Vooraf. Wij wensen u alle succes en vernemen graag over uw ervaringen op

Transcriptie

1 Vooraf U wil als ondernemer uw KMO duurzamer maken. Proficiat, de eerste stap is al genomen, want de wil tot verandering is er. Maar hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers meegaan in deze doelstelling? Want u weet als geen ander dat het invoeren van een nieuwe strategie maar kan slagen als iedereen eraan meewerkt. Het inhuren van een consultant die u hierin bijstaat, is een optie, maar zeker voor een KMO niet altijd (financieel) haalbaar. Bovendien moet die consultant uw bedrijf nog leren kennen: hoe werkt uw bedrijf? In welke context opereert uw onderneming? Wie zijn de medewerkers en wat is hun expertise? Welk bedrijfscultuur heerst er en wat zijn eventuele gevoelige punten? Wat doet uw onderneming nu al op vlak van duurzaamheid en waar kan het beter?... Allemaal kennis die u en uw medewerkers al voorhanden hebben. Zou het dan niet makkelijker zijn een duurzaam beleid rechtstreeks vanuit deze basis op te starten? Wellicht. Maar hoe begint u daaraan? Wat u nodig hebt, is een draagvlak bij uw medewerkers voor een duurzamer ondernemerschap. Dit kan er maar zijn als u uw medewerkers nauw betrekt bij de uitwerking ervan. Een beleid dat zonder overleg van bovenaf wordt opgelegd (top-down), is gedoemd om te mislukken. Dit omdat het voorbijgaat aan de onontbeerlijke goodwill van degenen die het beleid dagelijks moet waarmaken op de werkvloer. Denk maar aan zuinig papierverbruik of duurzame klantenrelaties. Zo een draagvlak kan er dus maar zijn wanneer deze duurzame acties bottum-up, d.w.z. in dialoog met uw medewerkers, tot stand komen. Meer nog: u en uw medewerkers vormen de voornaamste bron aan expertise over wat uw bedrijf kan doen op vlak van duurzaamheid! Dit instrument wil u concrete handvatten aanreiken voor het opstarten van een dialoog met uw medewerkers over duurzaamheid. Concreet bevat deze tool een dialoogtraject in drie fases: een reflectiedialoog, een oriëntatiedialoog en een actiedialoog. Deze fases worden ondersteund door de andere tools van de ROADmap naar duurzamer ondernemerschap: nl. de analysetool, de oriëntatietool en de rapporteringstool. De persoonlijke waardebeleving van de dialoogpartners vormt het vertrekpunt van de dialoog. Elke dialoogfase wordt vervolgens stap voor stap beschreven met concrete vragen en tips. Deze handleiding wil echter meer zijn dan een draaiboek voor een eenmalige dialoog over duurzaamheid. We zijn er van overtuigd dat een continue cultuur van dialoog op zichzelf al de duurzaamheid van de organisatie bevordert. Dialoog brengt namelijk duurzame waarden in de praktijk zoals samenwerking, openheid, transparantie, eerlijkheid, co-creativiteit, enz. Daarom vindt u verderop in deze handleiding een luik over dialoogcultuur met algemene tips voor het begeleiden van een geslaagde dialoog. Wij wensen u alle succes en vernemen graag over uw ervaringen op info@spesforum.be 1

2 I. DUURZAAM IN DIALOOG 2

3 Wat is dialoog? Voor we dieper ingaan op hoe u een geslaagde dialoog voert, is het belangrijk te weten wat we juist verstaan onder dialoog. Een korte definitie zou kunnen zijn een gesprek tussen twee of meer personen. Maar deze definitie geeft de eigenheid van dialoog niet precies weer. Er bestaan namelijk verschillende gesprekken tussen personen: een debat, een discussie, een consultatie, een onderhandeling, Dialoog heeft tussen al deze gespreksvormen een specifieke betekenis. Het woord dialoog stamt van de Latijnse woorden dia wat door betekent en logos wat Latijn is voor zowel woord als betekenis. Dialoog gaat dus over het creëren van betekenis door woorden. Wij houden het bij het creëren van een gezamenlijke betekenis in gesprek met elkaar. Die gezamenlijke betekenis wat niet hetzelfde is als het eens zijn met elkaar ontstaat door te luisteren, vragen te stellen, waarheid te zoeken, oordelen uit te stellen en open te staan voor wat spontaan naar boven komt in het gesprek. Een specifiek element van dialoog ligt dus in het samen creëren van nieuwe betekenissen. Dialoog vraagt openheid voor elkaars ideeën en opvattingen. In het zoeken naar samenhang tussen elkaars gedachten, ontstaat een nieuwe gedeelde betekenis: een inzicht, een idee, een plan. Een discussie daarentegen focust op vooral op het verdedigen van het bestaande (nl. de eigen opvatting). Er wordt niets nieuws gecreëerd. Deze co-creatieve benadering van dialoog is belangrijk voor ons dialooginstrument rond duurzaamheid. Deze handleiding wil namelijk niet louter helpen bij het voeren van een gesprek over duurzaamheid. Wel willen we handvatten aanreiken die een vruchtbare dialoog mogelijk waarin nieuwe duurzame initiatieven kunnen geboren worden. De rol van de ondernemer We houden nog even kort halt bij de rol van de ondernemer in het dialoogproces. De Duurzame Dialoog reikt in de eerste plaats instrumenten aan voor de begeleiding van het dialoogproces. U kunt er als ondernemer voor kiezen om dit proces zelf te faciliteren d.w.z. de dialoog te modereren en te begeleiden of u kunt dit uitbesteden aan een medewerker, bvb. een duurzaamheidscoördinator of een externe begeleider. Wij laten die keuze vrij en lichten in het verdere verloop van deze handleiding de rol van de gespreksleider telkens toe ongeacht of het de ondernemer dan wel een andere verantwoordelijke betreft.(*) Hoe u uw rol ook invult, het is wel belangrijk dat uw rol als ondernemer vooraf duidelijk is voor de groep. Ofwel neemt u deel aan de dialoog als gelijkwaardige gesprekspartner, ofwel begeleidt u het proces zonder zich inhoudelijk in de gesprekken te mengen. De keuze is niet onbelangrijk en heeft een invloed op het verloop van de dialoog. We zetten een paar vooren nadelen op een rijtje: 3

4 Ondernemer begeleidt dialoog focus ondernemer = bewaken kwaliteit van dialoog heeft overzicht over hele proces inhoudelijk weinig betrokken behoudt gezag over groep vrijheid van de groep is afh. van ondernemer Ondernemer neemt deel aan dialoog focus ondernemer = delen van inbreng in dialoog heeft beperkt overzicht over proces inhoudelijk volledig betrokken geeft gezag over groep gedeeltelijk op grotere vrijheid voor groep Voor elk van deze rollen valt wat te zeggen en afhankelijk van de bedrijfscultuur en de doelstelling van de ondernemer zal de ene rol meer te verkiezen zijn dan de andere. Bij het afwegen van de keuze kunnen deze vragen verhelderend zijn: - is er een alternatief mogelijk voor het leiden van de dialoog? (communicatiemedewerker, duurzaamheidscoördinator, ) - zal uw deelname de bereidheid tot participatie van de medewerkers stimuleren dan wel remmen? - waar wil u met de dialoog naartoe? Zoveel mogelijk ideeën vernemen vanuit de medewerkers of eigen ideeën aftoetsen in dialoog met uw medewerkers? Op de volgende pagina vindt u een keuzepad die u kan helpen een weloverwogen keuze te maken over uw rol in het proces. De gesuggereerde rollen dienen steeds aan de specifieke context van de onderneming en bedrijfscultuur afgetoetst te worden. (*)Onze ervaring leert dat als de ondernemer deelneemt aan de dialoog en de begeleiding uit handen geeft, dit een positief effect heeft op het groepsproces. Zo wordt de oefening minder als een opdracht van de baas ervaren en meer als een open gesprek met gelijkwaardige gesprekspartners. 4

5 Keuzepad rol ondernemers Kan u de begeleiding overlaten aan een medewerker of iemand extern? Ja Nee: u begeleidt beter de dialoog Is de kans groot dat uw deelname een remmend effect zal hebben op de andere gesprekspartners? Ja: u begeleidt beter de dialoog Nee: Wat verwacht u van de dialoog? Nieuwe ideeën stimuleren vanuit de medewerkers Eigen ideeën aftoetsen aan die van de medewerkers U begeleidt beter de dialoog U neemt best deel aan de dialoog 5

6 Over deze handleiding U vindt hieronder een handleiding over hoe u en uw medewerkers in dialoog kunnen gaan over hoe uw bedrijf duurzamer kan worden. Het dialoogproces is uitgewerkt als een voorbeeldtraject. Dit wil zeggen dat de voorgestelde vraagstelling en methode slechts een mogelijke manier zijn om de dialoog met uw medewerkers op te starten. Waar nodig kan u het traject dus gerust aanpassen aan uw voorkeuren of aan de specifieke context van uw bedrijf. Om die reden geven we bij elke fase enkele richtvragen mee te bespreking met uw groep. U kan deze hanteren volgens het uitgeschreven traject, of u kan ze op een eigen manier en volgorde behandelen Ons dialoogproces kent drie fases: 1. Een reflectiedialoog die peilt naar hoe uw medewerkers over duurzaamheid denken en wat voor hen daarin prioritair is 2. Een oriëntatiedialoog die de prioriteiten van uw medewerkers in een breder kader plaatst zodat een brede strategie rond duurzaamheid kan worden uitgewerkt 3. Een actiegerichte dialoog die deze prioriteiten en uw strategische doelstellingen naar concreet uitgewerkte acties vertaalt Voor elk van deze dialoogfases geven we aan: - wat de bedoeling is van iedere fase: doelstelling - welke vragen er aan de orde zijn: vraagstelling - hoe u een stapsgewijze dialoog kan voeren over de te behandelen thema s: uitwerking met toelichting bij de gebruikte methode, de eventuele voorbereidingen en een mogelijk verloop van de dialoog - Na elke dialoogfase lijsten we op welke resultaten u mag verwachten en maken we kort de brug met de drie aansluitende tools (respectievelijk: de analysetool, de strategietool en de rapporteringtool). De fases zijn chronologisch geordend, maar dit wil niet zeggen dat ze onmiddellijk na elkaar moeten worden uitgevoerd. Voor grotere groepen zal het sowieso al moeilijk haalbaar zijn om alles op een dag af te werken, zeker in combinatie met de andere instrumenten. Daarom vermelden we per dialoogfase de minimum duurtijd. Gemiddeld vraagt elke fase 2u, de laatste fase iets langer. In principe kan het hele proces dus op een dag, maar dan dient u heel efficiënt en geconcentreerd te werken en het risico op dialoogmoeheid wordt dan groot. Daarom is het sterk aan te raden om de drie fases te spreiden, bvb. 1 keer per week. Dit biedt de tijd om de afgewerkte dialoogfases wat te laten inwerken op de deelnemers, wat inspiratie kan bieden voor het vervolg. Door ze te spreiden kunnen de dialoogsessies ook speciale momenten worden die de dagelijkse praktijk van de medewerkers even onderbreekt. 6

7 1. De reflectiedialoog (min. 1,5u) Doelstelling Het eerste luik van het dialoogtraject peilt naar hoe uw werknemers denken over duurzaamheid. We willen m.a.w. een reflectie op gang brengen over hoe uw medewerkers duurzaamheid begrijpen en invullen. Wat verstaan zij onder duurzaamheid? Welke initiatieven vinden zij waardevol? Welke verwachtingen hebben zij hierover ten aanzien van uw onderneming? Deze reflectieronde maakt tegelijk het abstracte thema duurzaamheid concreet door het te verbinden met de persoonlijke leefwereld en ervaringen van uw personeel. Vraagstelling De volgende vragen zullen behandeld worden in deze fase: - Wat betekent duurzaamheid voor jou? - Hoe pas je duurzaamheid toe in je leven? (bvb. thuis) - Waarom vind je duurzaamheid belangrijk? - Hoe zou de onderneming er uitzien in haar meest ideale duurzame vorm? - Welke duurzame initiatieven en maatregelen vind je momenteel terug in het bedrijf? - Waar is op vlak van duurzaamheid nog verbetering mogelijk in de onderneming? - Welke duurzame verbeterpunten zijn voor jou prioritair? Uitwerking Methode Deze dialoogronde is geïnspireerd op de methodiek van het waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry). Eigen aan deze methodiek is dat men een thema benadert vanuit positieve ervaringen en groeimogelijkheden die door de gesprekspartners worden aangereikt. Door te focussen op individuele positieve ervaringen en sterktes, ontstaat een groeipad voor duurzame verandering in de organisatie. Daarom vertrekken we in de reflectiedialoog over duurzaamheid vanuit de individuele beleving van duurzaamheid bij uw medewerkers. Deze benadering vormt een alternatief voor het klassieke probleemoplossend denken dat vertrekt van een tekort dat moet worden weggewerkt. Verloop Ronde 1: De gesprekspartners gaan per 2 zitten en interviewen elkaar gedurende 2x 10 minuten over volgende vragen. 7

8 Reflectiedialoog Ronde 1 (20 ) Wat betekent duurzaamheid voor jou? Waarom vind je het belangrijk om dit te doen? Hoe pas je dit toe concreet toe in je (privé)leven? (bvb. afval sorteren, dagelijks een gezamenlijke maaltijd, spaarzaam leven) Schrijf wat je doet en waarom je dit doet op een blad Ronde 2: Na 20 min. delen de duo s hun ervaringen met een ander duo. Aan de nieuwe groepjes van 4 personen worden volgende vragen voorgelegd gedurende 45 minuten (kan bij kleine groepen ook door de duo s van de eerste ronde behandeld worden). De deelnemers noteren hun bevindingen telkens zoals aangegeven. 8

9 Reflectiedialoog Ronde 2.1 (15 ) Leg de lijst met wat jullie belangrijk vinden rond duurzaamheid naast de werking van deze onderneming Welke zaken, maatregelen, werkwijzen,... in deze onderneming beantwoorden hier aan? Waarom? Noteer dit op een blad Reflectiedialoog Ronde 2.2 (15 ) Stel de onderneming voor in haar meest duurzame vorm: d.w.z. wanneer aan alle duurzaamheidsvoorwaarden zou zijn voldaan (ongeacht praktische bezwaren, kosten, ) Hoe zou deze onderneming er dan uitzien? Wat zou er concreet veranderd zijn? Stel dit visueel voor in een tekening. 9

10 Reflectiedialoog Ronde 2.3 (15 ) Vergelijk nu deze onderneming met het ideale scenario. Waar staan jullie, rekening houdend met de huidige situatie? Geef een score van 1 tot 10 waarbij 10 het droomscenario is. Wat zou er volgens jullie nu eerst moeten aangepakt worden om deze score een of twee stapjes te verhogen? Formuleer jullie actiepunten elk apart op een post-it. Het is aangewezen tussen de tweede en de derde ronde een korte pauze te organiseren zodat de groep even op adem kan komen alvorens de laatste dialoogronde van de reflectiefase aan te vatten. Ronde 3: De dialoogbegeleider nodigt iedereen uit om opnieuw samen te zitten. Vanuit elk dialooggroepje uit ronde 2 wordt iemand afgevaardigd om aan de hele groep verslag uit te brengen over de belangrijkste resultaten. Elke groepje geeft kort weer: 10

11 Reflectiedialoog Groepspresentatie (20 ) Welke waardevolle duurzame initiatieven reeds in het bedrijf aanwezig zijn. Hoe zij deze onderneming voorstellen in haar meest ideale duurzame vorm. Wat voor hen de prioritaire actiepunten zijn voor een duurzamere onderneming. Aansluiting met Analysetool De resultaten van de reflectiedialoog (prioritaire actiepunten) vormen het startpunt voor de oriëntatiedialoog. Deze actiepunten dienen aangevuld te worden met de actiepunten die uit de reflectiescan naar voren kwamen. Deze laatste actiepunten dienen apart op een kleine briefjes (of post-its) gedrukt worden en aan de rest van de actiepunten worden toegevoegd. Om het geheel werkbaar te houden stellen we voor dat de ondernemer niet meer actiepunten toevoegt dan het aantal dat door de groep naar voren werd geschoven. Vb. De medewerkers van drukkerij cleanprint doorloopt gezamenlijk de reflectiedialoog. Aan het eind van deze dialoog presenteren 5 groepjes elk 3 actiepunten (dus 15 in totaal). De ondernemer vult samen met een aantal van zijn medewerkers de analysetool in. Die resulteert in 20 actiepunten. Dit wil zeggen dat deze gereduceerd dienen te worden tot 15. Bekijk welke overlappingen er eventueel zijn met de actiepunten uit de dialoog. Wellicht komt u zo makkelijk onder het maximum van 15 Indien er geen of te weinig overlappingen zijn, schrapt u 5 actiepunten die volgens de invullers van de analysetool het minst belangrijk zijn Resultaat reflectiefase De dialoog maakte zichtbaar hoe de medewerkers duurzaamheid invullen en waarderen 11

12 (prioriteiten medewerkers). De reflectiescan vulde aan welke bedrijfsaspecten doorheen de waardeketen het meeste aandacht vragen (prioriteiten bedrijfsleiding). De reflectiedialoog en de reflectiescan resulteerden samen in een reeks prioritaire actiepunten voor een duurzamer beleid in uw onderneming. 2. De oriëntatiedialoog (min. 2u) Doelstelling Het tweede luik van het dialoogtraject bestaat erin de verschillende prioritaire aandachtspunten uit de reflectiefase te oriënteren binnen een breder duurzaam kader. Zo zullen de actiepunten uit de reflectieronde getoetst worden aan de ISO actiedomeinen (cf. fig 1). Dat zijn de kernonderwerpen volgens de internationale richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door de ingebrachte actiepunten op de ROADmap (Reflectie, Oriëntatie en Actie naar Duurzaamheid) te plaatsen, worden eventuele blinde vlekken zichtbaar. Vervolgens kunnen de actiepunten op coherente wijze worden aangepakt met behulp van de strategietool. Fig. 1 Oriëntatiedialoog - De ROADmap D A R O Lexicon ROADmap Vraagstelling Om een oriëntatie tot stand te brengen tussen de veelheid van actiepunten zijn volgende vragen richtinggevend: 12

13 - Tot welke domeinen behoren de actiepunten die naar voren kwamen uit de reflectiedialoog en de reflectiescan? - Welke domeinen krijgen momenteel te weinig aandacht? (waar zijn de blinde vlekken?) - Welke actiepunten zullen binnen hun domein de onderneming het meest verduurzamen? - Met welke actiepunten kunnen jullie het meest verschil maken en wat zal het effect zijn? - Welke actiepunten krijgen over alle domeinen heen de meeste prioriteit? Uitwerking Methode De werkwijze van deze dialoogronde is afhankelijk van de totale groepsgrootte van de medewerkers die aan de dialoog participeren. Bij kleine groepen raden we aan om de dialoog te voeren in één of meer vaste groep(en). Wanneer er in meer groepjes gewerkt kiest u best voor 4 of 5 personen per groep. Bij grotere groepen (min. 3 groepjes van 4 deelnemers) is een variërende groepssamenstelling een interessante optie. Deze zogenaamde worldcafé methode creëert meer wisselend overleg tussen uw medewerkers. Onderstaande figuur geeft weer welke werkwijze we aanraden afhankelijk van de groepsgrootte. Uiteraard bent u vrij om hiervan af te wijken naar uw voorkeur. Groep 7 deelnemers: plenaire dialoog (1 groep) Groep > 7 < 14 dln: parallelle dialoog in 2 tot 3 groepjes Groep 15 dln: parallelle dialoog met mogelijkheid tot worldcafé methode Rekening houdend met het feit dat deze dialoogtool in de eerste plaats wordt aangeboden aan kleine en middelgrote ondernemingen, gaan we in onderstaande uitleg voort op de middenoptie: een parallelle dialoog in 2 tot 3 groepjes van 4 tot 5 personen. Wie de oriëntatiedialoog in één groep doet, behandelt de verschillende vragen samen, in evenveel 13

14 rondes. Voor meer uitleg over de roterende dialoogmethodiek van het worldcafé verwijzen we u graag naar de bijlage bij hoofdstuk I (p. 18). Voorbereiding Aan de hele groep wordt het schema van de ROADmap voorgesteld. Deze telt de 8 actiedomeinen van duurzaamheid, gebaseerd op ISO26000 (zie fig. 1). Vervolgens worden aparte werkgroepjes gevormd van 4-5 personen aan aparte tafeltjes. Dit kunnen bijvoorbeeld de groepjes zijn die gevormd werden op het einde van de reflectiedialoog. Op elke dialoogtafel ligt: Een grote kopie van de ROADmap met de verschillende actiedomeinen (bij voorkeur op een groot flipover-blad ) De kleefbriefjes met de actiepunten die het groepje naar voren bracht tijdens de reflectiedialoog Een aantal kleefbriefjes met actiepunten die uit de reflectiescan naar voren kwamen (die worden vrij verdeeld over de verschillende groepjes) Minstens 3 grote witte blanco papieren ( flip-overbladen zijn heel geschikt) Dikke stiften om de belangrijkste ideeën en suggesties te noteren Zo meteen zullen de groepjes in dialoog gaan gedurende verschillende rondes. Elke ronde behandelt één vraag die parallel aan elke tafel wordt behandeld (of samen in één groep). Verloop Elk groepje krijgt 5 minuten om de actiepunten op de kleefbriefjes in het passende domein van de ROADmap te plaatsen. Als een actie op meerdere velden betrekking heeft, kan men het briefje kopiëren en in verschillende domeinen plaatsen. Vervolgens worden opnieuw vragen en opdrachten voorgelegd tijdens 3 rondes van elk min. 20 minuten. Elke nieuwe ronde wordt aangekondigd gemaakt door de begeleider. In de worldcafé-methode is dit het moment om de groepssamenstelling te wisselen (zie p.18). 14

15 Oriëntatiedialoog - Deel 1 (15 ) Respect voor Mensenrechten Respectvol zakendoen Welzijn op het Werk Consumentenzaken Milieubewust Ondernemen KMO in de Buurt Goed bestuur Medewerkersbetrokkenheid Plaats de actiepunten uit de reflectiedialoog op de ROADmap Voeg minstens drie actiepunten toe aan een of meer van de relevante domeinen die nog geen actiepunten kregen. (*) Welke domeinen hebben geen of weinig actiepunten maar zijn volgens jullie óók belangrijk voor de onderneming? *Tip: laat de groepjes actiepunten zoeken in de lege domeinen van andere groepjes. Dit kan je makkelijk doen door de groepjes te laten doorschoven naar andere dialoogtafels terwijl de ROADmap s met de actiepunten op de tafels blijven liggen. 15

16 Oriëntatiedialoog Deel 2 (30 ) Respect voor Mensenrechten Respectvol zakendoen Welzijn op het Werk Consumentenzaken Milieubewust Ondernemen KMO in de Buurt Goed bestuur Medewerkersbetrokkenheid Bekijk de actiepunten over alle domeinen. Selecteer er 10 (*) die voor jullie het belangrijkst zijn (waar kunnen jullie verschil maken?) Geef voor elk actie aan: - wat het belang is v/h actiepunt - wat het effect zal zijn als het wordt uitgewerkt Bekijk de lijst van actiepunten en effecten. Welke actiepunten zijn voor jullie prioritair? (3 tot 5 per groep*) Rangschik de gekozen actiepunten tot gezamenlijke prioriteiten-top 10 *Tip: U kan het aantal prioriteiten bepalen naar eigen goeddunken. De voorgestelde aantallen zijn suggesties. Het hangt er wat van af of de dialoog tot hiertoe veel dan wel weinig actiepunten naar voren bracht en hoe groot de totale groep is. Om het werkbaar te houden stellen we voor om uiteindelijk te mikken op 5 tot 10 algemene actiepunten die in de actiedialoog kunnen worden uitgewerkt. Tip: Om tot een gezamenlijke prioriteitenlijst te komen (bvb. een top 10) bekijk je best eerst of er geen overlappingen zijn. Vervolgens kan je de deelnemers laten stemmen over de volgorde van de belangrijkste prioriteiten. Het is mogelijk dat sommige actiepunten heel algemeen zijn en anderen al heel concrete oplossingen voorstellen. Vergelijk bijvoorbeeld het verschil tussen het installeren van zonnepanelen met het reduceren van ons energieverbruik. Dit verschil is in deze fase niet zo belangrijk, maar zal tijdens de actiedialoog worden aangepakt. Aansluiting met Oriëntatiefilter 16

17 De oriëntatiedialoog geeft een beeld van waar de prioriteiten liggen voor de werknemers en welke richting zij uit willen met de onderneming. De ondernemer heeft vervolgens de keuze om de actiedialoog aan te vatten met de actiepunten van de oriëntatiedialoog, of om deze actiepunten eerst te toetsen aan de missie en visie van het bedrijf. De oriëntatiefilter kan u hierbij helpen. Wanneer u als ondernemer ervoor kiest om de actiepunten te herevalueren op basis van het puntensysteem van de strategietool, dient u dit vooraf wel te communiceren naar uw medewerkers toe. Op die manier vermijdt u dat de dialooggroep het gevoel krijgt dat de input voor de actiedialoog niet de hunne is. Resultaat oriëntatiefase De prioriteiten van uw medewerkers en van de analysetool zijn in deze oriëntatiefase gekaderd binnen de algemeen erkende actiedomeinen van ISO Ze werden eventuele blinde vlekken in uw onderneming op vlak van duurzaamheid zichtbaar. Met behulp van de prioriteiten die uit de oriëntatiedialoog naar voren kwamen legde de strategietool de algemene doelstelling vast waar de onderneming op wil inzetten. 3. Actiedialoog (min. duurtijd 2u30) Doelstelling De derde fase wil de prioritaire actiepunten omzetten naar concrete acties. Zowel voor het initiatief tot actie als voor de uitvoering ervan wordt beroep gedaan op de verantwoordelijkheid van de medewerkers. De dialoogpartners zullen een agenda opstellen met actievoorstellen om die vervolgens vanuit hun expertise uit te werken. Vraagstelling Dit luik draait niet meer om vragen naar voorkeuren of opvatting. In het sluitstuk van het dialoogproces draait het nog maar één vraag: Uitwerking Hoe gaan we ons bedrijf concreet duurzamer maken? Methode Dit actiegericht luik is gebaseerd op de Open Markt methodiek (Open Space Technology): een dialogische procesmethodiek die de deelnemers gezamenlijk creatieve oplossingen laat bedenken voor een gemeenschappelijke uitdaging. Essentieel aan deze dialogische methodiek is dat de deelnemers vanuit hun diverse achtergrond en ervaring concrete oplossingen aanreiken. Het werkt dus niet met een vooropgesteld plan. Voorbereiding 17

18 1. Omkadering - Zorg voor een aantal werkruimtes waar de deelnemers apart in groepjes aan de slag kunnen. - Stel een werkschema op met tijdslots en locaties waar de groepjes onderling aan de slag kunnen (zie voorbeeldschema figuur 2). Een tijdslot duurt bij voorkeur 45 tot 60 minuten. Binnen elk tijdslot wordt één actie uitgewerkt. - Om het algemene kader goed voor ogen te houden: hang de conclusies van wat vooraf ging goed zichtbaar uit zijnde: de toplijst met prioritaire actiepunten (conclusies oriëntatieronde) Fig. 2 Zaal 1 (plenaire zaal) Zaal 2 Zaal 3 9u30 10u00 Welkom & toelichting 10u 10u45 Werkgroep actie 1 Werkgroep actie 2 Werkgroep actie 3 11u 11u45 Werkgroep actie 4 Werkgroep actie 5 Werkgroep actie 6 14u00 14u45 Werkgroep actie 7 Werkgroep actie 8 Werkgroep actie 9 15u00 15u30 Plenaire voorstelling acties & afsluiting actiedialoog 2. Toelichting bedoeling en werkwijze Leg de bedoeling uit, nl. het gezamenlijk uitwerken van concrete acties die het bedrijf duurzamer maken. Omdat het in eerste instantie om voorstellen gaat weliswaar in detail uitgewerkt door de groepjes! is het belangrijk aan te geven wat er met die voorstellen zal gebeuren: beslist de directie wat wel of niet kan? beslist de meerderheid van de medewerkers?. Leg de werkwijze uit: nl. 1) eerst zal eenieder die dat wenst een actievoorstel kunnen doen 2) vervolgens zal iedereen kunnen beslissen aan welke actie hij wil meewerken door in te tekenen voor een werkgroepje 3) waarna de acties in de werkgroepjes concreet zullen uitgewerkt worden binnen de voorziene tijd Noot: Indien gewenst kan ook de regel van de 2 voeten worden ingevoerd. Die regel stelt dat vanaf iemand voelt dat zijn aanwezigheid in een werkgroepje overbodig wordt en/of dat hij in een ander werkgroepje meer kan bijdragen, men kan overstappen naar een andere werkgroepje. U kan ook indien nodig een aantal criteria of aandachtspunten voorleggen waar de acties zoveel mogelijk dienen aan te beantwoorden. Die criteria zullen wellicht afhankelijk zijn van de specifieke situatie van elke bedrijf, maar ter inspiratie kan volgend busted-lijstje handig zijn (n.b. het ezelsbruggetje busted betekent gebuisd ): 18

19 - Betaalbaar: duurzame acties mogen de financiële duurzaamheid van de onderneming niet in het gedrang brengen - Uitvoerbaar: de actie kan worden opgezet met de mensen die in de organisatie werken - Strategisch: de actie past binnen een of meer van de vooropgestelde strategische duurzame doelstellingen - Tijdbesparend: de actie moet realiseerbaar zijn zonder dat de andere werkopdrachten er duidelijk onder lijden - Eenvoudig: de actie is concreet en helder zodat iedereen begrijpt waarom men de actie onderneemt - Duurzaam: de actie heeft een duidelijk duurzaam oogpunt (bevordert de ecologische, sociale of maatschappelijke rol van het bedrijf) Beantwoordt je actie niet aan deze criteria dan ben je busted! Verloop Actiedialoog (duurtijd: +-2u30): hoe maken we ons bedrijf concreet duurzamer? 1. Actie vs. Actiepunt Maak van de acties in de prioriteitenlijst een actiepunt 2. Actiemarkt Formuleer voor elk actiepunt een aantal concrete acties en geef aan welke je mee wil uitwerken 3. Uitwerking Werk de acties uit tot een actieplan (cf. model DO-actieplan) 4. Presentatie Presenteer je uitgewerkte acties aan de plenaire groep (indien gewenst kan de actie hier ook worden goed- of afgekeurd) 5. Follow-up Leg vast hoe de acties zullen worden opgevolgd 19

20 1. Actiepunt vs. Actie Niet zelden werden tijdens de oriëntatiedialoog al acties naar voren geschoven als prioriteiten om het bedrijf duurzamer maken (bvb. het installeren van een sensor voor het automatisch doven van de lichten ). Alvorens nu de actiedialoog aan te vatten is het goed om het onderscheid tussen actiepunten en acties kort onder de aandacht te brengen. Globaal genomen kan je zeggen dat actiepunten meer algemene doelstellingen zijn bvb. ons bedrijf energiezuiniger maken of klantvriendelijker ondernemen. Acties zijn dan meer concrete initiatieven die deze doelstellingen in de praktijk brengen bvb. roetfilters op de firmawagens installeren of een klachtencharter opstellen over hoe klachten adequaat op te volgen. Bekijk daarom samen met de hele groep en voorafgaan aan de actiedialoog nog een keer de prioriteitenlijst en ga na of er al acties in de lijst voorkomen. Zo ja, vraag de groep naar de reden van deze actie (waarom stellen ze deze actie voor?). Het antwoord zal een meer algemene doelstelling zijn die je als actiepunt in de lijst kan opnemen, de actie zet je eronder als een van de mogelijke manieren om het te realiseren. Deze oefening is niet louter voor de vorm belangrijk. Door te zoeken naar actiepunten die ten grondslag liggen van acties, krijg je tegelijk een mooi voorbeeld over wat er te doen staat in de actiedialoog: nl. concrete acties zoeken rond algemene actiepunten. 2. Opening van de actiemarkt. Iedereen krijgt de kans om acties voor te stellen die men met een aantal collega s wil uitwerken: Je kan de groepsleden vragen om individueel acties te formuleren die tegemoetkomen aan de actiepunten en deze op een grote flap op te lijsten. Je kan de groep in kleine groepjes verdelen en hun elk voor één actiepunten acties te laten zoeken. Na enkele minuten schuiven de groepjes hun blad door en werken ze aan acties voor een ander actiepunt. Aan het einde heb je dan makkelijk 5 tot 10 voorgestelde acties per actiepunt. Nadat een voldoende aantal acties werden voorgesteld, maakt ieder van de groep een keuze tot medewerking aan enkele van de voorgestelde acties. Elkeen kiest waar hij/zij willen aan meewerken door in te tekenen voor een of meer werkgroepjes. Dit kan je bijvoorbeeld doen door iedereen 3 tot 5 briefjes met hun naam te geven die ze bij evenveel acties mogen kleven. 20

21 Noot: een gelijke verdeling van deelnemers over de verschillende acties is niet nodig. Het is perfect mogelijk dat een actie met 2 en een andere met 5 personen wordt uitgewerkt. 3. Uitwerking acties De actiegroepjes verspreiden zich naar de verschillende voorziene locaties voor de uitwerking van de acties gedurende de voorziene tijd. Voor de uitwerking van deze acties geven we een richtinggevende vragenlijst mee die van het idee tot actie een actieplan moet maken: Actieplan duurzaam ondernemen Omschrijf de actie Hoe zal de actie concreet worden uitgewerkt? (actieplan) cf. tips Wie is verantwoordelijk voor de actie? Wat is er nodig om de actie te realiseren? (materiaal, personeel, maatregelen, ) Wanneer moet de actie gerealiseerd zijn? Wie werkt er nog mee aan de actie? Waaraan ga je het effect van de actie kunnen zien? (metingen, cijfers, ) Zijn de gegevens aanwezig om het effect van de actie te meten? Ja/ Nee: hoe kan je er aan geraken? Hoeveel zal de investeringskost voor deze actie bedragen? (in ) Noot: Indien er verschillende tijdslots voorzien zijn kunnen de deelnemers in het tweede tijdslot aan andere acties meewerken. Tussen de werksessies laat men best een pauze. 21

22 4. Presentatie van acties. Na de laatste werksessie komen alle groepjes terug samen. Elk groepje stelt de actie voor die men in het bedrijf wil invoeren. Men beslist men welke acties een definitieve go krijgen (conform de eerder vastgelegde procedure, bvb. na goedkeuring door de directie). Natuurlijk krijgen bij voorkeur krijgen zoveel mogelijk acties de goedkeuring om ingevoerd te worden in de onderneming. 5. Follow up Het is belangrijk dat vooraf wordt aangegeven hoe de uitwerking van de acties zal worden opgevolgd. Dit kan bijvoorbeeld door nu al een opvolgingsvergadering te plannen waarop de eerste stappen worden geëvalueerd. Deadlines creëren daadkracht! Enkele voorbeelden van acties Om een idee te geven welke soort acties mogelijk zijn, geven we een paar voorbeelden. Deze voorbeeldacties hoeven niet voorgesteld te worden aan de groep, maar, als dat nodig zou zijn, kunnen ze een beeld geven van wat verwacht wordt. - een duurzaamheidstoets opstellen waarbij het productieproces doorgelicht wordt op basis van (alle) duurzame domeinen - een charter opstellen met concrete engagementen die de relatie met de klant verbeteren (bvb. binnen de 24u antwoorden op klachten) (klantenrelaties) - een aantrekkelijke postercampagne uitwerken die aangeeft hoe je op papierverbruik kan besparen (milieu) - een duurzaamheidswedstrijd uitschrijven voor het beste duurzame voorstel. (de winnaar ontvangt een duurzaam cadeau zoals een bedrijfsfiets) - een handboekje ontwikkelen dat nieuwkomers al dan niet op ludieke wijze wegwijs maakt in het bedrijf (werkomstandigheden) - een sportactieplan voor het personeel uitwerken (medewerkersbetrokkenheid, werkomstandigheden) - besparingstips opstellen die de onderneming toelaat om bvb. een teambuildingactiviteit te organiseren (behoorlijk bestuur, milieu, werkomstandigheden) - een jaarlijkse actie uitwerken voor Music for Life of een ander goed doel (gemeenschapsontwikkeling) Aansluiting rapporteringstool De geselecteerde acties worden in de rapporteringstool opgenomen door de ondernemer. Zo reeds bekend kunnen ook de resultaten van de acties hierin worden opgenomen. 22

23 Resultaat actiefase De actiefase resulteerde in concreet uitgewerkte acties die in uw onderneming zullen uitgevoerd worden. De medewerkers namen hier zelf het de verantwoordelijkheid toe. De acties en eventuele resultaten werden gerapporteerd m.b.v. de rapporteringstool. 23

24 BIJLAGE WORLDCAFÉ METHODIEK Wie een dialoog wil voeren met grotere groepen (normaal vanaf deelnemers), kan ervoor kiezen om de Worldcafé-methodiek te hanteren. Hoewel deze methodiek eenvoudig is in opzet, kan de uitleg op het eerste zicht misschien het omgekeerde doen vermoeden. De reden is dat de methodiek verschillende lagen heeft: de deelnemers bespreken parallel in verschillende groepjes verschillende kwesties gedurende verschillende rondes. Mocht u meer willen weten over de achtergrond van worldcafé verwijzen we u graag naar Deze methodiek is er op gericht om in dialoog met elkaar kennis uit te wisselen over een bepaald thema. Omdat de dialoog in kleine groepjes gebeurt aan zogenaamde cafétafeltjes ontstaat een informele sfeer die uitnodigt tot gesprek. Bovendien wisselt de samenstelling van de groep in de loop van het proces. Men werkt in verschillende rondes van 20 à 30 minuten en na elke ronde worden de dialooggroepjes herverdeeld over de verschillende tafeltjes. Deze werkwijze laat toe om een veelheid van kennis en overtuigingen te delen met zoveel mogelijk deelnemers. Omdat na elke ronde de belangrijkste bevindingen worden genoteerd door een vaste tafelmoderator blijft het proces doelgericht en systematisch. Concreet: aan het begin van elke ronde kiezen de groepsleden een moderator die de gesprekken zal leiden. Hij/zij blijft de eerstvolgende ronde aan dezelfde tafel zitten zodat hij/zij de conclusies van de voorgaande ronde kan toelichten. De anderen verhuizen na elke ronde individueel naar een nieuwe dialoogtafel naar keuze. Belangrijk is dat de antwoorden en ideeën genoteerd worden op de grote bladen op de tafeltjes. Deze zogenaamde mindmaps blijven gedurende de hele dialoog op de tafeltjes liggen en verhuizen dus niet mee met de deelnemers. Op die manier ontstaat een kruisbestuiving van ideeën waarbij de deelnemers steeds voortwerken op de input van de vorige groep. Belangrijkste aandachtspunten: Aan het begin van iedere ronde wordt een moderator aangesteld Na elke ronde kiest iedereen, behalve de moderator, een nieuwe dialoogtafel om de volgende vraag te behandelen De notiebladen met de resultaten blijven doorheen het hele proces op de tafels liggen. De oriëntatiedialoog van deze tool leent zich hier goed toe door de vragen van deze dialoog in variërende groepjes te behandelen in plaats van in vaste groepjes. 24

25 II. DIALOOGCULTUUR 25

26 De fundamenten van een goede dialoog bestaan uit meer dan het aanwenden van welbepaalde gesprekstechnieken. De juiste gesprekspartners, een heldere doelstelling, de juiste sfeer en setting en de bereidheid tot dialoog zijn minstens even belangrijk. Even belangrijk is dat de dialoog rond duurzaamheid niet eenmalig is, maar tot een duurzame cultuur van overleg en luisterbereidheid in het bedrijf leidt. Om die reden willen we nog een aantal algemene aandachtspunten 1 meegeven die de juiste omkadering bieden voor dialoog. 1. Gesprekspartners Groepssamenstelling Een dialoog over duurzaamheid heeft twee doelstellingen: een uitwisseling van expertise en ideeën en een draagvlak creëren voor een gezamenlijk op te stellen duurzaamheidsbeleid. Vanuit die doelstellingen is het dus aangewezen om zoveel mogelijk, zoniet alle, betrokkenen uit de organisatie aan de dialoog te laten deelnemen. Als verantwoordelijke voor het overleg, nodigt u dus best alle (beschikbare) medewerkers uit. Het is ook mogelijk om een representatieve dialoog te houden waarbij elke partij of afdeling een vertegenwoordiger afvaardigt. Dit houdt echter risico s in: 1) de ingebrachte expertise beperkt blijft tot die van de vertegenwoordigers 2) de genomen besluiten worden niet noodzakelijk gedragen door de achterban 3) door het gezamenlijk proces niet mee te maken, hebben de afwezigen veel minder voeling met het te verwezenlijken beleid (het is niet van hen waardoor het als van bovenhand opgelegd kan overkomen) Om die reden raden wij u aan om indien haalbaar alle medewerkers van de organisatie te betrekken in de dialoog. Of ten minste, met iedereen die wil meedoen Weerstand overwinnen Een dialoog voer je met mensen die ervoor kiezen om met elkaar te spreken. Het heeft geen zin mensen te verplichten om met elkaar in gesprek te gaan, en zich bloot te geven. Het risico van besmetting, waarbij wie er geen zin in heeft zijn ontevredenheid overdraagt aan de anderen, is reëel. Hierdoor kan uw hele opzet in het water vallen door een (over)kritische minderheid. Dit gezegd zijnde, begrijpen we dat er altijd wel een zekere weerstand kan bestaan tegenover initiatieven die de dagelijkse werking doorbreken. Zeker in de bedrijfswereld. Het zou zonde zijn om omwille van deze natuurlijke weerstand geen (poging tot) dialoogoefening aan te vatten. Met een beetje enthousiasme en overtuigingskracht kan u heel wat weerstand overwinnen. Onderstaande tips kunnen de dialoogbegeleider daarbij helpen. 1 De volgende tips zijn geïnspireerd door mapping dialogue, een onderzoeksproject van Pioneers of Change dat dialooginstrumenten en -processen in kaart brengt (Zuid-Afrika, 2006). 26

27 Bovendien smelt koudwatervrees meestal als sneeuw voor de zon van zodra de gesprekken op gang komen. Trouwens, niet zelden blijken de grootste critici de meest actieve dialoogpartners! a. Benadruk dat jullie niet samen zitten omdat er een probleem is, maar dat je de inbreng van iedereen nodig hebt om de organisatie te laten groeien. b. Formuleer een duidelijke doelstelling van de dialoog en wat er wel en niet verwacht wordt (zie ook punt 2 van dit hoofdstuk) c. Wees duidelijk over de timing en wat wanneer moet gebeuren. d. Stel de gesprekspartners gerust. Er zijn geen slechte ideeën en alle suggesties en welgemeende voorstellen zijn welkom. Vermeld er wel bij dat niet alle voorstellen kunnen weerhouden worden. e. Stel u kwetsbaar op. Durf eigen onzekerheden te uiten en nodig de gesprekspartners uit dat ook te doen. Jullie zitten er als gelijken. f. Wees zelf enthousiast en benadruk dat het ook een plezierig gebeuren mag zijn. g. What happens in Vegas Om een open dialoog te hebben moeten de gesprekspartners elkaar kunnen vertrouwen. Dat betekent ook dat wat er gezegd wordt niet zonder toestemming van de groep naar buiten toe gecommuniceerd wordt. Gendergelijkheid en diversiteit We besteden in de ontwikkeling van het dialooginstrument bijzondere aandacht aan gender (man-vrouw evenwicht) en diversiteit (etniciteit, opleiding, geaardheid, religieuze strekking, ). De rijkdom van de dialoog ligt in de diversiteit van haar deelnemers. Het zijn namelijk de verschillende achtergronden, eigenheden en ervaringen van de dialoogpartners, die een variatie aan expertise inzake duurzaamheid aanreiken. Bvb.: - De praktijkervaring van de productiemedewerker die dagelijks met materiaal X werkt, kan nuttige informatie opleveren voor de aankoopverantwoordelijke. - Een vrouwelijke personeelsverantwoordelijk voelt de werksfeer op afdeling Y anders aan dan haar mannelijke collega. - Het onderhoudspersoneel heeft misschien wel meer zicht op de effectieve afvalverwerking, dan de personeelsverantwoordelijke. - De tevredenheid van de klanten wordt mogelijk anders ervaren door de verkoper, dan door de installateur. De diversiteit van de deelnemers is dus bevorderlijk voor de input voor de dialoog. Daarnaast is de dialoog ook bevorderlijk voor het omgaan met diversiteit. Door een open dialoog te voeren over een gemeenschappelijk thema kunnen objectieve verschillen kunnen worden overbrugd. Daarvoor is het belangrijk dat een goede mix van mannen en vrouwen, kaderleden, bedienden en arbeiders, allochtonen en autochtonen, aan de dialoog deelnemen. Hun onderlinge verschillen dienen niet het onderwerp van het gesprek 27

28 te zijn dan worden de verschillen meestal nog meer in de verf gezet maar vormen het natuurlijke vertrekpunt van de dialoog. Door samen vanuit hun verschillen en gelijkenissen na te denken over de gemeenschappelijke vraag - hoe kunnen we onze organisatie duurzamer maken? ontstaat er ook een dialoog tussen culturen, functies en geslachten. Dit komt de verstandhouding tussen alle betrokkenen van het bedrijf alleen maar ten goede. 2. Doelstelling Zorg ervoor dat doelstelling en vraagstelling van de dialoog duidelijk zijn voor alle deelnemers. Waarom wilt u een dialoog voeren? Vanuit welke noodzaak of behoefte wordt er samengekomen? Gaat het om een vrijblijvende gedachte-uitwisseling of wordt er resultaatgericht gewerkt? Wat zal er gebeuren met de ideeën en suggesties die uit de dialoog naar voren komen? Duidelijkheid over de doelstellingen zijn bijzonder belangrijk om zowel het vertrouwen van de gesprekspartners te winnen. Dit wil niet zeggen dat de doelstelling moet aangeven wat het resultaat moet zijn. Een te enge doelstelling is nefast voor zowel het enthousiasme als de creativiteit van de deelnemers. Vergelijk bvb. volgende doelstellingen: Het doel van deze dialoog is te bekijken hoe we ons bedrijf 30% minder CO² kunnen laten uitstoten en 20% kosten kunnen besparen. Vs. Het doel van deze dialoog is in een open gesprek met elkaar ideeën op te doen die ons bedrijf duurzamer kunnen maken. De eerste doelstelling is specifieker dan de tweede maar schept twee problemen. Hoe ga je de suggesties van je dialoogpartners omzetten in percentages? En wat met eventuele andere duurzame thema s (bvb. eerlijke handel, betere werkomstandigheden, )? Die komen in de parameter van de tweede doelstelling niet aan bod. Zorg dus voor een open, aantrekkelijke doelstelling die de vrijheid geeft om zowel in de breedte als de diepte van gedachten te wisselen. 3. Vraagstelling Vragen zijn de motor van een dialoog omdat ze nieuwe impulsen geven aan het gesprek. Het is dus van groot belang dat de dialoogbegeleider de juiste vragen stelt en deze ook precies formuleert. De formulering van de vraag heeft namelijk een grote invloed op het uiteindelijke antwoord. Vergelijk bijvoorbeeld: 28

29 Hoe kunnen we onze score in klantentevredenheid verhogen? vs. Wat kunnen we doen om onze klanten tevreden te maken? Hoewel deze twee vragen schijnbaar hetzelfde beogen (nl. het vergroten van de tevredenheid van de klanten), kunnen ze tot heel verschillende antwoorden leiden. De eerste formulering focust namelijk op het halen van een cijfer (waarbij een antwoord zou kunnen zijn: neem meer enquêtes af ), de tweede vraagt naar concrete acties die de klantentevredenheid verhogen. De tweede formulering zet de gesprekspartners meer aan tot het nemen van acties die iets te goede veranderen (voor de klant en het bedrijf) dan de eerste. We geven hierbij nog een paar tips voor goede vraagstelling: Stel vragen die er te doen: nl. open vragen die de verbeeldingskracht van de deelnemers prikkelen Werk met strategische vragen: d.w.z. vragen die op de toekomst gericht zijn. Die werken meer enthousiasme en creativiteit op dan opvattingen over de huidige situatie Vraag naar concrete voorbeelden toe zodat men niet het gevoel heeft in het ijle te praten Vermijd ja-neen vragen, ze geven weinig voeding voor de rest van de dialoog Vermijd score-vragen (bvb. hoe belangrijk is?, in welke mate?,) en tracht ze om te zetten naar vragen die het onderwerp concreet maken (bvb. welke duurzame initiatieven neemt u zelf?) Tracht vragen positief te verwoorden (bvb. hoe klantentevredenheid verhogen ipv hoe klachten vermijden) 4. Dialoogverloop Een dialoogproces kent twee fases: een divergerende en een convergerende fase. Deze fases kunnen meermaals tijdens de dialoog voorkomen als een verweven structuur van verbreding en verdieping. De eerste divergerende fase werkt in de breedte: ideeën worden samen gelegd, verschillende visies worden gedeeld, tegenstellingen worden blootgelegd, mogelijkheden worden geëxploreerd. We nodigen u uit de eerste fases zo open mogelijk te houden. Zolang de gesprekspartners elkaar respecteren als volwaardige dialoogpartners mogen verschillen geuit worden. Hoe meer divergentie en vrijheid van spreken, hoe groter de kans op verrassing en vernieuwende invalshoeken. 29

30 De convergerende fase maakt de omgekeerde weg. Vanuit de veelheid aan ideeën en invalshoeken staan in deze fase de conclusies centraal. Er wordt geschrapt en afgewogen, er worden keuzes gemaakt, er worden beslissingen genomen. Op die manier kanaliseert men de elementen uit de divergerende fase naar het vooropgestelde doel. 5. Begeleiding De begeleider of facilitator bewaakt de inhoudelijke focus van de dialoog. Hij 2 formuleert de vragen, zorgt ervoor dat iedereen aan bod komt, bewaakt de timing en de opzet en is het aanspreekpunt bij moeilijkheden of vragen. In het besef dat de perfecte dialoogbegeleider niet bestaat (!) lijsten we een paar kwaliteiten voor begeleiders op die een goede begeleiding bevorderen. Deze tips zijn bedoeld voor degene wie de dialoog begeleidt. Dit is niet noodzakelijk de ondernemer zelf, maar het kan zeker. In deel I vindt u meer toelichting over wie de dialoog best begeleidt. 5.1 Een luisterend oor. Eigenlijk is luisteren uw belangrijkste taak als begeleider. Door te luisteren naar wat er gezegd wordt, behoudt u voeling met de dialoog. Maar het is ook belangrijk dat u probeert te luisteren naar wat niet gezegd wordt, bvb. onderliggende intenties en gevoeligheden. Op die manier kan u indien nodig de dialoog bijsturen. 5.2 Een flexibele ingesteldheid. U kan zich voorbereiden door u vooraf te verdiepen in het te bespreken onderwerp, door de ruimte te verkennen en door een timing op te stellen. Dat is zelfs aan te raden. Maar tijdens de dialoog moet u dat ook weer opzij kunnen zetten. Door te luisteren naar wat gezegd wordt, ontdekt u misschien nieuwe mogelijkheden en invalshoeken. Het begeleiden van een dialoog vraagt dus wat flexibiliteit en openheid voor wat zich in het hier en nu aandient. De beste manier om u hierop voor te bereiden, is uitgeslapen voor de dag te komen. 5.3 Een vraagvaardige tong. Als begeleider stelt u meestal de vragen om de dialoog op gang te brengen. U hoeft daar zelf geen antwoord op te hebben! Al kan het geen kwaad ook zelf eens na te denken over mogelijke antwoorden. Belangrijker is dat u prikkelende onderzoekende vragen kan formuleren die gesprekspartners enthousiasmeren om in dialoog te gaan (zie ook punt 3 van dit hoofdstuk). 5.4 Een coherente aanpak. Een begeleider houdt het hele plaatje voor ogen tijdens de dialoog. En dat is ook nodig, want tijdens een dialoogproces komt het vaak voor dat de deelnemers zich vaak volledig verliezen in de ene vraag die op dat moment aan de orde is. En dat mag ook! Het is aan u begeleider om, wanneer nodig, de gesprekken terug naar het breder kader te brengen en verbindingen te leggen tussen wat gezegd wordt. 2 Voor het leescomfort gebruiken we verder steeds hij terwijl we ook zij bedoelen. 30

31 5.5 En een beetje zelfbewustzijn. Hoewel de dialoog gevoerd wordt door de gesprekspartners, speelt u als begeleider een belangrijke rol voor de kwaliteit van de dialoog. Zo zal uw houding de gesprekspartners deels beïnvloeden. Probeer als begeleider dus uit te stralen wat u verwacht van de dialoogpartners zoals enthousiasme, luisterbereidheid, openheid, creativiteit, 6. Ruimte & opstelling De fysieke ruimte waarin de dialoog plaatsvindt, verdient de nodige aandacht. De ruimte en de opstelling van de zaal beïnvloeden namelijk in sterke manier de verhouding tussen de aanwezigen en op die manier ook het dialoogproces. Zo zijn vele ruimtes niet geschikt voor dialoog, zoals het geval is bij de typische theateropstelling van een aula. De focus van een aula ligt op een of meer spreker(s) op het podium of aan een spreekgestoelte. De vele omringende zitjes meestal in het duister wat de anonimiteit nog vergroot zijn vooral bedoeld voor toehoorders. Hierdoor ontstaat spontaan de verwachting dat wie vooraan staat het voor het zeggen heeft, wie rondom zit dient vooral dient te luisteren (en te zwijgen). Op een onzichtbare manier ontstaat dus een hiërarchie in de groep. Daarom voert u een dialoog best in een ruimte met een meer neutrale opstelling. Voor de plenaire sessies kiest u idealiter voor een kringopstelling. Een cirkel heeft geen begin of einde en waardoor er geen natuurlijk hoofd van de groep is. Alle gesprekspartners zitten gelijkwaardig naast elkaar en kunnen iedereen aankijken. Voor de subgroepjes kunnen kleinere cirkels gevormd worden, bvb. aan tafeltjes (café-opstelling). Wat nu de ruimte/zaal zelf betreft: we beseffen dat niet elke KMO over een grote uitgeruste ruimte voor dialoogsessies beschikt. Toch kunnen de beschikbare ruimtes mits wat inventiviteit tot goede dialoogruimtes getransformeerd worden. Enkele tips: Zorg voor voldoende ruimte zodat de gesprekspartners wat ademruimte hebben en kunnen bewegen. Voor sommige methodieken zoals die van het worldcafé is beweging een onderdeel van de dialoog. De grootste beschikbare ruimte van de onderneming is dus wellicht de beste. Kies een zaal met voldoende vrije muren. Zo heb je ruimte om papieren met aandachtspunten, mindmaps, ideeën op te hangen. Zorg voor voldoende aangename belichting zodat de gesprekspartners elkaar en wat wordt uitgehangen (mindmap s) goed kunnen zien. Een donkere ruimte werkt vermoeidheid in de hand. Voer de dialoog in een ruimte met een aanvaardbare akoestiek. Een ruimte met een slechte (schelle) akoestiek staat garant voor een luide, vermoeiende kakofonie waardoor de gesprekspartners elkaar moeilijk verstaan. Stoffen bekleding (gordijnen, doeken, tapijt, ) geeft een aangenaam geluid. 31