DINGEN WERDEN MOGELIJK DIE ANDERS GEWOON NIET HADDEN GEKUND

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "DINGEN WERDEN MOGELIJK DIE ANDERS GEWOON NIET HADDEN GEKUND"

Johannes Wauters
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 INTERVIEW EEN KANS VOOR ZUYDERLAND THUISZORG DINGEN WERDEN MOGELIJK DIE ANDERS GEWOON NIET HADDEN GEKUND 10

Zuyderland heeft een projectbureau (PAG) ingericht dat alle projecten en bewegingen registreert waarmee additionele gelden, zoals subsidies, zijn gemoeid.

2 Zuyderland heeft een projectbureau (PAG) ingericht dat alle projecten en bewegingen registreert waarmee additionele gelden, zoals subsidies, zijn gemoeid. De medewerkers van het bureau denken mee over projectideeën en helpen mee met het aanvragen en verantwoorden van gelden. Zij waren het dus ook die de aanvragen in het kader van de sectorplannen Zorg afstemden voor Zuyderland. Projectmanager Sanne Mekel: De veranderingen in de sector hebben grote gevolgen voor de zorgvragers en de zorg- en welzijnsorganisaties maar zeker ook voor de zorgmedewerkers. De organisatie van de zorg verandert in steeds meer thuiszorg of ambulante zorg en dat betekent een behoefte aan medewerkers die meer verantwoordelijkheid kunnen dragen en zich bewust zijn van hun positie in de keten. We hebben binnen de hele organisatie gekeken waar in dit kader behoeftes lagen om te trainen en uiteindelijk hebben we voor diverse afdelingen aanvragen verzorgd, variërend van BBL-trajecten tot kortdurende cursussen en workshops, onder meer over het implementeren van het dialoogmodel om de communicatie met cliënten te verbeteren. Een grootschalig scholingstraject liep binnen Zuyderland Thuiszorg, aansluitend op het thema zelfsturing. MEER ZELFSTANDIGHEID Zelfsturing is het officiële thema, zegt directeur Thuiszorg Ingrid van der Veld, en wij kijken er iets genuanceerder naar. Het verandertraject dat we hier twee jaar geleden zijn ingegaan en waarvoor we de cursussen en trainingen hebben ingezet, gaat vooral over meer zelfstandigheid van de teams en de individuele medewerkers. Ik ben in 2015 bij Zuyderland Thuiszorg gestart met als opdracht het verandertraject te organiseren dat nodig was om in te spelen op de transitie van onze thuiszorg. Het uitgangspunt bij dat traject was tweeledig: enerzijds was het zaak dat we niet verliesgevend opereren, ondanks alle nieuwe 11

financieringsvormen die over het algemeen een versobering betekenden. Anderzijds was het nodig de verantwoordelijkheden op een lager niveau in de organisatie te leggen.

3 financieringsvormen die over het algemeen een versobering betekenden. Anderzijds was het nodig de verantwoordelijkheden op een lager niveau in de organisatie te leggen. De grootste uitdaging was dat de cultuurverandering die daarbij hoort nog moest worden ingezet, terwijl de transitie en nieuwe financiering al realiteit waren. De managementlaag bestaande uit zes regiomanagers werd vervangen door drie teamcoaches. De wijkverpleegkundigen kregen meer verantwoordelijkheid over hun teams en daardoor ook een aantal extra taken. Hun nieuwe taken en positie vereisten ook een andere opstelling naar hun teamleden. Neem bijvoorbeeld ziekteverzuim. De wijkverpleegkundige moet de wettelijke regels kennen, maar bijvoorbeeld ook in staat zijn een verzuimgesprek te voeren. Dat was dus een van de aspecten waar we trainingen voor hebben ingericht. Een ander voorbeeld is de rol van onze wijkverpleegkundigen in het spanningsveld van ketenpartners. De thuiszorg is vaak de constante factor voor de cliënt waardoor een stuk coördinatie bij ons ligt. Je moet als wijkverpleegkundige dus communicatief vaardig en behoorlijk ondernemend zijn en je grenzen kunnen aangeven. Zaken die traditioneel op de hbo-v opleiding nauwelijks aan de orde kwamen. Ook dat moet je dus trainen. KERNWAARDEN BETEKENIS GEVEN Hoe pak je zo n verandertraject aan in een organisatie met meer dan zeshonderd medewerkers? Ingrid: We zijn begonnen met het toetsen van onze missie, strategie en kernwaarden bij de medewerkers. Professioneel en betrokken zijn kernwaarden die in de hele organisatie terugkomen, voor Zuyderland Thuiszorg zijn daar ondernemend en doelmatig bijgekomen. Die termen moeten betekenis krijgen voor ieder persoonlijk. Ondernemend zijn heeft voor mij een andere inhoud dan voor een verzorgende. Doelmatig betekent voor onze verzorgenden dat ze in een beperktere tijd alleen nog maar datgene kunnen doen waarvoor we door de zorgverzekeraar betaald worden. Dat betekent een omslag ten opzichte van een aantal jaren geleden: een maaltijd voorbereiden of een extra kopje koffie drinken is er vaak niet meer bij. Gaan we over de gestelde 12

4 doelmatigheidsgrenzen, dan draaien we binnen de kortste tijd rode cijfers. Onze medewerkers leren hierin steeds meer eigen verantwoordelijkheid te nemen en binnen de bijgestelde kaders te werken. ELKAAR AANSPREKEN Naast deze concrete aspecten ging het bij het scholingstraject ook over meer cultuurbepaalde zaken. Onze mensen zijn allemaal erg aardig voor elkaar en het ontbrak aan een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op gedrag. Zowel de wijkverpleegkundigen als de teamleden moesten zich daarin ontwikkelen. De medewerkers zijn natuurlijk de meeste tijd bij de mensen thuis om achter de voordeur zorg te verlenen, maar een aantal keren per maand komen ze ook naar het regiokantoor. En hoe pak je nu zo n moment om zaken aan te kaarten, te signaleren hoe iemand in haar vel zit? En hoe ga je daarmee om? Zeg je er iets van of laat je het lopen? Medewerkers onderling moeten ook die zorg voor elkaar hebben. Tegen een collega zeggen: ik zie dat je telkens die extra dienst pakt, maar ik zie ook dat je overloopt, misschien moet je een keer nee zeggen. Dat was eigenlijk de rode draad die overal doorheen liep. Mensen werken hier vaak al heel lang en de cultuur is diep ingesleten. Daarom ben ik ook voorzichtig met de term zelfsturing. Je gaat mensen bevragen op eigen verantwoordelijkheid, terwijl ze nog niet weten hoe daarmee om te gaan. Je moet eerst heel goed uitleggen wat de bedoeling is en vragen of ze dat wel willen. Er zijn mensen die aangeven van niet. Dat moet je accepteren. Zo krijg je diversiteit in het team en dat is prima. En je hebt het dan dus over een team dat meer verantwoordelijkheid krijgt en neemt. Het ene team gaat daarin verder dan het andere, en ook dat is prima. SUPERBLIJ Ingrid: Ik was echt superblij met de mogelijkheden die de sectorgelden boden. We staan ervoor in dat cliënten elke dag goede zorg krijgen en dat we financieel gezond zijn. Tegelijkertijd krijgen we, bijvoorbeeld door de centrale rol van de wijkverpleegkundige in de keten, steeds meer taken die niet worden gefinancierd. Zo is overleg met ketenpartners geen zorg achter de voordeur en krijgen we dit dus niet betaald. Het volgen van cursussen en trainingen door medewerkers zijn ook indirecte uren die niet worden betaald. De sectorgelden hebben we kunnen 13

5 besteden aan deze cruciale indirecte uren, waarmee dingen mogelijk werden die anders gewoon niet hadden gekund. Het noodzakelijk trainen van kennis en vaardigheden middels workshops en cursussen, waardoor onze medewerkers nu beter in staat zijn om te gaan met de complexere zorgvraag en de daarbij vereiste professionaliteit. Met de wijkverpleegkundigen zijn we daarnaast aan de slag gegaan met ervaringsleren: buiten de werkomgeving allerlei opdrachten uitvoeren om te ervaren hoe teamdynamiek werkt, welke invloed eigen gedrag daarop heeft en hoe je de verantwoordelijke rol kunt aannemen in plaats van de slachtofferrol. Vaardigheden en inzichten die meteen toepasbaar zijn in elk team. VERANTWOORDING Uitgangspunt was dat de regionale sectorplannen zorg zo min mogelijk administratieve rompslomp voor de organisaties met zich mee zouden brengen. Sanne Mekel: Dat bleek in de praktijk wel anders uit te pakken. We toetsen vooraf of een aanvraag van een afdeling past binnen de kaders van de regeling en vervolgens monitoren we intern of alle bewijslast, zoals presentielijsten, tijdig en correct wordt aangeleverd. In dit geval ging het om heel specifieke verantwoordingen, volgens een vastgesteld format waarvan niet kon worden afgeweken. Dit bracht administratief aanmerkelijk meer werk met zich mee dan was voorzien. Bovendien bleven gedurende het subsidie traject de kaders veranderen. Om als organisatie zo goed mogelijk gebruik te blijven maken van de regeling was het noodzakelijk om deze veranderingen, en de gevolgen daarvan op lopende en mogelijk nieuwe trainingen, te blijven volgen en toetsen. Al met al zijn we er als organisatie in geslaagd om een bijdrage te leveren aan de versterking van de competenties van vele zorgmedewerkers, waardoor zij beter voorbereid zijn op de opkomst van de participatiemaatschappij en waardoor zij ook in het nieuwe zorglandschap inzetbaar blijven. 14

Vergelijkbare documenten

VERHALEN UIT DE PRAKTIJK. sectorplan zorg Limburg. zorgaanzet.org

VERHALEN UIT DE PRAKTIJK. sectorplan zorg Limburg. zorgaanzet.org VERHALEN UIT DE PRAKTIJK zorgaanzet.org VOORWOORD In 2014 stelde minister Asscher ruim 4,5 miljoen euro ter beschikking voor de sector zorg en welzijn in Limburg. Deze zogenoemde sectorgelden waren bestemd