Coachen is de ander motiveren om eigen kwaliteiten te gebruiken en te verbeteren ten behoeve van een gezamenlijk doel.

Transcriptie

1 COACHEN: DE BALANS TUSSEN STUREN EN VOLGEN [Carin van de Weerd, Centrum Archimedes, Hogeschool Utrecht, mei 2005] Als coach moet je voortdurend de balans bewaren tussen sturen en volgen. In deze notitie wil ik hier nader op ingaan en een methodiek aanreiken die kan helpen om de balans te bewaren. Achtereenvolgens komt aan de orde: Wat is coaching? Inleiding op het thema: Sturen en volgen; Vragen stellen: Toelichting van een coachmethodiek, waarbij het stellen van vragen centraal staat. Wat is coaching? Coachen is een begrip dat tegenwoordig voor veel begeleidings- en aansturingsvormen wordt gebruikt; een modewoord. Om verwarring te voorkomen, geef ik u de definitie die ik hanteer: Coachen is de ander motiveren om eigen kwaliteiten te gebruiken en te verbeteren ten behoeve van een gezamenlijk doel. Een toelichting op een aantal kernwoorden: Motiveren staat voor het stimuleren van de ander. Als coach stuur je zonder de baas te spelen. Oftewel: de ander blijft verantwoordelijk voor het leerproces; de ander neemt de beslissingen over hoe verder; de ander maakt keuzes. Als coach help je daarbij. Als coach haal je het beste uit de mensen, zonder jouw beste er in te stoppen. Je werkt met de kwaliteiten van de ander. De coaching in de werksituatie richt zich op een gezamenlijk doel. De coaching heeft een duidelijk doel. Dit kom je samen overeen bij het eerste gesprek(ken) van het coachingstraject. De coach heeft de houding van: I don t know, let s find out. Hierin onderscheidt een coach zich van andere begeleiders. Bijvoorbeeld: Een trainer werkt vanuit het principe: Ik weet een trucje, dat kan ik je leren. Een adviseur denkt: Ik weet een oplossing, die kan ik je vertellen. Een therapeut zegt: Ik denk dat ik weet wat je mankeert. En een manager tot slot zegt: Ik weet wat onze doelstelling is, dus ik weet hoe jij je taak moet uitoefenen. Zij hebben allen specifieke kennis nodig om hun vak uit te kunnen oefenen. Een coach heeft kennis van coachingstechnieken, niet van de inhoud van het probleem. De inhoudsdeskundige van het probleem is de gecoachte of coachee. Inleiding op het thema: Sturen en volgen Als coach ben ik voortdurend aan het zoeken naar de balans tussen sturen en volgen. Als ik iemand coach met een vraag over een onderwerp waar ik inhoudelijk (te) veel van af weet, ga ik me als adviseur opstellen: ik weet een oplossing en die ga ik je vertellen. Dan ga ik enorm zitten sturen. De keuzes die gemaakt worden zijn mijn keuzes en van de acties komt uiteindelijk niet veel. Ik moet mezelf hier voortdurend alert houden om niet in deze valkuil te trappen. Als ik te veel heb zitten sturen

2 merk ik dat aan de woordkeus van de coachee tijdens het vervolggesprek. Als ik vraag naar wat hij/zij heeft gedaan na het vorige gesprek, zegt hij/zij dan iets in de trant van: nou jij zei.. ik heb dus gedaan.. Ik weet dan dat ik te veel mijn zin heb zitten doordrukken. De coachee voelde zich geen eigenaar van zijn eigen leerproces en voelde zich onvoldoende verbonden met de afgesproken acties. Dit betekent niet dat je als coach helemaal niet mag sturen. Een coach stuurt door vragen te stellen. Hij stuurt de coachee naar overzicht over diens situatie; hij stuurt de coachee tot het nemen van verantwoordelijkheid; hij stuurt de coachee in het zoeken naar mogelijkheden; hij stuurt de coachee naar het maken van keuzes en het komen tot acties; et cetera. De onderstaande afbeelding van een weegschaal geeft het evenwicht weer tussen sturen en volgen. Als de coach alleen volgt (gewicht bij volgen wordt groter, weegschaal slaat door), dan is de coachee volledig eigenaar van het leerproces. Je kunt je dan echter afvragen : Wat is de meerwaarde van de coach? Had de coachee het niet zelf en alleen kunnen doen? Als de coach veel stuurt (gewicht bij sturen wordt groter, weegschaal slaat door), dan is de coach eigenaar van het leerproces. Je kunt je dan afvragen: Wat leert de coachee hiervan? Wie werkt hier het hardst? Beide situaties zijn onwenselijk. Het is de taak van de coach om de balans te bewaren tussen sturen en volgen. Figuur 1. Balanceren Een ander model dat licht kan werpen op de balans tussen sturen en volgen is de Roos van Leary. In dit model worden binnen interactie twee dimensies onderscheiden: de machtsdimensie en de samenwerkingsdimensie. Zie onderstaande figuur (en ook: dagdeel 2). Figuur 2. Roos van Leary

3 Zo ontstaan vier typen van gedrag, die ik hier in slechts zeer algemene termen zal typeren. Ik pretendeer hiermee geen volledige beschrijving te geven van het model. BOVEN gedrag Voorbeelden van dit gedrag zijn opdrachten geven, zeggen wat de ander moet doen, zeggen hoe iets gedaan moet worden, iets beter weten, et cetera. ONDER gedrag Voorbeelden van dit gedrag zijn luisteren naar wat de ander zegt en diens opdrachten uitvoeren, afhankelijk opstellen, raad vragen aan de ander, ik weet het niet, zeg jij het maar, et cetera. TEGEN gedrag Voorbeelden van dit gedrag zijn ja maar gesprekken, niet aan afspraken of regels houden, kritiek geven (let op: dit is iets anders dan negatieve feedback!) ruzie maken, mopperen et cetera. SAMEN gedrag Voorbeelden van dit gedrag zijn samenwerken, overleggen, naar elkaar luisteren, samen iets besluiten, samen keuzes maken, elkaars kwaliteiten benutten, et cetera. Nu is het in interacties altijd zo dat BOVEN-gedrag ONDER-gedrag oproept (en andersom). Als een coach duidelijk de leiding neemt en aangeeft wat de coachee moet doen. Dan zal de coachee zich afhankelijk op gaan stellen en geen verantwoordelijkheid nemen voor diens eigen leerproces. Als een coach echter de houding aanneemt van ik weet het ook niet, zeg jij het maar dan wordt de coachee in de leidende rol gedwongen (let wel: met ei, niet met ij). TEGEN-gedrag roept TEGEN-gedrag op. En SAMEN-gedrag roept SAMEN-gedrag op. Het zal duidelijk zijn dat de coach altijd zal werken in samenwerking met de coachee. Vragen stellen met behulp van het TROA-model Een belangrijke vaardigheid voor een coach bij het sturen en volgen is het stellen van vragen. Door de juiste vragen te stellen stuurt de coach de coachee voldoende (denk aan de balans), zonder de leiding over te nemen (denk aan boven-gedrag). Als coach werk ik vaak met het TROA-model van de Associatie voor Coaching (Willem Verhoeven). Dit model helpt mij als coach om het coachingsproces te structureren. Het is ook voor de coachee een overzichtelijk en makkelijk te hanteren model. Hierna zal ik het TROA model toelichten en hierbij de vragen noemen die een coach kan stellen. De belangrijkste vaardigheid voor een coach is de kunst van het vragen stellen. Meestal stellen de medewerkers de vragen en geeft de baas de antwoorden. Vervolgens legt de medewerker aan de baas uit waarom hetgeen hij voorstelt niet kan. Er vindt een type gesprek plaats waarbij de medeweker door de baas overreedt wordt en uiteindelijk de deur uitgaat met de oplossing van de baas, waardoor hij zelf geen verantwoordelijkheid neemt. Bij coaching zijn de rollen omgedraaid. De baas of coach stelt de vragen en de medewerker of coachee geeft de antwoorden. Het is de kunst om als coach je eigen oplossingsenthousiasme te temperen. Vragen hebben diverse voordelen ten opzichte van instructie: Ze richten de aandacht; Ze zetten de coachee aan het denken; Je krijgt als coach inzicht in de mate waarin de coachee alle aspecten van het probleem overziet; De coach krijgt een beter inzicht in hetgeen de coachee gaat doen.

4 Vooral dit laatste is een enorm voordeel. Als iemand iets zelf heeft bedacht en hij heeft gezegd dat ga ik doen dan kun je er vrij zeker van zijn dat het ook gebeurt. Wanneer je iemand een opdracht hebt gegeven, of een oplossing hebt aangepraat dan blijf je altijd in het ongewisse wat er echt gaat gebeuren. De vragen die je als coach stelt, zijn in de diverse fasen van het coachingsproces anders. Het coachingsproces is bijvoorbeeld op te delen in onderstaande fasen (zie figuur 1). Dit model en deze fasen kunnen gebruikt worden om één gesprek te structureren, maar kunnen ook de structuur vormen voor een serie van coachingsgesprekken. Figuur 2. TROA model voor coaching (Associatie voor Coaching) 1. Toekomstbeeld Bij de start van het coachtraject helpt de coach de coachee diens toekomstbeeld helder te krijgen. Wat zijn de doelen? Wat wil hij/zij bereiken? Door met het toekomstbeeld te beginnen word je gestimuleerd om in oplossingen te denken (positieve insteek) in plaats van in problemen. Het opbouwen van een helder (en meetbaar!) beeld van de toekomst neemt gemiddeld 60% van de totale coachingstijd in beslag. Een coach kan hier vragen stellen als: 1. Formuleer in één zin de vraagstelling die je bezighoudt, waaraan je wilt werken. 2. Wat wil je aan het eind van deze coachingssessie bereikt hebben? 3. Welk doel wil je op de lange termijn bereikt hebben, of, hoe ziet de situatie eruit als dit probleem uit de wereld is? 4. Wat accepteer je als bewijs of hoe stel je vast dat het probleem is opgelost? 5. Wat gebeurt er met jou als dit probleem niet wordt opgelost? Om de coachee te helpen bij het SMART formuleren van de doelen kan een coach de volgende vragen stellen: Wat wil je bereiken? (S specifiek en M meetbaar) Hoe kan ik zien dat je doel hebt bereikt? (S specifiek en M meetbaar) Wanneer wil je doel bereikt hebben? (T tijdgebonden) Wat moet je doen om je doel te bereiken? (R realistisch) Hoe haalbaar is dat in de gegeven tijd? (R realistisch) Wat is een realistische doelstelling? (R realistisch) Wie zijn er nog meer betrokken bij jouw doelrealisatie (A acceptabel) Wat is hun taak/ rol? (A acceptabel)

5 Hoe gemotiveerd zijn zij om die rol te vervullen (A acceptabel) Wat moet er nog meer gebeuren om hen erbij te betrekken? (A acceptabel) Welke randvoorwaarden moeten vervuld zijn? (A acceptabel) Wat ga je doen om na te gaan of deze voorwaarden te realiseren zijn? (R realistisch) 2. Realiteitstoetsing Als helder is waar de coachee naar toe wil (toekomstbeeld), kan bepaald worden in welke situatie hij/zij nu verkeerd. Bij realiteitstoetsing gaat het om het vergelijken van de wenselijke situatie met de huidige. Een coachee kan op verschillende manieren geblokkeerd zijn om goed naar de realiteit te kijken. Dit kan bijvoorbeeld komen door: angst, gebrek aan zelfvertrouwen, slechte concentratie, te veel moeite doen, weinig wil om te presteren, perfectionisme, te veel over jezelf nadenken, kwaad worden, verveling, verwachtingen, geen overzicht of controle meer hebben over de situatie, et cetera. Door vragen te stellen kan de coach helpen blokkades te overwinnen. De realiteitstoetsing neemt gemiddeld 20% van de totale coachingstijd in beslag. Vragen die een coach kan stellen zijn: 6. Wat is het kernpunt van de huidige situatie? 7. Wie is of wie zijn er nog meer betrokken bij dit onderwerp? 8. Wie is of wie zijn verantwoordelijk voor de uitkomst? 9. Wat heb je er tot nu toe aan gedaan? 10. Wat deed je nog meer? 11. Wat was het effect daarvan? 12. Welke obstakels moet je overwinnen, zie je nog, ervaar je nog? 13. Welke hulpmiddelen heb je? 14. Welke vraag zou ik je kunnen stellen waardoor je je oncomfortabel voelt? 3. Opties Als de coachee een beeld heeft waar hij/zij naar toe wil en waar hij/zij nu staat, kan bepaald worden welke mogelijkheden er zijn: de opties. Valkuil bij deze fase is om (te) snel over te gaan tot de keuze van een oplossing en tot actie te komen. Als coach kun je de coachee helpen door vragen te stellen om alle mogelijke opties in beeld te brengen en dan pas de beste daaruit te kiezen. Gemiddeld wordt 10% van de tijd besteed aan deze fase. Mogelijke vragen zijn: 15. Maak een lijst met oplossingsmogelijkheden die je zou kunnen inzetten om het vraagstuk aan te pakken. 16. Noem nog drie oplossingen. 17. Welke van de mogelijkheden is het makkelijkst? 18. Welke van de mogelijkheden is het meest uitdagend? 19. Welke van de mogelijkheden kost de meeste tijd? 20. Welke van de mogelijkheden geef je de meeste satisfactie? 21. Welke van de mogelijkheden breng je het dichtst bij het doel? 4. Acties Het bepalen van de acties lijkt eenvoudig en snel te doen. Wees er als coach echter alert op dat de acties specifiek benoemd worden. Hoe specifieker benoemd, des te groter is de kans dat de coachee ze ook

6 daadwerkelijk uit gaat voeren. In deze fase kunnen de afspraken (acties) bijvoorbeeld vastgelegd worden in een POP en zo worden geïntegreerd in het beleid rond competentiemanagement in een organisatie. Vragen die je als coach in deze fase kunt stellen zijn: 22. Wat ga je doen? 23. Wanneer ga je dat doen? 24. Wie moet je eventueel informeren over je actie? 25. Hoe zeker ben je ervan dat je de afgesproken actie(s) inderdaad zult uitvoeren? 26. Hoe zeker ben je ervan dat je de afgesproken actie(s) op tijd zult uitvoeren? 27. Geef dit aan op een schaal van 1 tot 10 (10 = zeker, 1= weinig zeker). 28. Wat belet je om jezelf een 10 te geven? 29. Hoe kun je dichter in de buurt van een 10 komen? 30. Wanneer en met wie wil je de actie evalueren? In de figuur op bladzijde 51 zijn de vier fasen in een coachingstraject afgebeeld. Daarin is ook aangegeven: bewustzijn en verantwoordelijkheid. Bewustzijn Een coach helpt de coachee zich bewust te worden. Het gaat hier om bewustwording van de eigen rol of positie, bewustwording van eigen voorkeuren, bewustwording van eigen kwaliteiten, bewustwording van factoren in de omgeving, bewustwording van de kern van het probleem, et cetera. Om een coachee hierbij te helpen, kan de coach vragen stellen die het waarnemen stimuleren, zoals: Wat is de huidige voorraad van? Wanneer komt de nieuwe machine? Vind je deze klus leuk? Kun je je kwaliteiten erin kwijt? Wat vind je moeilijk? Voel je je erbij gespannen of ontspannen? Hoe reageer je op spanning? Verantwoordelijkheid Tijdens coaching gaat het er ook om dat de coachee de verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen leerproces. Maar ook om het nemen van verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van taken, het nakomen van afspraken, mensen aanspreken op afspraken en verantwoordelijkheid voor diens eigen geluk. Vragen die de verantwoordelijkheid versterken zijn bijvoorbeeld: Wie is, of wie zijn, in jouw ogen verantwoordelijk voor dit resultaat (deze taak, het realiseren van de doelstelling, de sfeer van de samenwerking, de kwaliteit van de communicatie, ) Welke acties onderneem je vanwege je verantwoordelijkheid? Uit welke acties spreekt jouw verantwoordelijkheid? Waar houdt jouw verantwoordelijkheid op? Als je medeverantwoordelijk bent, van wie verwacht je dan het initiatief? Op welke bijdrage van jou kan de initiatiefnemer rekenen? Als je naar deze situatie kijkt, in welke mate heb je dan het gevoel dat je je eigen keuzes kunt maken? Hoeveel keus heb je?

7 Afsluiting Er zijn natuurlijk vele methodieken bruikbaar bij coaching en er zijn vele instrumenten ontwikkeld die de coach ondersteunen. Ik heb in dit kader balanceren tussen sturen en volgen gekozen voor de TROA methodiek van de Associatie voor Coaching omdat het een vrij eenvoudig te hanteren methodiek is, die handvatten biedt voor het balanceren tussen sturen (structuur, stappen, resultaatgerichtheid) en volgen (vragen stellen). Ik hoop dat deze toelichting houvast geeft om zelf aan de slag te gaan en jouw coachvaardigheden verder te ontwikkelen. Bronnen: - Nederlands Tijdschrift voor Coaching, jaargang 1, nummer 1 Artikel: Coaching een vak (blz 18 21) door Alex Engel - De kunst van het vragen stellen, Willem Verhoeven & Henk IJsselsteijn, Associatie voor Coaching, Aarle Rixtel, Coachen en leerprocessen, Willem Verhoeven & Huib Verhage, Associatie voor Coaching, Aarle Rixtel, tips voor coaches, Willem Verhoeven & Henk IJsselsteijn, Associatie voor Coaching, Aarle Rixtel, 1995.