Projectcontroller: meer dan een cijfervreter

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Projectcontroller: meer dan een cijfervreter"

Transcriptie

1 Projectcontroller: meer dan een cijfervreter B.J. Hazelaar MSc Essayprijs Inleiding Hoezeer de oude volkswijsheid Bezint eer gij begint nog niets aan kracht heeft ingeleverd, blijkt wel als we de ontwikkeling van grote projecten van de laatste jaren beschouwen. Een van de meest spraakmakende voorbeelden is de aanleg van de Amsterdamse Noord-Zuidlijn. Maar vele andere grote infrastructurele en andersoortige grootschalige projecten kunnen moeiteloos genoemd worden. Regelmatig verschijnen berichten in de media die betrekking hebben op de flinke budgettaire overschrijdingen van grote infrastructurele projecten en vertraging in opleverdata. In het voorbeeld van de Amsterdamse Noord-Zuidlijn geeft de enquêtecommissie in haar rapport aan dat het project vanaf het begin wordt gekenmerkt door tegenslagen. Omwonenden hebben grote overlast van de aanleg en de verdere aanleg van de lijn komt onder druk te staan. Ten tijde van het opmaken van het rapport heeft het project te maken met een kostenoverschrijding van 295 miljoen euro (een verviervoudiging van het budget). Tevens is de verwachting dat het project pas gereed is in 2017, acht jaar later dan verwacht. Vol enthousiasme worden steeds grotere en duurdere projecten gestart. Deze projecten blijken in de praktijk lastig te beheersen en dreigen te mislukken, met grote budgetoverschrijdingen, gezichts- en imagoverlies als gevolg. Helaas is de Amsterdamse Noord-Zuidlijn niet een opzichzelfstaand voorbeeld. In sommige gevallen is zelfs een officieel onderzoek door de Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten 1 ingesteld. Een 1 De Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten (TCI; ook bekend als de commissie-duivesteijn) is ingesteld door het parlement om de besluitvorming en de controle op de uitvoering van grote infrastructurele werken te verbeteren. De twee belangrijkste infrastructurele werken die worden bestudeerd, zijn de Betuweroute en de HSL-Zuid. De commissie is benoemd door de Tweede Kamer op 19 november 2003 (Wikipedia). 1

2 Essayprijs van de bevindingen van dit onderzoek is bijvoorbeeld dat het grote infrastructurele project De Betuweroute oorspronkelijk geraamd was op 1,13 miljard euro en uiteindelijk 4,8 miljard euro heeft gekost. Ook naar de kostenstijging bij de Noord- Zuidlijn werd inmiddels volop onderzoek gedaan. 2 De vraag is gerechtvaardigd: Hoe kan het dat we in Nederland schijnbaar onvoldoende leren van het grote projectfalen? 2 De projectcontroller als sleutelfiguur In dit essay wil ik een bijdrage leveren aan het beantwoorden van deze vraag door een sleutelspeler in het beheersen van grote infrastructurele projecten nader te beschouwen: de projectcontroller. 3 Deze deskundige kan, mits daartoe wat specifieker toegerust, een belangrijke bijdrage leveren aan die eerdergenoemde en o zo noodzakelijke projectbeheersing, wat een hogere succesgraad van het project tot gevolg kan hebben. De projectcontroller moet hiervoor echter wel een aantal essentiële vaardigheden bezitten. Dit is niet alleen een kwestie van een checklist afwerken of het juiste model toepassen, maar ook een kwestie van vakmanschap. De noodzakelijke bekwaamheden en vaardigheden zijn deels te verwerven in de praktijk, maar kunnen voor een groot deel ook worden bijgebracht in een controllersopleiding. Als er meer tijd wordt besteed aan de ontwikkeling van talenten en vaardigheden van de projectcontroller in een gerichte controllersopleiding, kunnen uiteraard niet alle fouten op voorhand voorkomen worden, maar het zorgt er wel voor dat de projectcontroller beter wordt voorbereid op zijn functioneren in een groot infrastructureel project. Op deze manier kan de projectcontroller bepaalde situaties sneller herkennen, waardoor grote budgettaire overschrijdingen deels voorkomen kunnen worden. Of in ieder geval sneller herkend worden, waardoor bijsturing nog mogelijk is. 2 2 Raad enquête gemeente Amsterdam (september 2009). Zie ook Bradshaw De projectcontroller houdt zich bezig met beheersingsmaatregelen aangaande een project, of in de definitie van Bradshaw (2008): Project control is a key organizational function to ensure the effective use of resources by the disciplined application of good planning, scheduling, estimating, cost engineering and material control. Project controls function cannot, by itself, lead to a project s success, but it is an essential ingredient for success.

3 3 Publiek belang Grote infrastructurele projecten 4 staan volop in de belangstelling van de media. Onder een groot infrastructureel project verstaan we: het geheel van auto-, spoor-, waterwegen, havens, vliegvelden, elektrische installaties en kabels. 5 Voorbeelden zijn de eerdergenoemde Noord-Zuidlijn, de aanleg van de Tweede Maasvlakte, de Betuweroute, de uitbreiding van Schiphol en de aanleg van diverse snelwegen. In deze bijdrage wil ik mij beperken tot het functioneren van de projectcontroller in grote infrastructurele projecten. Genoemde projecten vergden miljarden euro s. Ze waren of zijn enerzijds volop in het nieuws vanwege de (tegenvallende) resultaten, niet-realistische, te hoog gespannen verwachtingen en de gevolgen van dit soort projecten voor de natuur en de leefomgeving, terwijl er ook vaak grote tijd- of budgetoverschrijdingen te melden zijn. In veel gevallen staan dergelijke grote projecten niet goed bekend, waardoor ze al gauw onder een maatschappelijk vergrootglas komen te liggen. Daarbij komt nog eens dat veel van dergelijke grote projecten worden gefinancierd met belastinggeld en een nationaal belang nastreven. De geprognosticeerde bestedingen voor deze projecten zijn dan ook in de laatste bezuinigingsronde van de regering (het zogeheten Lenteakkoord ) ter sprake gebracht, wat heeft geleid tot een fikse korting op het te investeren bedrag voor de komende jaren. Het is dan ook van groot belang dat grote infrastructurele projecten op tijd en binnen hun budget worden afgerond. Als we ervan uitgaan dat de beoogde projectresultaten een maatschappelijke bijdrage leveren, veroorzaken te dure en/of te laat opgeleverde projectresultaten ook nog een schade aan het publieke belang. Essayprijs Commissie-Duivesteijn De commissie-duivesteijn (2004) karakteriseert een groot infrastructureel project, zowel in de voorbereiding als in de uitvoering, als omstreden. Groot is volgens de commissie-duivesteijn een relatief begrip, maar zij geeft wel aan dat een groot project in ieder geval een forse claim legt op de organisatie die het project uitvoert. 4 Een project is een geheel van samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en een eindtijdstip, gebruikmakend van begrensde middelen menskracht en meestal eenmalig van aard (Van Aken 2009). 5 Van Dale s Groot woordenboek van de Nederlandse taal, s.v. infrastructuur. 3

4 Essayprijs Verder geeft de commissie aan dat grote projecten uniek zijn als gebeurtenis in het openbaar bestuur. Door de grote schaal komen krachten vrij, waardoor een routineaanpak niet meer volstaat. Ieder groot project vraagt om een bijzondere, op de situatie toegesneden aanpak. One size fits all is dan ook niet van toepassing. Grote infrastructurele projecten opereren in een dynamische omgeving die van het ene op het andere moment kan veranderen. Voorbeelden: een faillissement van een belangrijke leverancier, aanpassing van de wet- en regelgeving, of een beschermde planten- of diersoort die wordt aangetroffen en met rust gelaten moet worden dan wel specifieke aanpassingen van het project vereist. Ik ben ervan overtuigd dat naarmate de looptijd van een project toeneemt, ook de onzekerheid toeneemt en de beheersbaarheid afneemt. 5 Balans 4 Ondanks het toegenomen professionalisme mislukken grote infrastructurele projecten nog vaak. KPMG (2010) heeft onderzoek gedaan naar succesfactoren, specifiek gericht op infrastructurele projecten. Succesvolle projecten worden efficiënt uitgevoerd en de opgeleverde projecten voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbende partijen. Het onderzoek van KPMG heeft aangetoond dat van de projecten in de infrastructurele branche die zijn afgerond gedurende april 1992 tot maart 2009, maar liefst 41% te maken had met een kostenoverschrijding en 82% met een vertraging in opleverdatum. Dat er grote projecten mislukken en een slecht imago hebben gekregen, zorgt in toenemende mate voor een streven naar zekerheid. Dat komt voort uit voorzichtigheid en verantwoordelijkheidsgevoel. Die kunnen op hun beurt weer redenen zijn om een vergaand beheersingssysteem op te tuigen, wat kan leiden tot overdaad (Kemperman 2010). Helaas wordt daarmee vaak de gewenste flexibiliteit van het project gefrustreerd en levert dit een schijnzekerheid op. Een goede balans moet worden gecreëerd tussen regels en vertrouwen. De projectcontroller kan een belangrijke bijdrage leveren aan deze balans. De (optimale) taakinvulling van de projectcontroller moet duidelijk zijn, opdat verwachtingen beheerst worden en de gewenste flexibiliteit behouden blijft. Dit zorgt ervoor dat er gaandeweg het project nog ruimte is om bij te sturen en negatieve effecten geminimaliseerd kunnen worden wanneer zaken anders lopen dan verwacht. Tevens zorgt dit er ook voor dat de projectmedewerkers niet blinde-

5 lings regels volgen, maar dat ook het eigen verantwoordelijkheidsgevoel ruimte krijgt. Het beeld dat momenteel heerst in het vakgebied Projectcontrol over de eigenschappen die een professionele projectcontroller moet bezitten, is dat deze ervoor zorgt dat hij een op projectkennis gebaseerde (informatie)voorsprong zo aanwendt dat de financieel directeur op afstand voldoende vertrouwen kan hebben, wat leidt tot een acceptabele graad van opgelegde beheersing (Kemperman, 2010). Maar hoe wordt deze balans bereikt? Welke rol moet de projectcontroller aanwenden om optimaal te kunnen functioneren in grote infrastructurele projecten? De vormgeving van de functie projectcontroller in de organisatie bepaalt mede de mate waarin de besturing en beheersing in de organisatie in balans komen en blijven. Essayprijs Mogelijke functie Uit mijn onderzoek is gebleken dat de projectcontroller van een groot infrastructureel project twee soorten functies kan vervullen. 6 De zogenoemde strong projectcontroller en de split projectcontroller. Welke benadering tot het meest effectief functioneren leidt, is afhankelijk van het risicoprofiel van het project. Split controller De split projectcontrollersfunctie wordt vervuld door twee personen. De verantwoordelijkheid voor de financiële rapportage en interne controle en de ondersteuning van het (project)management worden aan twee functionarissen toevertrouwd. Het voordeel van deze functiescheiding is dat er voldoende aandacht wordt besteed aan beide aandachtsgebieden. Een nadeel ervan is de duplicatie van inspanning en inzet van middelen. Bovendien kan er een spanningsveld ontstaan tussen beide controllers wanneer de een meent dat de ander hem voor de voeten loopt. Strong controller De strong controller heeft beide verantwoordelijkheden, zowel de financiële rapportage als de ondersteuning van het (project)management, in zijn portefeuille. Afhankelijk van de situatie zal hij nu eens meer de nadruk leggen op de verant- 6 Hazelaar

6 Essayprijs woordelijkheid voor de financiële rapportage en interne controle en dan weer op de ondersteuning van het (project)management. Hij past zich dus aan en is actief betrokken bij zakelijke beslissingen, terwijl er ook aandacht wordt besteed aan objectiviteit en onafhankelijkheid van het management. Het kan evenwel voorkomen dat de strong controller de kracht, het karakter, de persoonlijkheid en andere vaardigheden mist die nodig zijn om betrokken en toch onafhankelijk te zijn. Wanneer daar onzekerheid over ontstaat, zal een organisatie kiezen voor een split controllersfunctie met de bovengenoemde zwakke plekken. Dit brengt mij tot de volgende stelling: In een postcontrollersopleiding voor (project)controllers moeten vakken worden opgenomen die helpen bij het ontwikkelen van talenten en vaardigheden die een projectcontroller idealiter moet bezitten om optimaal te functioneren én anderen optimaal te kunnen laten functioneren. 6 Door tijd en ruimte in de controllersopleiding te maken voor de ontwikkeling van talenten en vaardigheden van de projectcontroller zal duplicatie van taken van de projectcontroller voor projecten met een hoog risicoprofiel overbodig worden. De projectcontroller zal worden opgeleid om de kracht, het karakter, de persoonlijkheid en andere vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om een hoge mate van onafhankelijkheid en ondersteuning te waarborgen voor dit type projecten. De flexibiliteit in het project wordt hierdoor gewaarborgd en overdaad wordt voorkomen. De projectcontroller is immers een sleutelspeler in het projectteam. Naast de projectmanager, die vaak een te positief toekomstperspectief heeft en koste wat kost wil slagen in het streven de opdracht waaraan zijn reputatie verbonden is, goed af te ronden, moet een projectcontroller staan die als ondersteuner aan de zijlijn een bezinnende invloed probeert uit te oefenen, het overzicht behoudt over het gehele project en deel uitmaakt van het projectmanagement. Voorkomen moet worden dat persoonlijke motieven, zoals ijdelheid (grote ego s) en bewijsdrang, de besluitvorming negatief gaan beïnvloeden. De projectcontroller moet in dit geval functioneren als de ogen en oren en soms ook als het geweten van het management en de juiste prikkels geven om te komen tot realistische uitgangspunten. Op deze wijze speelt de projectcontroller een cruciale rol in de beheersing van een project. Vertrouwen en een open cultuur tussen de projectmanager en de project-

7 controller zijn hiervoor absoluut essentieel. Eventuele problemen moeten tijdig worden gedeeld met de projectcontroller. 7 Taken Het onderzoek van Simons in 1995 heeft al eerder aangetoond dat managers die werkzaam zijn in een dynamische omgeving, simpelweg de tijd niet hebben om zeker te stellen dat iedereen doet wat van hen verwacht wordt. Het is dan ook volgens Simons niet realistisch te denken dat managers een acceptabele graad van opgelegde beheersing kunnen bereiken door medewerkers in te huren en er dan maar het beste van te hopen. De projectcontroller kan ook in dit geval een belangrijke rol spelen. Het is dan opmerkelijk en zeker spijtig dat er thans tijdens de controllersopleiding niet of nauwelijks tijd wordt vrijgemaakt voor onderzoek naar en onderricht in mogelijke oplossingen van deze problematiek. Dat zou geen overbodige luxe zijn, gezien het feit dat veel verantwoordelijkheid bij de projectcontroller wordt belegd, terwijl die hiervoor niet of nauwelijks is opgeleid. Daar komt nog iets anders bij. De laatste jaren is de rol van de (project)controller namelijk steeds meer verschoven van administrateur naar adviseur. In de huidige (post)controllersopleiding wordt veel tijd besteed aan het cijfermatig inzicht. De taak van de projectcontroller wordt in veel gevallen nog gezien als financieeleconomische gegevens, die meestal in geld worden uitgedrukt, verzamelen en interpreteren. Ik ben ervan overtuigd dat de projectcontroller naast deze theoretische vaardigheden andere belangrijke vaardigheden moeten ontwikkelen, zoals praktische kennis van het project en persoonlijke vaardigheden. De praktische kennis betreft kennis over de doelstellingen en processen van en in het project en de organisatie. De persoonlijke vaardigheden zijn van eminent belang, omdat de projectcontroller moet samenwerken met deskundigen uit verschillende disciplines. Voor succesvolle projecten wordt het projectteam op zo n wijze samengesteld dat de juiste mensen kunnen samenwerken en er effectieve relaties ontstaan tussen projectmedewerkers om het projectresultaat te laten voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbende partijen. Medewerkers zijn een essentieel onderdeel voor een succesvol project. Een atmosfeer moet worden gecreëerd waarin projectmedewerkers optimaal gemotiveerd zijn om de beste prestaties te leveren, terwijl ze daarnaast voldoening moeten kunnen vinden in hun werk. Ook moeten zij in de gelegenheid worden gesteld om hun vakmanschap te etaleren. De projectcontroller 7 Essayprijs

8 Essayprijs moet in staat zijn om advies te geven op verschillende niveaus: niet alleen aan dat van het (project)management, maar ook aan dat van de projectmedewerkers. Dit advies is in veel gevallen niet direct af te leiden uit (financiële) rapportages en moet zodanig worden overgebracht dat ook niet financieel geschoolde medewerkers het advies kunnen begrijpen en zo nodig kunnen opvolgen. De projectcontroller moet hiervoor voldoende inzicht hebben in factoren die van invloed zijn op het verloop van het project en de dynamiek die een dergelijk project met zich brengt. 8 Oplossingen Ik ben ervan overtuigd dat er meer tijd en aandacht besteed moeten worden aan de ontwikkeling van talenten en vaardigheden van de projectcontroller in de postcontrollersopleiding. De vraag blijft echter op welke wijze dit moet worden verwerkt in deze opleiding. Zoals ik al eerder opmerkte, kenmerken de meeste postcontrollersopleidingen zich door veel aandacht te besteden aan het cijfermatig inzicht van de (project)controller. Het verzwaren van deze financiële vakken heeft mijn inziens echter beperkte meerwaarde voor de projectcontroller. Ik wil er dan ook voor pleiten bepaalde vakken toe te voegen aan de opleiding die ervoor zorgen dat er een balans ontstaat tussen theoretische kennis en vaardigheden. Zo krijgt de projectcontroller concrete handreikingen om een praktische bijdrage te leveren aan het streven een project op tijd en binnen het budget met het beoogde resultaat af te ronden. Ik pleit ervoor een aantal kopvakken toe te voegen aan de postcontrolllersopleiding. Hierbij kan gedacht worden aan vakken die zich richten op organisatievraagstukken, de beheersing van de externe omgeving, sociale en communicatieve vaardigheden en een vak dat zich richt op de basisbeginselen van een aantal (technische) disciplines die in de regel betrokken worden of zijn bij een project. Ik ben ervan overtuigd dat deze kopvakken niet alleen van toegevoegde waarde zullen zijn voor projectcontrollers, maar ook voor controllers die te maken hebben met hectiek en dynamiek in de organisatie, waar cijfermatige professionaliteit alleen tekort kan schieten. 8 Organisatiestructuur Het vak dat zich richt op organisatievraagstukken, kan de problematiek tussen de bestaande organisatie en de projectorganisatie behandelen. In tegenstelling

9 tot de organisatie, die vaak met een cyclus van plan-do-check-act werkt, heeft een projectorganisatie te maken met een turbulente omgeving en onverwachte gebeurtenissen die vragen om improvisatietalent en reactie- en inlevingsvermogen. Vaak doen zich afstemmingsproblemen voor op de grensvlakken tussen het management van de opdrachtverstrekkende organisatie en het projectmanagement. De projectcontroller moet vaardigheden bezitten om te kunnen vaststellen waar (mogelijke) knelpunten ontstaan in de organisatiestructuur en de besluitvorming. Zo kan hij er enerzijds op toezien dat het project op een dusdanige wijze wordt ingericht dat de betrokkenen kunnen omgaan met de dynamiek ervan en anderzijds de bestaande organisatie voldoende vertrouwen geven dat het projectresultaat op een zo goed mogelijke wijze (beheerst) wordt opgeleverd. Essayprijs Externe omgeving Goede sturing en beheersing van grote infrastructurele projecten vragen om het vermogen het gedrag van de externe omgeving te begrijpen en daarop te anticiperen of daarop adequaat te reageren. Veel grote infrastructurele projecten krijgen, zo leert de praktijk, immers te maken met weerstand vanuit de externe omgeving. Omwonenden, natuur- en milieuorganisaties en tal van lobbygroepen menen al snel dat hun belangen worden aangetast en reageren, niet zelden terecht en begrijpelijk, op voorhand op plannen en voornemens. De externe omgeving kan daarmee grote invloed uitoefenen op het verloop van een groot infrastructureel project. De opdrachtgevers en uitvoerders van dergelijke grootschalige ondernemingen moeten dan ook de dialoog aangaan met de externe omgeving en een gedegen inventarisatie maken van de grieven, wensen en belangen van betrokken partijen. Daardoor kan het draagvlak worden verstevigd, vertrouwen herwonnen of achterdocht worden voorkomen. Ook kan men beter rekening houden met eventuele verwachtingen. Flexibiliteit De projectcontroller is mijns inziens de specialist bij uitstek waar het gaat om het in samenhang beoordelen van de verschillende beheersingsaspecten van een groot infrastructureel project. Dit hoeft echter niet te betekenen dat hij alle taken die hieruit voortvloeien, in zijn portefeuille moet opnemen. De projectcontroller moet het totaal kunnen overzien en moet structuur kunnen aanbrengen, opdat de beheersbaarheid in de dynamische en complexe omgeving van een groot infrastructureel project wordt vergroot. Een projectteam is altijd een multidisciplinair team 9

10 Essayprijs waarin heldere communicatie essentieel is. Dat blijkt niet altijd het sterkste punt te zijn van controllers. De meeste projectmedewerkers werken resultaatgericht, willen goed functioneren onder onzekere omstandigheden en kunnen handelen in een dynamische omgeving. En dat zijn kenmerken die vaak haaks staan op controle en beheersing, die nu eenmaal zien op zekerheid en stabiliteit. De projectcontroller moet kunnen samenwerken met de teamleden, hen kunnen overtuigen met goede argumenten als de situatie vraagt om koerswijziging, en kunnen bemiddelen tussen de verschillende teamleden. Dit vraagt om goede (communicatieve) vaardigheden. De projectcontroller moet per situatie inschatten welke positie hij dan het beste kan innemen. De meesten prefereren van nature één taakrol. Schakelen tussen verschillende taken en posities vereist bewustwording en een flexibele houding van de projectcontroller. Die moet dan ook het vertrouwen winnen van de projectmedewerkers, opdat alle informatie op tijd en volledig gedeeld wordt en de projectcontroller vroegtijdig wordt betrokken bij de besluitvorming. Expertise Zoals ik al opmerkte, moet de projectcontroller kunnen samenwerken met verschillende disciplines in het project. Hij moet de basis van de overige disciplines kennen om als gesprekspartner te kunnen optreden en van maximale toegevoegde waarde te kunnen zijn voor het project. De projectcontroller moet bijvoorbeeld de technische beginselen beheersen, maar even goed een deskundige gesprekspartner zijn op het gebied van vergunningen, planning, planologische procedures, et cetera. Met zijn specifieke expertise kan de projectcontroller een waardevolle bijdrage leveren aan het werk: andere deskundigen prikkelen, het gehele project overzien en vroegtijdig de knelpunten signaleren. Technische medewerkers neigen er vaak naar om innovatieve en/of dure oplossingen toe te passen. Deze toepassingen zijn in niet alle gevallen noodzakelijk en doelmatig. Het steunen op alleen de technische medewerkers, zonder dat de raming en de besluitvorming worden geprikkeld en uitgedaagd door een kritische projectcontroller, kan het project onnodig duur maken. De projectcontroller moet hier op z n minst de medewerkers op kunnen bevragen en tegenwicht kunnen bieden. 10 Bovengenoemde kwaliteiten zouden in kopvakken kunnen worden behandeld, waarbij in de doorlooptijd van het curriculum (grofweg een jaar tijd) veel zou kunnen worden bereikt. Op deze wijze wordt de projectcontroller beter voorbereid op zijn functioneren in een groot infrastructureel project. Hij kan zijn persoonlijke

11 kracht ontwikkelen en uitbouwen, en kennis vergaren om effectief te kunnen functioneren in en voor een dergelijk project. Als dat het geval is, kan het management voldoende vertrouwen hebben in de projectcontroller om duplicatie van inspanningen ( split projectcontrolling ) achterwege te laten. Bronnen Essayprijs Aken, T. van (2009). De weg naar projectsucces. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Bradshaw, G.B. (2008). Establishing a First Class Project Controls Organization for Managing Large Complex Projects. AACE International Transactions (http://www. ptcinc.com/content/downloads/publications/bradshaw_george_aace_2008. pdf). Hazelaar, B.J. (2012). Onderzoek naar de rol van de projectcontroller in grote infrastructurele projecten. Scriptie Master of Science in Controlling Nyenrode. Kemperman, E. (2010). Opleiding Project Control (www.pcokennis.nl). KPMG in India (2010). PMI-KPMG Study on Drivers for Success in Infrastructure Projects Managing for Change. Project Management Institute. Sathe, V. (1983). The Controller s Role in Management. Organization Dynamics, Vol. 11, p Simons, R. (1995). Control in an Age of Empowerment. Harvard Business Review, Vol. 2, p Rapport Enquêtecommissie Noord/Zuidlijn (2010) (www.amsterdam.nl). Commissie-Duivesteijn (Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten) (2004, 15 december). Grote infrastructuurprojecten: Inzichten en aandachtspunten (achtergrondstudies), , nr. 10 (https://zoek.officielebekendmakingen.nl). 11

12 Essayprijs

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE waarom een schakeltrajecter? Iemand met een niet-financiële vooropleiding heeft

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Projectsabotage. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd. Deel 1 Ngi 20 4 2011

Projectsabotage. Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd. Deel 1 Ngi 20 4 2011 Projectsabotage Het verschijnsel dat projecten bewust worden ondermijnd Deel 1 Ngi 20 4 2011 Introductie Dion Kotteman Meer dan 25 jaar projectervaring bij overheid en financiële instellingen; Boek geschreven,

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Stagnerende projecten als gevolg van ineffectieve communicatie veroorzaakt door teveel projecten en communicatie. Food for the Brain Act2Vision.

Stagnerende projecten als gevolg van ineffectieve communicatie veroorzaakt door teveel projecten en communicatie. Food for the Brain Act2Vision. Stagnerende projecten als gevolg van ineffectieve communicatie veroorzaakt door teveel projecten en communicatie. Food for the Brain Act2Vision.nl 1 Food for the Brain Act2Vision.nl 2 Project & communicatie

Nadere informatie

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014

Sales Skills Monitor. Rapportage. johndoe@live.nl. woensdag 8 januari 2014 woensdag 8 januari 2014 Rapportage Een competentie is een samenspel van wat je weet, kunt, wilt en wat je durft. Het gaat dus om dit klavertje-vier dat een verkoper in staat stelt in concrete situaties

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

GESCHIEDENIS T-GRADIN S GESCHIEDENIS

GESCHIEDENIS T-GRADIN S GESCHIEDENIS GENERAL FACTSHEET GESCHIEDENIS T-GRADIN S GESCHIEDENIS T-Gradin ondersteund haar klanten met Project Management services en is opgericht in 2000 in Nederland. Door een toenemende behoefte aan onafhankelijke

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER

CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER CONCEPT-FUNCTIEPROFIEL: MANAGER VASTGOED EN TECHNISCH BEHEER Algemeen Organisatie: Stichting Magentazorg Datum voorlopige vaststelling: Organisatorische eenheid: Vastgoed en technisch beheer Datum definitieve

Nadere informatie

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009

Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Tips & Tricks: Tip van de maand januari 2009 Project Management met Teamcenter 2007 Door: Ramon van Raak Beheert u complexe projecten dan weet u als geen ander dat de projectvoorbereiding de basis legt

Nadere informatie

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur

Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Professional services organisaties Altijd en overal grip op uw projecten, van verkoop tot factuur Kritische opdrachtgever verwacht meer De opdrachtgever van vandaag is kritisch, verlangt toegevoegde waarde

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren OR - competentieprofiel LNV Camiel Schols SBI training & advies Inhoudsopgave 1 Inleiding 2 Het competentieprofiel voor de OR binnen LNV 3 Omschrijving van de competenties; definities en gedragsindicatoren

Nadere informatie

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale.

Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. 1 Geachte heer/mevrouw Graag maak wij van de gelegenheid gebruik om u op de hoogte te brengen van de recente ervaringen en ontwikkelingen bij De Regiecentrale. Bij verschillende gemeenten en instellingen

Nadere informatie

Op naar een excellente controle

Op naar een excellente controle Op naar een excellente controle Welke controlewerkzaamheden kunnen verder geoptimaliseerd worden om kosten te besparen of om meer toegevoegde waarde te kunnen bieden aan cliënten? Hoe kunnen deze werkzaamheden

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten

Projectmanagement. Hoofdstuk 1 en 2. Roel Grit. Het project Mensen en projecten Projectmanagement Hoofdstuk 1 en 2 Het project Mensen en projecten Roel Grit Instructie docent Er is een aantal dia s met animaties. Als je die niet wilt gebruiken vanwege afdrukken van hand-outs, kun

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Rapport: resultaten onderzoek

Rapport: resultaten onderzoek Rapport: resultaten onderzoek Competentieonderzoek naar beroepsgroep subsidieadviseurs Opdrachtgevers: NVAS Subsidieacademie Auteurs: Dhr. W. Arkesteijn Dhr. H. Burgmans Eindhoven, 10 september 2005 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Risicomanagement Transities

Risicomanagement Transities Risicomanagement Transities 1. Inleiding In deze rapportage worden de risico s en de mogelijke beheersmaatregelen benoemd die verband houden met de te realiseren transities rondom Jeugdzorg, Participatie

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij:

Van elk lid van de Raad van Commissarissen wordt verwacht dat hij of zij: Profielschets Raad van Commissarissen 1. Doel profielschets Deze profielschets dient een tweeledig doel. Enerzijds kan met deze profielschets een goede en afgewogen selectie van de nieuwe leden gemaakt

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Over Earned Value Management en zo 2. Over. Earned Value Management. en zo... Marco Buijnsters

Over Earned Value Management en zo 2. Over. Earned Value Management. en zo... Marco Buijnsters Over Earned Value Management en zo 1 Over Earned Value Management en zo 2 Over Earned Value Management en zo... Marco Buijnsters DACE, 25/05/2011 1 Over Earned Value Management en zo 3 Agenda 1. Even voorstellen

Nadere informatie

Van der Hoeven Tuinbouwprojecten met IQ

Van der Hoeven Tuinbouwprojecten met IQ Van der Hoeven Tuinbouwprojecten met IQ Een kassenbouwer die mee verandert Hoeveel is er allemaal al niet veranderd in de internationale glastuinbouw? Misschien is het grootste verschil wel de ontwikkeling

Nadere informatie

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn

Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn Leiderschap & het paradigma dat de manager expert moet zijn door Mari Plooij Een aanzet tot anders denken Het volle potentieel uit de medewerkers halen is een opdracht en streven van iedere organisatie.

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing

Het wordt tijd om afscheid te nemen van oude producten, bijbehorende processen en legacy-systemen. Vernieuwing Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze komen samen in een totaaloplossing, waarin onze applicatie Sequence TM centraal staat. Met

Nadere informatie

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur.

Functieprofiel: Operationeel Manager. De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Organisatie Functieprofiel: Operationeel Manager De operationeel manager ontvangt leiding van en is verantwoording schuldig aan de directeur. Geeft leiding aan en werkt samen met de vrijwilligers en de

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten Rollen&Projectmanager,&Omgevingsmanager,&Technisch&manager,&Contractmanager,&Manager&Projectbeheersing& & Visie, doel en uitgangspunten bij de referentieprofielen: Visie Het succes van een project of programma

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Agile werken: zó doen we dat

Agile werken: zó doen we dat Agile werken: zó doen we dat Bij Freshheads werken we graag volgens de Agile aanpak. De voordelen? Verhoogde efficiëntie en flexibiliteit, snellere resultaten en grotere betrokkenheid. Maar hoe gaat het

Nadere informatie

doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo

doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo doorpakken en bestendigen Stimuleringsregeling Professionele ruimte arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: inleiding Werkgevers- en werknemersorganisaties

Nadere informatie

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper

Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Onderwerp functiewaardering projectmanger 2 / ontwerper Portefeuille C. van Velzen Auteur Mevr. S. van Egmond Telefoon 5113939 E-mail: s.v.egmond@haarlem.nl STB/PMB Reg.nr. 2008/164979 GEEN bijlagen kopiëren

Nadere informatie

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit

Projectmanagement. Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning. Roel Grit Projectmanagement Hoofdstuk 3 en 4 Het project van begin tot eind De planning Roel Grit Hoofdstuk 3 Van begin tot eind 1. Project organiseren en uitvoeren 2. Projectvoorstel 3. Intakegesprek met de opdrachtgever

Nadere informatie

Ecologische begeleiding Voor een effectieve en vlotte uitvoering van uw project volgens de geldende wet- en regelgeving ten aanzien van natuur

Ecologische begeleiding Voor een effectieve en vlotte uitvoering van uw project volgens de geldende wet- en regelgeving ten aanzien van natuur Ecologische begeleiding Voor een effectieve en vlotte uitvoering van uw project volgens de geldende wet- en regelgeving ten aanzien van natuur Sloop stilgelegd vanwege vleermuizen? Broedende vogels verstoord?

Nadere informatie

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf

Activiteit 10.1 De veranderingen in het B2C-bedrijf Activiteit 10.1 De veranderingen in De marketingmanager. Marketingmanagers zullen op professioneel vlak waarschijnlijk positief staan tegenover de verandering, aangezien ze zo de mogelijkheid krijgen een

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg

Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Naam: Klas: praktijkbegeleider: Werkplek: Toelichting bij de Voortgangsrapportage Maatschappelijke Zorg Gedurende de opleiding werken de studenten in de praktijk aan praktijkopdrachten. Een schooljaar

Nadere informatie

themadag Uitvoering Publieke taken betaalbaar René Duifhuizen Projectmanager stadsbrug De Oversteek donderdag 23 januari 2014

themadag Uitvoering Publieke taken betaalbaar René Duifhuizen Projectmanager stadsbrug De Oversteek donderdag 23 januari 2014 themadag Uitvoering Publieke taken de juiste balans tussen innovatief, duurzaam en betaalbaar René Duifhuizen Projectmanager stadsbrug De Oversteek donderdag 23 januari 2014 Innovatieve aanbesteding &

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5

Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon 1 / 5 Samenvatting E-Scan voor zzp-ers 28/10/2011 17:51 van Voorbeeld Persoon Mijn eigenschappen en kwaliteiten Mijn ondernemersdenkstijlen 1 / 5 Mijn eigenschappen en kwaliteiten Vergeleken met de feedback

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Business case modelcasus

Business case modelcasus 1/5 Modelcasus Van Bleek fabriek - Business Case Business case modelcasus Inleiding De Business case geeft antwoord op de vraag of het financiële resultaat over de gehele levensduur van het project voldoende

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Profiel van Ger Houben

Profiel van Ger Houben Profiel van Ger Houben Naam: Houben (Houben Financials) Voorletters: G.H.J. Geboortejaar: 16 april 1963 Geslacht: man Nationaliteit: Nederlandse Adres: Wijerstraat 3 Postcode: 6112 AM Woonplaats: Sint

Nadere informatie

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl

Colosseus Vixion Contact. +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Contact +31 (0)10 205 10 81 info@colosseusvixion.nl www.colosseusvixion.nl Colosseus Vixion Onze organisatie combineert expertise in twee essentiële disciplines: IT en consultancy. Deze

Nadere informatie

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen

Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Het lege nest syndroom: sturingsrelaties tussen gemeenten en culturele instellingen Prof.dr. Sandra van Thiel 27 oktober 2014 Metafoor Kind uit huis: Eigen huishouden Eigen onderhoud Bronnen inkomsten

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

Dag 1: De opzet van een project

Dag 1: De opzet van een project In deze leergang leren de deelnemers hoe ze de slaagkans van hun projecten aanzienlijk kunnen verhogen. Door het beter aansturen van het projectteam, het toepassen van verschillende methoden en technieken

Nadere informatie