Louis van Kessel. SUPERVISIE IN EN VOOR ORGANISATIES Transfer of learning in het middelpunt.

Transcriptie

1 Louis van Kessel SUPERVISIE IN EN VOOR ORGANISATIES Transfer of learning in het middelpunt. Published in: Tijdschrift voor Coaching, maart nr. 1, 2011, Organisaties hebben belang bij medewerkers die goed functioneren, zowel in uitvoering van hun taken als in onderlinge samenwerking. Vanzelfsprekend is goed functioneren echter niet. Door allerlei invloeden zijn medewerkers op uitvoerende, ondersteunende of leidinggevende posities daar niet altijd (blijvend) toe in staat. Vooral organisaties waarin mensgerichte dienstverlening centraal staat en waarin beroepsfunctioneren veel vraagt van de hantering van de eigen persoon, maken daarom van oudsher gebruik van supervisie als middel tot deskundigheidsontwikkeling en ondersteuning. Supervisie helpt medewerkers van actuele dilemma s - die zij onvermijdelijk met hun functioneren in werkrelaties opdoen - leerthema s voor ontwikkeling te maken. Daardoor komen voor hen nieuwe energie en methodische handelingsmogelijkheden vrij. Supervisie is een onderdeel van een lerende organisatie. Supervisie in verschillende gedaanten Organisatie en uitvoering van supervisie kan in een organisatie op heel verschillende manieren gestalte krijgen. Dit is afhankelijk van de aard van de organisatie en het werk dat de medewerkers vormgeven, en van professionaliteitseisen die gesteld worden. De hieronder gegeven voorbeelden kunnen overigens ook in een en dezelfde organisatie voorkomen. Als onderdeel van kwaliteitsmanagement In organisatie A onderhouden de medewerkers zeer intensieve contacten met sociaalemotioneel moeilijk functionerende cliënten. Deze contacten vragen veel persoonlijke inzet en vereisen een verantwoorde methodische benadering. Het werk heeft een grote persoonlijke impact. Om hun werk goed te kunnen blijven doen, is het nodig dat de medewerkers hun persoonlijke geïnvolveerdheid op professionele wijze hanteren. Ze kunnen hun dienstverlening beter blijven vormgeven, als ze met een zekere regelmaat op enige afstand kunnen kijken naar hoe ze hun werk doen, waar ze tegenaan lopen, hoe ze hun functioneren zouden kunnen verbeteren en wat dat van hen vraagt. Supervisie op individueel niveau of in groepsverband, helpt hen daarbij. Soms als aanvulling op intervisie die collegiaal vorm krijgt; soms als aanvulling op werkgerichte coaching waarin de dagelijkse werkuitvoering centraal staat. De organisatie heeft enkele interne supervisoren in dienst waarop de medewerkers wanneer nodig een beroep kunnen doen voor een aantal bijeenkomsten supervisie. Indien wenselijk, kan de supervisie ook over een langere periode worden georganiseerd. Supervisie in en voor organisaties/ kesselvan.l@hetnet.nl /

2 Als onderdeel van deskundigheidsbevordering Bij organisatie B komen de medewerkers van bepaalde beroepsgroepen eenmaal per vijf jaar voor supervisie in aanmerking. De registratie van hun beroepsvereniging vereist dat. Omdat de organisatie inziet welk belang dit voor de kwaliteit van haar dienstverlening vertegenwoordigt, heeft zij daarvoor gericht beleid. Mocht een medewerker moeilijkheden ondervinden om de functie op professioneel verantwoorde wijze uit te voeren, en zou nemen van supervisie daarvoor op dat moment geëigend zijn, dan zal de organisatie dat tevens mogelijk maken. De medewerker zelf kan daartoe initiatief nemen, maar ook de leidinggevende. In onderling overleg wordt dan, al naar gelang de thematiek, een in- of externe supervisor ingeschakeld. Als onderdeel van HRD-beleid Organisatie C daarentegen zet regelmatig een supervisor in wanneer wenselijk is dat een medewerker zijn functioneren optimaliseert, voor re-integratie, in geval van een nieuwe functie, nieuwe werkwijzen, andere samenwerking of bevordering van meer zelfsturing. Supervisie is gekoppeld aan functioneringsgesprekken en persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). De leidinggevende en/of de medewerker nemen daartoe het initiatief. Als onderdeel van geplande organisatieontwikkeling Organisatie D heeft zich fundamentele veranderingen voorgenomen. Deze vragen van de leidinggevenden een andere wijze van functioneren. Al of niet als aanvulling op een training, nemen de leidinggevenden deel aan supervisie. Hoe te organiseren? Inzetten van supervisie, individueel of in groepsverband, valt onder de uiteindelijke verantwoordelijkheid van de HRD-afdeling. Op basis van haar beleid bepaalt zij in samenspel met de leidinggevenden voor welke medewerkers en thema s supervisie een adequaat middel is, en welke condities voor haar effectiviteit nodig zijn. De supervisor in- of extern? Sommige organisaties werken met interne supervisoren; andere met externe supervisoren die door de HRD-afdeling zijn geselecteerd. In sommige gevallen kan een medewerker zelf op zoek gaan naar een supervisor en deze voor contractering van de supervisieopdracht voorstellen aan de organisatie. Een interne supervisor is als medewerker in dienst van de organisatie. Een externe supervisor voert op contractbasis incidenteel een supervisieopdracht uit. Beide posities hebben voor- en nadelen. Een interne supervisor is als medewerker meer ingebed in de organisatie en staat onvermijdelijk onder invloed van de organisatiecultuur. Hij is zich daardoor minder bewust van de vanzelfsprekendheden in de organisatiedynamiek. Vaak vervult een interne supervisor ook meerdere rollen. De voor het functioneren als supervisor gewenste distantie is minder gemakkelijk te realiseren. Een externe supervisor - formeel gecontracteerd voor de specifieke opdracht - kan zich onafhankelijker verhouden tot de organisatie. Voorwaarde is dat de supervisor zich de organisatiecultuur en de aard van de functie-uitoefening van de supervisant (degene die aan de supervisie deelneemt) kan voorstellen, en deze tot zich kan laten komen. Met de keuze voor een externe supervisor biedt de organisatie ook de supervisant meer ruimte - en soms ook letterlijk geografische afstand - om de thema s die verbonden zijn met zijn wijze van beroeps- of functie-uitoefening te exploreren en te bewerken. De andere Supervisie in en voor organisaties/ kesselvan.l@hetnet.nl /

3 omgeving, en de supervisor die niet als collega-medewerker van dezelfde organisatie gezien wordt, geven de supervisant meer mogelijkheden voor gedragsverandering. Oog voor de organisationele dimensie Functioneringsdilemma s die supervisanten vanuit de uitvoering van het werk met cliënten of de samenwerking met collega s inbrengen hebben behalve aspecten die met de persoonsen/of de beroepsdimensie verbonden zijn, aspecten die aan de structuur en het functioneren van de organisatie gerelateerd zijn. Werken met een leidinggevende die steeds weer verwarring creëert in de communicatie is daar een simpel voorbeeld van. Ook kunnen we denken aan onduidelijke en wisselende verwachtingen. Dat is niet alleen maar een persoonlijke trek van deze leidinggevende; het is ook een uitdrukkingskarakteristiek van de organisatie: ze laat dergelijk leidinggevend gedrag blijkbaar toe. Dat kan worden gezien als een keuze. Ook structurele aspecten van de organisatie kunnen een nadelige uitwerking hebben op de rolvervulling en de performance van de medewerker. Zo kan een leidinggevende flink onder druk komen te staan van de voortdurende veranderingen die in de organisatie dienen te worden doorgevoerd. De koers is voor hem zoek, en daarmee ook het houvast. Dit heeft weerslag op zijn functioneren. Deze voorbeelden laten zien dat medewerker en organisatie elkaar wederkerig beïnvloeden in hun functioneren. Tegelijkertijd willen beide grenzen stellen aan de mate waarin: de medewerker wil de aanpassing aan de verwachtingen van de organisatie beleven als een eigen keuze in een eigen handelingsruimte; wat de medewerker doet in de vrijheid van handelen die hij neemt, wil de organisatie zien als een juiste en nuttige bijdrage aan de realisering van de organisatiedoelstellingen. In andere woorden: vindt de organisatie wat de medewerker van belang vindt ook van belang, en vice versa. Deze onderliggende spanning speelt door in de functioneringsdilemma s van de supervisant. Een supervisor dient de supervisant te helpen deze te onderkennen en daarmee adequaat om te gaan. Functioneringsdilemma s kunnen niet alleen maar vanuit een (inter-)persoonlijk of beroepsperspectief benaderd worden. De supervisant dient te leren functioneren in relatie tot de functie-eisen, en tevens in en in wisselwerking met de organisatiecontext. Invloed van de organisatie op de supervisie De organisatie werkt dus in op de functioneringsthematiek van de medewerker-supervisant, en maakt er deel vanuit. Parallel daaraan heeft de organisatie ook invloed op het supervisieproces zelf: hoe kijkt de organisatie naar de supervisie? Wordt supervisie gezien als iets wat onvermijdelijk bij het werk hoort om de kwaliteit van werken te behouden of te optimaliseren, of als iets wat in noodgevallen wordt ingezet voor de kneusjes? Belangrijk is daarbij: hoe open stelt zich de organisatie - in concreto natuurlijk degenen die de organisatie representeren - voor de supervisie en haar resultaten? Dergelijke factoren zullen niet alleen de condities waaronder de supervisie zal plaatsvinden beïnvloeden, maar ook het supervisieproces zelf, en uiteindelijk de te bereiken resultaten. Wat betreft de condities zal de organisatie bijvoorbeeld bereid moeten zijn minimaal tien - en wanneer nodig meer - bijeenkomsten (gespreid over ruim een half jaar of langer) beschikbaar te stellen, om een leerproces mogelijk te maken met duurzame resultaten. Specifieke opgaven voor de supervisor De supervisor helpt de supervisant te werken aan verbetering van zijn beroepsfunctioneren. Ook helpt de supervisor de supervisant zich meer bewust te worden van de invloed van de organisatiedimensie op zijn functioneren en deze beter te doorzien. Bovendien daar beter Supervisie in en voor organisaties/ kesselvan.l@hetnet.nl /

4 mee te leren omgaan en zijn werken daardoor minder nadelig te laten beïnvloeden, zo mogelijk zelfs die te gebruiken om zijn werken te optimaliseren. Vanuit het gezichtspunt van transfer of learning is het belangrijk dat de supervisant zijn gewonnen ontwikkeling toont en bespreekbaar maakt in zijn directe werkomgeving. Met zijn werkwijze kan de supervisor daarin een rol vervullen. Door de wijze van contractering en afronding kan hij de omgeving van de supervisant er proactief bij betrekken. De organisatie neemt daarmee op expliciete wijze een ondersteunende invloed op de supervisie. Driehoekscontractering Kiest de organisatie voor een supervisie, dan vindt in de aanloop daartoe een oriënterend gesprek plaats. Indien dat slaagt, loopt dit uit op een overeenkomst. Deze omvat onder meer een opdracht voor de supervisant: voor welk functioneringskader dient zijn leerproces effectief te zijn? Dat is de basis voor de inhoudelijke opdracht van de supervisor. Twee aandachtspunten zijn daarbij van belang. Is er voldoende overeenstemming tussen leidinggevende en medewerker over het functioneringskader en wat daarin verbeterd zou moeten/kunnen worden? Is supervisie daarvoor geschikt? Voor welke punten wel en voor welke punten niet? Ook wordt de invloed van de organisatiedimensie op het functioneren van de supervisant daarbij gethematiseerd: hoe deze is, en hoe deze wordt gepercipieerd en ervaren. Helderheid over deze punten tussen de drie partners (medewerker, leidinggevende als opdrachtgever namens de organisatie, en supervisor) is noodzakelijk. De supervisor zal een zorgvuldig gesprek daarover bevorderen. Het focus van de supervisie wordt daarmee vastgelegd. Binnen het kader van de overeengekomen verbeteringsdoelen krijgt de supervisant een vrije ruimte om in de supervisie eigen leerthema s te ontdekken, en daarop eigen leerdoelen te ontwikkelen. De supervisor waakt ervoor verantwoordelijkheden van de opdrachtgever (leidinggevende) of de medewerker (supervisant) over te nemen. De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor de beoordeling van de kwaliteit van werken van de medewerker. De medewerker voor zijn eigen leerproces. De supervisor voor het zo effectief mogelijk inzetten van zijn deskundigheid voor de ontwikkeling van dat leerproces binnen het overeengekomen kader. In dit gesprek vindt ook een sondering plaats van transfermogelijkheden voor de leerresultaten: stelt de organisatie, i.c. haar vertegenwoordigers, zich open voor de mogelijkheden die supervisie biedt, en zijn zij bereid daarvoor de noodzakelijke voorwaarden te creëren. Terugkoppeling en afronding in driehoek In de contractering worden ook afspraken gemaakt over de wijze van terugkoppeling. De supervisant is degene die terugkoppelt wat het met behulp van de supervisie op gang gebrachte leerproces hem voor zijn functioneren in de organisatie en zijn werkuitvoering oplevert. Wat in de supervisie is ingebracht en wat daarbij aan de orde is gekomen, blijft buiten beschouwing. Na afloop van de afgesproken reeks supervisiegesprekken, vindt een terugkoppeling in de driehoek plaats. Dit bevordert communicatie over de resultaten van de supervisie in de organisatie. Indien nodig kan ook de wenselijkheid van een verlenging besproken worden. De rol van de supervisor bestaat uit faciliteren van het gesprek tussen supervisant-medewerker en de vertegenwoordiger van de werkomgeving, meestal diens leidinggevende. Deze laatste vervult een belangrijke rol om een goede transfer of learning naar de dagelijkse realiteit van de organisatiecontext mogelijk te maken. De supervisor bewaakt daarbij zorgvuldig de grenzen van confidentialiteit, die nodig is om de supervisie als vrije ruimte aan te bieden. Waar nodig, zal de supervisor adviseren hoe de organisatie de condities voor supervisie beter zou kunnen Supervisie in en voor organisaties/ kesselvan.l@hetnet.nl /

5 vormgeven. Een verklaring van de genomen supervisie kan worden opgenomen in het personeelsdossier. Signalering voor organisatieontwikkeling Punten van de organisatiecontext die voor supervisanten bevorderend of belemmerend een rol spelen in hun functioneren (bijvoorbeeld een gebrekkige feedbackcultuur, of wat de uitvoering van het werk van hen vraagt), kunnen in de hiervoor besproken terugkoppeling aan de orde komen. Een leidinggevende kan zich daardoor bottom up laten voeden, en deze signalering zien en gebruiken als bijdrage aan de permanente ontwikkeling van de organisatie als middel tot betere dienstverlening. Vanzelfsprekend vraagt dit een leidinggevende die zich daarvoor openstelt en dit waardeert. Op deze wijze maakt de organisatie gebruik van vernieuwingsimpulsen die van onderop ontstaan, en die anders juist verdrongen worden in het domein van de informele organisatie. Zo draagt supervisie ook bij aan de ontwikkeling van de organisatie. Literatuur Kessel, L. van (1997): Supervisie als instrument bij organisatieveranderingen en als bijdrage aan de ontwikkeling van een lerende organisatie. In: Van Beek, C. e.a. (Red.), Handboek Verpleegkundige Innovatie. Bohn, Stafleu, Van Loghum, Houten. Aflevering 12 december 1997 (D 320: p. 3-29). Kessel, L. van (2008): Coaching en Supervisie. Werelden van verschil of verwantschap? Tijdschrift voor Coaching, 2008, 2, p Supervisie in en voor organisaties/ /