15.7. Supervisie aan coaches. Fer van den Boomen Inleiding Opvattingen over coaching

Transcriptie

1 15.7 Fer van den Boomen aan coaches Inleiding is van oudsher ontwikkeld voor de praatberoepen. is een relatief nieuw praatberoep, waarin het van belang is dat de professional zichzelf leert te hanteren in interactie met de ander. Dus is coaching geschikt om supervisie over te geven. Deze redenering lijkt op papier logisch. Zou zij ook kloppen? Dat ligt er maar aan wat je onder supervisie en wat je onder coaching verstaat. In dit handboek komen al verschillende visies op supervisie aan bod. Voor coaching is het aantal opvattingen nog veel groter: iedere auteur lijkt een eigen minitheorie te bezigen. Feit is dat supervisie over coaching in de praktijk met een zekere regelmaat plaatsvindt, vooral bij beroepsopleidingen voor coaching op (post-) hbo- of (post-)masterniveau. Blijkbaar kan supervisie dus een bijdrage leveren aan de professionalisering van coaches. Wat zijn de randvoorwaarden om supervisie aan coaches te kunnen geven? Daarover gaat dit hoofdstuk. In paragraaf komt allereerst de vraag aan bod of het de supervisant (of zijn organisatie of zijn opleiding) helder is wat hij onder coaching verstaat en wat niet. Om de verwarring niet compleet te maken beperken we ons tot coaching als professionele methode van begeleiding. We laten in paragraaf een aantal manieren zien hoe supervisie en coaching onderscheiden worden. Dat blijkt samen te hangen met hoe je naar beide begeleidingsvormen kijkt. Daarom kiezen we in paragraaf een pragmatische insteek door een vergelijking te maken waarin datgene wat een coach zoal doet, kan verschillen van wat een supervisor in de regel doet. Dit hoofdstuk rondt af met enkele aandachtspunten die ertoe kunnen bijdragen om supervisie aan coaches tot een succes te maken Opvattingen over coaching heeft wereldwijd een hoge vlucht genomen. Blijkbaar spreekt het maatschappelijk tot de verbeelding, waarschijnlijk door de associatie met sport. Sportcoaches hebben aanzien, tenminste zolang hun team presteert. 438

2 aan coaches is nog steeds populair, ondanks de crisis (of misschien ook wel juist omdat de spanning dan op individueel niveau toeneemt). Ook bij managers: de leider is tevens coach geworden. Zelf wordt zo n manager weer gecoacht in zijn nieuwe rol door een managementcoach. Sommige coaches benadrukken dat ze er vooral voor de top zijn: de executive coach, met een bijpassend (hoger) tarief. Of die dan iets anders doen dan hun collega s? Anderen benadrukken dat ze vooral voor de zakenwereld werken, en noemen zich businesscoach. Mogelijk zijn dat de adviseurs van weleer. Of ze richten zich juist op het individu, noemen zich personal coach, tegenwoordig ook wel life coach genoemd. Dat zijn meestal coaches die een min of meer therapeutische begeleiding aanbieden, maar dan zonder daarvoor gestudeerd te hebben. Ook de loopbaanadvieswereld is om: er zijn inmiddels loopbaancoaches, re-integratiecoaches en outplacementcoaches. Ook andere beroepsgroepen zijn meegegaan met de opmars van coaching. Mediators worden tevens conflictcoach genoemd, groepsbegeleiders noemen zich teamcoaches, sociaal werkers heten voortaan gezinscoaches of straatcoaches. En de docent heeft geen taak meer als mentor, maar is inmiddels studieloopbaancoach. Misschien niet altijd van harte, maar toch. Inmiddels zijn in de wondere wereld van zzp ers allerlei nieuwe benamingen ontstaan, meestal gerelateerd aan een zelfverklaard specialisme. Een greep: competentiegerichte coaches, wandelcoaches, spirituele coaches, enneagramcoaches, talentcoaches, work-life-balancecoaches, transformatiecoaches, provocatieve coaches, NLP-coaches, socratische coaches, e-coaches, ontwikkelingsgerichte coaches, intuïtieve coaches, career coaches, health coaches, gelukscoaches en ga zo maar door. De variatie lijkt eindeloos. De commercie lijkt de beroepsgroep van coaches inmiddels te hebben ingehaald. De financial coach is inmiddels een bekend fenomeen (die levert gewoon maatwerk in de verkoop van zijn producten), de flirtcoach zorgt voor een passende match met een partner naar keuze, en de lifestylecoach adviseert je over welke kleding en inrichting het beste bij je past. Wat dat allemaal nog met coaching te maken heeft? Op zichzelf zijn vele dienstverlenende beroepen in principe superviseerbaar, tenminste, indien en voor zover het gaat om een enigszins afgebakende (of nader af te bakenen) professie, gebaseerd op bepaalde waarden, met in enige mate gedeelde normen over wat kwaliteit is en met min of meer heldere grenzen. Om het op een zinvolle wijze over coaching als professie te kunnen hebben, beperken we ons hier tot wat binnen de beroepsgroep onder coaching verstaan wordt. Probleem hierbij is dat er verschillende beroepsverenigingen bestaan die allemaal een net iets andere opvatting hanteren over wat zij onder professionele coaching verstaan. Bij de beroepsverenigingen lijkt desondanks wel overeenstemming te bestaan over dat coaching als professie vooral is op te vatten als een tijdelijke functionele samenwerking tussen verschillende partijen. Die samenwerking kan in een al dan niet expliciet opgesteld contract worden vastgelegd. wordt daarbij ingezet voor het bereiken van een I II III IV V 439

3 hoofdstuk 15.7 bepaald resultaat in het werk, dat je in je eentje of als team niet zo gemakkelijk kunt behalen. Je krijgt dan een tijdje de beschikking over iemand die je daarin op een bepaalde wijze begeleidt, niet door je te vertellen hoe het moet, maar door je te leren om het op je eigen manier te doen. We hebben elders een zevental aspecten onderscheiden die in coaching steeds weer aan de orde zijn: coaching is een 1) doelgerichte, 2) methode, 3) van begeleiden, 4) van leren, 5) gericht op zelfstandig functioneren, 6) van individuen of teams, 7) binnen een bepaalde organisatiecontext (Van den Boomen et al., 2004, p. 18). Met deze zeven min of meer onafhankelijke aspecten is het domein van coaching volgens ons te beschrijven. Die zeven aspecten komen ook steeds in de literatuur over coaching terug. Wel leggen diverse auteurs een eigen accent in het relatieve belang dat zij aan deze aspecten toekennen. Sommigen laten bepaalde aspecten zelfs buiten beschouwing. Een vergelijkbare diversiteit in opvattingen en werkwijzen is ook te herkennen in de praktijk van coaching, in het coachingsbeleid van verschillende organisaties en in de opleidingsprofielen van diverse coachopleidingen. Als een coach begeleiding wil op de uitoefening van zijn professie, gaat het dan om bewustwording van de eigen accenten die iemand aanbrengt binnen deze zeven aspecten? En welke begeleiding zoekt die coach daarbij: supervisie (supervisie over coaching) of coaching (coaching over coaching)? Weet zo n coach wel wat het verschil is tussen beide? Is er wel verschil? versus coaching Of supervisie over coaching iets anders is dan coaching over coaching hangt af van of en hoe je een onderscheid maakt tussen beide begeleidingsvormen. Dat onderscheid wordt op geheel verschillende wijze geconceptualiseerd. In de bijlage van dit hoofdstuk staat een beknopt overzicht van diverse definities van supervisie en coaching dat de verscheidenheid aan opvattingen illustreert. We illustreren dat hier aan de hand van zogenaamde Venn-diagrammen: we vatten supervisie en coaching op als deelverzamelingen op het gebied van de verschillende begeleidingsvormen die elkaar geheel, helemaal niet, of gedeeltelijk overlappen. In figuur zijn vier verschillende opvattingen over het verschil tussen supervisie en coaching te herkennen. De vier opvattingen uit figuur kunnen we als volgt omschrijven: 1 en coaching zijn twee totaal verschillende begeleidingsvormen die helemaal niets met elkaar gemeen hebben. 2 en coaching zijn twee verschillende begeleidingsvormen die elkaar raken, maar elkaar niet overlappen. 440

4 aan coaches Figuur Vier verschillende opvattingen van coaching versus supervisie 3 en coaching zijn twee begeleidingsvormen die elkaar gedeeltelijk overlappen, maar niet tot elkaar te herleiden zijn. 4 en coaching zijn begeleidingsvormen die een bepaalde verbijzondering zijn ten opzichte van elkaar: coaching is een specifieke methode van supervisie, dan wel supervisie is een specifieke methode van coaching. Alle vier opvattingen komen we in de praktijk tegen. Het onderscheid tussen supervisie en coaching is niet zomaar een kwestie van neutraal conceptualiseren om de klant te verhelderen waarvoor deze bij wie terecht kan. Het is ook te zien als een machtsvraagstuk binnen de gemeenschap van professionele begeleiders met in- en uitsluitingsprocessen: wie hoort al dan niet tot een bepaalde beroepsgroep van supervisoren of coaches, welke onderscheidingen worden daarbij gehanteerd (junior, medior of senior), en hoe worden de grenzen daarin bewaakt (via erkenningen, certificaten, of registraties). Ook is er tussen en binnen beroepsorganisaties een strijd te herkennen over wie op grond waarvan bepaalt of iemand al dan niet aan de eisen voldoet. Dat is een vraagstuk dat bij de ontwikkeling van een professie hoort, zoals dat ook gebeurt bij therapeuten, organisatieadviseurs of mediators. Naast professionele overwegingen spelen ook andere belangen een rol (positionering, status en marktwerking). Certificering door een beroepsvereniging is daarmee ook te zien als middel tot territoriale afbakening: Dit is ons terrein, en daar mag jij je niet op bewegen. De vraag die je hierbij kunt stellen, is of kwaliteit het hierbij kan winnen van de markt. I II III IV V 441

5 hoofdstuk Accentverschillen in de competentieprofielen Een opvatting over verschillen of overeenkomsten tussen supervisie en coaching heeft wel consequenties voor het handelen. Immers: Hoe je kijkt maakt wat je ziet, en dat bepaalt min of meer wat je doet (of laat). Zelf gaan we ervan uit dat supervisie en coaching gedeeltelijk eigenstandige begeleidingsmethoden zijn, maar elkaar ook gedeeltelijk overlappen. Wat betekent dat voor het handelen? Volgens ons hebben supervisie en coaching een gemeenschappelijk domein van handelen, dat inherent is aan professioneel begeleiden van mensen in het werk. Dan gaat het bijvoorbeeld om het vormgeven van een professionele werk relatie met de ander, het verhelderen van de vraag van de klant, de bereidheid om te verantwoorden wat je als begeleider doet enzovoort. Toch zijn er ook verschillen te onderkennen tussen wat beide beroepsbeoefenaren in de praktijk doen. Verschillen in de competentieprofielen van supervisie en coaching kunnen het onderscheid verhelderen. Zo zijn er ten minste drie aspecten te onderkennen waarin supervisoren geregeld iets anders geacht worden te doen, en ook daadwerkelijk zullen doen, dan coaches. Op een resultaatgerichte manier kunnen aansluiten bij de vraagstelling van de klant Zowel supervisoren als coaches bevinden zich ergens op het spanningsveld van leren aan de ene kant en presteren aan de andere kant ( tijdens de verbouwing gaat de verkoop door ). Maar ze verschillen in de positie die ze in dat spanningsveld innemen. De aard van het resultaat is in beide begeleidingsvormen namelijk niet precies hetzelfde. Resultaten in supervisie zijn vooral leerresultaten. Met andere woorden: inzichten in hoe iets voor de supervisant of in het beroep (in algemene zin) werkt, nuancering van zijn manier van kijken, ontwikkelde alert heid voor zaken, het vermogen tot leren van binnenuit enzovoort. Een supervisor zal aan de hand van een concrete inbreng vooral gericht zijn op wat een supervisant ervan leert voor andere situaties die erop lijken, maar die er ook enigszins van zullen verschillen. De ingebrachte werksituaties zijn exemplarisch voor de beroepsuitoefening. Resultaten in coaching zijn meer gericht op het functioneren van de coachee in de specifieke werksituatie en met name op prestaties die daarin behaald worden. Een coach zal de aandacht bij een vraagstuk richten op wat de ander kan doen om doelen (van zichzelf of van de organisatie) te realiseren. 442

6 aan coaches De werkcontext bij coaching kunnen betrekken Ook hier geldt dat zowel supervisoren als coaches zich ergens op het spanningsveld bevinden tussen aandacht voor de wensen van het individu enerzijds en eisen vanuit de (werk)omgeving anderzijds. Maar ook op dit spanningsveld nemen zij een andere positie in: supervisoren zijn gericht op verheldering van de eigen wijze van de invulling van het beroep dat de supervisant (steeds beter) aan het leren is. Eigen vraagstukken die onder andere te maken hebben met de persoonlijke en beroepssocialisatie, hebben daarbij specifiek zijn aandacht, tenminste in zoverre deze relevant zijn voor het vraagstuk waar de supervisant zich voor gesteld ziet. De focus is gericht op de persoonlijke invulling van een beroep binnen een specifieke context, waarbij veel aandacht uitgaat naar de eigen zin- en betekenisgeving als werker. Coaches richten zich ook meer op de eisen die vanuit de organisatie gesteld worden aan hun coachee. Niet alleen de eigen zin- en betekenisgeving is relevant, er zijn ook een heleboel zaken die gewoon moeten, die bepaald worden door de markt, beleidskaders of door de direct leidinggevende. De vraag is dan meer hoe de coachee zich op een effectieve wijze verhoudt tot wat dat omringende systeem van hem verlangt. Teams (en zelfs hele organisaties) kunnen coachen Ook de opvatting van wie de klant is, verschilt bij supervisie en coaching. Supervisoren in de Nederlandse traditie hebben (anders dan bijvoorbeeld in de Duitse traditie) alleen te maken met supervisanten die zich al dan niet in (klein) groepsverband richten op hun eigen individuele leerproces. De groep kan relevant zijn om met en van te leren, maar het gaat om het eigen individuele leerproces van iedere deelnemer. Coaches kunnen te maken hebben met grotere gehelen als klant: teams, afdelingen en soms ook hele organisaties. In een dergelijk systeem zijn individuen van elkaar afhankelijk om gezamenlijk resultaten te behalen. Dan gaat het niet meer alleen om het stimuleren van individueel leren in groepsverband, maar ook over het faciliteren van collectief leren: gezamenlijk leren om gedrag en interactie met elkaar op een andere (meer effectieve) manier vorm te geven. Dat vraagt van de coach een andere gerichtheid en ook andere methodieken dan die een supervisor hanteert. Supervisoren die coaches begeleiden, doen er volgens ons goed aan om alert te zijn op accentverschillen in supervisie en coaching op deze drie specifieke aspecten. I II III IV V 443

7 hoofdstuk Aanbevelingen voor supervisoren We ronden af met enkele praktische aanbevelingen voor de supervisor die coaches als supervisanten heeft. 1 Zorg ervoor dat je de opvatting over coaching van de (opleiding of organisatie van de) supervisant zo helder mogelijk krijgt (bijvoorbeeld verwoord in brochures, beleidsstukken, of opleidingsprofielen). 2 Gegeven deze opvatting over coaching, vraag jezelf af of je vanuit je eigen professionele maatstaven als supervisor een bijdrage wilt en kunt leveren aan deze supervisant/deze organisatie/deze opleiding. 3 Stel een helder contract op over de wederzijdse verwachtingen, waarbij je ook helder bent over je eigen grenzen als supervisor. 4 Dring tijdens je begeleiding bij de supervisant aan op het expliciteren en verantwoorden van zijn eigen professionele handelen, tenminste voor zover dat past bij de gehanteerde opvatting over coaching. 5 Stimuleer het leren van binnenuit, onder andere door het propageren van het werken met schriftelijke reflecties (in coaching geen vanzelfsprekend gebruik). 6 Wees daarbij alert op accentverschillen tussen supervisie en coaching op het gebied van resultaatgericht werken, het betrekken van de organisatiecontext bij de begeleiding en een mogelijk bredere focus op het klantsysteem van de coach. 7 Stimuleer, indien mogelijk en gewenst, het gesprek binnen de organisatie en/of opleiding over wat van een professionele coach verwacht mag worden, zonder een boven-positie te kiezen of betweterig te worden. 8 Bied eventueel ook je eigen diensten hierin aan (ervan uitgaande dat coaches op het gebied van professionalisering wel iets van supervisoren kunnen leren). 9 Geniet van de vele bloemen die op het veld van de begeleidingskunde bloeien. Literatuur 444 Andriessen, H. (1975). Leren aan ervaring en supervisie. Nijmegen: Dekker van de Vegt. Boomen, F. van den, Hoonhout, M., & Merkies, R. (2010). Professionele dilemma s van de coach. Het maken van verantwoorde keuzen. Amsterdam: Boom/Nelissen. Haan, E. de (2007). Relationele coaching. Wegen naar meesterschap in helpende gesprekken. Assen: Van Gorcum. Kessel, L. van (1989). De leerweg in supervisie. Een model voor het geven van leerhulp. In: W. Rigter (red.), Supervisor worden, supervisor blijven. Cahier no. 3. Amsterdam: HVA Voortgezette Opleidingen. Lingsma, M. (1999). Aan de slag met Teamcoaching. Baarn: Nelissen. Locher, K., & Luijten, J. (2004). Grondprincipes van coachen. De wil mobiliseren waar de ontwikkeling van mens en organisatie elkaar kruisen. Zeist: Christofoor. Pol, I. van der (2012). Coachen als professie. Fundamenten voor begeleiding naar heelheid. Den Haag: Boom Lemma. Siegers, F. (2002). Handboek supervisiekunde. Houten/ Mechelen: Bohn Stafleu van Loghum. Stapert, Y. (1993). Evalueren en beoordelen in supervisie. in Opleiding en Beroep, Vandamme, R. (2014) Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Het vorkmodel als leidraad. Mortsel: het Ontwikkelinstituut bvba Verhoeven, W. (2003). De dynamiek van coaching. Baarn: Nelissen, Aarle-Rixtel: Associatie voor. Vries, B. de (1988). Het leven en de leer. Een studie naar de verbinding van leren en werken in de stage (dissertatie). Nijmegen: ITS. Whitmore, J. (2003). Succesvol coachen. Coachen: de managementstijl voor betere prestaties van individu en team (zevende geheel herziene druk). Baarn: Nelissen.

8 Bijlage 15.7 Definities van supervisie en coaching Hieronder volgt een overzicht van verschillende definities van supervisie en van coaching. Om het overzicht enigszins overzichtelijk te houden beperken we ons tot Nederlandse auteurs. Andriessen: Uitgangspunt bij het onderzoek welke praktijk door het woord supervisie wordt geregeld, is dat het in supervisie gaat om een vorm van leren aan ervaring. Hier zijn de ervaringen bedoeld die door de supervisant in de loop van zijn leren en werken worden opgedaan. (Andriessen, 1975, p. 79) B. de Vries:, dat wil zeggen: het door de school ondersteunen van het verwerven van de beroepsrol door middel van het stimuleren van reflectie. (De Vries, 1988, p. 22) L. van Kessel: is hulp bij leren. Dat leren is gericht op het (beter) zelfstandig en integratief functioneren van de betrokken supervisant als beroepspersoon in een dienstverlenend beroep waarin het doelgericht hanteren van de relatie tussen werker en anderen een belangrijke rol speelt. (Van Kessel, 1989, p ) Y. Stapert: is een begeleidingsmethode die stimuleert tot onderzoekend leren denken, voelen en handelen ten aanzien van eigen werkzaamheden, ter vergroting van de op communicatie gerichte zelfsturing en de beslisvaardigheid van hulpverleners, met de bedoeling daardoor de kwaliteit van hulpverlenen te waarborgen. (Stapert, 1993, p. 7) M. Hoonhout en R. Merkies: is een begeleidingsmethode; de methode vindt haar toepassing in waar sprake is van beroepsmatige werkzaamheden. De methode kenmerkt zich ten opzichte van andere begeleidingsvormen door een eigen werkwijze: de begeleider (supervisor genoemd) stimuleert de supervisant (degene die begeleid wordt) om samen onderzoekend aandacht te geven aan zijn beroepsmatige handelen, in het bijzonder: zijn beroepsmatige opgaven en de ervaring daarvan (beleving, waardering, betekenis); diens zelfsturing en beslisvaardigheid, met name hoe deze vermogens in de communicatie worden gehanteerd. (Merkies (red.), 2000, p ) I II III IV V 445

9 Bijl age 15.7 F. Siegers: is een didactische methodiek gericht op het (beter) leren uitvoeren van geprofessionaliseerd dienstverlenend werk, waarin het doelgericht hanteren van de relatie een belangrijke rol speelt. (Siegers, 2002, p. 31) M. Lingsma: Coachen is een stijl van begeleiden, waardoor anderen uit zichzelf in beweging komen. (Lingsma, 1999, p. 12) W. Verhoeven baseert zich op de visie van een van de grondleggers van coaching, John Whitmore: Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen. (Verhoeven, 2003, p. 20) K. Locher en J. Luijten: Je toegevoegde waarde als coach wordt door de organisatie uiteindelijk gevonden in de verbetering van werkprocessen die zich richten op vragen van klanten van die organisatie. Je toegevoegde waarde als coach wordt door het individu gevonden in diens bijdrage aan zijn organisatie en een bewust aangegane verbinding hiermee vanuit zijn biografie. (Locher & Luijten, 2004, p. 21) F. van den Boomen et al.: is een doelgerichte methode van begeleiden van leren gericht op het zelfstandig functioneren van individuen of teams binnen een bepaalde organisatiecontext. (Van den Boomen et al., 2004, p. 18) E. de Haan: is een manier van werkgerelateerd leren waarbij vooral in tweegesprekken wordt gewerkt. heeft tot doel de professionaliteit van de coachee te vergroten door de eigen relatie tot bepaalde ervaringen en vraagstukken te bespreken. (De Haan, 2007, p. 18) I. van der Pol: Coachen is het op methodische en fenomenologische wijze faciliteren van het leer- en ontwikkelproces van de cliënt teneinde de cliënt te helpen in zichzelf te veranderen wat hem belemmert en te versterken wat hem stimuleert, om zijn doelen te bereiken. (Van der Pol, 2012, p. 30) R. Vandamme: Ontwikkelingsgericht coachen is een gespreksvorm waarin met respect voor het bewustzijnsproces bij de cliënt de gespreksleider ernaar streeft om zo veel mogelijk elementen van welgevormde ontwikkeling te koppelen aan de hulpvraag. (Vandamme, 2014, p. 38) 446