VIER FACTOREN DIE ELKE MANAGER MOET KENNEN

Transcriptie

1 Organisatie en processen PDCA-succesfactoren VIER FACTOREN DIE ELKE MANAGER MOET KENNEN De PDCA-cyclus is zo oud als de weg naar Rome. Tenminste zo lijkt het. Dr. Deming bracht de magische cyclus in de jaren vijftig van de vorige eeuw tot leven en sindsdien kan de PDCA-cyclus rekenen op een grote bekendheid. De vraag moet worden opgeworpen of de grote bekendheid van PDCA zich ook heeft vertaald in daadwerkelijke toepassing ervan in organisaties en of de enorme kracht van dit oermodel ook wordt benut. De auteur presenteert vier performance-factoren uit een landelijke studie. Slechts een enkele organisatie hield consequent rekening met die factoren en paste het PDCA-principe integraal toe. Dit terwijl de integrale toepassing van de Deming-cirkel, mits goed geborgd met kpi s in het lijnmanagement, zich uiteindelijk vertaalt in betere (financiële) prestaties. DOOR DAAN VAN BEEK De studie naar de performance-factoren, met als thema intelligente organisaties, gehouden onder bijna vierhonderd bedrijven, laat zien dat het niet kennen van de kracht van de PDCA-cyclus op zijn minst onverstandig kan zijn. (Met intelligentie bedoelen wij hier het collectieve vermogen van een organisatie om signalen uit de contextuele en transactionele omgeving op te vangen (sensitiviteit), te verwerken tot zinvolle informatie en kennis, die op basis daarvan adequate acties onderneemt (adaptiviteit) die leiden tot een prestatieverbetering (Van Beek 2010)). Binnen de context van de uitgevoerde studie blijken er namelijk vier factoren te zijn die een prestatiedoorbraak kunnen bewerkstelligen. Ze zijn daarbij ook zeer succesbepalend voor business-intelligence-toepassingen en managementinformatie. De vier factoren zijn direct te koppelen aan de stappen plan, do, check en actualise (zie ook figuur 1): 1. Bepaal normen en targets, evalueer deze regelmatig en stel ze bij (plan, actualise). 2. Gebruik de informatie consequent voor analyse en actie (do). 3. Gebruik de informatie doelbewust om te verbeteren en te innoveren (do). 4. Spreek elkaar aan op zowel positieve als negatieve prestaties (check). Als we kijken naar de PDCA, zien we op het eerste gezicht een simpel principe Vier kritische factoren voor excellente prestaties De vier factoren zijn binnen de context van de studie, waarin bijna tachtig variabelen op het snijvlak van besturing, informatie en management zijn onderzocht, voor ruim een derde verantwoordelijk te houden voor betere (financiële) prestaties. Hierbij moet ik aantekenen dat het weliswaar rekenkundig iets meer dan een derde is, maar de mate waarin de vier factoren kritisch zijn voor excellente prestaties behoren tot de belangrijkste uit de studie. De overige succesfactoren blijken van minder kritisch belang. Het belang dat we daarom aan deze JUNI

2 Normen en targets regelmatig evalueren en bijstellen Elkaar aanspreken op positieve en negatieve prestaties Borgen ACT PLAN CHECK DO Normen en targets vaststellen Continue verbetering Informatie gebruiken om te verbeteren en innoveren Informatie consequent gebruiken voor analyse en actie Daan van Beek/Passionned Group twee factoren goed invullen, is natuurlijk op zichzelf al heel goed. Maar om echt een prestatiedoorbraak te kunnen bewerkstelligen de vier factoren kunnen gezien worden als een turbomotor onder de motorkap van een snelle bolide zullen de vier factoren aan elkaar moeten worden gerelateerd. Twee thema s vormen de rode draad en kunnen helpen om meer uit de PDCA-cyclus te halen en deze op gang te helpen. In dit eerste artikel sta ik stil bij de kpi s; in het tweede bij de gedachte dat PDCA niet thuishoort bij de staf, maar een lijnverantwoordelijkheid is. Met de IMWR-cyclus als hoogwaardige smeerolie: Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren. Figuur 1 De stappen van de PDCA-cyclus specifieke vier factoren kunnen toekennen, is dus fors groter dan een derde. Simpel principe, maar niet eenvoudig Als we kijken naar de PDCA, zien we op het eerste gezicht een simpel principe. In de praktijk blijkt de implementatie ervan echter niet eenvoudig. Uit de studie kan worden afgeleid, dat slechts 7 procent van alle organisaties de vier factoren op elkaar heeft uitgelijnd en daadwerkelijk organisatiebreed heeft geïmplementeerd. Hoe kan het dat er zo weinig bedrijven zijn die de PDCA-succesfactoren integraal toepassen? Er komt heel veel bij kijken, vooral op het vlak van leiderschap, communicatie, gedrag, kpi s en systemen. Een gesloten, niet-prestatiegedreven, interngerichte cultuur kan invoering bemoeilijken. Gekscherend wordt er weleens gesproken over de PDCA-cyclus als een afkorting voor Please Don t Change Anything. Maar het is te gemakkelijk om het direct op cultuur af te wentelen. Bovendien is er vanuit veranderkundig oogpunt al voldoende interessante literatuur over verandering en cultuur beschikbaar gekomen, waaronder de recent uitgebrachte wetenschappelijke publicatie Doorbreek de cirkel. Waar het hier om gaat, zijn zaken die door het management direct controllable zijn of met enige inspanning zouden kunnen zijn. Blijf doen wat u deed, en u krijgt wat u kreeg. Tijd om het roer om te gooien en andere invalshoeken te verkennen dan de vaak bij de PDCA-cyclus gehanteerde, zoals kwaliteitsmanagement, lean of planning control. Vier factoren aan elkaar rijgen Veel organisaties houden rekening met een of twee van de vier factoren. Ze gebruiken bijvoorbeeld informatie consequent voor analyse en actie en spreken elkaar aan op zowel positieve als negatieve prestaties, maar gebruiken informatie niet doelbewust om te verbeteren en te innoveren. Verder evalueren ze de normen niet periodiek. Dat bedrijven een of Kpi s zijn niet financieel Voor de PDCA-cyclus zijn goede indicatoren uitermate belangrijk en zij vormen feitelijk de eerste rode draad om de vier stappen aan elkaar te rijgen: bij het normeren (plan) en het evalueren en bijstellen van de normen (act), de analyse en actie (do) en het praten over de cijfers (check). Uit de studie blijkt overigens dat niet de indicatoren zelf, hoe hoog hun kwaliteit ook mag zijn, zorgen voor succes en een betere performance, maar de mate waarin deze in alle vier de stappen met dezelfde definitie worden gebruikt. Voorts blijkt focus op enkele indicatoren van groot belang: minder meten is meer weten. Maar om wat voor indicatoren gaat het dan? Soms hebben organisaties honderden kpi s. Een middelgroot Blijf doen wat u deed, en u krijgt wat u kreeg handelsbedrijf benoemde er meer dan duizend (het project werd Doelpunt genoemd). Met zo veel kpi s is het echter erg lastig scoren. Vergelijk het met een voetbalelftal. Een goede coach zal er niet over peinzen om elf spelers als spits op te stellen, als hij weet dat er eigenlijk maar een paar goede spitsen bij zitten. Dit is niet alleen veel te duur, maar de kans op succes is ook nog eens bijzonder klein, omdat de slechte spitsen de goede in de weg lopen (het dashboard is te vol). Bovendien worden de meest essentiële spelers niet opgesteld: de middenvelders. Verschillende soorten indicatoren Het is dus verstandig om duidelijk te krijgen welke soorten (prestatie-)indicatoren er zijn (Parmenter 2010; La Grauw 2008). Daarom hier eerst een opsomming van de soorten indicatoren, met een beschrijving: ~ kritische resultaatindicatoren (kri s): dit zijn indicatoren die op een breed resultaatgebied de score tonen die het resultaat is van meerdere acties, bijvoorbeeld de winstgevendheid van een bedrijf, klanttevredenheid of het ziekteverzuim; 28 JUNI 2011

3 ~ prestatie-indicatoren (pi s): deze indicatoren vertellen ons wat we moeten doen op één heel specifiek resultaatgebied. Ze zijn niet heel kritisch voor het bereiken van de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Voorbeelden zijn: winstgevendheid van de top 10-klanten en procentuele groei in een bepaalde regio van de omzet; Een slechte score op een kpi, kan een cascade aan ellende veroorzaken ~ indicatoren (ind): dit zijn meetpunten waarop het resultaat van een enkele actie zichtbaar wordt. Zij kunnen onderdeel zijn van kri s, pi s of kpi s, maar zijn nauwelijks kritisch voor het bereiken van een betere performance. Voorbeelden hiervan zijn: aantal nieuwe klanten, bruto-omzet, aantal verloren klanten, aantal orders, enzovoort. ~ kritische prestatie-indicatoren (kpi s): dit zijn indicatoren die de score weergeven op één actie of activiteit. Ze zijn direct gekoppeld aan strategische doelstellingen en verbetering hiervan kan de totale performance dramatisch verbeteren op meerdere prestatiegebieden, bijvoorbeeld het aantal minuten dat een vliegtuig te laat aankomt en het percentage nee-verkopen. Bij vliegmaatschappijen is het uiterst belangrijk dat vliegtuigen op tijd aankomen. Arriveren ze te laat, dan heeft dat effect op meerdere prestatiegebieden: klanten zijn ontevreden omdat ze aansluiting missen met andere vluchten, de bagageafhandeling en de catering lopen in de war, het vliegveld kan een sanctie opleggen, enzovoort. Kortom: een slechte score op een kpi, kan een cascade aan ellende veroorzaken. Naar een compleet elftal Om terug te keren naar de vergelijking met een voetbalelftal, zijn de kpi s in werkelijkheid de middenvelders. Zij hebben zowel een verdedigende als een aanvallende taak, verbinden spelers op de eigen helft met die op de helft van de tegenstander en kunnen druk uitoefenen. Kortom: ze zijn zeer kritisch op meerdere resultaatgebieden: op de helft van de tegenstander, op de eigen helft en bij de organisatie van het middenveld. Ze moeten zorgen voor goede passes naar de spitsen (kri s), zodat die kunnen scoren. De prestatie-indicatoren (pi s) zijn de verdedigers en de doelman. Zij bewaken min of meer de stand. De coach, de technische staf en supporters vormen de indicatoren (ind); zij vormen de niet-kritische massa. Toets op echtheid kpi Bij het bepalen van de doelstellingen en de normering ervan zullen we ons vooral en in eerste instantie moeten richten op het achterhalen van de belangrijkste kpi s. Elke organisatie heeft Daan van Beek/Passionned Group Verdedigers Spitsen Middenvelder Supporters Figuur 2 Kpi s vergeleken met een voetbalelftal JUNI

4 er hiervan maar enkele in huis, en mede daarom zijn ze niet gemakkelijk te vinden. Om te toetsen of iets een echte kpi is, is het zinvol om de vragen uit figuur 3 als leidraad te gebruiken. Daarnaast kunnen we kpi s in generieke zin herkennen aan gemiste kansen zoals bij de indicator aantal nee-verkopen of wanneer de score hierop verslechtert en veel rework veroorzaakt. Zaken moeten weer worden rechtgezet, zoals bij een vliegtuig dat (veel) te laat op de plaats van bestemming arriveert. Een van de vragen in figuur 3 is of een indicator dagelijks meetbaar is. Dit is in principe relatief en afhankelijk van het aantal transacties dat door een proces loopt. Het idee: als de indicator slechts wekelijks, maandelijks of eenmaal per jaar meetbaar is, heeft u waarschijnlijk niet met een kpi te maken. Elke dag spinazie Het idee dat kpi s per definitie niet-financieel kunnen zijn, stuit sommige mensen tegen de borst. Wie is niet gewend om te kijken naar omzet, winstgevendheid, nettomarge, kosten of budget? Gezegd moet worden dat het natuurlijk niet verboden is om naar dergelijke financiële output-indicatoren te kijken, zolang er het bewustzijn maar is dat kpi s veel eerder in het voortbrengingsproces en daarmee ook in de buitenwereld problemen aan het licht kunnen brengen. Sturen op wat er gebeurt in het (keten)proces zelf versus sturen op het resultaat van een proces is een groot verschil. Een bekende verffabrikant stuurde louter op omzet en marktaandeel. Er waren duidelijke targets aan gekoppeld, inclusief beloning. Na een grondige analyse van de indicatoren, die toonden wat er in de processen zelf gebeurde, bleek dat hoe meer marktaandeel het bedrijf veroverde, des te hoger het verlies per liter geproduceerde verf werd. De directie wilde deze informatie niet bespreken en bleef doorgaan op de ingeslagen weg, met als gevolg dat het bedrijf twee jaar nadien in zwaar weer kwam te verkeren. Wie is niet gewend om te kijken naar omzet, winstgevendheid, nettomarge, kosten of budget? Een GGZ-instelling investeerde honderdduizenden euro s in een business-intelligence-systeem. De eerste kpi die werd gebouwd en in gebruik werd genomen was kosten. Bij het opmaken van de jaarrekening over 2010 bleek er een verlies te zijn van bijna vijf miljoen euro. Oorzaak: er stonden te veel en te vaak bedden leeg (interngerichte kpi), doordat onder andere de wachtlijsten opgedroogd waren (externgerichte kpi). PI KRI KRI Figuur 3 Het toetsten van een kpi op echtheid X Core performance metrics often fail to register trouble on the horizon, schrijven onderzoekers van Harvard Business School in het artikel When Growth Stalls (Olson e.a. 2008). Dit lijkt in tegenstelling met het voorgaande, maar zij bedoelden dat de door bedrijven gebruikte core metrics juist geen core metrics (kpi s) zijn. Both Compaq and Philip Morris failed to respond to signs of trouble {...} because they relied on performance metrics designed around generous margins. Het louter sturen op indicatoren als omzet, kosten of marge (output) is hetzelfde als elke dag spinazie eten. Je lijkt daarmee sterk(er) te staan wanneer je jaren achtereen goede resultaten boekt, maar de eentonigheid in de output stuurvariabelen maakt doorgaans blind voor waar het echt om gaat en wat er in de omgeving gebeurt. Samenvatting en conclusie Indicatoren kunnen de verschillende stappen van de PDCA prima met elkaar verbinden. Onder andere door de sterk groeiende populariteit van business-intelligence-platforms is performance-management een flinke stap dichterbij gekomen. Het is daarbij essentieel om ervoor te zorgen dat er onderscheid wordt gemaakt tussen de verschillende soorten indicatoren en dat de definitie eenduidig is: one version of the truth. Kpi s maken daarbij het verschil in alle vier de stappen. Zorg dat deze genormeerd worden, gebruik ze met bijbehorende normen om informatie consequent te analyseren en te koppelen aan actie, met elkaar te praten over de prestaties, evalueer de normen regelmatig en stel ze bij. De nadruk op kpi s brengt meer rust en duidelijkheid aan in de besturing minder meten is meer weten en vereenvoudigt het PDCAproces aanzienlijk. Het verhoogt de kans op een succesvolle implementatie. Uiteraard is hiermee niet gezegd dat alle andere indicatoren nutteloos zouden zijn. Ook die kunnen in be- PI IND KPI 30 JUNI 2011

5 Verdiepingsonderzoek PDCA performance De uitkomsten van de studie naar de intelligentie van organisaties bracht aan het licht dat de PDCA-cyclus van groot belang kan zijn voor een prestatiedoorbraak. In het grote verdiepingsonderzoek naar de welhaast magische PDCA-cyclus, zijn nadere factoren onderzocht. Betekent gebruik ervan inderdaad dat de kwaliteit per definitie omhooggaat en dat de performance van een organisatie verbetert? Worden de PDCA-cyclus en andere verbetermethodieken doelbewust toegepast? Draagt dit model substantieel bij aan het realiseren van de doelstellingen van de organisatie? Hoe zit het met het gedrag en de cultuur? In welke branches is de PDCA-cyclus het meest succesvol? Wat zijn de meest kritische succesfactoren bij de invoering? Hoe leggen organisaties de verbinding tussen kwaliteit, processen, kpi s en gedrag? Het onderzoek PDCA performance probeert onder meer antwoorden te vinden op die vragen, om uiteindelijk te zorgen voor meer inzichten en kennis over verbetermethodieken en kwaliteitscirkels, vooral in relatie tot de performance van organisaties. De onderzoekers delen de resultaten graag met u, in de vorm van een persoonlijke terugkoppeling op de situatie binnen uw bedrijf. Telt uw organisatie meer dan honderd medewerkers, dan ontvangt u bij deelname aan het onderzoek het onderzoeksrapport gratis. Interesse om deel te nemen? Surf naar en klik op Survey PDCA performance. paalde gevallen heel zinvol zijn, echter kritisch voor een betere performance zijn ze sec genomen nauwelijks of niet. Daan van Beek M.Sc. is auteur van diverse managementboeken en partner bij Passionned Group: Organisaties slimmer laten werken. De in dit artikel besproken studie is uitgevoerd door het onderzoeks- en adviesbureau Passionned Group. Literatuur ~ D. van Beek (2010), De intelligente organisatie, 3e druk, Tutein Nolthenius. ~ G. La Grauw (2008), The Logical Organization: A Strategic Guide to Driving Corporate Performance Using Business Intelligence, Electrosmart. ~ M.S. Olson, D van Bever en S. Verry (2008), When Growth Stalls, Harvard Business Press. ~ D. Parmenter (2010), Key Performance Indicators, 2e druk, Wiley. JUNI