Verslag Doorpakken in de praktijk voor OR- leden in de SW.

Transcriptie

1 Verslag Doorpakken in de praktijk voor OR- leden in de SW. MZSW- conferentie van de platforms SPOOR en VNOWSWB in samenwerking met SBCM, 12 maart 2014, Alkmaar. Centraal doel van de regionale conferentie Doorpakken in de praktijk was netwerkvorming en kennisdeling voor OR- leden in de SW. Het levert concrete ervaringen, aanpakken en instrumenten op. Het activeert OR- en verder om hun invloed aan te wenden in alles wat met de invoering van de Participatiewet en de toekomst van de sector samenhangt. Aan de conferentie nam een kleine 60 OR- leden deel. Het programma bestond uit twee delen: 1. in de ochtend een viertal praktijksituaties nader uitgediept, waarin OR- leden vertellen over hun eigen praktijk en in gesprek gaan met de deelnemers. De uitkomsten daarvan zijn plenair besproken. 2. in de middag de Cedris- notities Optimaliseren van het verdienvermogen en Werken Loont, waarin onder meer aanbevelingen over de bedrijfsvoering gegeven worden. Daarnaast, als belangrijkste onderdeel, hoe de medezeggenschap in te steken vanaf het moment dat de Participatiewet geldt. Een opvallende algemene conclusie was dat vaak het idee leeft dat de situatie in elk SW- bedrijf anders is, maar dat op de conferentie bleek dat er toch vooral overeenkomstige ontwikkelingen zijn. a. Vier praktijksituaties nader beschouwd 1. WNK (Alkmaar) WNK is een Gemeenschappelijk Regeling van een aantal gemeenten. Samen koersen zij af op de vorming van een nieuw Werkbedrijf per Op een vrij vroeg moment (eerste helft 2013) is een Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) gevormd, waarin de OR- en van de gemeenten en WNK samen medezeggenschap omtrent dit werkbedrijf belegd hebben. Ondertussen verloopt het proces van vorming van het werkbedrijf met diverse horten en stoten. Gekscherend werd gezegd: het verhaal is net een film en dan Oscar- waardig. De OR van WNK is actief naar de politiek, heeft te maken met verschillen van inzicht tussen de betrokken gemeenten, zag haar directeur verdwijnen, houdt ook een eigen koers voor WNK vast en werkt thans in harmonie met nieuwe directeur en transitiemanager samen. Het gesprek hierover leverde een aantal conclusies op: Laat jezelf als OR actief zien bij alle betrokkenen Blijf in contact met je achterban Wees voorbereid op de ommekeer : een politiek proces is eerder dynamisch dan rechtlijnig. Een eigen koers en visie maken dat je in veranderende omstandigheden direct kunt schakelen Maak je bedrijf zichtbaar bij de gemeenten. Nadere informatie: Michel Booy, voorzitter OR- WNK en lid BOR, m.booy@wnk.nl. 2. Omgaan met de politiek Deze casus was afgeleid van WNK en richtte zich op het feit dat de besluitvorming over de toekomst van het bedrijf zich niet afspeelt op de overlegtafel van OR en eigen bestuurder, maar op veel meer tafels. Een eerste vereiste is daarom inzicht in hoe een politiek proces werkt en hoe de verschillende betrokkenen zich tot elkaar verhouden. Vervolgens hoe je als OR daarin dan actief kunt zijn, met behoud van een eigen positie. Het gesprek hierover was zeer interessant en herkenbaar. Het leverde de volgende conclusies op: Het is belangrijk dat de eigen bestuurder het speelveld begrijpt en overziet, anders is het zonder meer gevaarlijk voor hem of haar.

2 Cruciaal lijkt toch te zijn echt op tijd te beginnen met relaties te leggen en zichtbaar te zijn voor de politiek. Dus investeer daarin tijd en neem initiatieven. Van uitnodigen van mensen, organiseren bijeenkomsten en bezoeken van vergaderingen. Gebruik actief je bestuur. Je kunt je op allerlei vlakken professioneel laten ondersteunen. Wat nou politiek primaat? Doorgaan!. Oftewel: overzie ondanks mogelijke juridische hobbels steeds het grote geheel en wees daarin actief. Nadere informatie: Jaap van Kesteren, Ambtelijk Secretaris OR- WNK, BOR en platform VNOWSWB, 3. Een Social Firm (DZB Leiden) Een Social Firm is een mogelijk toekomstperspectief binnen de Participatiewet. De naam zegt het misschien al: een Social Firm is een bedrijf dat zich inzet voor een maatschappelijk doel. In ons geval is dat doel om mensen die (nog) niet regulier aan het werk kunnen komen op een goede manier werk naar vermogen te kunnen uitvoeren. Dat betekent in de praktijk dat een Social Firm bedoeld is voor iedereen die niet zelfstandig het minimum loon (WML) kan verdienen, dat wil zeggen loonwaarde 40-60%. Een social firm moet toekomstbestendig zijn. Dit betekent duurzaam en financieel goed gerund zodat de continuïteit gewaarborgd blijft. Het personeel is samengesteld uit een mix van werknemers. Zowel mensen met een beperking als mensen zonder beperking. Dat kan vorm krijgen op verschillende manieren: Bij reguliere werkgevers Bij SW- bedrijven In samenwerking met reguliere werkgevers In eigen BV s of werk binnen. De OR van DZB heeft een stuk gekregen van zijn bestuurder, waarin deze zijn visie hieromtrent uiteen zet. In principe staat de OR hier positief tegenover. Het gesprek ging over het fenomeen Social Firm en wat dat kan betekenen en waar je bij overgang op moet letten. Conclusies bij deze casus was allereerst een overwegende voorkeur: samenwerking zoeken met elkaar en met reguliere werkgevers. Aandachtspunten zijn: Terugkeergarantie, gebruik expertise (extern, intern en bonden) Visie OR en bestuurder: vergelijken en afstemmen Regel het aan de voordeur! Regel de medezeggenschap Creëer draagvlak Meer informatie: Wout ten Thij of Bas van Berkum, beiden van de OR van DZB, w.ten.thij@dzb.nl of b.van.berkum@dzb.nl. 4. Op/Maat (Hoorn) Op/Maat is, net als WNK, een GR van verschillende gemeenten in West- Friesland, rondom Hoorn dus. De politiek heeft gekozen voor de vorming van een Werkorganisatie West- Friesland, afgekort WOW, te starten per 1 januari 2015, waarin alle nieuwe taken vanuit de Participatiewet uitgevoerd worden. Een organisatie dus met een werkdeel en een inkomensdeel. Opvallend in deze casus is dat de besluitvorming relatief goed verloopt en vooral dat de BOR zichtbare invloed heeft. Besprekingen over vorming van de BOR zijn relatief vroeg gestart. Op initiatief van Op/Maat zijn de gemeentelijke OR- en uitgenodigd in het voorjaar van 2013 en zijn de overeenkomsten uiteindelijk in oktober 2013 getekend. De BOR heeft niet alleen het informatie- en overlegrecht over alles wat met de vorming van de WOW samenhangt, maar ook het advies- en instemmingsrecht. Dat laatste was overigens nog een behoorlijke discussie. De BOR heeft zich ook laten ondersteunen om als team samen te werken. De praktijk laat zien dat de BOR bij alle stakeholders een duidelijke positie heeft, dat zijn adviezen hout snijden en grotendeels gevolgd worden en dat relaties /3 2

3 onderling en met alle betrokkenen zo zijn dat we er met elkaar uit willen komen. Kortom: een constructief klimaat. Wat overigens niet betekent dat er geen horten, stoten of andere lastige dingen in de besluitvorming gebeuren of dat de West- Friese politiek ineens voorspelbaar blijkt. De crux lijkt hier een sterke positie van de BOR. Conclusies en aanbevelingen: Start op tijd met een BOR Nodig de gemeentelijke OR- leden op je bedrijf en laat zien wat je doet. Doe dat ook met wethouders en raadsleden. Investeer in de BOR daadwerkelijk in de onderlinge relaties en het proces van besluitvorming Hou een duidelijke eigen koers aan en blijf in gesprek met alle partijen Pas voorlopige adviezen toe op stukken die nog niet volledig of nog groeiend zijn, gevolgd door een definitief advies. Dan worden je punten onderweg al mee genomen. Gebruik je rechten en spreek een heldere planning van de besluitvorming af Meer informatie: Margreet Jansen, secretaris OR Op/Maat en BOR WOW, b. Optimaliseren Verdienvermogen en Werken Loont Zie hiertoe de outlines van beide rapporten onderaan dit document. Meer informatie: Isaäk Mol, projectleider en adviseur Medezeggenschap SBCM. (zie onder) c. Medezeggenschap vanaf 2015 Isaäk Mol en advocate Els Huisman gingen met de deelnemers op zoek naar hoe de medezeggenschap vanaf 2015, onder de Participatiewet dus, vorm zou kunnen krijgen. Daarbij zijn natuurlijk verschillende situaties denkbaar, zoals een nieuw Werkbedrijf, alleen Beschut Werk (evt. met dagbesteding) of een overgang naar de gemeente(lijke Sociale Dienst). Uitgangspunten voor een toekomstbestendige medezeggenschap zijn: De medezeggenschap is flexibel en snel Alle werknemers / doelgroepen zijn vertegenwoordigd Er zijn zoveel mogelijk mensen betrokken. Zie voor de modellen de gebruikte PowerPointpresentatie MZ onderaan dit document. Meer informatie of vragen: Isaäk Mol, zie onder. Den Haag, maart namens SBCM en MZSW, Isaäk Mol, Projectleider en adviseur medezeggenschap SBCM, het A&O- fonds in de SW isaakmol@gmail.com of i.mol@caop.nl. en Arjan van der Borst, Projectleider medezeggenschap SBCM a.vanderborst@caop.nl /3 3

4 Beknopte weergave Optimaliseren Verdienvermogen, uitgave Cedris, juni Inleiding Met de invoering van de Participatiewet per 1 januari 2015 (onder voorbehoud van behandeling in de Eerste Kamer), gaat de verantwoordelijkheid en het budget voor de Sociale Werkvoorziening naar de gemeenten. Een zelfde soort decentralisatie geldt voor andere sectoren, zoals de jeugdzorg. Tegelijk is duidelijk dat de hiervoor beschikbare financiële middelen geringer gaan worden. Dat betekent dat het zinvol is te kijken naar verschillende aspecten van bedrijfsvoering in de SW en waar mogelijkheden liggen het bedrijfsresultaat te verbeteren. Optimaliseren van het Verdienvermogen is de rapportage van een onderzoek naar bedrijfsvoering en mogelijkheden tot verbetering daarvan bij acht, verspreid over het land liggende, SW- bedrijven. De Participatiewet vraagt van de gemeenten op lokaal of, in samenwerking, regionaal niveau beleidskeuzes hoe invulling te geven aan de taken. De organisaties die hieruit ontstaan kunnen keuzes maken in hun bedrijfsvoering. Voor dit laatste geeft de rapportage suggesties en laat daarmee ook het verbeterpotentieel zien van de sector als geheel. Toekomstvarianten In de huidige situatie zien, overigens net als in de toekomst, verschillende soorten SW- bedrijven. Zij kunnen hun nadruk op diverse aspecten leggen, vaak ook in combinatie. Zorgbedrijf (beschut werk en dagbesteding) Gemeentelijk Werkbedrijf (diensten als groen, schoonmaak, reiniging) Sociaal Werkbedrijf (reguliere werknemers en werknemers met enige beperking) Bemiddelingsbedrijf (focus op plaatsen en opleiden / trainen) Leerwerkbedrijf (werknemers wordt een vak geleerd) Binnen gemeente of in regionale samenwerking Een van de kernaspecten is de bekende berekening naar kosten en baten van de SW- er, die laat zien dat per saldo een tekort ontstaat. Kosten Loonkosten SW- er Loonkosten professionals Overig (huisvesting etc.) Baten Rijkssubsidie NTW Overige opbrengsten 700 Om invloed uit te oefenen op dit tekort, bestaan twee mogelijkheden. Daarbinnen onderscheiden we elk drie wegen, zodat in totaal zes verbetermogelijkheden in beeld komen. Deze worden in het vervolg afzonderlijk besproken. 1. Verhogen Netto Toegevoegde Waarde 1. van binnen naar buiten 2. optimaliseren werksoorten 3. acquisitie 2. Beperken van de kosten 4. kosten begeleiding en staf 5. kosten overig 6. loonkosten SW

5 1. Van binnen naar buiten Hierbij gaat het enerzijds om het plaatsen van activiteiten in een meer marktgerichte omgeving. Afbouwen onrendabele Product- Markt- Combinaties Afbouw productie door groepsdetachering Diensten overdragen aan derden Personele dienstverlener Deelnemingen en joint ventures Anderzijds om het vergroten van de individuele ontwikkeling van de SW- er P- cyclus verbeteren Bijbrengen adviesvaardigheden Diagnose en arbeidsontwikkeling Groepsgerichte trainingen Individueel maatwerk 2. Optimaliseren van werksoorten Centraal hier staat de keuze: zelf doen of samen met marktpartijen of uitbesteden. In de praktijk blijkt deze keuze grotendeels afhankelijk van regionale markt: namelijk de beschikbaarheid van bedrijven of samenwerkingspartners. Een belangrijk winstpunt bij samenwerking met andere bedrijven is gelegen in het optimaliseren van het (proces van) detacheren. Dat gaat over: Deskundige begeleiding Maximaliseren productieve uren Efficiënte en effectieve processen Marktconforme tarieven Bij zelf doen is winst te halen in het optimaliseren van de eigen werksoorten. Dus: Praktische hulpmiddelen Deskundige begeleiding Lange termijn relaties Marktconforme tarieven 3. Acquisitie Hier maken we onderscheid tussen acquisitie in de markt en bij de eigen gemeenten of gemeenten. In de markt geldt dat verbetermogelijkheden zitten: Professionaliteit en resultaatverantwoordelijkheid: acquisitie is een vak Sturen op relatiebeheer: bestaande relaties zijn de kortste weg Zichtbaarheid in de regio Gemeenschappelijke innovatie met partners, waarmee tegelijk een meer duurzame relatie wordt opgebouwd. Acquisitie bij de eigen gemeenten kan versterkt worden door: Aanbesteding met social return Professionele ondersteuning vanuit het SW- bedrijf bij social return Inbesteden van diensten door gemeenten Vaak is hier wel sprake van, maar zijn deze processen verre van geoptimaliseerd. In beide gevallen, markt en gemeenten, is van belang dat wel gerekend wordt met een normaal, dus marktconform, tarief voor de diensten. 4. Kosten begeleiding en staf Hier zien we wederom een aantal verbetermogelijkheden. Versoberen personele kosten 2/3

6 Sturen op verdere beperking staf Sturen op benodigde begeleiding Beperken dienstverlening Uitbesteding taken 5. Infrastructuur en overige kosten Met deze categorie bedoelen we de kosten die gemoeid zijn met het in stand houden van eigen capaciteit en huisvesting. Een verbetering van het bedrijfsresultaat kan dan verkregen worden door: Optimaliseren huisvesting en gebruik productie infrastructuur Besparen op vervoer Besparen op inkoop 6. Loonkosten SW- er De laatste categorie betreft besparingen op loonkosten van de SW- ers. Daar zijn eigenlijk twee soorten mogelijkheden. Enerzijds directe besparingen op loonkosten / arbeidsvoorwaarden of door verbetering van kwaliteit van de SW- er. Hiertoe kunnen instrumenten uit het P- beleid geoptimaliseerd worden. Anderzijds door een volumebeperking via herindicatie of uitstroom. Meest kansrijk Bovenstaande zes mogelijke verbeterpunten zijn op tamelijk rationele wijze ontstaan. Als we naar de acht betrokken SW- bedrijven kijken, wat lijkt dan het meest kansrijk? Dat blijkt om het volgende te gaan. Binnen - > buiten - activiteiten naar markt - individuele ontwikkeling Optimaliseren werksoorten - detacheringsproces en tarieven - bepaalde werksoorten optimaliseren Professionaliseren acquisitieproces Staf en begeleiding - aanscherpen normen en workload - afbouwen begeleidingsstructuur Tenslotte geeft de rapportage nog een drietal keuzes voor de toekomst (onder de Participatiewet), over hoe de SW te organiseren in het totale veld. 1. In eigen huis SW- bedrijf spin in web 2. In de keten ketenintegratie 3. In de regio SW- bedrijf spin in regionaal web Isaäk Mol, Projectleider en adviseur medezeggenschap SBCM, het A&O- fonds in de SW isaakmol@gmail.com of i.mol@caop.nl. 3/3

7 Beknopte weergave Werken loont en de rekenvoorbeelden, Uitgave Cedris, november 2013 en januari Inleiding In juni 2013 gaf Cedris het rapport Optimaliseren van het verdienvermogen uit, waarin via een onderzoek bij acht SW- bedrijven mogelijkheden tot verbetering van de bedrijfsvoering werden benoemd. Als meest kansrijke opties kwamen daarin naar voren: Van binnen - > buiten - activiteiten naar de markt - individuele ontwikkeling van de SW- ers Optimaliseren werksoorten - detacheringsproces en tarieven - bepaalde eigen werksoorten optimaliseren Professionaliseren van het acquisitieproces Staf en begeleiding - aanscherpen normen en workload - afbouwen begeleidingsstructuur Naast de focus op het SW- bedrijf en de bedrijfsvoering, is het interessant om te kijken naar financiële effecten in het totale veld van (financieel) betrokken partijen in de SW. In het rapport Werken loont is hiertoe een model gepresenteerd. In de later verschenen bijlage hierbij wordt een groot aantal voorkomende situaties op basis van dit model voorgerekend. Met name de rekenvoorbeelden laten zich eigenlijk niet samenvatten. Dus als je daar meer van wilt weten, moet je naar de bijlage zelf gaan. Model van Werken Loont Doel van het model is vooral om de samenhang van maatregelen en partijen inzichtelijk te maken. Het levert daarmee tegelijk zgn. harde gegevens op, hoewel deze natuurlijk minder hard worden door bepaalde aannames uit het model uit te dagen. Kern is dat er, onder de Participatiewet, vier betrokken partijen zijn bij de uitvoering: Werknemer (SW- er) Werkgever Gemeente (vanaf 2015 onder de Participatiewet) Rijksoverheid En dat elk eigen kosten en baten heeft. Door deze partijen als blokjes naast elkaar te zetten, kun je zien wat er gebeurt. Stel een werknemer (SW- er) gaat werken met loonkostensubsidie (LKS) tegen cao- loon of WML. De werknemer moet dan uren per week werken (lasten) en krijgt daarvoor terug een nettoloon. De werkgever moet de werknemer het brutoloon betalen en heeft bedrijfskosten. Als baten heeft de werkgever de opbrengst van de arbeid (=netto toegevoegde waarde) en ontvangt zij LKS. Tussen baten en lasten ontstaat een saldo, in de rekenvoorbeelden meest negatief.

8 De gemeente heeft als baten een budget (vanuit het Rijk) voor Inkomen, voor Participatie en voor uitvoering daarvan. Als lasten komen voor rekening van de gemeente de verstrekte LKS en de eigen kosten van uitvoering van dit alles. Ook hier ontstaat een saldo. De rijksoverheid tenslotte krijgt door het werken van de SW- er belastinginkomsten. Als lasten heeft zij het budget dat naar de gemeenten gaat. Rekenvoorbeelden Dit model van vier keer baten en lasten in beeld brengen maakt het mogelijk diverse praktijkvoorbeelden uit te rekenen. Met andere woorden: wat gebeurt er bijvoorbeeld als iemand tegen 110% van het WML gaat werken met 50% LKS? Naast deze staan er nog tien andere voorbeelden in de bijlage van Werken Loont beschreven. Opvallend Opvallend daarin is onder meer: Werken met LKS kan goed instrument worden, zeker als de SW- er goed in de bedrijfsvoering gepast kan worden Hoger dan WML komt vooral voor rekening van werkgever De kansen van LKS komen vooral uit het totale plaatje van baten en lasten per betrokken partij. Voorwaarden om LKS kansrijk in te zetten zijn: toereikend participatiebudget voldoende budget uitvoeringskosten bij de gemeente randvoorwaarden aan loon Isaäk Mol, Projectleider en adviseur medezeggenschap SBCM, het A&O- fonds in de SW of 2/2

9 Medezeggenschap vanaf 2015 Door: Isaäk Mol, adviseur medezeggenschap SBCM / MZSW en Els Huisman, advocate bij De Voort. Maart / april 2014.

10 Medezeggenschap na 2015 Invoering ParCcipaCewet per Nieuwe organisacevormen, mogelijk worden huidige SW- bedrijven versnipperd of gaan op in groter geheel Hoe vertegenwoordig je je werknemers en welke structuur past voor de medezeggenschap?

11 Organisa?evormen na Nieuw werkbedrijf van SW en SD 2. Alleen beschut werk, evt. met AWBZ 3. SW bedrijf wordt onderdeel van gemeente 4. Combina?es

12 1. Nieuw werkbedrijf Vorming van een nieuw werkbedrijf. SW en gemeentelijke SD komen daarin samen. Een werkdeel en een inkomensdeel Eigen rechtspersoon (doorgaans GR) Soms nog met BV s daaronder

13 Soorten werk(nemers) Beschut werk (Beschut) Werken op locace Groepsdetachering Individuele detachering Begeleid werken Regulier werken (met verbintenis aan werkbedrijf) Regulier werk (overeenkomst elders)

14 Soorten werk(nemers) Werkbegeleiding, detachering, staf Inkomensverstrekking en controle; staf cliënten

15 Werkbedrijf Beschut, intern en op locace Detachering Kleine OR (7 leden) Werkgroep Werkgroep Volledige OR Mogelijk OC OC KernOR (3 of 5 leden) Projectgroep Projectgroep Begeleid en zelfstandig Werkgroep OC Projectgroep Begeleiding en staf Inkomen Werkgroep Werkgroep OC OC Projectgroep Projectgroep Via reglement een werkprocedure afspreken Werkprocedure volgens WOR; variant COR en OR. Via reglement een werkprocedure afspreken

16 Extra las?g Meerdere rechtsvormen (GR en BV s) Verschillende construcces waaronder mensen werkzaam zijn Verschillende soorten samenwerkingen met derden

17 2. Alleen beschut werk Vorm: één organisace met zelfstandige poten als horeca, post, groen, schoonmaak etc Vorm: diverse BV s met (deels) dezelfde eigenaar en eventueel klein bureau RelaCe met betrokken gemeente(n) Alleen een werkdeel

18 Per onderdeel of BV Beschut werk (Beschut) Werken op locace Groepsdetachering Individuele detachering Begeleid werken Regulier werken

19 Verbindend geheel (hoofdkantoor, centrale staf, gemeente) Onderdelen of BV s: - Groen - Horeca - Post - Schoonmaak -. OR of Gemeenschappelijke OR (structurele BOR) (kern/klein) OC s Belangrijk dat er MZ is op centrale, verbindende niveau Crux ligt echter in de onderdelen, vanwege hun zelfstandig werken Mogelijkheid van oversjjgende projectgroepen op thema

20 3. SW- bedrijf naar gemeente SW- bedrijf wordt onderdeel van de gemeentelijke organisace SW- bedrijf wordt opgeknipt over verschillende gemeenten SW- bedrijf wordt daarmee onderdeel van de gemeentelijke medezeggenschap

21 Soorten werk(nemers) Beschut werk (Beschut) Werken op locace Groepsdetachering Individuele detachering Begeleid werken Regulier werken (met verbintenis aan werkbedrijf) Regulier werk (overeenkomst elders)

22 Soorten werk(nemers) Werkbegeleiding, detachering, staf Inkomensverstrekking en controle; staf cliënten

23 Gemeente OR (of COR) OR Onderdeel Sociale Zaken - Beschut, intern en op locace - Detachering - Begeleid en zelfstandig - Begeleiding en staf - Inkomen OC (of OR) Werkgroepen Werkprocedure binnen OC (of OR) Kiesgroep Vaste Commissie Projectgroepen Vaste commissie coördineert projectgroepen

24 4. Combina?es Deel SW- bedrijf naar gemeente(n); deel veelal het beschu_e zelfstandig verder Volledige ontmanteling in diverse vormen Joint- venture of Klant- leverancier- relace met commerciële parcjen CombinaJe van MZ- construcjes - > maatwerk

25 Juridisch Waar vallen gedetacheerde medewerkers onder en hoe regel je dat? Wie gaat of gaan over de MZ- structuur bij de verschillende vormen? En wat als je het niet eens bent? Hoe krijg je diverse rechtsvormen toch in één samenhangende structuur? Hoe regel je niet of onduidelijk in de WOR verankerde vormen?

26 Meer informa?e Isaäk Mol, projectleider en adviseur medezeggenschap SBCM of