Organisatieontwikkeling is niet te managen. Thijs Homan

Transcriptie

1 Organisatieontwikkeling is niet te managen Thijs Homan

2 Thijs Homan

3 Thijs Homan? Theorie -Nijenrode -Open Universiteit Nederland Hoogleraar Verandermanagement Praktijk -Management Development -Peter Senge -Senior consultant -Zelfstandig adviseur Niet zoals het Thijs Homan moet maar zoals het gaat

4 De verhalen over verandermanagement: waar zitten ze qua aannames en achtergrond? Hoe worden veranderdynamieken beschreven? Wordt verklaard waar die dynamieken vandaan komen? Hoe wordt omgegaan met paradox, politics, onverwachtigheid, onbeheersbaarheid, emoties? Op welke mate van voorgeschreven gedetailleerdheid wordt gefocust? Wat is het vantage point? Hoe wordt causaliteit begrepen? Wordt er een macro realiteit verondersteld die micro maakt of vice versa? Hoe wordt er omgegaan met de relatie tussen individuen en groepen; tussen lokaal en globaal? Thijs Homan

5 De inerte massa in beweging brengen: en de boel in de gaten houden en evt. bijsturen (cybernetica)

6 Thijs Homan Open Universiteit Nl Ontworpen, gepland, geïmplementeerd Duidelijke afbakeningen, tbv s etc Stabiel, voorspelbaar en dus efficiënt Organisatie die zich als een soort geheel aan de omgeving aanpast

7 One big blooming buzzing confusion Sheets Thijs Homan 11 februari 2014

8 Lokale conversatie 9 Formeel verandertraject D Lokale conversatie 2 Lokale conversatie 1 Lokale conversatie 19 Lokale conversatie 3 Lokale conversatie 10 Lokale conversatie 11 Formeel verandertraject B Lokale conversatie 1 Lokale conversatie 7 Lokale conversatie 8 Lokale conversatie 18 Lokale conversatie 21 Lokale conversatie 13 Lokale conversatie 20 Formeel verandertraject C Lokale conversatie 6 Lokale conversatie 14 Formeel verandertraject E Lokale conversatie 4 Lokale conversatie 15 Thijs Homan Lokale conversatie 16 Lokale conversatie 22 Lokale conversatie 5

9 Maar lokaal hoor ik ook van alles De baas legt de visie uit Er zijn veel meer machtsposities dan allen de baas Thijs Homan Het voelt als een meervoudige scrum

10 Organisatie-ontwikkeling als emergent resultaat The dynamics and organizational developments are influenced by everyone, yet controlled by no one -> (verander-)managementparadox

11 ..maar kloppen onze huidige taken for granted modellen, aannames dan wel? maar vanuit welk theoretisch kader moet je dan kijken?

12 Variantie-modellen Lineair causaal verband o Veranderaanpak (top-down, bottum-up, educatief) o Eén optimale evenwichtssituatie -> focus op control, control en nog meer control o Wat moet ik doen om hen te veranderen? o Verander dingen (tools) o Talloze kwantitatieve onderzoeken: als dit, dan reageren de medewerkers zus of zo (bijv. commitment, weerstand tegen verandering, cynisme, etc.) Thijs Homan Rol management: tunen van onafhankelijke variabele

13 Thijs Homan

14 Chaos-theoretische modellen -loslaten van gedachte van éen optimum, éen evenwicht -mogelijkheid voor meerdere evenwichtstoestanden ( basins of attraction ) o Grote gevoeligheid voor de kleinste veranderingen o Onvoorspelbaarheid Rol management: systeem uit evenwicht brengen, stretching targets, crisis creëren, mensen met elkaar laten concurreren, eilandjes doorbreken Thijs Homan

15 Lorenz Thijs Homan

16 Flocking-modellen (Complex Adaptive Systems) o Meerdere dynamische evenwichten mogelijk o Agents o Gedrag komt niet van boven maar ontstaat op lokaal-interactienuveau o Regelgedreven complexiteit o Alle agents hetzelfde en reagerrn allen op dezelfde regels o Lokaal primaat: niemand reageert vanuit overzicht Prachtige dynamieken Zelf-organisatie Maar: géén creativiteit, geen evolutie Thijs Homan Rol van manager: -eenvoudige lokale regels -simple ground rules -kaders geven en ruimte laten verandering = nieuwe regels en kaders geven

17 Complex evolutionary dynamics (Tweede orde CAS) o o o o o o Loslaten van uniformiteit van agents Variëteit van agents toelaten Zelf-ontwikkeling van agents toelaten Co-evolutie van landschap toelaten Niet-gemiddelde interacties: noise en toeval Dus onvoorspelbaarheid en geen beheersbaarheid vanuit éen punt Model takes a life of its own; evolutie, creativiteit Emergentie van patronen die niet door de programmeur zijn ingebracht Rol manager: een van de vele spelers; niet per sé de programmeur. En wat de manager zegt / roept wordt niet door iedereen Thijs Homan 1 op 1 overgenomen.

18 Et-cetera-principe Complex responsive process benadering Elementen van complexiteitsmodellen als analogie gebruiken Zelf-organisatie, emergentie, onvoorspelbaarheid en onbeheersbaarheid lokale interactie die leidt tot dynamische globale patronen en patroonevolutie: taking the daily experience seriously Verbinden aan sociologische inzichten Zoals: lokale interactiedynamieken, macht, angst, emoties, habitus, public versus sub-public discours, informele netwerkdynamiek, pre-conscious behavior etc. Polyvocaal Polycentrisch Polyvalent Symmetrisch Rol manager: de managementparadox

19 Geen nieuwe how to s, noch makkelijk toepasbare tips en zeker geen best practices Thijs Homan.met een andere conceptuele kleurenwaaier je daily practice ervaren. Geen optimum evenwichtstoestand Geen lineaire causaliteiten Gevoeligheid kleinste Meerdere tot transformatieve evenwichtstoestanden Tegelijkertijd stabiel en labiel Geen overzicht Geringe voorspelbaarheid Geringe beheersbaarheid Lokaal primaat Non-average, bizarre mensen van resilience

20 Dit perspectief vereist totaal andere concepten en denkmodellen

21 Totaal andere visies op veranderen en de rol van de change agent Weg van de tools, mooie oplossingen en ingeblikte trajecten Radikaal procesmodel: er is alleen maar interactie Technieken en tools komen tussen mij en jou in te staan Chaning organizations one conversation at the time -> klein leiderschap Changing conversations in organizations Niet na stap 1 komt stap 2 Maar ook niet loslaten (abdicating) Niet uphill-change, maar downhill-change Reflection in action <-> thrownness The right to manage: managers as somewhat powerless actors Retoriek en legitimatiestrategieën Verandering als social movement (theorievorming over revoluties) Verandering: Machiavelli versus Don Quichote Verandering als emergentie van new fashion trends Leidt tot heel andere issues: bijv. hoe intake, acquisitie, contracting? De afstandelijke of de uitbijter, risico-nemer Alleen maar on stage bezig of juist ook off stage, maar hoe bereik je dat? Succes niet verzekerd! Niet beheersbsaar, niet planbaar, wel beïnvloedbaar Acting into the unknown Thijs Homan

22 Thijs Homan

23 ChangeMirror TM Thijs Homan