Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland

Transcriptie

1 Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland 23 mei 2017 Opdrachtgevers: Provincie Limburg en Provincie Noord-Brabant Opdrachtnemers: Berenschot en MH Management & Advies Maurits Haenen (MH Management & Advies) Bastiaan Vinkenburg Jan-Willem van Giessen Daniële Streep Hanna Marije Booij

2 Inhoud Pagina Samenvatting 3 1. Inleiding Toelichting en leeswijzer Aanleiding en advies van de Raad voor Cultuur Provinciale betrokkenheid en onderzoeksopdracht Aanpak: multicriteria-analyse Uitgangspunten en toetsingskader Opzet en toepassing Uitgangspunten Schematisch toetsingskader Artistiek Activiteitenpalet Publiek Regio Financiering Bedrijfsvoering Beschrijving en doorrekening van de scenario s Werken met scenario s Totstandkoming van scenario s Doorrekening van de scenario s Zes scenario s Toetsing van scenario s aan uitgangspunten Verschillenanalyse van scenario s A, B en C Doel van de verschillenanalyse Artistiek Activiteitenpalet Publiek Regio Financiering Bedrijfsvoering 37 Bijlage 1 - Geraadpleegde bronnen 41 Bijlage 2 - Gesprekspartners 43 Bijlage 3 - Uitwerking van scenario s D, E en F 45

3 Samenvatting Aanleiding, onderzoeksvraag en aanpak Aanleiding voor een scenario-onderzoek voor philharmonie zuidnederland is het advies van de Raad voor Cultuur van 19 mei 2016 en het daaropvolgende aanvullend advies van 14 juli 2016 waarin wordt aangedrongen te komen tot een plan om, in de subsidieperiode , tot één orkest te komen. De provincies Limburg en Noord-Brabant hebben Berenschot en MH Management & Advies gevraagd een scenario-onderzoek te doen. Doel van het onderzoek is het aandragen en onderling vergelijkbaar maken van mogelijke scenario s om te komen tot één orkest in de subsidieperiode Het scenario-onderzoek is vormgegeven aan de hand van een multicriteria-analyse (MCA). Uitgangspunten bij het onderzoek Bij het scenario-onderzoek is een aantal uitgangspunten gehanteerd, deels bepaald door het ministerie van OCW en de Regeling op het specifiek cultuurbeleid, deels door de provincies Limburg en Noord-Brabant. Er moet sprake blijven van één orkest en organisatie en behoud of verbetering van artistieke kwaliteit. Het orkest blijft een brede activiteitenportfolio verzorgen met symfonische en overige programmering, inclusief substantiële operabegeleiding van Opera Zuid en educatief aanbod. Het orkest zal in zijn beleid de pijlers symfonische muziekpraktijk, innovatie en educatie hanteren zoals deze in Verder Ontwikkelen, het businessplan voor beschreven zijn. Het orkest bedient Zuid-Nederland en realiseert regionale inbedding in en rond Maastricht en Eindhoven. Wat betreft de realisatie van de sluitende begroting streeft het orkest naar de norm voor eigen inkomsten die door het ministerie is gesteld voor de periode Toetsingskader met criteria en vorming van scenario s Op basis van een informatiescreening en een stakeholderanalyse zijn criteria benoemd en nader uitgewerkt waaraan de scenario s getoetst kunnen worden. Inhoudelijke criteria zijn geordend onder de thema s Artistiek, Activiteiten, Publiek en Regio. Daarnaast zijn criteria benoemd ten aanzien van Bedrijfsvoering en Financiën, te weten eigen inkomsten en subsidies, activiteitenlasten, gerelateerd aan de formatie en beheerslasten gerelateerd aan organisatie en standplaatsen. Het toetsingskader is vastgesteld door de begeleidingscommissie van de provincies Limburg en Noord-Brabant. Voor het opstellen van een longlist met mogelijke scenario s is naar drie dimensies gekeken, te weten naar de artistieke inhoud op basis van het activiteitenpalet, de inrichting en omvang van de orkestformatie en de geografische mogelijkheden voor de standplaats of standplaatsen. Aan de hand van deze dimensies hebben we zes mogelijke scenario s geformuleerd en voorgelegd aan de begeleidingscommissie. Deze scenario s zijn daartoe vertaald in een mix van activiteiten en keuzes voor bedrijfsvoering. Naast deze kwalitatieve uitwerking heeft Berenschot een rekenmodel ontwikkeld volgens de methodiek Activity Based Costing. Daarbij vormt de activiteitenmix de basis waarmee zowel de gevolgen voor output en baten als voor inzet en lasten voor de scenario s zijn doorgerekend. Het rekenmodel sluit aan bij de gegevens en methodiek die het orkest ook hanteert. Zodoende zijn zes scenario s doorgerekend ten aanzien van prestaties, formatie en exploitatie. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

4 A) Philharmonisch orkest vanuit Eindhoven & Maastricht Dit is het scenario zoals door het orkest zelf is beschreven in het businessplan en gaat uit van het daarin weergegeven activiteitenpalet. Het is een symfonieorkest met een breed palet aan groot en middelgroot symfonisch werk, diverse regionale evenals vernieuwende activiteiten en operabegeleiding en educatie. Het is daarmee geen beschrijving van de huidige situatie en operatie van het orkest, maar een projectie van het door het orkest beoogde plan voor de komende jaren. B) Philharmonisch orkest vanuit Eindhoven Dit is het scenario waarin het orkest één standplaats heeft in Eindhoven. Dat betekent dat alle operatie van het orkest, inclusief kantoren en repetities, in Eindhoven wordt geplaatst. Het is een symfonieorkest met een breed palet aan groot en middelgroot symfonisch werk, diverse regionale evenals vernieuwende activiteiten en operabegeleiding en educatie. Activiteiten blijven verdeeld over Zuid-Nederland, maar doordat de reistijd tussen standplaatsen en naar diverse speelsteden van orkestleden afneemt, ontstaat extra indeelbare ruimte voor meer activiteiten. Deze ruimte wordt ingezet voor inhoudelijke profileringsactiviteiten, vooral in Eindhoven en omgeving. C) Philharmonisch orkest vanuit Maastricht Dit is het scenario waarin het orkest één standplaats heeft in Maastricht. Dat betekent dat alle operatie van het orkest, inclusief kantoren en repetities, in Maastricht wordt geplaatst. Het is een symfonieorkest met een breed palet aan groot en middelgroot symfonisch werk, diverse regionale evenals vernieuwende activiteiten en operabegeleiding en educatie. Activiteiten blijven verdeeld over Zuid-Nederland. De vrijkomende reistijd tussen standplaatsen, die in dit scenario lager is dan in scenario B doordat de gemiddelde reistijd naar andere speelsteden toeneemt, wordt ingezet voor inhoudelijke profileringsactiviteiten, vooral in Maastricht en omgeving. D) Symfonisch orkest vanuit Eindhoven & Maastricht Dit is het scenario met een kleiner orkest dat vanuit twee standplaatsen opereert. De omvang van het orkest is in de basis 80 fte aan musici plus budget voor een incidenteel grotere orkestbezetting, ter grootte van 12 fte op jaarbasis. Het orkest heeft een divers palet aan groot maar vooral middelgroot symfonisch werk, diverse regionale evenals enkele vernieuwende activiteiten en operabegeleiding en educatie, die worden uitgevoerd in Zuid-Nederland. Omdat het een kleiner orkest is neemt de indeelbare tijd af en daarmee ook het aantal activiteiten, met behoud van de mix en een evenredige afname van de activiteiten. E) Symfonisch orkest vanuit Eindhoven Dit is het scenario waarin het orkest in de basis bestaat uit 80 fte plus inhuurbudget en opereert vanuit één standplaats, Eindhoven. Het is een orkest met symfonische bezetting. De activiteiten worden uitgevoerd in Zuid-Nederland. De indeelbare tijd neemt af en daarmee ook het aantal en de diversiteit van de activiteiten. De regionale activiteiten zijn vooral op Eindhoven en omgeving gericht. Daarmee wordt de vrijgekomen reistijd optimaal benut voor orkestactiviteiten. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

5 F) Symfonisch orkest vanuit Maastricht Dit is het scenario waarin het orkest in de basis bestaat uit 80 fte plus inhuurbudget en opereert vanuit één standplaats, Maastricht. Het is een orkest met symfonische bezetting. De activiteiten worden uitgevoerd in Zuid-Nederland. De indeelbare tijd neemt af en daarmee ook het aantal en de diversiteit van de activiteiten. De regionale activiteiten zijn vooral op Maastricht en omgeving gericht. Daarmee wordt de vrijgekomen reistijd optimaal benut voor orkestactiviteiten. Toetsing op uitgangspunten De zes scenario s zijn door de onderzoekers samen met de begeleidingscommissie getoetst aan de uitgangspunten. De eerste drie scenario s met een philharmonisch profiel voldoen daar in principe aan, waarbij wel speciale aandacht vereist is voor de regionale inbedding. Ook geldt dat in deze drie scenario s A, B en C de activiteitenportfolio en daarmee samenhangend de begroting in lijn zijn met de prestatie-eisen en het huidige subsidieniveau (2017) van het ministerie van OCW, de provincies Limburg en Noord-Brabant en de gemeenten Maastricht en Eindhoven. Uit de doorrekening in het rekenmodel blijkt dat voor deze drie scenario s de huidige omvang van begroting en formatie toereikend én noodzakelijk is voor het activiteitenpalet dat het orkest aan de subsidiegevers aanbiedt. Daarom zijn de scenario s A, B en C nader onderworpen aan een verschillenanalyse. De drie scenario s D, E en F met een symfonisch profiel en dito kleinere formatie voldoen niet aan de prestatie-eisen die philharmonie zuidnederland met het ministerie van OCW op basis van het businessplan is overeengekomen. Deze scenario s vereisen forse herziening van het businessplan. Op verzoek van de provincie Noord-Brabant zijn de scenario s D, E en F met een symfonisch profiel en een dito kleinere formatie doorgerekend en in bijlage 3 nader in beeld gebracht. Verschillenanalyse van de drie scenario s A, B en C De verschillen tussen de eerste drie scenario s A, B en C zijn uitgewerkt ten aanzien van alle criteria in het toetsingskader. Daarmee biedt dit onderzoek onderbouwing aan de opdrachtgevers om deze scenario s van een waardering te kunnen voorzien. Artistiek Artistiek gezien is de invloed van de scenariokeuze beperkt. Het vestigen op één locatie, zoals in scenario s B en C wordt voorgesteld, kan de ontwikkeling naar één speelcultuur bevorderen. Dit is niet vanzelfsprekend effectiever dan de door het orkest nu voorgestelde actieve inzet daarop. De scenario s hebben wel gevolgen voor de talentontwikkeling, die weliswaar even intensief kan blijven, maar focus krijgt in respectievelijk Noord-Brabant (B) of Limburg (C) en dus van invloed is op de conservatoria. De scenario s zijn gelijk wat betreft intensiteit en kwaliteit van educatieve activiteiten. In scenario s B en C komt met het wegvallen van reistijd voor repetities tussen standplaatsen meer tijd beschikbaar voor aanvullende programmering, zoals extra symfonische activiteiten en bijzondere, lokale concerten. Ook kan deze tijd worden ingezet voor innovatieve activiteiten. Voor deze extra activiteiten is in de scenario s benoemd dat deze met name worden uitgevoerd in en rond de nieuwe standplaats, dus in respectievelijk Noord-Brabant (scenario B) en Limburg (C). Deze keuze is gemaakt vanwege het optimaal benutten van de vrijkomende reistijd voor activiteiten. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

6 Bereik en binding Met toename van het aantal publieksactiviteiten zal ook het publieksbereik toenemen, mits de nieuwe concerten leiden tot een toename van het totaal aantal bezoekers vergeleken met het huidige aanbod concerten. Bovendien hebben scenario s B en C mogelijk gevolgen voor de binding met de lokale omgeving en het plaatselijke muziekleven en de samenwerking met andere culturele instellingen, de HaFa en het amateurveld. Het lokale muziekleven en infrastructuur zijn immers mede afhankelijk van de aan- of afwezigheid van musici. En hoewel scenario s B en C de in te delen reistijd voor het orkest beperken, geldt dat niet voor de individuele musici. De musici uit de (omgeving van de) standplaats die wordt verlaten zullen moeten reizen in eigen tijd of verhuizen naar de provincie waar het orkest is gevestigd. In scenario A blijven draagvlak en eigenaarschap van het orkest in beide standplaatsen en regio s in principe behouden of worden verder versterkt. In scenario s B en C kan bij politiek en publiek in de standplaats die wordt verlaten een gevoel van verlies ontstaan. Dit kan een negatief effect hebben op het draagvlak voor het orkest in Limburg respectievelijk Noord-Brabant. Ook politiek kan de steun voor het orkest in de provincie waar het orkest geen standplaats meer heeft afnemen. Gebouwen en bedrijfsvoering Het gebruik van de zalen in Eindhoven en Maastricht zal, met name voor repetities, veranderen. Het orkest repeteert slechts nog in Eindhoven (scenario B) of Maastricht (scenario C), waar op dit moment aanpassingen aan de zaal worden gerealiseerd. In of bij beide zalen is dan ook een tweede ruimte nodig die er nu niet is, in het geval van gelijktijdige repetities van verschillende bezettingen. De scenario s hebben gevolgen voor de bedrijfsvoering en daarmee samenhangend de lasten. De grootste kostenpost betreft de activiteitenlasten voor de musici en het personeel dat het orkest in de operatie ondersteunt. Omdat het aantal activiteiten wel toeneemt in scenario s B en C maar het tijdsbeslag niet, blijft de formatie in de scenario s nagenoeg gelijk en daarmee deze kosten ook. De materiële activiteitenlasten nemen als gevolg van het hoger aantal activiteiten wel licht toe. De beheerslasten personeel blijven ook ongeveer gelijk, waarbij wel een effect zichtbaar is van woonwerkverkeer. De beheerslasten materieel ten slotte verschuiven wel, onder meer door het verplaatsen en samenvoegen van de huisvesting van het kantoorpersoneel. Eigen inkomsten De begroting van het orkest leidt tot eigen inkomsten, wat neerkomt volgens de officiële berekening op 24,2% eigen inkomsten, net boven de norm. Scenario B kent wat hogere eigen inkomsten, namelijk , dat is 26,4%, en scenario C , dat is 24,9%, ook boven de norm van het ministerie van 23,5%. Het bereiken van deze eigen inkomsten is in alle drie scenario s onzeker en afhankelijk van de belangstelling van het publiek. Wat betreft inkomsten uit private middelen is zowel denkbaar dat deze afnemen door het verlies van binding met de niet-standplaats als toenemen door de grotere binding met de nieuwe, enige standplaats. Sponsorinkomsten zijn structureel onzeker en het is niet verstandig een substantieel deel van de exploitatie daarop te baseren. Het orkest is hier ook terughoudend in. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

7 Subsidies Qua subsidies is in de drie scenario s A, B en C uitgegaan van gelijkblijvende bedragen, maar de hoogte hiervan en daarmee het sluiten van de begrotingen is afhankelijk van de besluitvorming van de verschillende subsidiërende overheden. De Provincie Limburg heeft standplaats Maastricht als subsidievoorwaarde gesteld. Het is niet ondenkbaar dat bij vertrek uit een standplaats de subsidies uit die plaats en/of provincie worden gekort. Dat geldt ook voor de scenario s E en F. Resultaten van het scenario-onderzoek voor provincies en orkest De bevindingen in dit rapport zijn gebaseerd op de geraadpleegde informatie, input van de stakeholders, onze eigen expertise en de uitkomsten van het rekenmodel. Zoals afgesproken met de opdrachtgevers beperken wij ons tot beschrijvingen en geven wij geen oordeel. Het orkest kan de uitkomsten van het onderzoek benutten bij het opstellen van het door het ministerie van OCW gevraagde plan, om de toekomst als één orkest verder vorm en inhoud te geven. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

8 1. Inleiding 1.1 Toelichting en leeswijzer De provincies Limburg en Noord-Brabant hebben gezamenlijk opdracht gegeven aan Berenschot en MH Management & Advies om een onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden voor het orkest philharmonie zuidnederland om te komen tot één orkest. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van het scenario-onderzoek dat is uitgevoerd in de periode van oktober 2016 tot mei In dit eerste hoofdstuk beschrijven wij de aanleiding, de onderzoeksvragen en de aanpak. Het tweede hoofdstuk bevat allereerst de uitgangspunten voor dit onderzoek die zijn vastgesteld door de begeleidingscommissie van de opdrachtgevers. Daarna beschrijven wij het toetsingskader waarin is bepaald op welke criteria de verschillende scenario s kunnen worden vergeleken. Vervolgens worden in het derde hoofdstuk de scenario s beschreven en doorgerekend die in overleg met de begeleidingscommissie zijn geselecteerd. Het vierde hoofdstuk geeft een verschillenanalyse van de scenario s aan de hand van de criteria uit het toetsingskader. Het is aan de opdrachtgevers om de toetsing van de scenario s, inclusief weging van de criteria, uit te voeren. Dit rapport bevat dan ook geen oordeel van Berenschot en MH Management & Advies over de scenario s. In de bijlagen zijn de geraadpleegde bronnen en de gesprekspartners vermeld. 1.2 Aanleiding en advies van de Raad voor Cultuur In februari 2016 heeft philharmonie zuidnederland het Businessplan Verder ontwikkelen ingediend bij het ministerie van OCW. Op 19 mei 2016 volgde het eerste advies van de Raad voor Cultuur. Daarin staat dat de raad van mening is dat de kwaliteit van de activiteiten zal toenemen als philharmonie zuidnederland toegroeit naar een model met één orkest dat één standplaats heeft. De raad stelt in dat advies dat in geval van een kleinere formatie het orkest zijn taak zowel artistiek als organisatorisch slechts kan uitvoeren als er sprake is van één standplaats. De raad vindt het verstandig om voor één standplaats te kiezen vanuit het oogpunt van een efficiënter inzet van fte s en middelen. Dit alles maakt in de ogen van de Raad voor Cultuur volledige integratie noodzakelijk. In een reactie op dit eerste advies laat philharmonie zuidnederland weten het op verschillende punten oneens te zijn met het advies van de raad. De argumentaties van het orkest hebben geleid tot een lichte aanpassing van het advies. De Raad voor Cultuur is het met de instelling eens dat zij voor de keuze van een of meer standplaatsen rekening moet houden met de provinciale en gemeentelijke inbedding en subsidiëring. Het aanvullend advies van 14 juli 2016 van de Raad voor Cultuur is op zich positief, mits het orkest in de volgende aanvullingen voorziet: - Een plan om binnen de komende subsidieperiode via volledige integratie van twee orkestkernen tot één orkest te komen. Onderdeel van dat plan is een strategie ten aanzien van de geografische vestiging (standplaats) van het orkest die rekening houdt met zowel artistieke als bedrijfsmatige en regionale overwegingen. - Een uitgewerkte strategie voor een groter publieksbereik en voor het behalen van meer eigen inkomsten. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

9 Op 20 september 2016 heeft het ministerie van OCW een positieve beschikking voor het orkest opgesteld, gebaseerd op het ingediende Businessplan Daarbij is opgemerkt dat het orkest moet voorzien in de aanvullingen die door de Raad voor Cultuur zijn gevraagd. De Raad voor Cultuur heeft de minister op 27 februari 2017 laten weten dat het orkest aan de voorwaarden heeft voldaan door medewerking te verlenen aan dit onderzoek, vervolgens met een eigen plan te komen en daarnaast de gewenste strategie voor publieksbereik uit te werken. 1.3 Provinciale betrokkenheid en onderzoeksopdracht De provincies Limburg en Noord-Brabant hebben grote betrokkenheid bij philharmonie zuidnederland. Het orkest speelt immers hoofdzakelijk in Limburg en Noord-Brabant en verricht ook veel overige activiteiten zoals educatie in deze provincies. In de periode hebben beide provincies een forse financiële impuls aan het orkest gegeven. Het door het orkest ingediende businessplan gaat uit van voortzetting van de beide provinciale bijdragen. De provincie Noord- Brabant moet de provinciale bijdrage voor nog vaststellen en wenst de onderzoeksuitkomsten daarin te betrekken. Doel van het onderzoek dat door de provincies is gevraagd is het opleveren van een onafhankelijk scenario-onderzoek met daarin een opsomming van mogelijke scenario s om te komen tot één orkest in de subsidie periode In het onderzoek moeten op basis van expertinterviews, bronnenonderzoek en berekeningen de voor- en nadelen van verschillende scenario s in kaart worden gebracht met betrekking tot artistieke ontwikkeling, bedrijfsvoering, subsidieafhankelijkheid, eigen inkomsten en publieksbereik. De mogelijke opties ten aanzien van een geografische vestiging worden daarbij gekoppeld aan de mogelijke scenario s/routes om te komen tot één orkest. Als onderzoeksvragen zijn gesteld: a) Op welke wijzen kan het orkest binnen de subsidieperiode komen tot volledige integratie van twee orkestkernen naar één orkest? Wat is bij de integratie de wenselijke (orkest)formatie en welke alternatieven zijn er mogelijk inclusief voor- en nadelen daarvan? Welke routes zijn te bewandelen en wat zijn de voor- en nadelen van deze routes ten aanzien van artistieke ontwikkeling, bedrijfsvoering, vervullen van regionale functies, subsidieafhankelijkheid, eigen inkomsten en publieksbereik? b) Gekoppeld aan de uitkomsten/scenario s van onderzoeksvraag a, het onderzoeken van alle relevante opties (één orkest op 1 standplaats, één orkest op 2 standplaatsen) ten aanzien van geografische vestiging waarbij tevens de gevolgen positief en negatief in kaart zijn gebracht ten aanzien van o.a. artistieke ontwikkeling, bedrijfsvoering, eigen inkomsten, subsidie-inkomsten, regionale functies en publieksbereik. Hiermee legt dit onderzoek de basis voor het vormen van een oordeel over de kwaliteit van de activiteiten, de inzet van fte s en middelen en de gevolgen voor de organisatie en bedrijfsvoering in verschillende scenario s, waaronder de keuze voor een of meer standplaatsen, waar de Raad voor Cultuur zich over heeft uitgesproken. De resultaten van het onderzoek stellen de opdrachtgevers ter beschikking aan het bestuur en de Raad van Toezicht van philharmonie zuidnederland. Het orkest kan de uitkomsten van het onderzoek gebruiken bij het opstellen van het plan dat de Raad voor Cultuur heeft gevraagd, dat voor 1 juni 2017 aan het ministerie van OCW moet worden gestuurd. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

10 1.4 Aanpak: multicriteria-analyse In overleg met de opdrachtgevers hebben wij dit scenario-onderzoek vormgegeven aan de hand van een multicriteria-analyse (MCA). Hiermee is een kwalitatieve beoordeling mogelijk, die waar relevant is gebaseerd op kwantitatief onderbouwde verschillen. Daarbij kan ook een weging van de toetsingscriteria worden gehanteerd. Het scenario dat in de MCA vanuit het perspectief van de opdrachtgevers het hoogst scoort, is het voor de opdrachtgevers meest wenselijke scenario. De toetsing wordt in het geval van dit onderzoek uitgevoerd door de opdrachtgevers afzonderlijk, en niet door de onderzoekers. Onze aanpak is uitgevoerd in vijf stappen, die we kort toelichten. 1. Informatiescreening Wij hebben de door de opdrachtgevers en het orkest beschikbaar gestelde informatie grondig doorgenomen en verwerkt ten behoeve van het vormgeven van het toetsingskader en de scenario s. In bijlage 1 staat een overzicht van de geraadpleegde bronnen. Uiteraard is een aantal keer gesproken met een begeleidingscommissie waarin de opdrachtgevers zijn vertegenwoordigd. Met de begeleidingscommissie zijn onder meer de te raadplegen informatie en de uitgangspunten voor het onderzoek vastgesteld. Verder is een werkgroep namens het orkest betrokken geweest bij het verzamelen van onderzoeksgegevens. 2, Stakeholderanalyse Wij hebben een groot aantal gesprekken gevoerd met stakeholders en hebben daarbij geïnventariseerd welke relevante afwegingen een rol spelen. De stakeholders waarmee wij hebben gesproken zijn vermeld in bijlage Toetsingskader Met de input en afwegingen van alle stakeholders hebben wij een toetsingskader opgesteld. In het toetsingskader, dat is uitgewerkt in hoofdstuk 2, zijn de onderwerpen uit de onderzoeksvraag opgenomen. Het toetsingskader is vastgesteld door de begeleidingscommissie van de provincies Limburg en Noord-Brabant. 4. Selectie van scenario s Op basis van de invalshoeken activiteitenpalet, formatie en standplaats hebben we zes mogelijke scenario s voorgelegd aan de begeleidingscommissie. Een toelichting op de zes scenario s is weergegeven in hoofdstuk 3. Deze scenario s zijn vertaald in een mix van activiteiten en keuzes voor bedrijfsvoering. Voor elk scenario is doorgerekend wat de gevolgen zijn voor de prestaties, de formatie en de exploitatie. 5. Uitwerking van scenario s Op basis van de uitgangspunten voor het onderzoek zoals beschreven in hoofdstuk 2 hebben wij drie scenario s onderworpen aan een nadere verschillenanalyse, die is beschreven in hoofdstuk 4. Dat zijn de drie scenario s die tegemoet komen aan de prestatie-eisen van het ministerie van OCW, waaronder het scenario van het businessplan. Op verzoek van de provincie Noord-Brabant zijn ook de drie scenario s die uitgaan van een kleiner orkest en lagere prestaties uitgewerkt in bijlage 3. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

11 2. Uitgangspunten en toetsingskader 2.1 Opzet en toepassing In dit hoofdstuk worden eerst de uitgangspunten voor het onderzoek beschreven. Deze uitgangspunten zijn van belang omdat hiermee is bepaald aan welke randvoorwaarden de scenario s voor het onderzoek moeten voldoen. Daarna geven wij een compleet kader voor de toetsing waarin aan alle invalshoeken die zijn benoemd in de onderzoeksvraag recht wordt gedaan. Daarbij geven wij objectieve definities van de criteria. De criteria zijn zodanig beschreven dat de opdrachtgevers zelf bij de oplevering van de rapportage van het onderzoek de scenario s kunnen beoordelen op alle criteria en daaraan een eigen weging kunnen geven. 2.2 Uitgangspunten Bij dit scenario-onderzoek is een aantal uitgangspunten gehanteerd. Deze zijn deels bepaald door het ministerie van OCW, op basis van de Regeling op het specifiek cultuurbeleid die geldt voor de rijksgesubsidieerde basisinfrastructuur en de advisering door de Raad voor Cultuur. Eveneens zijn uitgangspunten meegegeven door de provincies Limburg en Noord-Brabant, als medefinanciers van philharmonie zuidnederland en opdrachtgevers van dit onderzoek. Deze uitgangspunten zijn met name van invloed op de formulering en selectie van scenario s. De uitgangspunten zijn: a) Er is één instelling, dat wil zeggen het is en blijft één orkest en organisatie. Er wordt niet teruggegaan naar de oude situatie met meer orkesten. b) Er wordt gestreefd naar minimaal behoud en bij voorkeur verbetering van de artistieke kwaliteit, op basis van de voorwaarden van de Raad voor Cultuur. c) Het orkest verzorgt een brede activiteitenportfolio met symfonische en overige programmering, inclusief de overeengekomen operabegeleiding van Opera Zuid en een volwaardig educatief aanbod. d) Het orkest hanteert in zijn beleid de pijlers symfonische muziekpraktijk, innovatie en educatie zoals deze in Verder Ontwikkelen, het businessplan voor zijn beschreven en waar het ministerie, onder genoemde voorwaarden, mee akkoord is gegaan. e) Het orkest bedient Zuid-Nederland, niet exclusief of voornamelijk één provincie. Het ministerie vereist dat het orkest zijn activiteiten op een geconcentreerde wijze spreidt in de regio. f) Het orkest behoudt de regionale inbedding in en rond Maastricht en Eindhoven en in de provincies, op basis van de subsidievoorwaarden van de provincies. g) Het orkest zorgt voor een sluitende begroting en streeft naar realisatie die voldoet aan de norm voor eigen inkomsten die door het ministerie is gesteld voor de periode Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

12 2.3 Schematisch toetsingskader Het toetsingskader omvat de volgende invalshoeken en elementen die daarna worden toegelicht: Wat Voor wie Artistiek Kwaliteit Innovatie Talentontwikkeling Publiek Bereik Spreiding Binding Activiteitenpalet Prestatie-eisen Functies Flexibiliteit Regio Draagvlak & eigenaarschap Vestigingsklimaat Couleur locale Financiering + Eigen inkomsten + Subsidie Bedrijfsvoering - Activiteiten (lasten) - Beheer (lasten) 2.4 Artistiek Kwaliteit De artistieke kwaliteit van het orkest heeft betrekking op alle activiteiten, dus de symfonische evenals educatie en innovatie. Beoordeling van de uitvoeringskwaliteit is niet aan de orde in dit onderzoek, dat is een rol die is voorbehouden aan de Raad voor Cultuur. De volgende factoren zijn evenwel van invloed op de symfonische kwaliteit: - artistiek leiderschap in de vorm van een chef-dirigent die invulling geeft aan het artistieke profiel van een orkest. - programmering; de keuze van de stukken die gespeeld worden. - kwaliteit en akoestiek van de zaal om de kwaliteit van het orkest te ondersteunen. - de kwaliteit van het samenspel. - de kwaliteit van individuele musici, solisten en dirigent. - de attitude van musici en medewerkers; inzet, identificatie, ambitie. Een oordeel over de kwaliteit van educatie is te vormen aan de hand van de gestelde doelstellingen in onder meer het programma Cultuureducatie met Kwaliteit. Verder is waardering van de afnemers, in het bijzonder de scholen, een maat voor de geleverde prestaties op het gebied van educatie. Innovatie Innovatie betreft alle orkestactiviteiten. Oude werken kunnen op een nieuwe manier worden uitgevoerd en nieuwe werken en cross-overs kunnen worden uitgevoerd. Er zijn ook andere elementen waarin een orkest zich innovatief kan betonen. Zo kan worden gevarieerd in de manier waarop het aanbod wordt geprogrammeerd en gepresenteerd, bijvoorbeeld door nieuwe formules. Innovatie heeft ook betrekking op de manier waarop musici omgaan met publiek en hoe educatieve activiteiten en andersoortige concerten vorm krijgen. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

13 Talentontwikkeling Talentontwikkeling gaat om de begeleiding van talenten die excelleren in een kunstvorm voor, tijdens en na de kunstvakopleiding en vervolgens in de professionele carrière. Talentontwikkeling vereist samenwerking in de keten, ter bevordering van een doorgaande leerlijn tot het hoogste niveau. Opera Zuid en de conservatoria van Maastricht en Tilburg zijn onderdeel van deze keten. Het orkest beschouwt tevens de samenwerking met amateurs en semi-professionals als onderdeel van talentontwikkeling. Voorbeelden hiervan zijn samenwerkingen met de Brabantse Bond van Muziekverenigingen (BBM), de Limburgse Bond van Muziekgezelschappen (LBM), het Prinses Christina Concours, Door! en tevens met het Brabant Koor en het Philips Philharmonisch Koor. 2.5 Activiteitenpalet Prestatie-eisen Door het ministerie van OCW zijn voorafgaand aan deze cultuurnotaperiode geen nieuwe prestatie-eisen geformuleerd. De prestatie-eisen voor de vorige periode zijn geformuleerd in OCW en daarmee de overige stakeholders verwachten vooralsnog dat het orkest realiseert wat het zelf in zijn businessplan heeft voorgesteld, tenzij daar in een later stadium (bijvoorbeeld afhankelijk van publieke financiering) een bijstelling op volgt. Het orkest heeft zelf de volgende mix van activiteiten voor ieder jaar in de periode voorzien: - Symfonische programmering: 114 concerten, waarvan 8 concerten met amateurs (koren of HaFa) 7 familieconcerten, 10 innovatieve projecten, 4 grote publieksevenementen, 3 tourneeconcerten, 4 in de Randstad, 21 festivals en seasonal concerts, 19 klassieken, 22 favorieten en 16 groot. - Educatie: 101 schoolgebonden concerten en 110 schoolgebonden overige activiteiten keer operabegeleiding. Functies Het orkest heeft een aantal functies, die zich vervolgens vertalen in de mix van activiteiten: - Primaire functie van het orkest is het geven van symfonische concerten, in verschillende vormen en formaties, op regelmatige basis. - De bijzondere concerten, vaak met een lokale kleuring, vormen daarop een aanvulling. Zie onder Regio. - Het orkest heeft een begeleidingsfunctie van Opera Zuid, die onderdeel uitmaakt van de opdracht van OCW en van de beide provincies. - Het orkest werkt samen met en ondersteunt andere culturele instellingen, bijvoorbeeld koorbegeleidingen en cross-overs. - Zoals bij alle rijksgesubsidieerde instellingen vormt educatie ook een functie. Het aanbod is vooral gericht op PO, maar ook VO-leerlingen en een toenemend bereik onder studenten van HBO en Universiteiten. Deze leerlingen en studenten krijgen workshops, lesmateriaal en concertbezoeken. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

14 - Ook heeft het orkest een functie ten behoeve van het lokale en regionale amateurveld, naast de orkestactiviteiten. Zo geven verschillende orkestleden les aan individuele leerlingen, dirigeren zij amateurorkesten en geven zij HaFaBra concerten en dergelijke. Hoewel dit een aan het orkest toegeschreven functie betreft, wordt deze functie veelal in eigen tijd van de musici uitgevoerd, buiten het dienstverband bij het orkest. Flexibiliteit Flexibiliteit is een algemene term, die wij specifiek vertalen in formatie, programmering en attitude: - In formatie kan een orkest flexibel zijn door een kleine vaste formatie te hebben en een flexibele schil, wat de ruimte biedt om de omvang van de formatie aan te passen aan seizoenspatronen, schommelingen in de vraag of andere ontwikkelingen. - De programmering kan flexibel zijn door ruimte te bieden voor verschillende behoeften bij het publiek, door te spelen op atypische locaties, en nieuw of ander repertoire uit te voeren. Flexibiliteit betekent ook het vermogen om maatwerk te kunnen leveren, dus bijvoorbeeld op korte termijn een aanbod te kunnen bieden als een provincie of een klant zoals een bedrijf daar een beroep op doet; dit impliceert vaak dat er enige overcapaciteit is en het programma al niet bij voorbaat helemaal volgepland is. - Op het snijvlak van programmering en formatie ontstaat er flexibiliteit als het orkest voldoende omvang heeft om indien gewenst in meerdere, kleinere bezettingen op twee of meer plekken voor de gelijktijdige uitvoering van projecten, waaronder educatieve projecten, inzetbaar te zijn. - Attitude heeft betrekking op de houding van de musicus en de organisatie: een flexibele organisatie is klantgericht, open en wendbaar, en zijn professionals zijn dat ook. 2.6 Publiek Bereik Het bereik van publiek omvat een aantal indicatoren. Relevant zijn onder meer het totaal aantal bezoeken aan alle activiteiten per jaar, het aantal bezoeken per (soort) activiteit en de differentiatie in doelgroepen (op basis van onder meer leeftijd en woonplaats). Het orkest heeft overigens op verzoek van de Raad voor Cultuur een separaat plan ingediend met betrekking tot publieksbereik. Spreiding Het orkest is gericht op de regio Zuid zoals die is gedefinieerd door het ministerie van OCW. Daarin vallen drie provincies: Limburg, Brabant en Zeeland, waarbij de provincie Zeeland vooralsnog minimaal wordt bediend. Een geconcentreerde spreiding betekent dat diverse (maar niet alle) steden in de provincies worden bediend, waarbij rekening kan worden gehouden met de aantallen bewoners per provincie en stad. Binding Ten aanzien van publiek is binding van en met het publiek relevant, dus de publiekstrouw. Dit uit zich onder meer in de mate waarin bezoekers eenmalig komen, bij herhaling of vaste bezoekers zijn. Een maat voor de publieksbinding is de hoeveelheid abonnementen die het orkest verkoopt. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

15 2.7 Regio Draagvlak en eigenaarschap Draagvlak onder diegenen die geen directe samenwerkingspartner (zoals koren en conservatoria) zijn, maar bijvoorbeeld de politiek en het publiek, is van belang voor de inbedding van het orkest. Relevant is de mate waarin de provincies, betrokken gemeenten en het publiek zich gedeeld eigenaar van het orkest voelen. Vestigingsklimaat Het orkest kan bijdragen aan het vestigingsklimaat in de provincies. Enerzijds geldt dat voor de aantrekking van hoger opgeleiden, anderzijds geldt dat voor instellingen en bedrijven die het gezamenlijk voor elkaar aantrekkelijk maken in de regio. Partijen versterken elkaar op die manier. Hierbij speelt ook optiewaarde een rol: de aanwezigheid van (culturele) instellingen alleen al draagt bij aan het vestigingsklimaat, nog afgezien van of er daadwerkelijk gebruik van wordt gemaakt. Het orkest is onderdeel van een keten van professionele culturele, muzikale instellingen, maar het is ook onderdeel van een bredere omgeving, waarvan amateurinstellingen onderdeel zijn. Couleur locale Met couleur locale wordt de sfeer of toon bedoeld die hoort bij een specifieke omgeving. Het orkest kan in sommige gevallen het aanbod kleuren en daarmee aanpassen aan de couleur locale. Het orkest kan zo een belangrijke rol spelen in en voor de lokale gemeenschap. 2.8 Financiering Eigen inkomsten De eigen inkomsten zijn te definiëren als de gelden die het orkest niet uit subsidies ontvangt. Voor deze inkomsten wordt sinds 2010 een minimumnorm gesteld door het ministerie van OCW. Dit betreft het percentage inkomsten. Voor de periode stelt het ministerie van OCW dat jaarlijks een percentage van 23,5% eigen inkomsten ten opzichte van de structurele subsidie moet worden gehaald. Bij de berekening van het percentage eigen inkomsten wordt de subsidie die het orkest ontvangt voor operabegeleiding buiten beschouwing gelaten. Subsidies Het orkest ontvangt jaarlijks subsidies van het Rijk (ministerie van OCW), de provincies Noord- Brabant en Limburg en van de gemeenten Eindhoven en Maastricht. De omvang van de subsidies is gekoppeld aan de overeengekomen prestaties. De basis voor de prestaties is vastgelegd in het businessplan dat het orkest heeft ingediend bij het ministerie van OCW. Deze eisen hebben met name betrekking op het aantal symfonische activiteiten en het beoogde publieksbereik, maar ook artistieke kwaliteit, ondernemerschap en educatieve en maatschappelijke activiteiten In de praktijk van de afgelopen cultuurnotaperiodes, en naar het zich laat aanzien ook de komende periode, wordt deze basis door de provincies en gemeenten overgenomen en op enkele punten aangevuld met regionale prestatie-eisen. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

16 2.9 Bedrijfsvoering Activiteiten en bijbehorende lasten De activiteiten horen recht te doen aan de functies van het orkest en de overeengekomen prestaties. De bedrijfsvoering die gemoeid is met die activiteiten dient financieel sluitend te zijn en efficiënt in de zin dat niet meer (subsidie)geld wordt besteed dan nodig. Er wordt, conform de systematiek van het ministerie van OCW, gekeken naar materiële lasten die direct samenhangen met de onder prestaties en activiteiten genoemde activiteiten van de instelling. Hieronder vallen zaken als: zaalhuur voor repetities en concerten, educatie, reis- en transportkosten, specifieke publiciteitskosten en kosten van instrumentarium. Activiteitenlasten personeel Er wordt onderscheid gemaakt in activiteitenlasten en beheerslasten (zie verderop). Personele activiteitenlasten hangen direct samen met de onder prestaties en activiteiten genoemde activiteiten van de instelling, dus voor al het culturele, artistieke personeel en de programmeurs, vormgevers, theatertechniek etc. Formatie De omvang van de formatie van orkestmusici en staf is bepalend voor de mogelijkheden voor concertprogramma s en andere activiteiten. Voor een groot gezelschap als een orkest worden de voornaamste lasten gevormd door personeelslasten voor uitvoerende musici en specifieke orkestondersteuning. De formatie van musici, gevolgd door de formatie van de staf, uitgedrukt in aantal fte, is daarmee de meest bepalende factor voor de omvang van de totale bedrijfslasten. Standplaats(en) De keuze voor meer dan één standplaats voor kantoor en orkest heeft consequenties voor de efficiëntie van de bedrijfsvoering. De keuze voor één standplaats levert efficiëntievoordelen op en scheelt mogelijk kantoor- en huurkosten, maar die kosten worden ook deels weer hoger op één plek. Belangrijker is de (betaalde) tijd voor reizen tussen standplaatsen, zie hierna. Maar de keuze voor een of meer standplaatsen heeft veel meer gevolgen dan alleen efficiëntie. Daarvoor zijn veel andere toetsingscriteria ook relevant, zoals die onder kwaliteit (onder meer speelcultuur) en regio (eigenaarschap). Reistijd In de indeelbare uren voor de orkestleden wordt reistijd meegerekend, wat voor een orkest dat een grote regio bedient een aanzienlijk tijdsbeslag betekent. Het is relevant onderscheid te maken tussen reistijd voor concerten en reistijd voor repetities. De reistijd voor concerten telt als werktijd en verandert afhankelijk van de keuze voor een of twee standplaatsen, De reistijd voor repetities gaat naar nul als voor één standplaats wordt gekozen. Daarbij wordt opgemerkt dat woon-werkverkeer naar de standplaats (of naar een van beide standplaatsen) eigen tijd van de orkest- en stafleden is, en dus niet in de indeelbare uren meetelt. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

17 Beheer Het beheer betreft de organisatie ten behoeve van de activiteiten, ook wel de overhead. Bij het bepalen van lasten wordt, conform de regeling voor rijksgesubsidieerde instellingen, onderscheid gemaakt in materiële en personele lasten. De materiële beheerslasten zijn de generieke overheadlasten, nader onder te verdelen in huisvesting, alle algemene organisatielasten zoals kantoorkosten en bestuurskosten, en financiële kosten zoals rente en afschrijving. De personele beheerslasten betreffen het management, het zakelijk, extern georiënteerd personeel, betrokken bij commercie, inclusief fondsenwerving, marketing, publiciteit en verkoop) en het ondersteunend, intern georiënteerd personeel zoals secretariaat, financiële administratie, personeelszaken, facilitaire dienst en ICT. De door het orkest begrote beheerslasten zijn 15% van de totale lasten. Beheerslasten bestaan deels uit onvermijdelijke vaste lasten, maar zijn deels ook variabel en afhankelijk van de omvang van de organisatie en de activiteiten, evenals de standplaats(en). Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

18 3. Beschrijving en doorrekening van de scenario s 3.1 Werken met scenario s In dit hoofdstuk gaan we in op de scenario s. We beschrijven eerst hoe de scenario s op basis van verschillende invalshoeken tot stand zijn gekomen. De scenario s kunnen worden doorgerekend met het door Berenschot ontwikkelde rekenmodel met alle kwantitatieve ingrediënten die in de scenario s een rol spelen. In paragraaf 3.4 presenteren we zes mogelijke scenario s. In het volgende hoofdstuk worden de drie scenario s die tegemoet komen aan de prestatie-eisen met elkaar vergeleken. Drie andere scenario s met een kleinere formatie worden in bijlage 3 nader beschreven. 3.2 Totstandkoming van scenario s Voor het opstellen van een longlist met alle relevante opties hebben wij, voortbouwend op de twee genoemde perspectieven naar drie dimensies gekeken, te weten naar de artistieke inhoud op basis van de activiteitenpalet, de inrichting en omvang van de orkestformatie en de geografische mogelijkheden voor de standplaats of standplaatsen. We beschrijven deze drie dimensies en geven aan hoe deze zich laten vertalen in scenario s. Artistieke inhoud en activiteitenpalet Op zich zijn zeer veel variaties met de mix van activiteiten mogelijk. Kaders hiervoor worden gegeven door de functies die zijn meegegeven vanuit het ministerie, namelijk symfonische activiteiten, operabegeleiding en educatie. Het orkest voegt daar zelf ook de pijler innovatie aan toe. Er is in principe vrijheid om de verhoudingen tussen deze elementen te kiezen, afgezien van het overeengekomen aantal operabegeleidingen. Er is op basis van de gesprekken met de stakeholders geen aanleiding om varianten in het activiteitenpalet te ontwikkelen die (sterk) afwijken van het palet dat het orkest zelf voorstelt voor Daarbij is het niet aan ons om op de artistieke inhoud (bij) te sturen en daarmee een nieuw of ander profiel voor het orkest vorm te geven. Daarom is bij het verkennen van mogelijke scenario s ervoor gekozen om voort te bouwen op het door het orkest zelf voorgestelde businessplan, waarin de activiteitenportfolio en de daarmee samenhangende begroting gebaseerd zijn op de prestatie-eisen en het huidige subsidieniveau (2017) van het rijk, de provincies en de gemeenten. Eén scenario komt dan ook overeen met het businessplan, de andere scenario s zijn te zien als variaties op dit palet, waarbij het wel mogelijk is de omvang van het palet in bepaalde mate te verruimen of te beperken. Orkestformatie De formatie van het orkest (musici en staf) is een cruciale factor ten aanzien van vrijwel alle elementen van het toetsingskader. De samenstelling van de formatie van musici is van grote invloed op de artistieke kwaliteit, van zowel de symfonische als de overige activiteiten, maar ook op de regionale binding en veel andere elementen. Verder is voor de formatie de vorm van aanstelling relevant, waarbij kan worden gevarieerd in het soort dienstverband (zoals vast, inhuur in flexibele schil, te weten remplaçanten, en inhuur overig) en de individuele aanstelling per musicus, waarbij kan worden gewerkt met 100% dienstverband, maar ook met 80% of 70%. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

19 Zowel het soort als de omvang van het dienstverband hebben gevolgen voor diverse elementen van het toetsingskader, waaronder de artistieke kwaliteit. Een voorbeeld is dat meer vaste en volledige dienstverbanden tot intensiever samenspel leiden dan kleinere contracten, maar weer tot minder flexibiliteit. Hierin zijn veel variaties mogelijk, met grote gevolgen in personeelsbeleid. De omvang van de formatie is een communicerend vat met de omvang van de activiteiten: een kleinere formatie oftewel bezetting betekent direct een afname van het aantal activiteiten dat het orkest kan uitvoeren, bij een gelijkblijvende mix in het activiteitenpalet. De invloed van de formatie op de bedrijfsvoering is sterk, zoals ook in het toetsingskader is aangegeven. De grootste kostenpost voor een orkest zijn de activiteitenlasten personeel, wat goed zichtbaar is in het rekenmodel. De omvang is ook zeer bepalend voor het profiel van het orkest. De scenario s zijn daarom door ons in twee categorieën verdeeld: philharmonisch en symfonisch. Hoewel er officieel geen echt verschil tussen deze termen is, bieden de hierna nader gedefinieerde begrippen een voor dit onderzoek bruikbaar onderscheid. Met een philharmonisch orkest wordt door ons een orkest bedoeld dat het volledige symfonisch repertoire kan spelen met de eigen bezetting en daarbij ook inzetbaar is voor een substantiële begeleidingstaak, zoals dat ook geldt voor het Nederlands Philharmonisch Orkest (NedPho). Een symfonisch orkest heeft in onze opzet een kleinere basisbezetting die toereikend is voor het meer klassieke en romantische deel van het repertoire. Veel laat-19 e - en 20 e -eeuws symfonisch repertoire kan een orkest met die omvang niet met eigen bezetting uitvoeren en moet daarvoor uitbreiding inhuren. Het businessplan van het orkest voor en daarmee samenhangend de begroting gaan uit van een philharmonisch orkest. Hiermee sluit dit businessplan nauwkeurig aan op de prestatie-eisen en het huidige subsidieniveau (2017) van het rijk, de provincies en de gemeenten. In de scenario s kan worden uitgegaan van het profiel philharmonisch orkest en daarbij een in omvang ongeveer gelijkblijvend activiteitenpalet. Er zijn ook scenario s mogelijk met als profiel een symfonisch orkest, met een kleinere omvang die niet toereikend is voor het huidige activiteitenpalet. Er zal dan moeten worden gesneden in activiteiten en formatie. Met subsidiegevers moeten nieuwe afspraken worden gemaakt over de te leveren prestaties en de subsidiebijdragen zullen waarschijnlijk worden herzien of worden ingetrokken. Geografische vestiging De derde dimensie waarmee in de scenario s kan worden gevarieerd is een geografische. Het is van belang een onderscheid te maken tussen de externe betekenis van vestiging, dus voor de omgeving, en de interne betekenis van vestiging voor de bedrijfsvoering. De externe betekenis vertaalt zich onder meer naar artistieke profilering en (publieks)activiteiten, regionale inbedding en couleur locale, en naar eigenaarschap. De interne betekenis is enerzijds operationeel, namelijk waar wordt door het orkest gerepeteerd (dat merkt het publiek niet) en waar houdt het orkest kantoor en anderzijds arbeidsvoorwaardelijk, met gevolgen voor (berekening van) reistijden en woon-werkverkeer. De gevolgen van de keuze voor vestiging, namelijk 1 of 2 standplaatsen, worden in de verschillenanalyse toegelicht aan de hand van de elementen van het toetsingskader. Voor de selectie van scenario s hebben we in het onderzoek en in overleg met de stakeholders en de begeleidingscommissie vastgesteld dat er drie relevante varianten zijn, namelijk a) de twee standplaatsen Eindhoven en Maastricht, b) standplaats Eindhoven of c) standplaats Maastricht. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei

20 3.3 Doorrekening van de scenario s Relationeel rekenmodel Ten behoeve van dit onderzoek heeft Berenschot een rekenmodel ontwikkeld om de gevolgen van de verschillende keuzes die in de scenario s worden gemaakt, door te kunnen rekenen. Het relationele model is in Excel ontwikkeld en werkt volgens de systematiek van Activity Based Costing. Het rekenmodel bevat de afhankelijkheden die er zijn tussen onder meer het gewenste aantal activiteiten, de beschikbare formatie en de daarmee gepaard gaande baten en lasten. De uitkomsten van de berekeningen worden in de vorm van tabellen getoond bij de verschillenanalyse in het volgende hoofdstuk. De basis voor het rekenmodel vormt de activiteitenmix. Enerzijds is de activiteitenmix bepalend voor de output van het orkest, in de zin van artistiek en regionaal bereik. Op basis van het bereik kunnen ook de eigen inkomsten van de publieksactiviteiten worden doorgerekend. Anderzijds vormt de activiteitenmix ook de basis voor de input in mensen en middelen. De activiteitenmix is gekoppeld aan het tijdsbeslag voor musici voor concerten, repetities, reistijd voor concerten en repetities, en overige activiteiten. Daarmee zijn de activiteitenlasten voor personeel, zowel musici als ondersteuning van de orkestactiviteiten te berekenen. Bovendien volgen hieruit de materiële activiteitenlasten voor onder meer zaalhuur en vervoer. Ten slotte zijn ook de personele en materiële beheerslasten, zowel de vaste als variabele lasten, conform de geldende definities, in het rekenmodel verwerkt, zodat deze per scenario mee variëren. Het rekenmodel biedt hiermee de mogelijkheid om een grote variëteit aan scenario s door te rekenen, afhankelijk van het aantal en soort activiteiten en de daarmee samenhangende orkestformatie, evenals diverse standplaatsen. Aansluiting bij orkestgegevens Voor het opstellen van het model is gebruik gemaakt van de financiële en operationele informatie die door het orkest beschikbaar is gesteld, waaronder de complete begroting voor en de activiteitenmix. Het model is door Berenschot en MH Management & Advies ten aanzien van zowel financiën als tijdsbeslag doorgenomen met de werkgroep van het orkest. Het orkest hanteert dezelfde soort berekeningen en versleutelingen als in het model zijn toegepast. Daardoor is het model representatief voor de situatie van het orkest, en komen de uitkomsten van scenario A in het model overeen met het businessplan van het orkest. We kunnen zodoende, naast de kwalitatieve beschrijvingen, ook de kwantitatieve gevolgen van de scenario s inzichtelijk en vergelijkbaar maken. Het gaat daarbij zowel om de output in activiteiten en bereik, en de daarmee samenhangende baten, als de inzet van mensen en de lasten die met die inzet en overige beheerstaken gemoeid zijn, plus het exploitatieresultaat als verschil tussen deze baten en lasten. Wij benadrukken dat de uiteindelijke baten en lasten bij realisatie in de praktijk van welk scenario dan ook af zullen wijken van de uitkomsten die hier worden getoond. Dat is verklaarbaar door de aannames en onzekerheden die het werken met scenario s en het doorrekenen daarvan met zich meebrengen. Het rekenmodel helpt vooral om de ordegrootte van de gevolgen van elk scenario te kunnen beoordelen. Scenario-onderzoek philharmonie zuidnederland - rapport 23 mei