard. Jos Maessen is directeur Dienstverlening en Facilitair Management van Gemeente Amsterdam Facilitair Bedrijf Opdrachtgevers zijn interim-management gaan zien als een stuk managementgereedschap dat ze kunnen hanteren ment te kijken, ontstaat kennis die een tegenpool vormt voor de eenzijdige kennis op het gebied van interimmanagement. Het creëren van een tegenpool en de daaruit voortvloeiende confrontatie tussen beide polen is voor de ontwikkeling van wetenschap én voor de praktijk van groot belang. De wetenschap en de praktijk zijn namelijk niet gebaat bij het ontdekken van meer van hetzelfde maar in het vinden van nieuwe gezichtspunten. Daarvoor is niet alleen discussie, reflectie op het eigen functioneren van interim-managers, opdrachtgevers en interim-managementbureaus noodzakelijk, maar ook verder wetenschappelijk onderzoek. Joop Vorst is zelfstandig interim-manager en senior research fellow van het Europees Instituut Interim Management Nyenrode Business Universiteit. Op 14 september 2009 promoveerde hij aan de TU Eindhoven op Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client s perspective. Dit proefschrift is te downloaden via Reageren: j.vorst@planet.nl. Literatuur - Koppel, A. Ten & Heer, J.M. de (1996). Interim-management, tussen crisis en verandering. M&O, 50, Ramondt, J.J. (2004). De manager en zijn tweelingbroer. Assen: Koninklijke Van Gorcum. - Hout, E.J.Th. van, Smid, G., & Burger, Y.D. (2004). Interimmanagement: samenspel in verandering. Utrecht: Lemma. - Hout, E.J.Th. van, Smid, G., & Burger, Y.D. (2005). Goed opdrachtgeverschap. Succesvol werken met externen. Management en Consulting, 1, Vorst, J.L.H. (2008). Veranderen om te behouden. Amsterdam: Lenthe. - Vorst, J.L.H. (2009). Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client s perspective. Proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven. 40 Management en Consulting nr. 6, 2009
Overdrachtswaarde in plaats van borging van interimmanagementresultaten
Overdrachtswaarde in plaats van borging van interimmanagementresultaten Interim-management heeft zich in de afgelopen decennia ontwikkeld van een uniek instrument, dat vooral werd ingezet bij het interveniëren
Nadere informatieExploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties
Samenvatting DBA Thesis Alles moet veranderen opdat alles hetzelfde blijft Exploratief onderzoek naar de door de inzet van interim-management bereikte duurzame veranderingen in organisaties De inzet van
Nadere informatieFinancials met Meerwaarde
Financials met Meerwaarde Bien Sûr Recruitment 2016 Bien Sûr Recruitment FINANCIELE KERNFUNCTIES Proactief financieel management en een alert risicomanagement is een dwingende noodzaak voor elke organisatie.
Nadere informatieVIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN
E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen
Nadere informatieadviseren vanuit je kern
adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieBen Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid
Ben Ik Tevreden? Meetinstrument cliënttevredenheid De kracht van Ben ik tevreden? ligt in het hier en nu. Wensen van cliënten zetten direct aan tot actie. Meten is dus niet alleen weten, maar de start
Nadere informatieWie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf?
Themabijeenkomst Gezond Beleid Employee branding en HRM 10 september 2015 Vraag Wie werkt er aan employer branding bij zijn of haar bedrijf? 1 Employer branding Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie
Nadere informatieITIL en/of eigen verantwoordelijkheid
ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatieResultaatgericht werken
Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5
Nadere informatieVertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren
Vertrouwen als slaag- of faalfactor in een interim opdracht Frans van Pinxteren Vertrouwen komt te voet en gaat te paard Het is gemakkelijker om iemands vertrouwen te verliezen, dan te verkrijgen. Dat
Nadere informatieInnoveren = Marktgericht communiceren
Innoveren = Marktgericht communiceren Inleiding Adviseurs bij Syntens constateren bij bedrijven vaak een gebrek aan aandacht voor de markt. Veel ondernemingen hebben een verstoorde marktdynamiek. Door
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieEXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG
MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP
Nadere informatieZeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl
Zeven Organisatie Advies B.V. Handout 01 Toegevoegde waarde Wat kom ik brengen Het weer op gang brengen van vastgelopen projecten. Mijn toegevoegde waarde ligt in het weer op gang brengen van vastgelopen
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieAls het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten
Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait
Nadere informatiePerselectief Interim. Specialistisch Interim Management
Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,
Nadere informatieTrendopedia Web 2.0 in organisaties
Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki
Nadere informatieSCHRIJVEN. Instructiekaart voor de leerling nr. 5. A-vragen. Korte vragen die beginnen met Wie...? Wat...? Waar...? Wanneer...? Hoeveel...?
Instructiekaart voor de leerling nr. 5 A-vragen Formulering van de vraag Formulering van het antwoord Korte vragen die beginnen met Wie...? Wat...? Waar...? Wanneer...? Hoeveel...? Antwoord met één volledige
Nadere informatieNulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5
Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider
Nadere informatieAssessment & Ontwikkeling
Mensen stimuleren om het beste uit hun talent te halen Assessment & Ontwikkeling Mensen maken het succes van organisaties. Zij zijn succesvol als hun kwaliteiten matchen met het werk. Zeelenberg helpt
Nadere informatieHET ANTWOORD OP UW VRAGEN
HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieEvalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek
Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2
Nadere informatieIk ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieBonus: Hoe goed ben jij momenteel?
Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je
Nadere informatieKennismiddag: Demand Management
Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even
Nadere informatieIedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers
Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren
Nadere informatieIndustry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst
Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.
Nadere informatieBusiness Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!
Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:
Nadere informatieWie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg
Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs
Nadere informatieNationaal en Internationaal
Interim Management 2 Jaarverslag 2015 Executive Search Interim Management Nationaal en Internationaal Van de Groep & Olsthoorn 3 Interim Management Bij veel van onze opdrachtgevers in de industrie en techniek
Nadere informatieLeo Witvliet. Instituut voor Interventie Management. Marktverkenning Interim Management. dr. mr. Leo Witvliet. juni 2008.
Leo Witvliet Instituut voor Interventie Management Marktverkenning Interim Management juni 2008 dr. mr. Leo Witvliet Deskresearch: Michaëla Wevers Sandra van Meijel Marktdefinitie Definities Van Dale:
Nadere informatieTRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM
TRIAS LEGITIMATIE- CHECK DENKRAAM THEORIE: HET DENKRAAM VAN DE TRIAS LEGITIMATIECHECK Wat is en hoe krijgt u er grip op binnen uw corporatie? Lees hier meer over het concept en de -uitingen, aspecten,
Nadere informatieIlta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting
Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatiePlan van aanpak Coaching 1
Plan van aanpak Coaching 1 Opdrachtgever: ROC Leiden Ter Haarkade 6a Docent-Mentor ROC Leiden M. Wesseling (m.wesseling@rocleiden.nl) 06-83014442 Opdracht: Het begeleiden/coachen van een eerstejaars student
Nadere informatieAdvice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:
Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing
Nadere informatieFrans de Hoyer GW Management. E-Mail Marketing (mysterye-mail) E-Mailnieuwsbrief Social media voor de Automotive. De wereld is veranderd
Frans de Hoyer GW Management E-Mail Marketing (mysterye-mail) E-Mailnieuwsbrief Social media voor de Automotive De wereld is veranderd 1 We kopen online We plaatsen alles online 2 Dit onderdeel valt ineens
Nadere informatieTransformatie leer je niet in een cursus
NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:
Nadere informatieWe know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten
We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan
Nadere informatieBevorderen van samenwerking (4)
Bevorderen van samenwerking (4) Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking. Directeur Agnes... Een foto
Nadere informatieIn deze brief ga ik in op de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het evaluatierapport.
> Retouradres Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Prins Clauslaan 8 Postbus 20401 2500 EK DEN HAAG www.minlnv.nl Betreft
Nadere informatieWe zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen
We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:
Nadere informatieAccuraat communiceren
Accuraat communiceren Erna Pluym Senior Trainer Consultant/ Business Development Manager erna.pluym@acerta.be 0472 92 11 66 Communicatie, waarom zo belangrijk? Communicatie, waarom zo belangrijk? Had ik
Nadere informatieEffectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers
Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie
Nadere informatieÉÉN VAN ONZE EXPERTS
ÉÉN VAN ONZE EXPERTS Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste uit
Nadere informatieKlanttevredenheidsonderzoek. Margolin
Klanttevredenheidsonderzoek Margolin KLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEK Dit instituutsrapport belicht de activiteiten van Margolin vanuit de invalshoek van de cliënt. INHOUDSOPGAVE CLIËNTENAUDIT BLIK OP WERK...
Nadere informatieDe fasen die in een succesvol en duurzaam veranderingsproces belangrijk zijn.
One Minute Pitch De CRI is een diagnose instrument dat de kwaliteit van een veranderproces in kaart brengt. Door verschillende medewerkersgroepen uit een organisatie te vragen naar hun persoonlijke mening
Nadere informatiePresentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A
Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen
Nadere informatieAnnette Koops: Een dialoog in de klas
Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een
Nadere informatieHEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN
E-blog HEY WAT KAN JIJ EIGENLIJK GOED? VERKLAP JE TALENT IN 8 STAPPEN In talent & groei Het is belangrijk om je talent goed onder woorden te kunnen brengen. Je krijgt daardoor meer kans om het werk te
Nadere informatieEvaluatieverslag mindfulnesstraining
marijke markus spaarnestraat 37 2314 tm leiden Evaluatieverslag mindfulnesstraining 06 29288479 marijke.markus@freeler.nl www.inzichtinzicht.nl kvk 28109401 btw NL 079.44.295.B01 postbank 4898261 14 oktober
Nadere informatieBeste HRM Dienstverlener voor de Overheid
Outplacement Outplacement Sta je aan het begin van een nieuwe stap in je loopbaan? Wij ondersteunen je bij het vinden van een nieuwe baan. Nieuwe keuzes maken is wat onwennig en het maakt je soms onzeker.
Nadere informatieRegiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7
Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld
Nadere informatieToespraak commissaris van de Koning Max van den Berg, seminar 'Wetenschap middenin de samenleving', Groningen, 30 mei 2013
Toespraak commissaris van de Koning Max van den Berg, seminar 'Wetenschap middenin de samenleving', Groningen, 30 mei 2013 Dames en heren, Wetenschap is ontstaan uit verwondering en nieuwsgierigheid. Al
Nadere informatieLiederen solozang Prijs: 7,= euro per stuk
Liederen solozang Prijs: 7,= euro per stuk GEWASSEN IN WATER Inhoud: Vanuit de dopeling gezien een statement dat hij in het watergraf alles wat oud is achter zich laat. Hij weet niet alles, kent nog niet
Nadere informatieDe dimensies van het coachen
A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het
Nadere informatiesturen om tot te komen Rijnconsult Business Review
Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel
Nadere informatieDe controller met ICT competenties
De controller met ICT competenties Whitepaper door Rob Berkhof Aangeboden door NIVE Opleidingen De controller met ICT competenties De huidige samenleving is nauwelijks meer voor te stellen zonder informatisering.
Nadere informatieDEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.
90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van
Nadere informatieOpleidingsprogramma het keukentafelgesprek
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma het keukentafelgesprek Zorg voor Zorgen dat! Leren gekanteld werken Het werk van de professional in de frontlinie van zorg en welzijn verandert ingrijpend. Niet
Nadere informatieDe ijnmanager. Cartoons april 2012. Luc Timmers
De ijnmanager Cartoons april 2012 Luc Timmers Alle cartoons mogen gratis gekopieerd en verspreid worden Gratis? Jazeker! Tegenprestatie? De Lijnmanager Gratis is voor bijna niks Volg @Delijnmanager op
Nadere informatiede mens maakt het Verschil!
De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieVan huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie
Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS
EEN VAN ONZE EXPERTS Live begins at the end of your comfort zone Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden
Nadere informatieEven voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR
Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,
Nadere informatieNudge Finance Leadership Challenge
Nudge Finance Leadership Challenge Extra informatie Wat is de Nudge Finance Leadership Challenge? De Nudge Finance Leadership Challenge is een ontwikkeltraject met een competitie voor de jonge leiders
Nadere informatieSPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL
SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover
Nadere informatiePetra Habets Advies & Ontwikkeling
Dit is een printversie van de website van Petra Habets Advies & Ontwikkeling, accent bestuurskundig advies: www.petrahabets.nl Petra Habets Advies & Ontwikkeling, uw partner op het snijvlak van bestuur
Nadere informatieMasterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business
Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve
Nadere informatieEEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song
EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn
Nadere informatieinverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel
Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken
Nadere informatieCONCEPT.. ( datum) Versie:. ( nummer )
Persoonlijke Balanced Scorecard van.( naam ) Pagina 1 2. Inhoud Titel Pagina 1. Voorblad 1 2. Inhoud 2 3. Aanleiding 3 4. Missie 4 5. Doelstellingen 5 6. Kritieke succesfactoren 6 7. Overzicht prestatie-indicatoren
Nadere informatieZorgbarometer 7: Flexwerkers
Zorgbarometer 7: Flexwerkers Onderzoek naar de positie van flexwerkers in de zorg Uitgevoerd door D. Langeveld, MSc Den Dolder, mei 2012 Pagina 2 Het auteursrecht op dit rapport berust bij ADV Market Research
Nadere informatieOpleidingsprogramma De Wmo-professional
Kennis van de Overheid Opleidingsprogramma De Wmo-professional Gekanteld werken Leren gekanteld werken Het werk van de professional in de frontlinie van zorg en welzijn verandert ingrijpend. Niet helpen
Nadere informatieKlanttevredenheidsonderzoek. Stichting Ons Bedrijf
Klanttevredenheidsonderzoek Stichting Ons Bedrijf KLANTTEVREDENHEIDSONDERZOEK Dit instituutsrapport belicht de activiteiten van Stichting Ons Bedrijf vanuit de invalshoek van de cliënt. INHOUDSOPGAVE CLIËNTENAUDIT
Nadere informatieDrijfveren en verkopen
Drijfveren en verkopen 5.6 Verkopen Een heel andere manier van omgaan met de drijfveren heeft te maken met de omgang met de buitenwereld. Dit boek gaat over drijfveren in de praktijk, met de nadruk op
Nadere informatieMenukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent
Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...
Nadere informatieMaak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.
Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer
Nadere informatieHoe denkt de vrijgevestigde Friese psycholoog en orthopedagoog hierover?
E-health Hoe denkt de vrijgevestigde Friese psycholoog en orthopedagoog hierover? Een genuanceerde benadering ROS Friesland heeft geïnventariseerd hoe psychologen en orthopedagogen denken over het gebruik
Nadere informatieHé jij, word eens tevreden!
Héjij,wordeenstevreden! of hoemedewerkerstevredenheid eninternecommunicatiezichverhouden. Auteur :LiesbethDolman(student424868,CD3A) Datum :donderdag25oktober2007 Minor :Internecommunicatiebijveranderingen
Nadere informatieCrossmediale campagnes. Jouw succes, onze specialiteit
Crossmediale campagnes. Jouw succes, onze specialiteit CampagneMakers is powered by Wat doen wij allemaal Wij zorgen voor een boodschap naar jouw klant die wij crossmediaal verpakken in diverse online
Nadere informatieBeeldvorming als Leidraad voor Leiderschap
Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u
Nadere informatie1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule
Werkboek Inhoudsopgave: 1.Inleiding: De Plug & Play Business Formule 2. Het H.A.R.T. model 2.1. H.A.R.T. staat voor: 2.1.1. Mijn verhaal over oprechte communicatie 2.1.1: Hoofd Gebruik de rest van deze
Nadere informatieLéon-Paul de Rouw. De servicedesk. Spin in het facilitaire web. Tweede herziene druk
Léon-Paul de Rouw De servicedesk Spin in het facilitaire web Tweede herziene druk B+BVAKMEDIANET b.v., 2015 Inhoud Voorwoord 10 Deel 1 De servicedesk, betekenis en aanpak 13 1 De servicedesk in de facilitaire
Nadere informatieVeranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)
(1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:
Nadere informatieMasterclass Veranderingscommunicatie. Van weerstand naar verbinding
Masterclass Veranderingscommunicatie Van weerstand naar verbinding Inleider en moderator: Annick Vanhove 0479 23 26 96 I annick.vanhove@gmail.com www.chrisenannick.be 1 Veranderen is mensen in beweging
Nadere informatiePiet Voorbeeld MIJN PROFIEL. Voornaam. Achternaam. Dienst. Schaal Tot schaal 8. Piet. Voorbeeld. Stadswerken
MIJN PROFIEL Voornaam Piet Achternaam Voorbeeld Dienst Stadswerken Schaal Tot schaal 8 1 DIT BEN IK Wanneer heb je een goede werkdag gehad? Waarom? Als ik alles gedaan heb dat ik wilde doen en er ook onverwachte
Nadere informatieTweede Kamer der Staten-Generaal
Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2015 2016 31 568 Staatkundig proces Nederlandse Antillen Nr. 172 VERSLAG VAN EEN SCHRIFTELIJK OVERLEG Vastgesteld 4 maart 2016 De vaste commissie voor Onderwijs,
Nadere informatiebedrijfsfunctie Harm Cammel
Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu
Nadere informatieOp zoek naar verhalen van bewoners
Op zoek naar verhalen van bewoners Geplaatst op 16 december 2013 door Laurens Talsma Auteurs: Martin Liebregts en Roel Simons een serie over social design 3 De eigenheid van het verhaal De kwaliteitsaanpassing
Nadere informatieWaarderend observeren gezinsgericht werken. Bureau Jeugdzorg Zaandam
Waarderend observeren gezinsgericht werken Bureau Jeugdzorg Zaandam Colofon: Naam organisatie: Auteur en contactpersoon: Contactgegevens: A.G. Advies B.V. drs. Amy-Jane Gielen A.G. Advies B.V. Tel: 06-204
Nadere informatieVisie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN
HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan
Nadere informatieDe redactie zette de vijf service providers die
SERVICE PROVIDERS rondetafel service ProviDing Dient kwaliteit advies Service providers dragen bij aan een hoge kwaliteit van financieel advies. Ze noemen het heel belangrijk ervoor te zorgen dat beleidsmakers
Nadere informatie