Samenwerken aan de A2 Maastricht

Transcriptie

1 Samenwerken aan de A2 Maastricht

2 2

3 Ervaringen met samenwerking in het project A2 Maastricht Inhoud Samenwerken aan de A2 Maastricht...5 Het project...6 De organisatie van de samenwerking...11 De vijf invalshoeken van samenwerking...15 De acht succesfactoren voor een succesvolle samenwerking...19 Samengevat

4 4

5 Samenwerken aan de A2 Maastricht In de periode van 2000 tot 2009 hebben Rijkswaterstaat, de gemeente Maastricht, de gemeente Meerssen en de provincie Limburg samen met de markt de plannen voor de A2 Maastricht, tot aan de gunningsfase, voltooid. Dit resulteerde in het totaalplan de Groene Loper van Avenue 2 in 2009*. De A2 Maastricht staat in de planfase bekend als een succesvol project, mede dankzij effectieve samenwerking. Waarom dit onderzoek? Bij Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders (WOW) zijn we nieuwsgierig naar de bron van succesvolle samenwerking in het wegbeheer met als doel ervaringen te delen met andere wegbeheerders. Dit was aanleiding om de samenwerking van het project te onderzoeken en nader te analyseren. Deze notitie is het resultaat van gesprekken met: - Louis Prompers directeur projectbureau A2 Maastricht, voormalig directeur stadsontwikkeling gemeente Maastricht; - Jeroen Maas manager Planologie projectbureau A2 Maastricht (vanuit Rijkswaterstaat Limburg); - Jo Dejong wethouder gemeente Meerssen; - Peter Evers hoofd Openbare Werken gemeente Meerssen; - Bert de Graaff onafhankelijk adviseur in het project A2 Maastricht, ingehuurd door de opdrachtgevers; - Marco Luijten hoofd cluster Infrastructuur en Verkeersveiligheid provincie Limburg; - Dik Bouman Ballast Nedam. In dit onderzoek hebben wij ons gericht op de samenwerking in de planfase tot aan de gunning aan de marktpartij. De focus ligt met name op de samenwerking tussen de vier overheidspartijen. Deze casestudy richt zich niet op de samenwerking tussen de partijen na de gunning en betreft geen evaluatie van het proces. * Eind 2011 zijn het tracébesluit en de bestemmingsplannen onherroepelijk verklaard. Leeswijzer Wij beschrijven eerst het project A2 Maastricht. Vervolgens zoomen we kort in op het model dat we hebben gebruikt om de samenwerking te beschrijven. Vervolgens beschrijven we de acht succesfactoren voor succesvolle samenwerking in dit project. Tot slot geven we een samenvatting van de belangrijkste conclusies. 5

6 Het project De geschiedenis De eerste studies naar mogelijke aanpassingen aan de A2 Maastricht dateren uit de jaren 80. In de jaren 90 is er veel overleg geweest over de noodzaak en aanpak van de A2-passage door Maastricht. Er zijn verschillende plannen gemaakt en studies uitgevoerd, maar de realisatie van de plannen strandde telkens wegens het ontbreken van voldoende budget. Nadat in 1999 mevrouw Netelenbos, toenmalig minister van Verkeer & Waterstaat, had besloten dat de A2-passage Maastricht geen doorgang zou vinden, tenzij gefinancierd met publiek-privaat geld, ging de regio aan de slag met deze opgave. Er werd een vervolgproces uitgestippeld dat is verwoord in het rapport Maastricht raakt de weg kwijt. Dit rapport vormde de basis voor de onderhandelingen tussen het rijk en de regio over de financiering van het project A2 Maastricht. Die onderhandelingen leidden uiteindelijk tot een bestuurs overeenkomst tussen het rijk, de gemeente Maastricht, de gemeente Meerssen en de provincie Limburg, waarmee de start werd gemaakt voor verdere planvorming en realisatie van de A2 Maastricht. De aanleiding De aanpassing van de A2-passsage Maastricht is voor de regio om meerdere redenen noodzakelijk. De A2-passage dwars door de stad Maastricht heeft negatieve gevolgen voor de omliggende wijken, zowel sociaal als economisch. Daarnaast zorgen de files voor een slechte bereikbaarheid en slechte luchtkwaliteit van de stad en voor sluipverkeer in omliggende dorpen en wijken. De drie doelstellingen van de aanpassing van de A2-passage Maastricht zijn als volgt: - betere bereikbaarheid van Maastricht en doorstroming op de A2; - bevordering van de verkeersveiligheid en leefbaarheid in omliggende buurten; - nieuwe kansen voor de A2-buurten door stedelijke vernieuwing en opheffing van barrières. 6

7 Een integraal plan Gezien de integrale problematiek waar de regio mee te maken heeft, was het al snel duidelijk dat hier een integrale oplossing nodig was en niet alleen een infrastructurele oplossing. Er werd een integraal plan ontwikkeld waarin zowel de infrastructuur als de stedenbouwkundige ruimte werd aangepakt. Eén plan voor stad en snelweg, voor infrastructuur en stadsontwikkeling. In de publiek-private samenwerkingsaanpak (PPS-aanpak) werd gekozen voor één integrale aanbestedingsprocedure voor zowel de planvorming van infrastructuur en ruimtelijk gebied, als de realisatie van infrastructuur en projectontwikkeling van het gebied. Het integrale plan zorgt voor een goede bereikbaarheid van Maastricht en doorstroming op de A2, bevordert de verkeersveiligheid en de leefbaarheid in omliggende dorpen en biedt nieuwe kansen voor de ontwikkeling van de aangrenzende buurten door onder meer een betere verkeersveiligheid en leefbaarheid van Maastricht-Oost. 7

8 8 De groene loper meer groen en meer recreatie

9 Scope van het project De aanbesteding werd uiteindelijk gegund aan het plan de Groene Loper ontworpen door Avenue2. De kenmerkende onderdelen van dit plan zijn: - een gestapelde tunnel, waardoor 80% van het huidige verkeer ondergronds doorstroomt en bovengronds een woonerf wordt ontwikkeld; - een groen, recreatief lint voor fietsers en voetgangers, dat van de Landgoederenzone naar het knooppunt Europaplein slingert; - twee markante stadsentrees. Hieronder wordt het plan uitgebreider beschreven. Verknoping A2 en A79 en verbindingsweg naar bedrijventerrein Het integrale project A2 Maastricht betreft in ieder geval een verknoping van de A2 en de A79, met name om het sluipverkeer in omliggende dorpen tegen te gaan. Tevens wordt er een nieuwe verbindingsweg tussen de A2 en de Beatrixhaven gerealiseerd. De Beatrixhaven is het grootste industrieterrein van Maastricht en moet goed bereikbaar zijn. Om de bereikbaarheid van de stad verder te verbeteren wordt de verkeersfunctie van het bestaande spoorviaduct verbeterd. Meer groen en meer recreatie De Landgoederenzone, even ten noorden van Maastricht, is van grote ecologische, cultuurhistorische en landschappelijke waarde. Ze wordt met de rest van de stad verbonden door de Groene Loper, een recreatief lint van tweeduizend lindebomen dat door de stad slingert. Tunnel met de Parklaan erbovenop Het verkeer tussen de Geusselt en het Europaplein wordt door een gestapelde tunnel met 2x2 aparte tunnelbuizen van ongeveer 2,3 kilometer onder de grond geleid. De onderste twee buizen zijn voor doorgaand verkeer. De bovenste twee voor het regionale- en bestemmingsverkeer. Bovenop de tunnel komt een weg voor langzaam- en bestemmingsverkeer: de Parklaan. Nieuwe stadsentrees Rond de knooppunten Geusselt en Europaplein, de entrees van de stad, ontmoeten stad en snelweg elkaar. De entrees zijn herkenbaar als twee glooiende, groenbeboste gebieden, waarin de tunnelmonden verdwijnen. Nieuw centrum Maastricht-Oost Tot slot omvat het plan een nieuw centrum voor Maastricht-Oost. Het plan draagt bij aan de al ingezette ontwikkeling en vernieuwing van Maastricht-Oost, onder meer door circa nieuwe woningen en m 2 commercieel vastgoed te bouwen. Maar vooral door de barrière van de huidige A2 weg te nemen en de wijken opnieuw te verbinden. Verder geeft het plan de lokale werkgelegenheid een flinke impuls. Zo worden werklozen en schoolverlaters in de A2-school opgeleid tot bouwvakker. 9

10 10

11 De organisatie van de samenwerking Het project A2 Maastricht heeft twee opdrachtgevers, namelijk het rijk (ministerie van Infrastructuur en Milieu) en de gemeente Maastricht. Deze twee partijen zijn de opdrachtgevers voor de markt. De minister neemt uiteindelijk een definitief besluit over de A2 Maastricht. Het project heeft vier bestuurspartners, namelijk Rijkswaterstaat Limburg, de provincie Limburg, de gemeente Maastricht en de gemeente Meerssen. Deze vier samenwerkingspartners in het project zijn gelijkwaardig. Alle partners hebben gezamenlijk een onafhankelijk projectbureau opgericht, namelijk projectbureau A2 Maastricht. De structuur van het projectbureau was in de planfase en tot de zomer van 2011 gericht op planologie en zag er als volgt uit (figuur 1). Stuurgroep Projectdirecteur Officemanagement Contractmanagement BDV Communicatie Gebiedsregisseur Planalogie Integrale gebiedsontwikkeling (techniek/infra/vastgoed) Figuur 1: Organogram projectbureau A2 Maastricht (tot de zomer 2011 gericht op de planologie) In de stuurgroep werken alle vier de overheidspartners met elkaar samen en hebben ze allen een gelijke stem. Het is het hoogste orgaan van alle overheden voor besluitvorming. Tijdens de planfase was er met alle overheidspartners wekelijks overleg. Tijdens dat overleg waren bestuurders of andere afgevaardigden met een mandaat aanwezig. Het projectbureau is tijdens de planfase bemenst door personeel van Rijkswaterstaat Limburg, de provincie Limburg en de gemeente Maastricht. De gemeente Meerssen had niet voldoende personele capaciteit om het projectbureau te kunnen bemensen. 11

12 12

13 13

14 De vijf invalshoeken van samenwerking Proces Ambitie Organisatie Belangen Relatie 14 Figuur 2: Het kijkglas (Kaats en Opheij; 2011)

15 Onderzoek leert dat samenwerking kansrijk is wanneer aan een aantal essentiële voorwaarden wordt voldaan: werken aan een gedeelde ambitie, recht doen aan belangen, vormgeven van een passende organisatie en een goed samenwerkingsproces en inhoud geven aan persoonlijke relaties (zie figuur 2). Aan de hand van deze invalshoeken is naar de samenwerking A2 Maastricht gekeken. Werken aan een gedeelde ambitie Een samenwerking kan niet bestaan zonder een gedeelde ambitie van de betrokken partijen. Een samenwerking is kansrijk wanneer er een gedeelde ambitie is als die wordt onderhouden: waar gaat deze samenwerking over, wat zijn onze gezamenlijke prioriteiten? De ambitie kan zich in de loop van de samenwerking ontwikkelen; inhoud en ambitie zijn steeds ijkpunten voor de samenwerking. Recht doen aan belangen In omgevingen waar organisaties met elkaar samenwerken zijn er uiteenlopende en tegengestelde belangen. Het is noodzakelijk dat alle partijen hun belang voldoende in de samenwerking herkennen. Wanneer dat niet het geval is, zullen partijen zich op den duur terugtrekken of de samenwerking zelfs belemmeren. Inhoud geven aan goede persoonlijke relaties Hoe omvangrijk het project ook is en hoe groot de belangen van de betrokkenen ook zijn, echte samenwerking vindt feitelijk plaats tussen mensen. Goede persoonlijke relaties dragen bij aan het succes van een samenwerking; sociaalvaardige individuen kunnen een samenwerking een duwtje in de goede richting geven. Vormgeven van een passende organisatie van de samenwerking Samenwerking vraagt om een passende organisatie, adequate afspraken en spelregels. Vaak wordt de organisatie van de samenwerking veronachtzaamd waardoor onderorganisatie optreedt. Ook wordt de samenwerking vaak belast met te strikte afspraken en procedures, waardoor contracten en procedures te veel aandacht vragen. Dat kan de inhoudelijke samenwerking belemmeren. Vormgeven van een goed samenwerkingsproces Een samenwerkingsproces doorloopt fasen van ontwikkeling en wordt steeds geconfronteerd met nieuwe omstandigheden en actualiteiten. Helderheid over waar we in het proces verkeren, wat we tot dusver hebben bereikt en wat de volgende opgave is, draagt bij aan goede omstandigheden voor samenwerking. 15

16 16

17 De acht succesfactoren voor een succesvolle samenwerking In de gesprekken is aan de hand van het samenwerkingsmodel (zie figuur 1) gekeken naar de succesfactoren in de samenwerking A2 Maastricht. Voor de succesvolle samenwerking in dit project zijn acht succesfactoren te benoemen: 1. Voor gelijkwaardige samenwerking is niet de financiële inbreng doorslaggevend geweest, maar betrokkenheid bij het probleem. 2. De scope breder maken dan alleen infra geeft uitzicht op een betere oplossing en meer betrokkenheid van de partners. 3. Het welzijn van de samenwerking is in goede handen. 4. Degenen die hun eigen belang goed kunnen formuleren, blijken goede samenwerkers te zijn. 5. Anticipeer op moeilijke situaties; spreek vooraf af hoe je ermee omgaat. 6. Pak het juiste moment. 7. Lef om te ondernemen, samenwerken op basis van vertrouwen met de juiste mensen, het juiste mandaat en op de juiste plek. 17

18 18 Betrokkenheid bij het probleem

19 Voor gelijkwaardige samenwerking is niet de financiële inbreng doorslaggevend geweest maar betrokkenheid bij het probleem In elke samenwerking wil iedere partner er iets uit halen en erin stoppen. De som van alle partners definieert mede de samenwerking. In veel gevallen speelt daarbij de financiële bijdrage in een samenwerking een grote rol. Dit bepaalt vaak de positie van de partners ten opzichte van elkaar. In het geval van het project A2 Maastricht is de financiële inbreng niet doorslaggevend geweest voor het definiëren van de samenwerking, maar wel het belang, het eigenaarschap van het probleem en de urgentie die de partners eraan toekenden. Alle vier de partners hebben een verschillende financiële inbreng gehad, zoals vaker in dit soort projecten. Toch is er gekozen voor een samenwerking waarin alle partijen een gelijke stem hebben. De gemeente Meerssen bijvoorbeeld had een kleinere financiële bijdrage (in vergelijking met de andere partners), maar was en is zeer betrokken bij het probleem en de oplossing. Reden daarvoor is dat de inwoners al jaren last hebben van het sluipverkeer dat door Meerssen gaat. In deze samenwerking is probleemeigenaarschap en commitment belangrijker gevonden dan de omvang van de financiële inbreng. Dit heeft geleid tot een gelijkwaardige samenwerking met vier bestuurspartners die gezamenlijk regie voeren. Voor alle partijen een nieuwe situatie. De gelijkwaardigheid van de partners heeft in de praktijk geresulteerd in: - vier gelijkwaardige samenwerkingspartners met een gelijke stem in de stuurgroep; - de onderlinge afspraak dat elk besluit en elke keuze die in de planfase gemaakt moest worden unaniem moest zijn; - regulier overleg met daarin vertegenwoordiging van alle partijen met mandaat. De gelijkwaardigheid in de samenwerking is tevens in zowel de interne als externe communicatie voelbaar geweest. Intern werd er regelmatig overlegd en werden alle standpunten van alle partijen overwogen. Vanuit de aannemer (de marktpartij) was het duidelijk dat deze vier partijen partners waren en zij telkens met één verhaal en gezicht naar buiten kwamen. Dit is als zeer prettig ervaren. Het is een effectieve manier van samenwerken gebleken, die het wederzijds respect en de betrokkenheid bij het project hebben vergroot. 19

20 20 Betere oplossing en meer betrokkenheid van partners

21 De scope breder maken dan alleen infra geeft uitzicht op een betere oplossing en meer betrokkenheid van partners Door het thema van de samenwerking klein te definiëren, verklein je de speelruimte voor het vinden van gedeelde ambities en belangen. Door het thema breder te definiëren is er winst te behalen door meer partijen. Met het groter maken van de taart kom je tot oplossingen die recht doen aan ieders belangen en die juist beter zijn dan ieder individueel had kunnen bedenken of zou kunnen realiseren. Daarmee wordt duidelijk waarom samenwerking belangrijk is. Het project A2 Maastricht kan in enge zin gezien worden als een infrastructureel project. Echter, met het breder maken van de scope wordt ook een oplossing gevonden voor verschillende problemen of vraagstukken waar de regio mee te kampen heeft. Met de komst van de A2-passage wordt niet alleen het fileprobleem opgelost, maar ook de (verkeers)veiligheid in omliggende dorpen en gebieden verbeterd. Daarnaast wordt bereikt dat de twee stadsdelen van Maastricht, die ooit gescheiden werden door de komst van de A2, weer meer een eenheid gaan vormen. Daarmee worden sociale en economische problemen in de randwijken rondom de A2 aangepakt en opgelost. De scope van dit project is breder gemaakt dan een infrastructureel project. Daardoor werd het voor meerdere partijen interessant om mee te doen. Vanuit de regio is stevig gelobbyd om voor de A2 Maastricht een integraal plan te maken met zowel voorstellen voor infrastructuur als ruimtelijke ordening. Daarnaast is er samengewerkt met de markt in een publiek private samenwerking. Met als gevolg een betere oplossing en groter commitment bij de verschillende partners en de markt. Het werd tevens duidelijk dat partijen elkaar echt nodig hadden in de realisatie van dit project, bijvoorbeeld: - Voor het rijk was de verkeersvertraging rondom Maastricht in eerste instantie niet urgent. De files stonden immers niet in verhouding tot de problemen in de Randstad. Door de doorzettingskracht van de regio om privaat en regionaal geld te investeren en het plan op een hoger niveau te brengen, is het rijk overtuigd geraakt van de noodzaak. - De verschillende belangen in de regio lagen al dicht bij elkaar, maar door het plan integraal aan te pakken kwam er nog meer onderhandelingsruimte voor ieders belangen: > voor Maastricht werd het interessanter, omdat ook de sociale en economische problemen werden aangepakt; > voor Meerssen omdat de (verkeers)veiligheid zou worden verbeterd; > voor de provincie Limburg omdat de leefbaarheid in de provincie en het van de Limburgers zouden worden verbeterd. Dit alles heeft geresulteerd in het plan Maastricht raakt de weg kwijt. Het verbreden van de scope is een succesfactor in dit project, omdat daardoor geld beschikbaar kon worden gemaakt voor de realisatie van de plannen. Dit leidde tot een betere oplossing en grote betrokkenheid bij alle vier overheidspartners. 21

22 22 Welzijn van samenwerking is in goede handen

23 Het welzijn van de samenwerking is in goede handen Het vermogen om in een samenwerkingsverband of een samenwerkingsproces succesvol te zijn, is bijzonder en niet vanzelfsprekend. Vaak spelen bestuurders of andere belangrijke sleutelfiguren hierbij een grote rol. Cruciaal is dan of personen in een samenwerkingsverband de rol van verbinder vervullen of de rol van deelnemer. Bij de A2 Maastricht is er duidelijk sprake geweest van verbinden in het samenwerkingsproces. Dit komt terug in een aantal handelingsperspectieven die door partijen continu worden toegepast in het samenwerkingsverband, namelijk: - Er was een duidelijke focus op gezamenlijkheid. Ongeacht de discussies, de focus van alle partijen was om er in gezamenlijkheid uit te komen. Met als doel tijdens het hele proces met elkaar in gesprek te blijven en te vertrouwen op een goede uitkomst; - Belangen en issues werden centraal gesteld. De projectdirecteur had oog voor zowel het individuele als het gezamenlijke belang. Tijdens de vergaderingen werden belangen en issues met elkaar besproken. Er is door alle partijen geïnvesteerd om elkaar echt te begrijpen en zo de samenwerking naar een hoger niveau te tillen. Na de vergaderingen zorgde de directeur tevens voor nazorg door met partijen te spreken en de verbinding tot stand te brengen; - De samenwerking is bevorderd door aandacht voor authenticiteit. De partijen verschillen erg van elkaar, in grootte maar ook in aanpak. In de samenwerking is ervoor gekozen in te zetten op de kracht van elke partij en niet de aandacht te vestigen op alle verschillen; - Complexiteit en dynamiek zijn geaccepteerd en gebruikt. Het integrale plan had complexiteit en dynamiek tot gevolg. Deze complexiteit en dynamiek zijn geaccepteerd en gebruikt. Hierdoor zijn kansen en mogelijkheden ontstaan voor uitruil van belangen en zijn vraagstukken met elkaar verbonden, zoals ook is beschreven onder succesfactor 2; - Het echte gesprek werd zo veel mogelijk met elkaar gevoerd en er werd vertrouwen gecreëerd. Gedurende de samenwerking is steeds geprobeerd de standpunten van de andere partijen te begrijpen. Er was sprake van openheid en gelijkheid; dubbele agenda s waren niet aanwezig of werden met elkaar besproken. In bovenstaande punten is veel tijd geïnvesteerd. Niet alleen in het begin van de samenwerking maar gedurende het hele proces. Alle deelnemers aan de samenwerking hebben met elkaar een omgeving gecreëerd van openheid en vertrouwen. Met een speciale rol voor de projectdirecteur om hierop toe te zien en de regie op het project, maar ook op de samenwerking, te voeren. 23

24 24 Eigen belang goed kunnen formuleren

25 Degenen die hun eigen belang goed kunnen formuleren, blijken goede samenwerkers te zijn Vanuit de samenwerkingstheorie wordt verondersteld dat je in een samenwerking op zoek gaat naar de best mogelijke oplossing voor iedereen. Deelnemers creëren samen een oplossing die niemand op basis van puur eigen belang zou kunnen verzinnen. Die gezamenlijke oplossing heeft een meerwaarde voor alle deelnemers en overstijgt het eigen belang. Dat neemt echter niet weg dat je als deelnemer altijd heel goed moet weten wat je eigen of het organisatiebelang is en wat de ondergrens is van je inbreng. Met andere woorden, wanneer is het voor jouw organisatie niet meer interessant om deel te nemen in de betreffende samenwerking? Personen en partijen die in een samenwerkingsproces hun eigen belang goed kunnen formuleren en bewaken en tevens oog hebben voor het gezamenlijke belang, blijken goede samenwerkers. De vier overheidspartijen hebben met elkaar een heel duidelijk gezamenlijk belang benoemd dat sterk samenhangt met de ambitie van de samenwerking, namelijk het realiseren van het integrale plan A2 Maastricht binnen het beschikbare budget. Waarover de vier deelnemers in de samenwerking van begin af aan goed met elkaar hebben gecommuniceerd, is het eigen belang. Waarom doe ik als partij mee in deze samenwerking en wanneer is het voor mij als partij niet meer interessant? Voor de gemeente Meerssen bijvoorbeeld, was het van belang dat de verbinding tussen de A2 en de A79 in het plan overeind zou blijven om onder andere sluipverkeer te reduceren. Voor Maastricht was de integraliteit van het plan van groot belang, waardoor de gemeente ook de wijken aan de A2 kon verbeteren en de sociale problematiek in die wijken kon aanpakken. Voor het rijk was de samenwerking onder meer interessant vanwege diezelfde integrale aanpak, breder dan alleen de infrastructuur, en omdat door het plan een snellere internationale verbinding naar het zuiden zou ontstaan met alle economische voordelen vandien. De provincie vond het van belang dat in het plan het welzijn en de veiligheid van de bewoners van Limburg, en niet alleen van de stad Maastricht, zouden worden gewaarborgd. Tijdens de lobby richting het rijk besteedden de regionale partijen veel tijd en aandacht aan het verkennen van elkaar en elkaars belang. De belangen van de regionale partijen lagen al redelijk snel dicht bij elkaar. Vanaf het go-moment voor de planfase van de A2 Maastricht zijn alle vier de partijen wekelijks bij elkaar gekomen. Bij de vormgeving van en de onderhandelingen over het plan, maakten alle partijen steeds goed kenbaar wat voor hen noodzakelijke elementen waren en wanneer het plan niet meer interessant zou zijn. Partijen hebben zichzelf goed en duidelijk in de samenwerking gepositioneerd. Een duidelijke en goede positionering zorgt ervoor dat je een betrouwbare partner bent voor anderen. 25

26 26 Anticiperen op moeilijke situaties vooraf afspraken maken

27 Anticipeer op moeilijke situaties; spreek vooraf af hoe je ermee omgaat In een samenwerkingsproces kunnen zich allerlei situaties voordoen die van grote invloed zijn op de samenwerking. Denk bijvoorbeeld aan personele wisselingen op belangrijke functies, financiële stromen die opraken of veranderen, samenwerkingspartners die andere prioriteiten krijgen, stroperige besluitvorming etc. Kortom, er liggen voortdurend situaties op de loer waarop je als samenwerkingspartner moet anticiperen. Ook bij de samenwerking A2 Maastricht hebben zich dit soort situaties voorgedaan. De partijen hebben met elkaar steeds vooruitgekeken en op basis van mogelijke risico s in de toekomst afspraken met elkaar gemaakt. Bij dit project zat er duidelijk geen rek in het budget. Voordat het aanbestedingsproces door middel van de concurrentiegerichte dialoog werd gestart, hebben partijen met elkaar duidelijke afspraken gemaakt over welke kwaliteitseisen als eerste zouden komen te vervallen in geval van budgettaire schaarste. Dit hebben alle vier de samenwerkingspartners bepaald en niet alleen de twee opdrachtgevers, het rijk en de gemeente Maastricht. De belangrijkste eisen en wensen zijn tevens helder en transparant gemaakt richting de markt. Die heeft dit als prettig ervaren; zij wisten waar ze aan toe waren. In de planfase hebben alle partijen afspraken met elkaar gemaakt over de risicoverdeling. Bijvoorbeeld dat partijen afspraken dat als er later in het project kosten komen, die ontstaan zijn doordat een partij het intern iets niet goed heeft geregeld, deze kosten op deze partij worden verhaald. Deze afspraak zorgt ervoor dat iedereen gecommitteerd is om zijn/haar zaken goed te regelen en zich ook eigenaar voelt van het project. Doordat het risico bij alle partijen ligt, wordt het commitment groter om het einddoel gezamenlijk te halen. Daarnaast is er in dit project weinig sprake geweest van personele verschuivingen op belangrijke sleutelposities. De samenwerkingspartners hebben mogelijke lastige situaties vooraf besproken en daarover afspraken gemaakt, voordat een lastige situatie de samenwerking zou kunnen bedreigen. 27

28 28 Pak het juiste moment

29 Pak het juiste moment Om een succesvol samenwerkingsproces in te richten moeten partners er met veel vertrouwen in willen stappen. Dat betekent onder meer aandacht voor openheid, bescherming van de core values. Een proces gericht op voortgang en aandacht voor de inhoud, de window of opportunity zoekend en creërend, waarbij rekening wordt gehouden met problemen, oplossingen en draagvlak. Eerder is beschreven dat de scope van het project groter is gemaakt waardoor de onderhandelingsruimte tussen partners werd vergroot. Dat heeft geleid tot betrokkenheid onder de partners (succesfactor 2). In dit samenwerkingsproces is er daarnaast veel aandacht geweest voor de politieke dynamiek en het creëren van draagvlak. De bestuurders in de regio hebben een goed netwerk in de regio, maar ook in het Haagse. En dit hebben zij effectief weten in te zetten. Zij hebben op het juiste moment de lobby in Den Haag ingezet en de druk opgevoerd. Daardoor heeft men de A2 Maastricht nog binnen de MIT-classificatie weten te houden. De A2 Maastricht kreeg de MIT 3a-classificatie, waardoor het project doorgang kon vinden indien het publiek-privaat gefinancierd zou worden. Door te komen met een goed plan (zowel inhoudelijk als financieel) en Den Haag uit te nodigen in Maastricht is de aandacht bij het rijk aangewakkerd. Bij de rest van het proces zijn alle bestuurders betrokken gebleven en is de aandacht voor de politieke context niet afgenomen. Veel zaken in het project zijn via de politieke lijn gespeeld, waaronder het rond krijgen van budgetten, maar ook het met grote regelmaat in de regionale politiek bespreken van de status van de plannen. Er is in dit proces veel aandacht besteed aan draagvlak om zo de voortgang te bevorderen. Naast bestuurlijk draagvlak is er ook veel aandacht besteed aan draagvlak voor de plannen onder de inwoners van de gemeente Maastricht en omliggende dorpen. Nog voor de gunning zijn alle plannen van de drie consortia gepresenteerd en konden mensen in een daarvoor ingerichte ruimte de plannen op maquettes bestuderen en hun reactie geven. Verder zijn er veelvuldig informatiebijeenkomsten en vergaderingen met buurtbewoners belegd om met hen in gesprek te gaan over de plannen. Het project A2 Maastricht is regelmatig positief in de media verschenen. Daarbij kwam naar voeren hoe succesvol het project was. Voor de medewerkers leidde dit tot een gedeeld gevoel van trots en nog meer teamgevoel. De bestuurders en medewerkers hebben de media benut als positieve boost voor het project. Je zou kunnen zeggen dat de bestuurders en medewerkers van het project A2 Maastricht een window of opportunity hebben gevonden waardoor de voortgang van het project is gewaarborgd. 29

30 30 Samenwerken op basis van vertrouwen

31 Lef hebben om te ondernemen, samenwerken op basis van vertrouwen In een samenwerking is het belangrijk dat er sprake is van draagvlak onder de deelnemers. Het gevolg van te veel draagvlak is dat je verzandt, de besluitvorming traag wordt en je niet meer daadkrachtig opereert. Echter, te veel daadkracht kan ervoor zorgen dat het draagvlak in de samenwerking verloren gaat. Samenwerken is balanceren tussen draagvlak en daadkracht. Hiervoor is lef en vertrouwen nodig. Partijen zijn in de samenwerking daadkrachtig geweest en hebben lef getoond. In eerste instantie is gestart met het toekennen van budgetten op basis van een nog niet volledig sluitende begroting. Op basis van een goed plan en vertrouwen zijn alle partners akkoord gegaan met deze aanpak. Resultaat: een startbudget om het proces verder mee in gang te zetten. Partijen hebben met elkaar gekozen voor een concurrentiegerichte dialoog als aanbestedingsprocedure. Op dat moment voor alle partijen - nog een relatief nieuwe aanpak. De provincie had enige ervaring opgedaan met deze aanpak en heeft dan ook een belangrijke rol gespeeld in de voorbereiding. Ook hier is lef en daadkracht getoond en hebben de partijen vertrouwd op elkaars expertise. Naast daadkracht is ook veel aandacht voor draagvlak geweest. Een aantal voorbeelden hiervan zijn genoemd bij de andere succesfactoren. Met name bij de regionale partijen is draagvlak gecreëerd door de status van het project met grote regelmaat in de raad en de Raad van State toe te lichten (met uitzondering van de periode tijdens het aanbestedingstraject). Maar ook in de samenwerking zelf is er tijdens uiteenlopend overleg veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak door regelmatig de temperatuurmeter in de samenwerking te plaatsen en met elkaar stil te staan bij verleden, heden en toekomst. Vanuit de (winnende) marktpartij is echter ook lef getoond, namelijk door een plan neer te leggen met visie en een andere manier van kijken naar het vraagstuk van de A2 Maastricht. 31

32 32 Professioneel organiseren

33 met de juiste mensen, het juiste mandaat en op de juiste plek Het is belangrijk een samenwerkingsverband professioneel te organiseren. Daarbij gaat het niet alleen om de structuur en de besturing, maar ook om duidelijkheid van rollen, taken en besluitvorming. Daarnaast is het in elke samenwerking van belang de vraag te stellen: Zijn er duidelijke afspraken gemaakt en worden de afspraken voldoende nagekomen? Met andere woorden, doen mensen wat ze moeten doen, komen ze hun afspraken na, besteden ze voldoende aandacht aan de samenwerking en zijn ze zorgvuldig in de relaties? Het is verleidelijk elkaar daarop omwille van de lieve vrede soms geen feedback te geven, maar ook in samenwerkingsrelaties heeft dat een prijs. Vanaf het begin hebben de partijen met elkaar de afspraak gemaakt dat er een wekelijks overleg zou plaatsvinden. In dat overleg moesten alle partijen vertegenwoordigd zijn door een functionaris met mandaat van het hoogste beslisorgaan van de betrokkene partijen. Het doel hiervan was dat er besluiten genomen konden worden en niet elke partij na afloop van de vergadering terug moest naar zijn of haar organisatie. Als iemand verhinderd was, moest deze ervoor zorg dragen dat de vervanger gemandateerd aan tafel zat. Vanwege de specifieke organisatiestructuur worstelde Rijkswaterstaat er in het begin mee, welke persoon als vertegenwoordiger moest deelnemen. Men heeft hier intern een oplossing voor gevonden zodat er maar één vertegenwoordiging in het overleg aanwezig was. Tijdens het overleg spraken de partners elkaar ook aan op deze verantwoordelijkheid. Door de korte lijnen kon er sneller besluitvorming plaatsvinden en konden er stappen worden gezet op de inhoud van het plan. Voorafgaand aan de aanbestedingsprocedure hebben de partijen ervoor gekozen om met elkaar een onafhankelijke projectorganisatie neer te zetten. Alle vier de overheidspartners hebben zitting in de stuurgroep waar de projectdirecteur van de projectorganisatie aan rapporteert. De structuur en rollen zijn voor iedereen transparant gemaakt. De keuze voor een onafhankelijke projectorganisatie heeft een aantal positieve gevolgen gehad: - De verschillende rollen werden duidelijker aangezien de partijen verschillende rollen in de projectorganisatie vervulden, voornamelijk op basis van hun kennis en ervaring; - Werken voor hetzelfde projectbureau creëerde een gezamenlijke identiteit. Het wij-gevoel werd versterkt en het projectbelang kwam nog meer voorop te staan. Mensen hadden meer het idee dat ze voor het project A2 Maastricht werkten dan voor bijvoorbeeld Rijkswaterstaat Limburg of de gemeente Maastricht; 33

34 34

35 - Personen gingen intensiever met elkaar samenwerken doordat ze met elkaar fysiek op dezelfde plek zaten; - Daardoor waren de lijnen korter en konden besluiten sneller worden genomen; - In het project is bij de verdeling van de taken, goed gekeken naar de kennis en ervaring van partijen. De provincie had bijvoorbeeld ervaring met de concurrentie gerichte dialoog en hebben zij een belangrijke rol gespeeld in de voorbereiding van dit proces. Bij Rijkswaterstaat Limburg en de gemeente Maastricht werden bepaalde vergunningsprocessen neergelegd. Bovenstaande is ook door de marktpartij ervaren, namelijk dat het prettig werken was met het projectbureau A2, dat er nagenoeg geen wisselingen hebben plaatsgevonden, er met één mond werd gesproken en dat ze verstand van zaken hadden. 35

36 Anticipeer op moeilijke situaties, maak vooraf afspraken met elkaar hoe ermee om te gaan De scope b alleen infra g een betere oplo betrokkenheid van juiste Pak het moment Proces Voor gelijkwaardige samenwerking is niet de financiële inbreng doorslaggevend geweest, maar betrokkenheid bij het probleem. Organisatie Ambitie Belan...met de juiste mensen, het juiste mandaat en op de juiste plek. Relatie Lef om te ondernemen, samenwerken op basis van vertrouwen... Het welzijn van de samenwerking is i goede handen. 36

37 Samengevat reder maken dan eeft uitzicht op ssing en meer de partners Figuur 3: samenvatting succesfactoren gen Degenen die hun eigen belang goed kunnen formuleren, blijken goede samenwerkers te zijn. n Meer informatie Voor meer informatie of gebruik van deze case study kunt u contact opnemen met Ariea Vermeulen, programmamanager WOW Ariea.vermeulen@platformwow.nl óf

38 38

39 39

40 Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders Schoemakerstraat VK Delft Postbus GA Delft