Instructiedocument Plan van Aanpak Casus

Transcriptie

1 Instructiedocument Plan van Aanpak Casus Samengesteld op basis van verkenningen binnen het programma Sggv, Dit geanonimiseerde document is in licentie gegeven op basis van een Creative Commons Licentie.

2 VOORWOORD Dit document is opgemaakt als leidraad voor het opstellen van een plan van aanpak voor het opzetten van een casus omtrent publiek-private samenwerking (PPS). De gehanteerde methodiek is tot stand is gekomen door ketensamenwerking binnen het programma Slim geregeld, goed verbonden (Sggv). Sggv heeft van ketens van publieke en private partijen ondersteunt bij vermindering van de regeldruk voor het bedrijfsleven. Het programma heeft in totaal 17 casussen voltooid: 1. Aangifte overlijden 10. Horeca digitaal 2. Asbestverwijdering 11. Import fytosanitaire goederen 3. Asbesttoezicht 12. Import veterinaire goederen 4. Bouwen met winst 13. REACH 5. elogboek visserij 14. Rubber- en kunststofindustrie 6. Emissie- en energierapportage 15. Splitsing van percelen 7. Evenementenvergunning 16. Toezicht kalverketen 8. Gevaarlijke lading binnenvaart 17. Toezicht vleesketen 9. Gewasbescherming De betrokken ketenpartners verwachten binnen deze inmiddels voltooide casussen een besparing te realiseren van meer dan 35 miljoen euro per jaar, naast verbeteringen op het gebied van dienstverlening, toezicht, veiligheid, en volksgezondheid. Tijdens de uitvoering van deze casussen is een methodiek voor efficiënt werkende publiek-private ketens tot stand gekomen. Deze methodiek bevat onder andere een stapsgewijze procesaanpak om te komen tot succesvolle efficiënte publiek-private ketens. Deze gerichte casusaanpak is in de figuur hieronder weergegeven: Figuur 1: Casusaanpak volgens de Methodiek Sggv Waarom een Plan van Aanpak Casus? Het opzetten van een plan van aanpak voor de uitvoering van een casus zorgt ervoor dat het proces bewaakt wordt en vormt als het ware de basis voor uitvoering van PPS. Met een plan van aanpak wordt de samenhang tussen verschillende onderdelen gewaarborgd en consequenties van keuzes kunnen beter worden overzien. Een plan van aanpak: 2

3 helpt om plannen te organiseren en verhelderen; structureert het proces; draagt bij aan kwaliteitsbewaking; helpt anderen te overtuigen van de haalbaarheid van het plan. Leeswijzer Instructiedocument Dit instructiedocument is opgesteld om gebruikers van de Methodiek Sggv een leidraad te geven voor het opstellen van een plan van aanpak voor het opzetten van een casus. Het plan van aanpak begint met een duidelijke aanleiding, opgave en doelstelling (hoofdstuk 1). Vervolgens wordt de voorgestelde casus verder afgebakend door ook de uitgangspunten te specificeren (hoofdstuk 2) en op basis daarvan de aanpak en planning uit te diepen (hoofdstuk 3). Om de casus goed uit te kunnen voeren, dient een casusorganisatie opgezet te worden die het project begeleidt en uitvoert (hoofdstuk 4). Tenslotte valt of staat de casus met de afweging tussen kosten en baten, het plan van aanpak sluit daarom af met een hoofdstuk dat ingaat op de financiën (hoofdstuk 5). Voor dit instructiedocument is gekozen de lezer in de opzet te begeleiden door het gebruik van iconen. De iconen worden in de kantlijn weergegeven en geven i) instructies, ii) inspiratie en iii) tips aan de gebruiker van dit document: Instructie Inspiratie Tip! 3

4 4

5 INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding Achtergrond Aanleiding Knelpunten Opdracht Intakerapportage in relatie tot Plan van Aanpak Leeswijzer Afbakening Casus Scope Uitgangspunten voor de oplossingsrichtingen Huidige situatie, gewenste situatie en Business Case Aanpak en planning Onderdeel A: Digitalisering keteninformatie en terugkoppeling van resultaten Onderdeel B: Verkenning van de mogelijkheden voor en wenselijkheid van digitaliseren specifieke keteninformatie Onderdeel C: Verkenning van de mogelijkheid en wenselijkheid toezicht te houden met één overheidsinstantie Planning Risico s Casusorganisatie Casusorganisatie Uitgangspunten bij de casusorganisatie Stuurgroep Voorzitter van de stuurgroep Stuurgroepleden vanuit de sector Stuurgroepleden vanuit de overheid Werkgroep Financiële begroting casus

6 1 INLEIDING 1.1 Achtergrond In deze eerste paragraaf van het Plan van Aanpak wordt beschreven wat de aanleiding is geweest om de casus op te zetten. Hieronder is ter inspiratie voor het schrijven van een inleiding een voorbeeldtekst opgenomen: Aanleiding Vanaf [ ] is er nieuwe Europese regelgeving voor [ ] van kracht: [ ]. De verantwoordelijkheid voor het verzamelen van informatie over [ ] ligt nu veel meer bij ondernemers zelf en niet bij de overheid zoals voorheen vóór de invoering van [ ] het geval was. [ ] wil de administratieve lasten voor ondernemers in de [ ]sector verminderen. [ ] is hiertoe gevraagd te onderzoeken of in de [ ]sector mogelijkheden bestaan voor potentiële besparingen. De uitgevoerde inventarisatie geeft als conclusie dat binnen de [ ]keten mogelijkheden bestaan om de kosten voor controle en toezicht te verlagen door verdere digitalisering en verbetering van de informatie-uitwisseling tussen de [ ]sector en de overheid. Ondertussen heeft een intake van de casus plaatsgevonden die de basis voor overheden en bedrijfsleven biedt om deze casus ook daadwerkelijk te starten. De intake is het startpunt geweest voor dit Plan van Aanpak (PvA). TIP! Voeg eventueel tekstboxen in met achtergrond informatie over regelgeving, standaarden, en andere aspecten die het verhaal verhelderen en ondersteunen. Probeer het hele speelveld af te dekken, de verschillende betrokken partijen, doorwerking van (Europese) regelgeving, maar ook (in)directe veranderingen in de maatschappij die de aanzet waren voor overgaan tot actie. Vaak hangen daar ook specifieke knelpunten mee samen, ter inspiratie: Knelpunten In de praktijk blijkt dat de belangrijkste knelpunten in de onderzochte keten van de [ ] het grootst zijn bij [ ] en [ ]. Hieronder daarvan een uiteenzetting: Opstellen van [ ] De complexiteit van de producten en regelgeving in de keten neemt steeds verder toe. Het samenstellen en onderhouden van een [ ] voor [ ] is daardoor zeer arbeidsintensief. Sinds de invoering van [ ] is [ ] zeer complex geworden: [ ]. Geen uniforme methode Verder kan de kwaliteit van [ ] verhoogd worden door alle [ ] voortaan via een softwareapplicatie te laten opstellen, waarbij afspraken worden gemaakt over de in- en 6

7 uitgaande informatie. Dit komt ten goede aan de kwaliteit van de [ ] en daarmee het veilig gebruik van [ ]. Verspreiden gegevens en voldoen aan de [ ]plicht Daarnaast blijken [ ] in onvoldoende mate gegevens aan [ ] te verstrekken. De praktische uitvoering blijkt een drempel om deze eis na te leven. Dit heeft echter wel tot gevolg dat dit ten koste gaat van [ ]. Bovendien zijn de handelingen die nodig zijn om gegevens te verstrekken arbeidsintensief en brengen een last mee voor [ ]. De proces- en informatie analyse zal mogelijk nog andere knelpunten aan het licht brengen. 1.2 Opdracht In deze paragraaf komt het neer op het (kort) omschrijven van de doelstellingen, wat willen we bereiken met het uitvoeren van deze casus? Wat zijn de uitgangspunten en waar werken we naartoe? Hieronder is ter inspiratie een voorbeeldtekst opgenomen: De opdracht binnen deze casus valt samen met de doelstelling om een snellere, kwalitatief betere en goedkopere informatie-uitwisseling tussen overheid en bedrijfsleven in de [ ]sector te bewerkstelligen, wat leidt tot een vermindering van de administratieve lasten voor ondernemers in de sector en een beperking van de [ ]last voor [ ]. TIP! Om de haalbaarheid van de casus te vergroten is het in sommige gevallen aan te bevelen de scope van de casus beperkt te houden tot één bepaalde branche binnen de sector. Als de casus succesvol blijkt, kan deze naar andere branches worden uitgerold. De casus levert voor de bestuurlijke besluitvorming onderstaande producten: Evaluatie (in de vorm van een rapport) van de voorstellen voor inzet van een (digitaal) systeem voor het opstellen, onderhouden en verspreiden van gegevens. Een herijkte businesscase waarin wordt vastgesteld of de beoogde voordelen en tijdwinst worden behaald. Een projectplan voor de periode na Een overdrachtsdocument waarmee de casus wordt overgedragen aan de ketenpartners en geborgd wordt dat het initiatief wordt voortgezet. 1.3 Intakerapportage in relatie tot Plan van Aanpak Aan alle casussen is een intakerapportage vooraf gegaan. Omdat dit plan van aanpak volgt uit deze intakerapportage, is het plan van aanpak leidend voor de uitwerking. Paragraaf 1.3 omschrijft de relatie tussen beide delen en waarborgt dat ook daadwerkelijk het PvA als zodanig wordt bestempeld. Ter inspiratie: 7

8 De intakerapportage heeft gediend als basis voor deze casus [ ]. Voor dit Plan van Aanpak is een nadere analyse uitgevoerd met de ketenpartijen die dieper ingaat op de aspecten van de intake. Het kan daarom zo zijn dat in dit Plan van Aanpak verschillen zijn ontstaan ten opzichte van de intakerapportage. De analyse en het plan van aanpak zijn vanaf dit moment leidend voor de uitwerking van de casus. 1.4 Leeswijzer Een "leeswijzer" geeft kort de inhoud weer van wat er volgt in de rest van het document en wordt meestal gespecificeerd met hoofdstukken. Hieronder is ter inspiratie een mogelijke leeswijzer voor dit document omschreven: In hoofdstuk 2 staat de afbakening van de casus beschreven. Deze komt in hoofdlijnen overeen met de voorstellen zoals beschreven in de intakerapportage. In hoofdstuk 3 wordt de aanpak en planning van de casus beschreven. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in drie onderdelen (A, B en C) en de bijbehorende stappen. In hoofdstuk 4 wordt de casusorganisatie nader beschreven en in hoofdstuk 5 is een indicatieve begroting opgesteld. Vergeet hier ook niet de bijlagen te benoemen indien deze van toepassing zijn. Denk daarbij bijvoorbeeld aan achtergronddocumentatie die het verhaal ondersteunt en bronvermeldingen. 8

9 9

10 2 AFBAKENING CASUS 2.1 Scope In dit hoofdstuk wordt de casus helder afgebakend. Ervaring leert dat de haalbaarheid van de opgave vergroot wordt als de casus in wat kleinere behapbare stukken wordt opgedeeld. Mogelijkheden om dit te doen zijn: door te focussen op verschillende aandachtsgebieden binnen de casus, of door verschillende resultaatsgebieden te definiëren. Ter inspiratie van een mogelijke invulling wordt de casus in het onderstaande voorbeeld in drieën gedeeld waarbij één de primaire drijfveer van het project is: Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven, staat de eigen verantwoordelijkheid van de bedrijven voor de kwaliteit in de keten centraal in het toezicht op de [ ]sector. De primaire drijfveer achter deze casus wordt ingevuld met onderdeel A Digitalisering keteninformatie en terugkoppeling van resultaten. Onderdeel A van de casus zal leiden tot een Prototype van een systeem waarin alle informatie volledig is gedigitaliseerd en gegevens door de overheidsinstantie(s) worden gedeeld met de ketenpartijen. Het Prototype zal zijn getest bij een aantal ondernemers en distributeurs. Na overdracht van de resultaten van dit onderdeel is het aan de casuspartners om dit Prototype verder te implementeren tot een volledig operationeel systeem voor de hele sector. Onderdeel A zal direct aan het begin van de casus van start gaan en gelden als het hoofdproduct van de casus in deze vorm. Bij het einde van de casus in zal er een overdracht van dit onderdeel hebben plaatsgevonden. De onderdelen B en C van de casus omvatten: B. Verkenning van de mogelijkheden voor en wenselijkheid van digitaliseren specifieke keteninformatie; C. Verkenning van de mogelijkheid en wenselijkheid toezicht te houden met één overheidsinstantie. Onderdelen B en C dienen in de casus eerst nader onderzocht te worden. Dit onderzoek zal tijdens de casus plaatsvinden en heeft een relatie met onderdeel A. Het onderzoek zal uitwijzen in hoeverre de realisatie van deze onderdelen haalbaar is en in welke mate er draagvlak voor deze onderdelen is. De stuurgroep kan op basis van dit onderzoek besluiten of een daadwerkelijke implementatie van deze onderdelen opportuun is. TIP! De verschillende onderdelen binnen de casus kunnen elkaar aanvullen. Zo kan bijvoorbeeld je hoofdzaak - bovenstaande drijfveer A ondersteunt worden door kleinere doelstellingen onderdelen B en C die ervoor zorgen dat de oplossing nog een extra verdiepingsslag krijgt of er juist aan bijdragen om meer draagvlak te creëren bij betrokken partijen en instanties. Daarentegen kan onderdeel A ook een voorwaarde zijn voor de daaropvolgende onderwerpen. 10

11 2.2 Uitgangspunten voor de oplossingsrichtingen Bij een bepaalde doelstelling horen specifieke uitgangspunten waarbinnen de oplossing gevonden moet worden. Hieronder is ter inspiratie een voorbeeld gegeven: Hieronder staan een aantal uitgangspunten beschreven waarbinnen de uiteindelijke oplossing zal moeten worden gerealiseerd. Deze uitgangspunten kunnen gaandeweg de casus worden uitgebreid of aangepast door ze voor te leggen aan de stuurgroep: Het ontwerp van de oplossingsrichting zal samen met de ketenpartners worden vormgegeven. Door [ ] zal een praktijktest op basis van dit ontwerp worden uitgevoerd en door een aantal ketenpartners (pilotbedrijven) worden beproefd. Hiermee wordt vastgesteld of de oplossing de aangegeven knelpunten daadwerkelijk wegneemt of vermindert. Binnen de casus wordt uitgegaan van volledige digitalisering van informatiestromen. Het ontwerp voor het digitale systeem sluit aan bij Europese initiatieven voor de ontwikkeling van een systeem om de problemen met [ ] op te lossen. De casus richt zich daarbij op de wettelijk verplichte informatie. Informatie die de keten zelf wenst te registreren is een eigen verantwoordelijkheid. Informatie is gekoppeld aan het uniek identificeerbare product, ongeacht de organisatie die met het product bezig is. Concurrentiegevoelige informatie is alleen voor bevoegden toegankelijk. Algemene informatie is voor iedereen in de keten toegankelijk. Het ontwerp van de oplossingsrichting en de daaraan gekoppelde benodigde systemen zal door de keten vrij van rechten beschikbaar worden gesteld. De specificaties van de oplossing zullen aan het eind van de casus worden gepubliceerd via [ ]. Van belang voor alle onderdelen in deze casus is een goed en sluitend begrip van het proces en de bijbehorende informatie in de keten. Dit proces is in de navolgende paragrafen beschreven op hoofdlijnen. Een meer gedetailleerde analyse van de huidige situatie is onderdeel geweest van de opstart van de casus en is in definitieve vorm als bijlage bij dit Plan van Aanpak bijgesloten. 2.3 Huidige situatie, gewenste situatie en Business Case Het opzetten van een casus heeft altijd te maken met een huidige situatie die niet voldoet aan de wensen en eisen van een organisatie of keten. Door veranderingen in de maatschappij, en in het bijzonder ICT ontwikkelingen, ontstaat de behoefte naar een nieuwe situatie. Deze wens zal alleen werkelijkheid worden als daar goed over nagedacht is. Vrijwel altijd wordt daarom allereerst een beschrijving gemaakt van de huidige situatie om het knelpunt goed uitgewerkt te kunnen presenteren. De beschrijving van de gewenste situatie schetst het beeld waar de ketenpartners en overheid naar toe willen werken. De business case zet de zakelijke afweging om een casus te beginnen uiteen door de kosten en baten tegen elkaar af te wegen. Op basis van de business case wordt besloten wel of niet te starten met de daadwerkelijke casus. De beschrijving van de huidige situatie, de gewenste situatie en het uitvoeren van een business case zal altijd voor een Plan van Aanpak plaatsvinden. In onderliggend document kan daarom worden voldaan te verwijzen naar deze rapportages. Ter inspiratie: De analyse van de huidige situatie is beschreven in een separaat document (de intakerapportage) en afgestemd met de werkgroep en gevalideerd door de ketenpartners, 11

12 ditzelfde geldt voor de beschrijving van de gewenste situatie en business case. Om tegenstrijdigheden te voorkomen verwijst dit document naar de afzonderlijke bronnen. Echter, de business case kan gedurende de gehele casus worden bijgesteld op basis van nieuwe of meer gedetailleerde inzichten. Dit zal vervolgens in de verdere documentatie gespecificeerd worden. 12

13 3 AANPAK EN PLANNING In dit hoofdstuk worden de aanpak en planning van de casus weergegeven en nader uitgewerkt. Het heeft de voorkeur om deze in te steken volgens de eerder beschreven aandachtsgebieden in hoofdstuk 2.1. Hierdoor blijft het PvA consistent en ontstaan er haalbare werkpakketten. De aandachtsgebieden kunnen daarbij worden opgedeeld in kleinere stappen die leiden naar de gewenste resultaten. Ter inspiratie zou een mogelijke inleiding op dit hoofdstuk kunnen zijn: Er is voor gekozen om de drie onderdelen parallel aan elkaar uit te voeren. Hierbij is voorrang gegeven aan onderdeel A welke als fundament zal gelden van de casus. De onderdelen B en C zullen na elkaar starten en de resultaten daarvan zullen tegen het einde van de casus als rapport aan de stuurgroep worden aangeboden. In dit hoofdstuk worden de individuele stappen nader uitgewerkt. TIP! De opzet wordt extra overzichtelijk door het invoeren van een overzichtsschema (bijvoorbeeld Excel) waarin de verschillende onderdelen en stappen worden uiteengezet alsook de doorlooptijd van de casus. Hieronder volgt ter inspiratie een uiteenzetting van verschillende stappen binnen de voorbeeldcasus. Deze stappen zijn puur indicatief, maar geven een gemiddeld verloop van een casus volgens de PPS methode van de Sggv weer: 3.1 Onderdeel A: Digitalisering keteninformatie en terugkoppeling van resultaten Stap 1: Formeren van stuurgroep en werkgroep met ketenpartners Om de digitalisering en de terugkoppeling van gegevens door overheidsinstanties vorm en inhoud te geven moet een stuurgroep en een werkgroep met ketenpartners worden geformeerd. De stuurgroep zal bestaan uit leden vanuit zowel de sector en de overheid. De voorzitter dient onafhankelijk te zijn en moet kunnen rekenen op draagvlak en steun van verschillende betrokkenen. De werkgroep bestaat uit vertegenwoordigers van alle belanghebbenden waardoor ook hier verschillende expertises vertegenwoordigd zijn. NB: De precieze samenstelling van de stuur- en werkgroep en het aantal bijeenkomsten is terug te vinden in het volgende hoofdstuk. Stap 2: Opstellen gedetailleerde proces- en informatieanalyse en oplossingsrichting In de opstart fase zijn de huidige en gewenste situatie en bijbehorende informatiestromen in detail geanalyseerd en beschreven. Deze beschrijving vormt de basis van een volledig gedigitaliseerd systeem waarmee gegevens van overheidsinstanties worden gedeeld met ketenpartners. Alle processen binnen de product levenscyclus worden hierbij beschreven. 13

14 Continue aandacht is daarbij uit gegaan naar de rol van verschillende actoren in de keten en de bijbehorende verantwoordelijkheden. Door het inzicht dat hiermee is verkregen zijn knelpunten en problemen aan het licht gekomen. De knelpunten en problemen in het proces zijn belangrijke input geweest voor de oplossingsrichting. Mede op basis van de huidige problematiek is vastgesteld op welke wijze het toekomstige systeem zou moeten werken en aan welke (rand)voorwaarden het systeem dient te voldoen. De gedetailleerde beschrijving van de huidige situatie laat ook zien waar in het proces verbeteringen mogelijk zijn. Stap 3: Opstellen Plan van Aanpak Deels parallel aan het in kaart brengen van de huidige processen en informatiestromen in de keten en het vaststellen van de gewenste functionaliteit van het toekomstige systeem is voorliggend Plan van Aanpak opgesteld. Dit Plan van Aanpak fungeert als een routekaart van de huidige situatie naar de toekomstige situatie. Het is hiermee een logisch vervolg op de eerdere inventarisatie waaruit gebleken is dat er aanknopingspunten bestaan om de kosten voor naleving, controle en toezicht terug te dringen door verdere digitalisering en de verbetering van de informatie-uitwisseling tussen de [ ]sector en de overheid en de intake van de casus. Stap 4: Op- en bijstellen Business Case Om de toegevoegde waarde (lees: besparingen) van het systeem in kaart te brengen is er een Business Case opgesteld in samenwerking met de ketenpartners. De kosten en baten van de digitale voorziening zijn hierin afgezet tegen de huidige situatie. Als basis voor de business case hebben gediend de beschrijvingen van de huidige en gewenste situatie. Primair is vastgesteld langs welke verschillende parameters deze business case wordt gelegd. Te denken valt aan manuren, doorlooptijden, gederfde inkomsten etc. Vervolgens zijn de kosten en baten zoveel mogelijk gekwantificeerd en uitgedrukt in euro s. Hierdoor is er een beeld ontstaan van de terugverdientijd en de ontwikkeling van potentiële opbrengsten door de tijd. Stap 5: Stuurgroep besluitvorming informatie- en procesanalyse, Business Case en Plan van Aanpak Gezien het belang van een gestructureerde en gedragen aanpak door alle partijen wordt de analyse, de Business Case en het Plan van Aanpak ter goedkeuring aan de stuurgroep voorgelegd. In haar overweging kijkt de stuurgroep naar de inhoudelijke aanpak alsmede de procesmatige aspecten zoals de betrokkenheid van de ketenpartners en overige randvoorwaardelijke condities. De stuurgroep stelt de analyse en het Plan van Aanpak vast bij besluit. Stap 6: Opstellen Programma van Eisen (PvE) en Functioneel Ontwerp In nauwe samenwerking met de ketenpartners en op basis van de proces- en informatieanalyse faciliteert de opdrachtgever het ontwerp voor het Prototype van het beoogde digitale systeem. Hiertoe wordt er een Programma van Eisen opgesteld en een Functioneel Ontwerp gepresenteerd aan de betrokken ketenpartners. De ketenpartners kunnen vervolgens eventuele aanpassingen en of aanvullingen naar voren brengen die in overleg wel of niet worden verwerkt in het Functioneel Ontwerp. Omdat het functioneel ontwerp de basis vormt van de beoogde digitale voorziening is het commitment van de ketenpartners ten aanzien van het ontworpen systeem essentieel. In die context word het definitieve functioneel ontwerp ter goedkeuring voorgelegd aan de ketenpartners. 14

15 Stap 7: Bouw Prototype Op basis van het vastgesteld functioneel ontwerp wordt er gebouwd aan het Prototype [ ]. Het Prototype laat zien op welke wijze het systeem in de toekomst zal werken. Hierdoor worden mogelijke problemen of tekortkomingen in een vroegtijdig stadium geïdentificeerd. Dit waarborgt dat het definitieve systeem optimaal fungeert en rekening houdt met de wensen en eisen van de eindgebruikers. Stap 8: Opstellen draaiboek praktijktest en vaststellen pilot-bedrijven Om het Prototype [ ] te beoordelen stelt de opdrachtgever in samenwerking met de verschillende ketenpartners een draaiboek op voor de praktijktest. In het draaiboek wordt uiteengezet op welke wijze het systeem wordt getest en op welke specifieke criteria wordt gelet (functionaliteit, gebruikersgemak etc.). Om het Prototype te testen worden een aantal producenten en distributeurs geselecteerd voor de uitvoering van een praktijktest. Om commitment gedurende de praktijktest te garanderen worden er heldere afspraken gemaakt met ondernemers en andere betrokkenen. Er is sprake van schaduwdraaien, de huidige papieren werkwijze blijft parallel meelopen. Stap 9: Stuurgroep besluitvorming praktijktest Het draaiboek voor de praktijktest wordt door de stuurgroep geaccordeerd. Dit zal het startschot zijn voor de verdere uitvoering van de praktijktest. Stap 10: Praktijktest uitvoeren en evalueren Gedurende circa tweeënhalve maand wordt de praktijktest uitgevoerd. De test wordt uitgevoerd conform het draaiboek en over de tussentijdse resultaten (en eventuele knelpunten) wordt periodiek gerapporteerd aan de stuurgroep. Na afloop van de praktijktest worden de uitkomsten en ervaringen uitvoerig geëvalueerd langs de criteria en aandachtsgebieden (waaronder de business case) zoals benoemd in het draaiboek. De evaluatie dient verschillende doeleinden. Zo is de evaluatie van belang voor de besluitvorming van de stuurgroep en bevat de evaluatie belangrijke input voor aanpassingen en bredere toepassing van het systeem. Stap 11: Bijstellen business case Op basis van het Prototype, de pilots en de evaluatie wordt de business case bijgesteld en nader geconcretiseerd. De aanpassingen en nadere concretisering waarborgen goede besluitvorming omtrent de definitieve invoering van de oplossing, de beheerfase en de exploitatie in de toekomst. Doordat de definitieve business case kosten en opbrengsten inzichtelijk maakt kunnen enkele gefundeerde toekomstscenario s worden geschetst. Deze scenario s maken een verantwoorde en doordachte afweging in de overdracht van de digitale voorziening naar de sector mogelijk. Stap 12: Stuurgroep acceptatie uitkomsten evaluatie praktijktest en business case & Acceptatie rapportage onderzoek digitaliseren keteninformatie De stuurgroep valideert de evaluatie van de praktijktest en de definitieve business case. Bestuurlijk commitment vanuit de sector is noodzakelijk omdat inzicht in de werking en potentiële opbrengsten van het systeem de overdracht zal vereenvoudigen. Tijdens deze 15

16 stuurgroep zullen tevens de bevindingen van het onderzoek naar de mogelijkheden en wenselijkheid van digitaliseren van specifieke keteninformatie (onderdeel B) worden aangeboden aan de stuurgroep. Stap 13: Voorbereiden overdracht casus aan ketenpartners, incl. audit op Prototype In deze stap worden de ketenpartners geconsulteerd over de wijze waarop de overdracht van het systeem en de casus georganiseerd kan worden. De verschillende scenario s worden verkend om een goede afweging mogelijk te maken. Aandacht gaat daarbij naar mogelijke beheerorganisatie, rechtsvormen en financiële en juridische consequenties. Hierbij is het niet ondenkbaar dat er zich gedurende de casus een natuurlijke eigenaar van de digitale voorziening heeft aangediend. Voor de overdracht zal een onafhankelijke audit plaatsvinden op het Prototype. Stap 14: Convenant beheerorganisatie juridische toets Het gekozen overdrachtscenario wordt in samenwerking met de ketenpartners uitgewerkt. In het convenant dat ketenpartners afsluiten worden de beoogde organisatie en de daarbij horende taken en verantwoordelijkheden gedurende de beheerfase van het systeem vastgelegd. Specifieke aandacht zal hierbij uitgaan naar de overdracht van bestaande taken en verantwoordelijkheden. Stap 15: Stuurgroep besluitvorming overdracht & Acceptatie rapportage onderzoek één overheidsinstantie Zodra alle betrokkenen het belang inzien van het systeem en een akkoord hebben bereikt over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden dient in deze laatste stuurgroep de definitieve overdracht gevalideerd te worden. Door ondertekening van het convenant is commitment gewaarborgd en kan naleving worden afgedwongen. Immers, de ondertekening van het convenant is vrijwillig maar niet vrijblijvend. Tijdens deze stuurgroep zullen tevens de bevindingen van het onderzoek naar de mogelijkheden en wenselijkheid van om te werken met één overheidsinstantie (onderdeel C) worden aangeboden aan de stuurgroep. Stap 16: Nazorg en monitoring Nadat de casus is overgedragen aan de sector onttrekt de opdrachtgever zich van de casus. De ingezette weg wordt doorgezet en ketenpartners pakken het initiatief op. De opdrachtgever speelt nog wel enige tijd een rol door nazorg en bewaking van de inhoud en voortgang van proces. Daarnaast dient de monitoring opgepakt te worden om de feitelijke reductie van lastendruk in de sector na te gaan. Het ligt voor de hand dat de het monitoren van de resultaten bij de opdrachtgever belegd gaat worden. 3.2 Onderdeel B: Verkenning van de mogelijkheden voor en wenselijkheid van digitaliseren specifieke keteninformatie Stap 1: Verkennende gesprekken met casuspartners De eerste stap in het onderzoek naar mogelijkheden en wenselijkheid van de invoering van digitaal informatiesysteem is het voeren van oriënterende gesprekken met casuspartners. In 16

17 deze gesprekken dient bekeken te worden in hoeverre er een fundament bestaat voor een brede toepassing van het systeem in de [ ]sector. Een dergelijk fundament bestaat naast praktische mogelijkheden uit draagvlak en commitment in de sector en de eisen die door derden gesteld worden aan het toezicht op de [ ]keten. Hierbij zullen ook de klanten van de sector een belangrijke rol spelen. In de gesprekken wordt ook bekeken in hoeverre onderdeel B van de casus gebruik maakt van elementen die een rol spelen in onderdeel A van de casus. Het resultaat van de gesprekken geeft inzicht in de voorwaarden waaronder ketenkeuring ingezet kan worden. Door de mogelijkheden op hoofdlijnen in kaart te brengen wordt nadere verdieping en onderzoek mogelijk gemaakt. Stap 2: Analyse van criteria en mogelijkheden voor ketenkeuring Op basis van de resultaten van de verkennende gesprekken met de casuspartners in stap 1 wordt een nadere analyse opgezet. In deze analyse wordt stilgestaan bij de criteria die zijn geïdentificeerd om een digitaal systeem mogelijk te maken. Vervolgens worden de kosten en baten die bij de invoering van toepassing zijn door middel van een business case geïdentificeerd en gekwantificeerd. De analyse maakt inzichtelijk in welke mate digitaliseren zal leiden tot besparingen voor de sector en mogelijke verhoging van de kwaliteit. Stap 3: Rapportage en advies op basis van analyse De resultaten van de analyse worden doorvertaald en verwerkt in een eindrapportage. In deze rapportage worden opties geschetst. Deze opties zijn gebaseerd op de uitkomsten van de business case en houdt rekening met de invloed en ontwikkeling van onderdeel A van de casus. 3.3 Onderdeel C: Verkenning van de mogelijkheid en wenselijkheid toezicht te houden met één overheidsinstantie Stap 1: Verkennende gesprekken met casuspartners De eerste stap in dit onderzoek is het voeren van oriënterende gesprekken met casuspartners. In deze gesprekken dient bekeken te worden in hoeverre er een fundament bestaat voor een wijziging op de huidige praktijk van meerdere betrokken instanties naar minder of zelfs één instantie. Het resultaat van de gesprekken geeft inzicht in de voorwaarden waaronder dit onderdeel tot uitvoering kan worden gebracht. Door de mogelijkheden op hoofdlijnen in kaart te brengen worden nadere verdieping en onderzoek mogelijk gemaakt. Stap 2: Analyse van criteria en mogelijkheden van één overheidsinstantie Op basis van de resultaten van de verkennende gesprekken met de casuspartners in stap 1 wordt een nadere analyse opgezet. In deze analyse wordt stilgestaan bij de criteria die zijn geïdentificeerd om over te gaan tot een eventuele vermindering van het aantal instanties. Vervolgens worden de kosten en baten van een dergelijke situatie door middel van een business case in kaart gebracht. Deze analyse laat de potentie zien van een vermindering van het fysieke toezicht op de keten. 17

18 Stap 3: Rapportage en advies op basis van analyse De resultaten van de analyse worden doorvertaald en verwerkt in een eindrapportage. In de rapportage worden een aantal opties geschetst. Deze opties zijn gebaseerd op de uitkomsten van de business case en houdt rekening met de invloed en ontwikkeling van onderdelen A en B van de casus. 3.4 Planning Hieronder is ter inspiratie een template van een tijdsplanning opgenomen die een weergave van de bovenstaande stappen presenteert: Onderdeel A: [ ] Stap A1: [ ] Stap A2: [ ] Stap A3: [ ] Etc Onderdeel B: [ ] Stap B1: [ ] Stap B2: [ ] Stap B3: [ ] Onderdeel C: [ ] Stap C1: [ ] Stap C2: [ ] Stap C3: [ ] [Maand] [Maand] Etc 3.5 Risico s Ondervang binnen de aanpak en planning ook risico s die de uitvoering van de casus kunnen beïnvloeden, ter inspiratie: Het hierboven beschreven stappenplan en de planning zijn op zijn minst ambitieus te noemen. Binnen een tijdsbestek van [ ] maanden moet de casus worden uitgevoerd en afgerond. De volgende risico s en mitigerende maatregelen zijn denkbaar: Bereidwilligheid ketenpartners Risico: Er zijn geen ketenpartijen bereid om het nieuwe digitale informatiesysteem, het Prototype, te testen in de praktijktestfase. Mitigatie strategie: [ ]. Landelijke inspectie Risico: De landelijke inspectie accepteert de oplossingsrichting niet. Mitigatie strategie: Door contact tussen casusmanager, de stuurgroep en [ ] worden problemen die de inspectie mogelijk zou hebben ten aanzien van de oplossingsrichting in een vroeg 18

19 stadium onderkend en zal gekeken worden naar de mogelijkheden om dit op te lossen. Indien op lager niveau niet tot overeenstemming kan worden gekomen zal op hoger niveau tussen [ ] en [ ] overleg worden georganiseerd. Toegevoegde waarde Prototype Risico: Het Prototype heeft te weinig toegevoegde waarde om het enthousiasme van de ketenpartners te genereren met het project verder te gaan in [ ]. Mitigatie strategie: Ondanks de tijdsdruk en strakke planning oog blijven houden voor een oplossing die voldoende oplevert (voldoende body ) voor partijen (qua geld en tijd) om er mee verder te willen gaan na [ ]. 19

20 20

21 4 CASUSORGANISATIE 4.1 Casusorganisatie Doorgaans is een bepaalde partij of combinatie van partijen initiator voor een casus. In deze paragraaf kan deze initiator ingeleid worden, hoe de casusorganisatie is opgebouwd, wie verantwoordelijk is waarvoor en wat precies de onderlinge relaties zijn. Hieronder is ter inspiratie een voorbeeldtekst opgenomen van een mogelijke invulling: De casusorganisatie werkt in opdracht van [ ] aan de casus. Daarvoor is de casusmanager de eerstverantwoordelijke. Deze wordt bijgestaan door een casusadviseur, ICT architecten, een juridische medewerker en een communicatieadviseur. Verder is er begeleiding en toezicht vanuit het programmamanagement. 4.2 Uitgangspunten bij de casusorganisatie Uitgangspunt bij de vorming van de casusorganisatie is maximale verbinding tussen organisatie en toezicht. Om die reden is het aan te bevelen zowel een stuurgroep als werkgroep in het leven te roepen. Belangrijk daarbij is om de gekozen organisatie zo slank als mogelijk te houden, zodat maximaal focus bewaard kan worden op de einddoelen van de casus. De voorgestelde organisatie zal door zijn slanke vorm slagvaardig en efficiënt kunnen opereren. Ter inspiratie: Onderdeel van de voorgestelde organisatie is een stuurgroep die gedurende de casus circa viermaal bijeen zal komen. De stuurgroep vertegenwoordigt het bestuurlijke draagvlak voor de casus (bij aanvang, tijdens en bij afronding van de casus). De stuurgroep ziet toe op de juiste inhoud, de betrokkenheid van alle ketenpartners en de condities waaronder de uitvoering plaatsvindt. Daartoe neemt de stuurgroep belangrijke beslissingen over onder meer: het plan van aanpak, de initiële business case, de organisatorische consequenties van nieuwe ketenafspraken voor de vigerende werkprocessen binnen organisaties, het commitment van partijen daarbij, het programma van eisen voor ICT voorzieningen, de opzet en het draaiboek van de praktijktest, de overdracht van de voorziening naar de ketenpartners na afronding van de casus en de condities waaronder dat plaatsvindt (publiek-private samenwerking, financiële modellen voor beheer en exploitatie, bijdrage van partijen daaraan, etc.). Een werkgroep zal de daadwerkelijke uitvoering van de casus voor zijn rekening nemen. De werkgroep zal zes wekelijks bijeenkomen en indien nodig op bepaalde momenten tijdens de casus frequenter. De werkgroepleden zullen in kleiner comité bijeenkomen op kleinere onderwerpen of de uitvoering van geselecteerde taken. De werkgroep bestaat veelal uit leden afkomstig uit de organisaties van de ketenpartners. De werkgroep kan ad hoc gebruik maken van een kennisforum bestaande uit experts die niet permanent in de werkgroep zullen plaatsnemen maar die op individuele basis benaderd zullen worden voor de inbreng van specialistische kennis voor de uitvoering van de casus. 21

22 TIP! Een schematische weergave van de casusorganisatie geeft in één opname de structuur en onderlinge relaties weer. Dit kan het verhaal erg verhelderen. 4.3 Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit diverse leden die elke een belang vertegenwoordigen. Denk bijvoorbeeld aan stuurgroepleden vanuit de sector, -leden vanuit de overheid, en een voorzitter. Ook kunnen desgewenst onafhankelijke specialistische stuurgroepleden betrokken worden om de kwaliteit te garanderen Voorzitter van de stuurgroep De voorzitter van de stuurgroep moet worden benaderd door opdrachtgever en is bij voorkeur goed bekend met zowel de sector als de overheid zodat beide invalshoeken worden verenigd in één rol. Het helpt als de voorzitter een onafhankelijk positie boven de partijen kan vervullen Stuurgroepleden vanuit de sector Vanuit de sector is het gewenst om verschillende, gelieerde organisaties en dus belanghebbenden te laten deelnemen aan de stuurgroep Stuurgroepleden vanuit de overheid Vanuit de overheid wordt voorgesteld dat gerelateerde instanties (en de opdrachtgever) aan de stuurgroep deelnemen. Doel hiervan is om alle relevante perspectieven vanuit de overheid te laten vertegenwoordigen en om de kaders van het beleid vertaalt in wet- en regelgeving, te bewaken. 4.4 Werkgroep De werkgroep omvat bij voorkeur de zelfde mix van achtergronden en vertegenwoordiging als de stuurgroep. Dit betekent afgevaardigden vanuit de overheid en de sector. Kennisforum De kennisforum leden zijn personen die allen een specialistisch kennis bezitten die van toegevoegde waarde is voor de casus. Deze personen zullen de werkgroep kunnen 22

23 ondersteunen wanneer dat nodig is maar zullen niet voor iedere werkgroep een toegevoegde waarde hebben. 23

24 5 FINANCIËLE BEGROTING CASUS In dit hoofdstuk kan de financiële begroting voor de casus worden weergegeven. In principe omvat het de investeringen in processen, opleidingen, kosten procesveranderingen uit de business case en intakerapportage. De aard van de bijdragen vanuit de verschillende organisaties en ketenpartners kan daarbij variëren. Aspecten die zeker mee genomen moeten worden, zijn: Casus management & onderzoek Ontwerp & analyse Bouw Prototype Praktijk test Audit op Prototype Koppeling instanties aan het nieuwe informatiesysteem TIP! Spits de begroting toe op de aanpak zoals beschreven in hoofdstuk 3. NB: Bij het opstellen van de begroting in deze fase is hoogstwaarschijnlijk sprake van een aantal aannames. Deze aannames kunnen gedurende het opstellen van het Programma van Eisen en het Functioneel Ontwerp in de vervolgfases verder worden uitgewerkt. Derhalve zal de status van het budget gedurende de casus op regelmatige basis afgestemd moeten worden met de diverse betrokken partijen. 24