Essays naar aanleiding van afstudeerscripties

Transcriptie

1 Essays naar aanleiding van afstudeerscripties 18 NYENRODE ACCOUNTANCY & CONTROLLING PRESS 1

2 Nyenrode Accountancy & Controlling Press Nyenrode School of Accountancy & Controlling verzorgt een opleiding voor accountants en voor controllers. De wetenschappelijke staf, docenten en studenten vormen een bron van kennis en ervaring. Dit betreft de opleiding zelf en/of onderwerpen die in de opleiding aan de orde komen. Geschriften waarvoor naar verwachting in bredere kring belangstelling zal bestaan, worden in de serie Nyenrode Accountancy & Controlling Press gepubliceerd. Jury Essayprijzen De essays naar aanleiding van afstudeerscripties die in de serie Nyenrode Accountancy & Controlling Press verschijnen, worden beoordeeld door een jury onder leiding van prof. dr. R.G.A. Vergoossen RA. Van deze jury maken voorts deel uit: prof. dr. A.B. Hoogenboom, prof. dr. mr. R.N.J. Kamerling RA en prof. dr. D.M. Swagerman. De keuze van de genomineerden die worden uitgenodigd een essay te schrijven, wordt gemaakt door de voorzitters van de vakgroepen op het terrein waarop de scripties betrekking hebben. Voor de toekenning van de prijzen is vanzelfsprekend de jury verantwoordelijk. Bureau- en eindredactie: TSa (Soest) en Helen Bakker, Nyenrode School of Accountancy & Controlling (Breukelen) Druk en productie: Visser EMedia (Almere) ISBN: Breukelen, Nyenrode School of Accountancy & Controlling, juni Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch op geluidsband of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Nyenrode School of Accountancy & Controlling. Waar in deze uitgave de mannelijke voornaamwoorden hij, hem of zijn worden gebruikt in een context die met evenveel recht en reden het gebruik van vrouwelijke voornaamwoorden zou rechtvaardigen, gelieve u naar eigen inzicht zij of haar te lezen. Mutatis mutandis geldt dat ook voor het gebruik 2 van mannelijke zelfstandige naamwoorden.

3 Inhoud Voorwoord 5 Bestuurlijke informatie: ERP altijd dé oplossing? 7 Alex Barendrecht MSc Kredietcrisis of ethische crisis, hoe nu verder? 17 Ir. Marcelo Guzman MBA EMFC RC en Vincent F. van Meeuwen EMFC RC Projectcontroller: meer dan een cijfervreter 27 Bianca J. Hazelaar MSc Bestuurdersbeloning ziekenhuizen: prestatie of ongerechtvaardigde verrijking? 39 Drs. Dennis ten Hove De juiste persoon op de juiste plaats 51 Jeroen Nijhoff MSc Wettelijke accountantscontrole bij familiebedrijven noodzakelijk? 61 Thijs J.T. Peeters MSc Met rechte rug corrigeren 73 Linda van Prooijen MSc Heb vertrouwen 81 Jonas N. Rietbergen MSc RC Organisatiecultuur randvoorwaarde voor succesvolle ERP-implementatie 89 Roy Schellen MSc Strategie in de risicoanalyse 99 Mark H.F. Schenkels MSc en Donald W.C. Slingerland MSc 3

4 Eén plus één is drie 107 Roel P. Schrama MSc Heel de wereld is mijn vaderland 117 Li Mei Tse-Liao MSc Nooit meer werken! 129 Drs. Peter P.F. Verbiest EMFC RC 4

5 Voorwoord De mens heeft drie mogelijkheden om verstandig te handelen. Ten eerste door na te denken, dat is de edelste. Ten tweede door na te volgen, dat is de gemakkelijkste. En ten derde door te ondervinden, dat is de bitterste. Die constatering van de grote Chinese wijsgeer Confucius ( v.chr.) gaat in zekere mate op voor het traject waar de jonge deelnemers aan dit achttiende deel van de Nyenrodebundels voor hebben gekozen. In zekere mate, want tussen de kwalificaties edel, gemakkelijk en bitter ligt natuurlijk een veel breder veld. Confucius wijsheid raakt echter wel de kern van de taakopvatting van een instituut dat zich universiteit wil of mag noemen: jong talent opleiden en vormen tot universeel dat wil zeggen: grenzen en vakgebied overstijgend denkende mensen. En dat is meer dan alleen maar boekenwijsheid verplicht stellen en overhoren. Waar het een instituut als Nyenrode ten diepste om gaat, is om vergaarde kennis toepasbaar te maken in de weerbarstige praktijk. Zoals iedere universiteit behoort na te streven, willen ook wij immers meer dan alleen maar knappe koppen de wereld in sturen die moeiteloos voorgekauwde tekst uit de handboeken kunnen reproduceren. Nee, het jonge talent moet geproefd hebben van ondervinding en het zo moeilijke proces van zelf leren nadenken hebben doorgemaakt. Het moet kritisch zijn en vragen durven stellen die juist diegenen nalaten of zelfs weigeren die alleen maar willen (na)volgen en een papiertje met zesjes willen halen. Natuurlijk, een afgestudeerde moet de methoden, formules, modellen en feitenkennis beheersen om zich te kunnen ontpoppen tot een gewaardeerd deskundige, maar uiteindelijk is de praktijk toch nog altijd de beste leermeester. Leert de geschiedenis ons niet dat diegenen die de moeite willen nemen om door te zetten, (zelf)- kritisch en veeleisend te zijn met name ten opzichte van zichzelf de grootste kans op succes hebben? Hoe bitter inspanningen en tegenslagen ook mogen zijn, ze sterken de persoonlijkheid. Het leerproces dat schrijven heet, maar veel meer betekent dan letters op papier of scherm toveren, houdt in dat men kritisch de eigen gedachten onder woorden leert te brengen. Het is een proces van formuleren, schrappen, heroverwegen, herformuleren, schrappen en uiteindelijk genoegen nemen met de minst onbe- 5

6 vredigende uitkomst. Het klinkt negatief, maar is dat zelden: de resultaten spreken. Zo ook in deze bundel waarin een aantal afgestudeerden de handschoen heeft opgepakt en is ingegaan op de uitdaging eens kritisch verder te denken over wat zij tijdens en met hun scriptieonderzoeken zijn tegengekomen. Aan de hand van een stelling beargumenteren zij waarom een bepaalde ontwikkeling of visie of als waarheid aangenomen feit of theorie nu juist wel of niet verdient te worden doorgelicht en gewogen. Het enthousiasme waarmee de deelnemers zich aan de opdracht hebben gewijd, is niet alleen hartverwarmend en aanstekelijk, maar stemt ook tot optimisme. Hebben velen hun bezorgdheid geuit over het feit dat Nederland over niet al te lange tijd zal lijden aan een ernstig kennistekort, daar willen wij bij aantekenen dat er nog tal van ongeslepen diamanten voor het oprapen liggen; letterlijk voor onze neuzen. Geenszins pretenderen wij in dat mogelijke of veronderstelde tekort te kunnen voorzien. Wel pretenderen wij een weg te hebben ontsloten om jong talent te motiveren verder te gaan dan de gebaande en uitgesleten paden. Omdat een samenleving die zich ontwikkelen wil, juist behoefte heeft aan scherpe geesten die willen doordenken en geen genoegen nemen met obligate gemeenplaatsen. Dat de lezer iets hiervan in de bundel mag herkennen, is de wens van allen die bij de totstandkoming ervan betrokken zijn geweest. Ruud Vergoossen voorzitter jury Nyenrode Essayprijs Breukelen, juni

7 Bestuurlijke informatie: ERP altijd dé oplossing? Alex Barendrecht MSc 1 Inleiding Directies, managers, controllers, accountants en nog vele andere belanghebbenden in het bedrijfsleven worden dagelijks bedolven onder verantwoordingen en rapportages. Veelal zullen naar aanleiding van deze verslagen beslissingen worden genomen die vergaande gevolgen voor de onderneming of de belanghebbenden kunnen hebben. Het is dan ook begrijpelijk dat aan deze vormen van managementinformatie hoge eisen worden gesteld. Managementinformatie is een resultaat van informatiestromen die op verschillende plaatsen in een organisatie hun oorsprong vinden. De informatie wordt door alle lagen in de organisatie opgeslagen in één of meer administraties en wordt door diverse lagen van de organisatie vervolgens weer gebruikt om bijvoorbeeld analyses te maken. De kwaliteit van deze informatie en de kwaliteit van het informatiesysteem bepalen tezamen de kwaliteit van de bestuurlijke informatie. Tegenwoordig komt de managementinformatie in veel organisaties voort uit geavanceerde automatiseringssystemen. Steeds meer organisaties investeren in Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen. Dergelijke systemen voldoen in hoge mate aan de informatiebehoefte van de diverse betrokkenen. Uit een onderzoek dat is uitgevoerd onder 62 bedrijven van de Fortune 500, komt naar voren dat 32% van de ondervraagden voorraadreductie als een tastbaar voordeel van een ERP-systeem beschouwt. 1 Daarnaast en daar wil ik in deze bijdrage dieper op ingaan stelt 55% van de ondervraagden dat het grootste, niet-tastbare voordeel van een ERP-systeem ligt in de beschikbaarheid van de informatie. Managers 1 Fryer

8 menen beter onderbouwde besluiten te kunnen nemen wanneer zij over voldoende en betrouwbare informatie kunnen beschikken. Wildgroei In de praktijk komt het echter veel voor dat in een concern van ondernemingen diverse informatiesystemen parallel aan elkaar worden gebruikt. Koedijk (2008) stelt dat in een dergelijke organisatie zonder één ERP-systeem, diverse bedrijfsonderdelen niet op een eenduidige wijze kunnen worden bestuurd. Dit leidt ertoe dat adequate en uniforme rapportages voor het gehele concern niet mogelijk zijn. Hieruit zou kunnen worden afgeleid dat één ERP-systeem kan leiden tot een hogere kwaliteit van managementinformatie. Maar is dat wel zo? Uit onderzoek is naar voren gekomen dat in meer dan 70% van de implementatietrajecten van een nieuw ERP-systeem de vooraf gestelde doelen niet bereikt zijn. 2 De gemiddelde kostenoverschrijding tijdens een implementatie bedraagt 178%, de duur van de implementatie bedraagt gemiddeld 230% van het oorspronkelijke tijdsbudget en de functionaliteit bleek gemiddeld 59% lager te liggen dan voorafgaand aan de invoering werd verwacht. Doordat ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB) financieel minder draagkrachtig zijn dan grote ondernemingen, zijn de risico s tijdens de implementatie van een ERP-systeem voor een MKB-onderneming misschien nog wel groter dan die voor een grote onderneming. Ik ben derhalve van mening dat de ondernemingsleiding van een MKB-onderneming, voordat besloten wordt een ERP-systeem in te voeren, eerst moet onderzoeken of de kwaliteit van de bestuurlijke informatie moet en kan worden geoptimaliseerd. Pas wanneer hierover overeenstemming is bereikt, kan een ERP-systeem dusdanig optimaal worden ingericht dat het na de invoering optimaal kan functioneren. Bovendien is het van belang te weten welke aspecten tijdens een implementatie van invloed zijn op de uiteindelijke uitkomst: de managementinformatie. Stelling Dit brengt mij tot de stelling dat een ondernemingsleiding van een MKB-onderneming eerst gedegen moet onderzoeken wat zij met een ERP-systeem beoogt, of het bij de organisatie past en of het meerwaarde heeft voor de onderneming, gegeven de hoge invoeringskosten, inspanningen en het beslag dat het legt op het budget, de tijd en de aandacht van het personeel. 8 2 Buckhout, Frey & Nemec 1999.

9 2 ERP-systemen en de implementatie ervan Al sinds het ontstaan van de eerste grote massaproducties in het begin van de vorige eeuw hebben ondernemers behoefte aan een doeltreffende en doelmatige bedrijfsvoering. 3 In de jaren na de Tweede Wereldoorlog werden computergestuurde systemen ontwikkeld die met name in de wetenschap en de krijgsmacht de efficiency en effectiviteit moesten verhogen. Vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw was een trend waarneembaar dat computers ook steeds meer in het bedrijfsleven werden gebruikt. De massaproductie-ondernemingen waren hier de eerste die toekomst zagen in de computergestuurde wereld. Speciaal voor dit type ondernemingen kwamen Material Requirements Planning (MRP)-systemen op de markt, een van de eerste voorgangers van de huidige ERP-systemen. Met MRP-systemen kon men berekenen hoeveel halffabricaten en materialen nodig waren om een productieplan te realiseren. Een logisch vervolg daarop was dat ook capaciteitsplanningen konden worden berekend met computergestuurde systemen. Zo ontstond een nieuwe vorm van een planningssysteem, het MRP II-systeem (Manufacturing Resource Planning). Daarin draaide het niet meer alleen om materialen, maar om het gehele productieproces. De informatievoorziening van deze systemen werd verder geoptimaliseerd en als gevolg hiervan konden planners in een organisatie op een adequate wijze inzicht krijgen in de over- of onderbezetting van de productieafdelingen. Naast deze MRP- of MRP II-systemen moesten echter nog altijd diverse andere systemen, zoals de financiële administratie en de personeelsadministratie, operationeel blijven. In de jaren negentig werd een begin gemaakt met de integratie van al deze systemen in één groot systeem. Het begin van de ERP-systemen was hiermee een feit. Zoals de naam ERP al doet vermoeden, moest deze standaardsoftware afdelingoverstijgend worden. Een dergelijk systeem moest hierdoor gaan voorzien in de ondersteuning van de gehele bedrijfsvoering van organisaties. De informatie die uit de ERP-systemen voortkomt, is dan ook voor alle afdelingen van belang. Van een vrij eenvoudige opgave zoals een verkooporder of een debiteurensaldo, tot de meest uiteenlopende managementinformatie waarop beslissingen worden genomen door bijvoorbeeld bestuurders of aandeelhouders. Dat de behoefte aan deze informatie niet alleen in grote ondernemingen aanwezig is, moge duidelijk zijn. In kleine en middelgrote ondernemingen is er der- 3 Koedijk & Verstelle

10 halve in het Verenigd Koninkrijk onderzoek naar gedaan welke elementen van een ERP-implementatie cruciaal zijn (Loh & Koh, 2004). Om het succes van de implementatie te meten, maken Loh & Koh onderscheid tussen kritieke succesfactoren, kritieke mensen en kritieke onzekerheden. Om mijn stelling te onderbouwen wil ik niet alleen deze elementen nader beschouwen en relateren aan de bestuurlijke informatie in een MKB-onderneming, maar eerst bepalen wat bestuurlijke informatie eigenlijk is. 3 Wat is bestuurlijke informatie? Volgens De Koning (2011) speelt bestuurlijke informatie een cruciale rol in de interne beheersing van ondernemingen. Starreveld, Mare & Joëls (1997) menen dat informatie datgene is wat het bewustzijn van de mens bereikt en bijdraagt tot zijn kennisbeeld. 4 Informatie moet derhalve vernieuwend en relevant zijn en meerwaarde hebben. Bemelmans (1994) stelt dat informatie pas waarde heeft wanneer zij ook werkelijk leidt tot betere beslissingen. Wanneer men wil dat de kwaliteit van de informatie goed is, zal in een organisatie een informatiesysteem moeten functioneren dat deze kwaliteit kan waarborgen. Informatie is namelijk pas waardevol wanneer zij is voortgekomen uit betrouwbare data. 5 Alleen zo kan de leiding van een organisatie verantwoord beslissingen nemen en (laten) uitvoeren. Het proces van het tot stand komen van de informatie, ofwel de bestuurlijke informatieverzorging, kan dan ook als volgt worden beschreven: Alle activiteiten met betrekking tot het systematisch verzamelen, vastleggen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van het besturen-in-engerezin (kiezen uit alternatieve mogelijkheden), het doen functioneren en het beheersen van een huishouding en ten behoeve van de verantwoordingen die daarover moeten worden afgelegd. 6 Kwaliteit is, zo stelt Juran (1998), in twee aspecten onder te verdelen: kenmerken van producten die voldoen aan de behoeften van klanten en daarmee klanttevredenheid tot gevolg hebben en vrij zijn van tekortkomingen en fouten Starreveld, Mare & Joëls 1997, p Agmon & Ahituv Starreveld, Mare & Joëls 1997, p Juran 1998, p. 2.1 en 2.2.

11 De vraag wat we onder kwaliteit van informatie moeten verstaan, wordt door Starreveld, Mare & Joëls als volgt beantwoord: Kwaliteit van informatie is het geheel van eigenschappen en kenmerken van de te verstrekken of verstrekte informatie, dat van belang is om daarmee de uit het gebruikersdoel en/of verstrekkersdoel voortvloeiende behoefte te bevredigen. 8 Samengevat kan derhalve worden gesteld dat de informatie met name moet leiden tot een betrouwbare uitkomst waaraan de gebruiker zekerheid kan ontlenen. Een totaalsysteem Een ERP-systeem is een systeem waarin de behoeften van de gehele organisatie, de gebruikers van informatie en de verschaffers van informatie, zijn samengevoegd. Op basis van de definitie van Juran kan dan ook worden gesteld dat met een ERP-systeem men de juistheid, volledigheid, tijdigheid en presentatievorm van bestuurlijke informatie beoogt te garanderen. Doordat ondernemingen steeds afhankelijker worden van informatiesystemen, wordt de ondernemingsleiding echter ook gedwongen de kwaliteit van dit systeem te beoordelen. 9 De systeemkwaliteit bestaat uit de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van data, de responstijd en flexibiliteit van het systeem en de integratiemogelijkheden. 10 Met dit laatste aspect wordt bedoeld dat het van belang is dat een systeem informatie uit verschillende bronnen kan combineren. De betrouwbaarheid van het systeem kan worden onderverdeeld in de relatieve betrouwbaarheid, ofwel de naleving van de eisen vanuit de gebruikers, en de absolute betrouwbaarheid, ofwel in hoeverre de data de realiteit weerspiegelen. 11 De kwaliteit van de informatie en de kwaliteit van het systeem vormen tezamen de kwaliteit van de bestuurlijke informatie. 4 Kritieke factoren en de ERP-invoering in het MKB Met de invoering van een ERP-systeem alleen is een organisatie er echter nog niet. Enkele zogeheten cruciale of kritieke factoren bepalen succes (of falen) van de operatie. Zo is een belangrijke rol gedurende de implementatie weggelegd voor de projectleider. De ervaring en technische bekwaamheid zijn hier van groot belang. 8 Starreveld, Mare & Joëls 1997, p Gorla, Somers & Wong DeLone & McLean Agmon & Ahituv

12 Een andere belangrijke factor voor succes is de houding van het management. Een doorslaggevende vraag luidt derhalve wat het management met de invoering wil bereiken. Zijn de verwachtingen niet te hoog gespannen? Zolang de implementatie niet of te weinig wordt ondersteund door het management, is de kans op slagen gering. Aangezien de leiding van een MKB-onderneming dichter bij de werkvloer staat dan de leiding van grotere organisaties, geldt dat al helemaal voor de kleinere en middelgrote organisaties. De functionaliteit van een ERP-systeem is van belang voor het welslagen van een implementatie. 12 Het ligt zo voor de hand: een ERP-systeem moet passen bij de organisatie. De software moet worden afgestemd op de bedrijfsprocessen en niet andersom en de vast te leggen gegevens moeten worden afgestemd op de organisatie. Daarnaast moet de gebruikersomgeving niet alleen in de behoefte van gebruikers voorzien, maar ook door hen te hanteren en te begrijpen zijn. Aan de andere kant is dit ook weer de valkuil van een implementatie. Hoe klantspecifieker het ERP-systeem wordt gemaakt, des te moeizamer het implementatietraject zal verlopen. Een ERP-systeem is namelijk van origine een best practice-systeem dat ontwikkeld is als standaardsoftware. Het is dan ook gedurende het traject van belang gebruik te maken van kritieke mensen, zoals specialisten, die de implementatie op een goede manier begeleiden. Externe adviseurs hebben vaak meer ervaring met ERP-implementaties dan de doorsneegebruiker. Zij kunnen waardevolle expertise toevoegen aan het implementatietraject. 13 Dit lijkt met name voor MKB-organisaties van groot belang, aangezien de expertise hier veelal beperkt of niet beschikbaar is. De externe adviseurs kunnen derhalve het projectteam ondersteunen en de gebruikers opleiden. Ten slotte kunnen ook bepaalde kritieke onzekerheden een ERP-implementatie maken of breken. Zo is het van belang dat de bedrijfsprocessen tijdens een implementatie niet worden verstoord. Ook tijdsplanning en het kostenaspect zijn gedurende een implementatie van belang. 14 Het bewaken hiervan kan het beste worden overgelaten aan de stuurgroepen met uitvoerend leiderschap, aangezien de overschrijding in tijd en kosten onder leiding van dit type projectteam het kleinst is. 15 Kortom, een implementatie kan succesvol zijn, mits bepaalde valkuilen worden vermeden en bepaalde zekerheden in het traject worden gezocht Seddon, Calvert & Yang Brown & Vessey Hong & Kim 2002; Mabert, Soni & Venkataramanan 2003; Brown & Vessey Mabert, Soni & Venkataramanan 2003.

13 5 Relatie kwaliteit bestuurlijke informatie en ERP-implementatie Als, zo kan een vooronderstelling luiden, een ERP-systeem kan zorgen voor een goede kwaliteit van informatie, kan een MKB-onderneming daar evenals iedere andere organisatie baat bij hebben. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik onderzocht in hoeverre de invoering van een ERP-systeem de kwaliteit van bestuurlijke informatie kan verhogen. Uit mijn onderzoek onder 78 MKB-ondernemingen in Nederland die tussen najaar 2007 en najaar 2010 een ERP-systeem hebben ingevoerd, kwam naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen de aandacht die, tijdens een implementatie, wordt geschonken aan kritieke succesfactoren en de kwaliteit van bestuurlijke informatie. Dit houdt in dat de kwaliteit van bestuurlijke informatie positief wordt beïnvloed en voor 18,7% wordt verklaard door de aanwezigheid en betrokkenheid van een projectleider en het management, de functionaliteit van het ERP-systeem en het feit dat in voldoende mate is nagedacht of het ERP-systeem wel past bij de organisatie. Ook onder MKB-ondernemingen die (nog) niet hebben gekozen voor een ERP-systeem, heb ik onderzocht wat de kwaliteit van hun ICT-infrastructuur en de kwaliteit van de interne rapportages is. Deze ondernemingen vormden de controlegroep om vast te stellen of andere factoren van invloed kunnen zijn op de kwaliteit van bestuurlijke informatie. Uit mijn onderzoek kwam naar voren dat de tevredenheid over de kwaliteit van de interne rapportages onder zowel de ondernemingen met, als die zonder een ERPsysteem is gestegen over de drie jaar die ik in mijn onderzoek heb betrokken. Dit zou kunnen betekenen dat de invoering van een ERP-systeem de kwaliteit van interne rapportages niet zichtbaar verbetert. Zoals eerder opgemerkt bestaat de kwaliteit van bestuurlijke informatie tevens uit systeemkwaliteit. Ook hiervan heb ik het verschil tussen ondernemingen met een ERP-systeem en de controlegroep onderzocht. Hieruit is naar voren gekomen dat de tevredenheid over de kwaliteit van de ICT-infrastructuur sterker gestegen is in de groep ondernemingen met een ERP-systeem ten opzichte van de groep ondernemingen zonder een ERP-systeem. Aangezien mijn onderzoek met name was gericht op de invloed van een ERPimplementatie op de kwaliteit van bestuurlijke informatie, heb ik slechts beperkt onderzoek gedaan naar de verschillen tussen de ondernemingen met een ERPsysteem en de controlegroep. De uitkomsten van dit onderzoek geven echter wel aanleiding tot vervolgonderzoek. De kwaliteit van de interne rapportages en de ICT-infrastructuur is een onderdeel van de totale kwaliteitsperceptie van bestuur- 13

14 lijke informatie. Ik wil daarom aanbevelen in de toekomst nader onderzoek te verrichten naar meerdere kwaliteitsaspecten van bestuurlijke informatie voor zowel ondernemingen met een ERP-systeem als ondernemingen zonder ERP-systeem. Hiermee kan worden onderzocht welke aspecten verder kunnen worden opgenomen in het model om met kritieke elementen van een ERP-implementatie de kwaliteit van bestuurlijke informatie te voorspellen. Op basis van literatuuronderzoek was de verwachting dat een positieve relatie zou bestaan tussen de kwaliteit van bestuurlijke informatie en de eindgebruikers, leveranciers en externe deskundigen die bepalend waren voor het succes van een ERP-implementatie. Deze relatie heb ik echter met mijn onderzoek niet kunnen aantonen. Desondanks blijf ik wel van mening dat met name de betrokkenheid van de eindgebruiker tijdens een ERP-implementatie van belang zal zijn op de uiteindelijke kwaliteit van de bestuurlijke informatie. Dit is mede gebaseerd op de aangetoonde positieve relatie tussen de kwaliteit van bestuurlijke informatie en de aanwezigheid en betrokkenheid van het management tijdens een ERP-implementatie. Daarnaast heb ik in mijn onderzoek wel een positieve relatie aangetoond tussen het beperken van de kritieke onzekerheden en de kwaliteit van bestuurlijke informatie, maar deze relatie had een overlap met de overige elementen die waren opgenomen in het onderzoek. Hierdoor kan ik niet met zekerheid stellen dat de kwaliteit van bestuurlijke informatie positief wordt beïnvloed door de onzekerheden gedurende een ERP-implementatie te beperken. 14 Reflectie Uiteindelijk kan ik op basis van mijn onderzoek alleen met zekerheid stellen dat de kwaliteit van bestuurlijke informatie wordt beïnvloed door het element kritieke succesfactoren. Daarmee kom ik terug bij mijn stelling dat een ondernemingsleiding van een MKB-onderneming eerst gedegen moet onderzoeken wat zij met een ERP-systeem beoogt, of het bij de organisatie past en of het meerwaarde heeft voor de onderneming, gegeven de hoge invoeringskosten, inspanningen en het beslag dat het legt op het budget, de tijd en de aandacht van het personeel. Op grond van mijn bevindingen kan ik niet anders concluderen dan dat de leiding van een MKB-onderneming eerst grondig en adequaat onderzoek moet doen naar de behoeften die de gebruikers van een ERP-systeem hebben. Aspecten die in de evaluatie betrokken moeten worden, zijn de missies en doelstellingen van de organisatie in kwestie, de gebieden waarin zij wil excelleren en de strategie die zij

15 wil volgen om haar doelen te bereiken. Verder zijn ook aspecten zoals aard van processen binnen een organisatie, de cultuur en structuur van de organisatie en de stijl van leidinggeven van invloed op het bepalen van de informatiebehoefte. Hieruit kan worden opgemaakt dat de kwaliteit van bestuurlijke informatie naast een ERP-implementatie mogelijk mede wordt beïnvloed door andere aspecten. Kortom Het ziet er vaak indrukwekkend uit. Managers die met hun tablet in de hand dagelijks veel informatie snel en online beschikbaar hebben. Belangrijker is het echter dat zij al die informatie ook kunnen interpreteren. Niet iedereen is immers in staat ingewikkelde tabellen, modellen, formules of financiële verantwoordingen te begrijpen. Maar het begrijpen alleen is niet voldoende. Het interpreteren van informatie is namelijk van subjectieve aard. Een bankier kan met een andere visie cijfers interpreteren dan een aandeelhouder. De aandeelhouder kan van mening zijn dat de resultaten toch nog best positief waren dit jaar, de bankier kan de resultaten een tegenvaller vinden, waardoor een bankkrediet in gevaar kan komen. De informatie die uit een ERP-systeem voortkomt, kan derhalve heel waardevol zijn, maar moet wel voor anderen kenbaar op een juiste wijze worden geïnterpreteerd. In deze tijd waarin zo veel informatie op ons afkomt en overal online opvraagbaar is, is het dan ook van groot belang dat op de informatie kan worden gesteund, waardoor beslissingen op een juiste wijze kunnen worden genomen. Geen enkele ondernemer zou willen dat zijn bedrijf wordt gestuurd op informatie die niet relevant, of zelfs onbetrouwbaar is. Daarmee kom ik tot de conclusie dat een ondernemingsleiding van een MKB-organisatie er goed over zal moeten nadenken welke informatie op welke wijze vanuit een ERP-systeem beschikbaar moet kunnen worden gesteld. Wanneer men voorafgaand aan een ERP-implementatie adequaat stilstaat bij deze vraag, kunnen veel ergernissen na afloop worden voorkomen en kan het systeem optimaal worden benut. Bronnen Agmon, N. & N. Ahituv (1987). Assessing data reliability in an information system. Journal of Management Information Systems, Vol. 4, No. 2, p Bemelmans, T.M.A. (1994). Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. 15

16 Brown, C.V. & I. Vessey (2003). Managing the next wave of enterprise systems: leveraging lessons from ERP. MIS Quarterly Executive, Vol. 2, No. 1, p Buckhout, S., E. Frey & J. Nemec Jr. (1999). Making ERP succeed: turning fear into promise. Strategy and Business, Vol. 15, p DeLone, W.H. & E.R. McLean (1992). Information systems success: the quest for the dependent variable. Information Systems Research, Vol. 3, No. 1, p Fryer, B. (1999). The ROI challenge. CFO, Vol. 15, No. 9, p Gorla, N., T.M. Somers & B. Wong (2010). Organizational impact of system quality, information quality, and service quality. Journal of Strategic Information Systems, Vol. 19, p Hong, K.K. & Y.G. Kim (2002). The critical success factors for ERP implementation: an organizational fit perspective. Information & Management, Vol. 40, p Juran, J.M. (1998). How to think about quality (p ). In J.M. Juran & A.B. Godfrey (Eds.), Juran s Quality Handbook. New York: McGraw-Hill. Koedijk, A. (2008). Extended enterprise resource planning: grenzen verlegd. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 82, No. 1/2, p Koedijk, A. & A. Verstelle (2001). ERP in bedrijf. s-hertogenbosch: Tutein Nolthenius. Koning, W.F. de (2011). De kwaliteit van bestuurlijke informatie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Vol. 85, No. 5, p Loh, T.C. & S.C.L. Koh (2004). Critical elements for a successful enterprise resource planning implementation in small- and medium-sized enterprises. International Journal of Production Research, Vol. 42, No. 17, p Mabert, V.A., A. Soni & M.A. Venkataramanan (2003). Enterprise resource planning: managing the implementation process. European Journal of Operational Research, Vol. 146, No. 2, p Seddon, P.B., C. Calvert & S. Yang (2010). A multi-project model of key factors affecting organizational benefits from enterprise systems. MIS Quarterly, Vol. 34, p Starreveld, R.W., H.B. Mare & E.J. Joëls (1997). Bestuurlijke informatieverzorging, deel 1 Algemene grondslagen. Alphen aan den Rijn/Diegem: Samsom Bedrijfs- Informatie. 16

17 Kredietcrisis of ethische crisis, hoe nu verder? Ir. Marcelo Guzman MBA EMFC RC en Vincent F. van Meeuwen EMFC RC We kunnen onze huidige problemen niet oplossen met dezelfde manier van denken die we gebruikt hebben toen we de problemen gecreëerd hebben. Albert Einstein 1 Inleiding Ethiek en de toepassing daarvan in organisaties is de laatste jaren meer dan actueel. Niet alleen voor organisaties zelf, maar ook voor de samenleving als geheel. En niet zonder reden. In de afgelopen jaren zijn immers talloze fraudeschandalen bekend geworden bij onder andere Enron, WorldCom en Barclays. Meer recent is de fraude van de Griekse centrale bank samen met Goldman Sachs, die de Griekse financiële toestand gunstiger voorstelden dan die in werkelijkheid was. Deze schandalen betroffen grotendeels financiële frauduleuze verslaglegging en grootschalige misleiding van gebruikers van jaarrekeningen. De gevolgen zijn enorm. Miljoenen mensen hebben hun appeltje voor de dorst (pensioen) zien verdampen als gevolg van de hebzucht en fraude die grotendeels ten grondslag liggen aan de huidige economische crisis. De gevolgen laten zich nog altijd voelen: in de samenleving leeft het onbestemde, ongemakkelijke gevoel dat er mogelijk meer problemen zijn die nog ontdekt moeten worden. De schandalen hebben niet alleen aanzienlijke materiële schade aangericht, maar en dat is veel ernstiger ook immateriële: verlies van vertrouwen in (financiële) bedrijven en in de toezichthouders op het financieel-economische verkeer. Inmiddels is extra regelgeving geïntroduceerd om betrouwbare financiële verslaglegging zo goed mogelijk te waarborgen. Een voorbeeld daarvan is de introductie van de Sarbanes-Oxley-wetgeving, die geldt voor ondernemingen die aan de Amerikaanse beurs genoteerd zijn, maar die indirect ook organisaties elders 17

18 raakt. Ook in Europa is extra regelgeving ingevoerd. Zo zijn begin 2012 in een nieuw Europees verdrag 1 strengere begrotingsregels vastgelegd voor EU-lidstaten met automatische sanctioneringsmechanismen indien de begrotingsregels worden overschreden. 2 Voorkomen in plaats van genezen Maar strenge repressieve regelgeving alleen sancties, boetes, correcties is niet voldoende. Maatregelen om ongewenst gedrag te voorkomen zijn minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker. Preventieve maatregelen nemen in de gedragscodes een bijzondere plaats in. Die gaan namelijk niet zozeer uit van de organisatie zelf bepaalde functiescheidingen en extra beveiliging invoeren maar appelleren aan een intern correctiemechanisme dat, als het goed is, mensen aangeboren is. En dan bevinden wij ons op het terrein van ongrijpbare en toch bekende begrippen als: fatsoen en betamelijkheid, eer en geweten en dergelijke. Organisaties hebben een duwtje in de rug nodig gehad om dergelijke gedragscodes in te voeren: eerdergenoemde strengere wet- en regelgeving verplichten hen daartoe. Uit onderzoek van KPMG (2008) blijkt dat 86% van de top-200 bedrijven in de wereld een gedragscode had in 2008 ten opzichte van slechts 14% twintig jaar eerder. Toch is het aantal fraudezaken met de bijbehorende kosten de afgelopen jaren onverminderd blijven stijgen. De effectiviteit van gedragscodes heeft dan ook de aandacht gekregen van vele academici. Empirische studies tonen gemengde resultaten. In slechts 35% van de studies is een positief effect gevonden van gedragscodes op de ethische cultuur van organisaties. Critici stellen verder dat ethisch gedrag veeleer een kwestie is van een individu, dat niet gereguleerd kan worden door middel van een gedragscode. Gezien de maatschappelijke relevantie en omdat een duidelijk beeld onder academici over de effectiviteit van gedragscodes ontbreekt, hebben wij het effect van gedragscodes op de ethische cultuur in organisaties meer in detail onderzocht. In deze bijdrage staat de vraag centraal of gedragscodes een positief effect hebben op een ethische cultuur, of dat de invoering van een ethische code een verspilling van tijd, energie en middelen is Rijksoverheid 2012.

19 3 Ethische cultuur Het woord ethiek is afgeleid van het Griekse woord ethos, dat (onder andere) levenshouding betekent. Van Dale definieert ethiek als het geheel van morele principes. In de wetenschappelijke literatuur worden verschillende definities voor ethische cultuur gebruikt. We hebben in ons onderzoek gekozen voor die van Kaptein & Schwartz: ethische cultuur is de mate waarin de organisatiecultuur medewerkers stimuleert om ethisch te handelen en voorkomt dat ze onethisch handelen (2008, p. 924). Deze definitie sluit aan bij de deugdethiek van Aristoteles. Volgens Aristoteles is de deugd geen handeling, maar een karaktertrek die ervoor zorgt dat de mens als vanzelf of in overeenstemming met zijn natuur kiest voor het goede. In het model dat Kaptein (2008) heeft ontwikkeld, bestaat ethische cultuur uit acht elementen. Deze komen overeen met ethische deugden die moeten worden ingebed in de cultuur van een organisatie. De ethische deugden die samen de normen vormen om de gewenste ethische organisatiecultuur te kunnen ontwikkelen, zijn: 1. helderheid: de mate waarin de organisatie haar medewerkers duidelijk maakt waar zij voor staat en aangeeft welk gedrag acceptabel en welk onacceptabel is; 2. voorbeeldgedrag van het senior management: de mate waarin (senior) management het goede voorbeeld geeft met betrekking tot de integriteit van de organisatie; 3. voorbeeldgedrag van direct leidinggevenden: de mate waarin dezen het goede voorbeeld geven met betrekking tot de integriteit van de organisatie; 4. uitvoerbaarheid: de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld ethisch te handelen in termen van tijd, middelen en of ze onder druk staan om ethische normen te overtreden; 5. betrokkenheid: de mate waarin medewerkers vertrouwen en respect ervaren in hun werkomgeving en gestimuleerd worden zich te gedragen volgens de waarden en normen van de organisatie; 6. transparantie: de mate waarin acties van medewerkers zichtbaar zijn voor zichzelf en hun collega s en managers; 7. bespreekbaarheid: de mate waarin ethische kwesties (dilemma s) openlijk kunnen worden besproken onder collega s (horizontaal) en tussen medewerkers en management (verticaal) en 8. sanctioneerbaarheid: de mate waarin gewenst gedrag wordt beloond en ongewenst gedrag wordt bestraft. 19

20 Organisaties die in hoge mate voldoen aan deze criteria, zijn weerbaarder tegen integriteitsschendingen. Zo zal een medewerker minder snel frauderen, wanneer hij zich sterk betrokken voelt bij de organisatie en weet dat dit omgekeerd ook geldt. Maar hij zal eerder tot normoverschrijdend gedrag overgaan, wanneer ongewenst gedrag niet wordt bestraft, of wellicht zelfs oogluikend wordt toegestaan. 4 Gedragscodes Ethiek en het bedrijfsleven werden vroeger beschouwd als een (wereld)vreemde combinatie. Dat beeld is echter ten gevolge van de eerdergenoemde schandalen en de daaropvolgende strengere wetgeving bijgesteld. Organisaties zijn tegenwoordig veelal verplicht is het niet door de wetgever of toezichthouder, dan wel door andere direct en indirect betrokken partijen 2 om aanvullende maatregelen te nemen teneinde betrouwbare financiële verslaglegging te waarborgen. Mede door de komst van sociale media is ethiek hoog op de agenda komen te staan. Organisaties worden met argusogen bekeken en schendingen van algemeen maatschappelijk aanvaardbare waarden en normen komen eerder dan ooit aan het licht. Ethisch handelen gaat dus verder dan louter voldoen aan wet- en regelgeving. Onethisch handelen brengt bovendien een enorm risico op imagoschade mee, dat niet eenvoudig en snel te repareren is. De International Federation of Accountants (IFAC) stelt dat de term gedragscode niet een erkende definitie heeft en benadrukt dat een gedragscode een formele beschrijving is van de waarden en normen van een bedrijf. 3 De variëteit in gedragscodes wordt veroorzaakt door onder andere culturele verschillen en verschillen in nationale wet- en regelgeving. De Securities and Exchange Commission 4 (SEC) schrijft bijvoorbeeld voor aan welke eisen een gedragscode van beursgenoteerde bedrijven in de Verenigde Staten minimaal moet voldoen. Zelf hebben wij voor gedragscode de volgende begripsomschrijving gekozen van Kaptein & Schwarz (2008). Een gedragscode is het formele instrument dat een organisatie heeft ontwikkeld om het gedrag van haar medewerkers in de gewenste richting te sturen Bijvoorbeeld banken en andere investeerders. 3 IFAC Toezichthouder van de verschillende effectenbeurzen in de Verenigde Staten.