zowel door vrouwen als door mannen vervuld kunnen worden. Iets wat ook geldt voor de rol van coach.

Transcriptie

1 Louis van Kessel COACHING VAN LEIDINGGEVENDEN Published in: Verpleegkundig Management, nr. 1, februari 1996, p Inleiding Dit artikel gaat over coaching. En dan niet over het coachen van medewerkers door een leidinggevende, maar als een vorm van tijdelijk begeleiding van de leidinggevende zelf. Coach de coach als het ware. Coaching blijkt een zeer effectieve vorm van management development te zijn, omdat het specifiek op de persoonlijke aspecten van de leidinggevende en zijn situatie en taken is afgestemd en daarmee maatwerk levert. Effectief leidinggeven - ook op het mesoniveau waarop de middenkaderfunctionaris opereert- is voor een organisatie een steeds belangrijkere succesfactor. Maar effectief leidinggeven is voor de leidinggevende zelf bepaald niet altijd gemakkelijk. Taakopgaven en eisen die de organisatie, de medewerkers, of vertegenwoordigers van andere disciplines aan de leidinggevende stellen, veranderen snel. Zo snel vaak dat het niet eenvoudig is 'voor te blijven', of voldoende houvast te hebben om een koers te bepalen voor eigen functioneren. Vaak raakt een leidinggevende verstrikt in het web van de cultuur van de eigen organisatie of het eigen team. Ook kan hij 1 belemmerd worden door de eigen routineuze gewoonten, waardoor hinderlijke blinde vlekken kunnen be- of ontstaan. Het valt namelijk niet mee om in een leidinggevende positie kritisch naar eigen handelen en taakinterpretatie te (blijven) kijken. Daar komt dan nog bij dat de veranderende tijden ook een andere stijl van leidinggeven vragen. Zo wordt bijvoorbeeld de laatste jaren nogal eens de coaching rol van de leidinggevende voor het voetlicht gebracht. Kortom: er wordt veel gevraagd van een leidinggevende, zoveel dat het goed is om geregeld stil te staan bij het eigen handelen en eens kritisch te kijken naar de eigen taakinterpretatie en -realisering. 2. Coaching van de leidinggevende door een externe specialist We kennen het begrip 'coaching' vooral uit de sportwereld. Inmiddels zijn ook kenmerken en methodieken van coachen dóór de leidinggevende bekend. Maar wat moeten we ons voorstellen bij coaching ván een leidinggevende? Middenkaderfunctionarissen functioneren op een scharnierpunt in de organisatie. Enerzijds wordt verwacht dat ze het beleid van de organisatie en de plannen van de hoogste leiding 'door vertalen' naar de uitvoerders, anderzijds worden zij geconfronteerd met problemen die de uitvoering met zich meebrengt en waar de uitvoerenden mee worstelen. 1 Ter wille van de leesbaarheid wordt de mannelijke vorm gebruikt, hoewel we van mening zijn dat leidinggevende functies zowel door vrouwen als door mannen vervuld kunnen worden. Iets wat ook geldt voor de rol van coach. Coaching van leidinggevenden / kesselvan.l@hetnet.nl /

2 In deze situatie heeft de middenkaderfunctionaris nogal eens het gevoel in een bufferpositie te zitten. Een goede invulling geven aan deze positie is niet altijd even gemakkelijk en zal vaak een spannende en inspannende aangelegenheid zijn. De middenkaderfunctionaris kan daarbij behoefte hebben aan een gesprekspartner, die kan fungeren als 'sparring partner', vertrouwenspersoon of adviseur. Iemand die voldoende afstand heeft van de dagelijkse gang van zaken in de organisatie; iemand aan wie je de problemen waarmee je zit of waar je tegen aanloopt, onbevangen kunt voorleggen. Iemand ook die als deskundige meekijkt en meedenkt, en de middenkaderfunctionaris helpt om vanuit een ander perspectief en op een andere manier weer fris naar de eigen taak- en functie-opvatting te kijken, naar de manier waarop je deze functie vormgeeft en naar de wijze waarop je met anderen omgaat. Binnen de eigen organisatie wordt zo iemand niet gemakkelijk gevonden: collegaleidinggevenden kunnen gewoonlijk te weinig afstand nemen, en bij de eigen leidinggevende wordt daarvoor gewoonlijk te weinig vertrouwensruimte ervaren. Dat is eigenlijk zeer voor de hand liggend. Het valt niet mee om los te komen van het ingeweven zijn in de organisatie-verhoudingen en -beslommeringen. Wat collega s en hogere leidinggevenden niet kunnen bieden, kan een externe specialist wel. Een leidinggevende zal zich vrijer voelen bij een buitenstaander, en zal van deze leren om op enige afstand naar de eigen situatie en het eigen functioneren te kijken. Behalve dit 'buitenstaanderperspectief' biedt de externe specialist zijn deskundigheid in zowel begeleiden als in leidinggeven. Hij kent dilemma s en problemen waar leidinggevenden zich voorgesteld zien en kan ook adviseren op de taakgebieden die zij dienen te realiseren. Organisaties hebben daar in toenemende mate graag geld voor over, omdat een dergelijke coaching effectief blijkt te zijn. Het geeft de leidinggevende nieuwe vaardigheden, nieuwe impulsen en nieuwe energie; vastgeroeste patronen en routines worden doorbroken, en nieuwe perspectieven en handelwijzen worden ontwikkeld. Bovendien verwerft de leidinggevende met behulp van coaching ook het vermogen zich zelfstandig verder te blijven ontwikkelen, zijn functioneren voortdurend te verbeteren en goed in te spelen op de steeds veranderende omstandigheden. Daar hebben organisaties belang bij: een investering in coaching verdient zichzelf dik terug. Wat betreft de vorm kan coaching zowel individueel, als in kleine groepen van leidinggevenden uit dezelfde organisatie en met dezelfde functie, plaatsvinden. Een nadeel van coaching in groepsverband is, dat de specifieke afstemming op het individu en zijn specifieke situatie en specifieke eigen mogelijkheden en beperkingen minder goed plaatsvindt. Daar staat tegenover dat het werken in kleinere groepen een versterking van het collegialiteits- en teambesef kan bewerkstelligen en tevens een aanloop kan zijn tot activiteiten van 'collegiale consultatie' en 'intervisie'. Plaats van bijeenkomst, aantal bijeenkomsten, duur per bijeenkomst en inhoud van de bijeenkomst(en) wordt vastgesteld in onderling overleg. Voor aantal en duur is het belang van de kwaliteit van de functie-uitoefening door de betrokkene(n), en het daarvoor nodige leerproces, richtinggevend. Wat betreft de plaats kan het voor het ene thema beter zijn dat de coaching plaatsvindt 'on the job' waar de leidinggevende zijn werk uitvoert, terwijl voor een ander thema het wellicht beter is dat de leidinggevende de coach 'off side' ontmoet in een daarvoor bestemde werkruimte. Coaching van leidinggevenden / kesselvan.l@hetnet.nl /

3 Kenmerken van coaching door een externe specialist Een tijdelijk samenwerkingsproces tussen leidinggevende en een externe specialist: - bestaande uit een aantal bijeenkomsten. Waarin praktijkbegeleidend leren centraal staat: - toegesneden op de persoon, de functie, en de situaties in de eigen praktijk. Waarbij het actuele eigen functioneren: - in relatie tot de specifieke praktijkopgaven en situaties waarin de betrokkene functioneert; - het werk- en leermateriaal vormen. Waarbij met behulp van een professionele begeleiding: - de eigen ervaringen, aanpak, functioneren, problemen en voornemens; - in relatie tot de taken, verwachtingen en eisen van de organisatie; - en de taakopgaven zelf; - en de situaties en organisationele randvoorwoorden waarin deze dienen te worden gerealiseerd; - alsmede de eigen mogelijkheden en competenties van de leidinggevende; - het voorwerp zijn van kritische reflectie en systematische evaluatie; Dit alles gericht op een beter functioneren (in de meest brede zin) als leidinggevende binnen de organisatie; - waarbij zo nodig of gewenst door de coach ook gerichte oefeningen, adviezen, informatie, studiemateriaal en opdrachten worden gegeven. 3. Waarop kan de coaching gericht zijn? De coaching is er op gericht dat de betrokkene effectiever gaat functioneren in zijn leidinggeven. Daartoe is het van belang dat hij zicht leert krijgen op hoe hij werkt en zijn taken gestalte geeft, en of dat effectief is of effectiever kan. De coaching kan daarbij gericht zijn op persoonlijke voorwaarden die nodig zijn om succesvol te zijn in deze functie. Daarbij kunnen wij bijvoorbeeld denken aan het hanteren van een goede balans tussen vasthouden en loslaten, het procesmatig en doelgericht kunnen structureren, het goed omgaan met de eigen energie, het kunnen omgaan met uiteenlopende interactiesituaties en daarvoor geëigende rollen, gemotiveerd zijn en kunnen motiveren, het kunnen stellen van eisen en het kunnen opbrengen van geduld en begrip. Maar ook aan flexibiliteit, inventiviteit en zelfvertrouwen, het zich bewust zijn van eigen waarden en normen en het kunnen omgaan met de waarden en normen van anderen. Daarnaast kan coaching betrekking hebben op specifieke taakopgaven van de leidinggevende en de kennis en vaardigheden die daarvoor nodig zijn, zoals het maken ontwerpen van een afdelingsbeleid en het maken van afdelingsplannen, het onderhouden van en omgaan met interne contacten (zowel 'naar boven' als 'naar onderen'), het hanteren van onderhandelings- en conflictsituaties, het beoordelen van de resultaten van de uitvoering, aspecten van personeelsmanagement, budgetbeheer en het uitvoeren van werkbegeleiding of het leiden van een werkoverleg. Coaching van leidinggevenden / kesselvan.l@hetnet.nl /

4 Het is de leidinggevende zelf, al of niet samen met diens meerdere, die aangeeft welke doelgebieden in de coaching bewerkt dienen te worden. Desgewenst kan dit plaatsvinden op basis van een sterkte-/zwakteanalyse, of een management effectiviteits-analyse, die in een eerste fase gemaakt wordt. Mocht de coach zelf op een bepaald gebied onvoldoende deskundig zijn, dan zal deze tijdelijk een op dat terrein deskundige collega inschakelen. Wanneer kan coaching zinvol zijn? Enkele voorbeelden. - Geen of weinig ervaring met leidinggeven: de betrokkene wordt begeleid bij het ingroeien in de functie en rol van leidinggevende en het loslaten van de vertrouwde rol van uitvoerende. - De leidinggevende bevindt zich in een crisis (bijv. burn-out) of conflictsituatie. - Werkhervatting na langdurig ziekteverzuim; - Als onderhoudsbeurt of als opfrissing, om eventuele ingesleten patronen op het spoor te komen en nieuwe handelwijzen te verwerven. - Als voorbereiding op of begeleiding bij nieuwe opgaven en taken. - Als middel tot functieverandering of outplacement. - Om de transfer van een bijscholing te bevorderen. 4. Waaruit bestaat de coaching door de externe specialist De coach is een buitenstaander, en dient dat ook te blijven, die zich verdiept in de specifieke eigen wijze waarop de leidinggevende de taken verricht, maar ook in de verwachtingen van de organisatie en de medewerkers waar deze zich toe moet verhouden, en de problemen die hij daarbij ervaart. Op basis van zijn deskundigheid is de coach in staat op afstand mee te kijken en te denken met de leidinggevende, en hem bij zijn ontwikkeling te begeleiden. Binnen de opdracht die de organisatie - als opdrachtgever en betaler - formuleert, heeft de leidinggevende de ruimte om eigen ervaringen en problemen met de uitoefening van zijn functie aan de coach voor te leggen. De coach biedt een vertrouwensrelatie die gekenmerkt wordt door, steun, stimulans, uitdaging en deskundigheid. De coach sluit aan bij de problemen en mogelijkheden van de leidinggevende. Hij helpt de leidinggevende actieplannen te maken tot verbetering van zijn functioneren, helpt te onderzoeken hoe ze gerealiseerd kunnen worden, laat oefenen, geeft feedback en stimuleert tot betere prestaties. Doelen worden gesteld en behaalde resultaten worden vastgesteld. In het gesprek met de coach legt de leidinggevende vragen en problemen voor uit zijn praktijk. Hij beschrijft daarbij hoe hij iets heeft aangepakt, hoe hij omgaat met collega s, hoe hij zich voelt in uitoefening van de functie, zijn leidinggevende taak opvat, enzovoort. De coach laat hem dat onderzoeken en daarover reflecteren om tot inzichten te komen. Waar nodig geeft de coach feedback, geeft adviezen en stuurt bij. Oefeningen worden gedaan, voornemens en opdrachten worden afgesproken. De coach draagt geen verantwoordelijkheid voor wat de leidinggevende doet met de resultaten van de coaching. Daar zijn de leidinggevende en de organisatie zelf verantwoordelijk voor. Wél kunnen organisatie en de leidinggevende met de coach overeenkomen waar tijdens de coaching aan gewerkt moet worden. Desgewenst kan Coaching van leidinggevenden / kesselvan.l@hetnet.nl /

5 daarover in een gezamenlijk gesprek met de opdrachtgever worden gerapporteerd. In een dergelijk gesprek kan ook besproken worden welke condities de organisatie moet bieden om een beter functioneren van de leidinggevende mogelijk te maken. Hoewel de coach wat de leidinggevende ( coachee ) vertelt zeer serieus zal nemen, zal hij niet alleen maar op die informatie afgaan. Zo nodig zal - aanvullend - informatie uit andere bronnen gebruikt worden, bijvoorbeeld uit beleids- en werkplannen. De coach verdiept zich in wat de organisatie van de leidinggevende verwacht. Eventueel vindt daarover een gesprek plaats samen met de betreffende leidinggevende en diens leidinggevende of andere betrokkenen. Ook is het mogelijk dat de coach aanwezig is bij de uitvoering van bepaalde taken door de leidinggevende en observeert hoe hij daarmee omgaat. Dit kan bijvoorbeeld het leiden van een overleg zijn. Na afloop daarvan bevraagt de coach de betrokkene op diens eigen bevindingen, waarna de coach hem zijn waarnemingen voorlegt. Vervolgens helpt de coach hem verbeteringen aan te brengen in zijn functioneren in die situatie. Coaching van leidinggevenden / kesselvan.l@hetnet.nl /