Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad

Transcriptie

1 Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad Collegevoorstel Inleiding Dit voorstel bevat een advies over hoe de kaderstellende en controlerende taak van de gemeenteraad bij projectmatig werken verder gepositioneerd en gefaciliteerd kan worden en meer specifiek over de vorm en taken van een te vormen werkgroep grote projecten vanuit de raad. Ook voorziet dit voorstel in een vernieuwde handleiding Projectmatig werken in Heusden (PMW). Feitelijke informatie Aanbevelingen Rekenkamercommissie De gemeenteraad heeft naar aanleiding van het onderzoek van de Rekenkamercommissie (Rkc) 1 naar grote projecten in de gemeente Heusden op 15 december 2009 uw college gevraagd de uitwerking van de volgende aanbevelingen mee te nemen in de herijking van projectmatig werken: 1. Versterk de kaderstellende en controlerende rol van de raad door als raad expliciet aan te geven op welke onderwerpen er informatie wordt gewenst over grote projecten; 2. Maak projecten meer onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus, door ieder groot project expliciet op te nemen in de programbegroting bij die beleidsdoelstellingen waar het project op is gericht; 3. Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten; 4. Ontwikkel het projectmatig werken verder binnen de gemeente Heusden; 5. Faciliteer met name de projectleiders beter in hun rol als projectmanager. De aanbevelingen onder de punten 1, 2 en 3 zijn van toepassing om de positionering van de kaderstellende en controlerende rol van de raad verder te verbeteren. De aanbevelingen onder 3, 4 en 5 worden betrokken bij de verdere verbetering van de interne organisatie/bedrijfsvoering. Informatievergadering Bestuur en Beheer In de informatievergadering van 25 mei 2010 stond de herijking van PMW op de agenda. Een belangrijk resultaat van het herijkingsproces is de handleiding PMW die uw college op 22 februari 2010 heeft vastgesteld. Zoals ook is geconstateerd tijdens deze vergadering blijkt de handleiding niet toepasbaar en toereikend te zijn voor programma s. Tijdens de informatievergadering is verder door een aantal raadsleden onder meer opgemerkt c.q. de wens uitgesproken dat risicomanagement bij projecten een verdieping nodig heeft (naast de risicoanalyse ook een rapportage over afweging risicoreducerende maatregelen), de beslismomenten per fase naar de raad doorvertaald zouden moeten worden, de handleiding PMW in de praktijk geconcretiseerd wordt aan de hand van voorbeeldrapportages en dat onderscheid gemaakt wordt tussen grote en kleine projecten. Ook zijn vragen gesteld over de stand van zaken van de wijze waarop PMW geïmplementeerd wordt in de organisatie gelet op de aanbevelingen van de Rkc onder de punten 4 en 5. In de informatievergadering is toegezegd dat uw college het initiatief neemt om te komen tot een vernieuwde notitie. Voorgesteld wordt in te stemmen met de aangepaste handleiding (zie bijlage 1). De aanpassingen zijn: programma is verwijderd (pagina 3 en verder), figuur verantwoording via programmamanager is verwijderd (pagina 4), figuur project niveau verschillen is verwijderd 1 Sturing grote projecten gemeente Heusden, door n beter proces, meer zicht op inhoud Rekenkamercommissie Heusden

2 Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad (pagina 7) en toelichting op risicomanagement is uitgebreid (pagina 9). In de informatievergadering is ook toegezegd dat aan een werkgroep van de raad wordt voorgelegd op welke wijze en op welke momenten de raad voor zijn controlerende taak het beste kan worden geïnformeerd over projecten. Kaderstellende en controlerende rol gemeenteraad De raad bepaalt de doelen (het waarom), het ambitieniveau/de resultaten (het wat) van de projecten en geeft de randvoorwaarden aan (kwaliteit, tijd en geld). Uw college is binnen deze door de raad gestelde kaders opdrachtgever van majeure projecten 2. Kaders kunnen overigens ook voortkomen uit eerder vastgestelde kaderstellende start- of beleidsnotities of uit projectspecifieke kaders 3. Op basis van uw informatie moet de raad vanuit zijn controlerende rol kunnen vaststellen of de doelen en de resultaten van het project worden gerealiseerd binnen de gestelde randvoorwaarden. Afweging Werkgroep van de raad De taak van de werkgroep van de raad is het uitbrengen van advies aan de raad over welke onderwerpen, wanneer en op welke wijze informatie van het college wordt gewenst over projecten zodat de raad zijn kaderstellende en controlerende taak bij projecten kan versterken. Hiervoor is een opzet gemaakt die u aan de werkgroep van de raad zou kunnen voorleggen. Projectinformatie via planning- en controlcyclus De oplossing zoeken we via de reguliere instrumenten als integraal onderdeel van de Planning- en Controlcyclus (twee bestuursrapportages en de jaarrekening). Geadviseerd wordt om geen nieuwe instrumenten te introduceren, maar de informatievoorziening via de bestaande instrumenten te verbeteren. Wel zou, afhankelijk van de aard van het project, op uw initiatief of op verzoek van de raad (voor zijn controlerende rol) buiten de normale cyclus om een specifieke procedureafspraak 4 gemaakt kunnen worden voor specifieke projectinformatie. Informatie voor kaderstellende rol Via P&C-cyclus De raad stelt kaders in het coalitieprogramma (ambities), de voorjaarsnota en de programbegroting (beleidsvoornemens). De programbegroting is het financiële kader en beleidsinstrument van de raad dat voor elk jaar o.a. een integraal overzicht geeft van de majeure projecten. Per project worden het doel en de beoogde resultaten voor het komende jaar beschreven met daaraan gekoppeld de financiële middelen en het gerelateerde beleidsveld. De raad kan aanvullende kaderstellende opdrachten geven; hiertoe staat de raad een aantal instrumenten ter beschikking zoals moties, amendementen en initiatiefvoorstellen. Van besluitvorming door de raad is verder sprake als er volgens formele procedures een besluit van de raad nodig is, bijvoorbeeld voor een ruimtelijke procedure of op grond van de Financiële 2 In bijlage 2 staat een overzicht van de huidige majeure projecten (bron: BABS). 3 Projectspecifieke kaders zoals exploitatieafspraken: minimaal kostendekkend of minimaal een bepaalde opbrengst. 4 In een raadsvoorstel wordt standaard een procedure paragraaf opgenomen. 2

3 Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad verordening. Informatie voor controlerende rol Via P&C-cyclus De bestuursrapportages (beraps) en de jaarrekening geven de raad drie keer per jaar informatie over de voortgang van de majeure projecten. Via de berap wordt aangegeven of de uitvoering, zowel beleidsmatig als financieel, conform planning (zoals opgenomen in de begroting) verloopt. De huidige berap bevat een overzicht met inhoudelijke bijstellingen van planning en prestaties en daarnaast de financiële bijstellingen van budgetten en kredieten. Met ingang van de eerste berap 2011 kan gerichter verantwoord worden over de majeure projecten, omdat deze nu uitdrukkelijker zijn opgenomen in de begroting Bij de jaarrekening zou de raad uitgebreider dan nu geïnformeerd kunnen worden over de voortgang van de langlopende majeure projecten: de realisatie van de beoogde projectresultaten (kwaliteit), de financiële middeleninzet, de tijdsplanning, de risico s en de beheersmaatregelen. De voortgang van de geplande besluitvormingsdata van majeure projecten zijn voor de raad te volgen via de integrale planning in BABS 5. Indien onderweg behoefte is aan wijziging van het kader, er tegenstrijdige ambities ontstaan, een project buiten de door de raad vastgestelde kaders treedt (zowel inhoudelijk als financieel) en/of een wijziging optreedt in de risico s die de gemeente loopt 6, wordt geadviseerd om de gevolgen voor inhoud en beheersing van het project aan de raad voor te leggen. Het college heeft een (actieve) informatieplicht naar de raad; daarnaast beschikt de raad over verschillende instrumenten ter uitoefening van zijn controlerende functie, zoals het rekenkamercommissieonderzoek, het recht van enquête en interpellatie en het vragenrecht. Inzet van Middelen Er zijn geen kosten verbonden aan dit voorstel. Risico's Er zijn geen risico's verbonden aan dit voorstel. Procedure De volgende procedure wordt voorgesteld: 1. na uw akkoord via de griffier aan de fractievoorzitters te vragen wie de stakeholders namens de raad zijn die zitting willen nemen in de werkgroep van de raad (november); 2. vervolgens een tweetal bijeenkomsten te organiseren voor de werkgroep van de raad. Het doel kan dan uitgelegd worden en er kan informatie gegeven worden via voorliggende opzet (najaar 2010); 5 BABS = digitaal Bestuurlijk Activiteiten BewakingsSysteem 6 Wijzigingen in risico s zoals verplichtingen voor de gemeente, nieuwe wet- en regelgeving, maatschappelijke weerstand, brede media-aandacht, imago, enzovoort. 3

4 Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad 3. zodra het resultaat van de werkgroep beschikbaar is, kan het aan uw college worden voorgelegd. Na uw besluitvorming hierover kan het geagendeerd worden voor de informatievergadering bestuur en beheer. Voorgenomen besluit Wij stellen u voor bijgaand besluit vast te stellen. Bijlagen 1. Handleiding PMW gemeente Heusden Overzicht van majeure projecten november 2010 (uit BABS) 4

5 Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad BESLUIT Het college van Heusden heeft in de vergadering van 30 november 2010; besloten: - in te stemmen met de vernieuwde handleiding "ProjectMatig Werken in Heusden" en deze te zijner tijd ter kennisname voor te leggen aan de informatievergadering cluster Bestuur en Beheer; - de voorliggende opzet over welke onderwerpen, wanneer en op welke wijze informatie over majeure projecten aan de raad gegeven zou moeten worden voor kennisgeving aan te nemen; - voorliggende opzet voor te leggen aan een nog te vormen werkgroep uit de raad; - aan de fractievoorzitters te vragen wie de stakeholders namens de raad zijn die zitting willen nemen in de werkgroep van de raad. namens het college van Heusden, de secretaris, mr. J.T.A.J. van der Ven 5

6 Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Versie 4 Versie 1: handleiding PMW en projectkompas directiebesluit 10 februari Versie 2: collegebesluit 22 februari 2010 Versie 3: directiebesluit 10 november 2010 Status Concept Datum 23 november van 11

7 Inhoudsopgave INLEIDING EN WEGWIJZER WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN Wie is opdrachtgever? Op welke manier verloopt PMW? Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Al dan geen projectondersteuning? DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN... 4 Beslisdocumenten... 4 Evaluatierapport... 5 Feitenonderzoek... 5 Go / no go beslissing... 5 Going concern... 5 Kosten- batenanalyse... 5 Managementteam (MT)... 5 Opdracht... 5 Opdrachtgever... 5 Opdrachtnemer... 6 Opleverrapport... 6 Overdrachtsdocument... 6 PMW... 6 Positionering... 6 Project... 6 Majeur project... 7 Projectmedewerker... 7 Projectondersteuner... 7 Projectorganisatie... 7 Projectkompas... 7 Projectvoorstel... 7 Projectcontract... 7 Projectplan... 8 Projectdoelstelling... 8 Projectresultaat... 8 Projectafbakening... 8 Programma van eisen... 8 Projectontwerp... 8 Projectleider... 8 Projectteam... 8 Risicomanagement... 8 Risicoanalyse... 9 SMART... 9 SWOT-analyse... 9 Teammanager... 9 Werken Werkleider PROJECTKOMPAS van 11

8 INLEIDING EN WEGWIJZER Deze handleiding legt uit hoe wij in Heusden projectmatig werken (PMW) en is bedoeld voor (majeure) projecten. PMW is een instrument om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken. In deel 1 wordt een toelichting gegeven op de werkwijze van PMW. Vervolgens worden in deel 2 de definities en de rollen van PMW in alfabetische volgorde toegelicht. Deel 3 bestaat uit het projectkompas met een schematische weergave van de werkwijze PMW met fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. 1. WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN 1.1 Wie is opdrachtgever? Het college is opdrachtgever van (majeure) projecten. Het college wijst een portefeuillehouder aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De directie selecteert de opdrachtnemer. 1.2 Op welke manier verloopt PMW? Bij PMW worden de werkzaamheden onderverdeeld in 8 fasen. De fasen zijn: Initiatief-, Feitenonderzoeks-, Definitie-, Ontwerp-, Voorbereidings-, Realisatie-, Nazorg en Afsluitfase. Na elke fase is er een go/no go beslissingsmoment. In het projectkompas zijn deze fasen nader uitgelegd. 1.3 Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? In de initiatieffase werkt de opdrachtnemer het idee uit naar een opdracht. Door middel van een SWOT-analyse wordt de vraag beantwoord is de opdracht haalbaar? Voordat de opdracht wordt geformuleerd vindt er een feitenonderzoek plaats. Vervolgens wordt in de definitiefase de opdracht SMART geformuleerd: hoe kan het resultaat bereikt worden? De opdrachtnemer en gever spreken samen af op welke manier de voortgang van de realisatie van het beoogde eindresultaat (tijd/geld/kwaliteit) wordt bewaakt en wat de frequentie van de ijkmomenten is. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de rapportage over de voortgang tijdens de gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Marap, Berap, Jaarrekening). Via de risicoanalyse en SWOT-analyse (en steekproeven, verslagen en zelfevaluaties) houdt de opdrachtnemer voortdurend inzicht in de risico s, kansen en bedreigingen die invloed hebben op het projectresultaat. De opdrachtnemer toetst de voortgang van het project telkens aan (alle SMART geformuleerde randvoorwaarden van) de opdracht. Regelmatig zal het project bijgestuurd worden om het gewenste resultaat te behalen. Indien het nodig is om zelfs een stap terug te zetten, bijvoorbeeld door terug te gaan van de ontwerpfase naar de definitiefase, dan zal de opdrachtnemer dit bespreken met de opdrachtgever. Per fase wordt een go/ no go beslissing genomen door de opdrachtgever. Daarnaast bespreekt de opdrachtnemer (van majeure projecten) de voortgang van het project minimaal 3 keer per jaar met de directie. Dit is gekoppeld aan de budgetcyclus. 3 van 11

9 1.4 Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Bij problemen over (besluitvorming t.a.v.) de inzet van een medewerker voor een project, hanteert de opdrachtnemer het volgende opschalingsmodel: College 4 Coördinerend manager MT 3 Opdrachtnemer 1 2 Medewerker Teammanager van de medewerker Toelichting: Stap1. Probleemstelling Stap 2. Afstemming opdrachtnemer met teammanager Stap 3. Bij geen overeenstemming, opschakelen naar coördinerend manager MT. Stap 4. Opschaling via directie naar het college indien nodig 1.5 Al dan geen projectondersteuning? Figuur 2. Opschalen Per opdrachtnemer, project en projectfase wordt door de directie bepaald of projectondersteuning nodig is, en zo ja, welk niveau van ondersteuning. 2. DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN De definities en rollen PMW staan in alfabetische volgorde uitgelegd. Beslisdocumenten Elke fase wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd via de directie aan het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad). Voorbeelden van beslisdocumenten zijn: projectvoorstel, 4 van 11

10 projectcontract, projectontwerp, aanbesteding / grote inkoopbeslissingen, go / no go beslissing, opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport, nazorgprogramma, overdrachtsdocument, enz. Evaluatierapport In de nazorgfase wordt het evaluatierapport opgesteld. Hierin staat hoe het project verlopen is, in hoeverre het projectresultaat voldoet aan de projectdoelstelling in het projectcontract en de aanbevelingen. Feitenonderzoek Een onderzoek naar de feitelijke onderbouwing van het probleem. Tussen de initiatief- en definitiefase vindt een feitenonderzoek plaats. Go / no go beslissing Een goedkeuring van de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad) om de volgende fase te starten óf om terug te gaan naar een voorgaande fase. Going concern Procesmatig uitvoeren van werkzaamheden. Voorbeelden zijn: behandelen van een aanvraag bouwvergunning of een bezwaarschrift, beantwoording van een klantvraag, betalen van een factuur, enz. Kosten- batenanalyse In de ontwerpfase wordt de kosten- batenanalyse gemaakt aan de hand van de budgetraming in het projectcontract. De kosten- batenanalyse is een onderdeel van het projectontwerp. Bij elke volgende faseovergang wordt de kosten- batenanalyse indien nodig bijgesteld. De kosten- batenanalyse geeft antwoord op de vragen: waarom een project starten, wat zijn de voordelen voor de organisatie, hoe worden deze voordelen gerealiseerd en in welke tijd worden de investeringen terugverdiend? Managementteam (MT) Het MT bestaat uit de gemeentesecretaris/directeur, de coördinerend manager publiekszaken en de coördinerend manager bedrijfsvoering. Het MT toetst PMW op integraliteit en capaciteitsplanning en zorgt daarbij voor projectbeheersing. Besluiten in het kader van PMW worden genomen door de directie. Opdracht In de opdracht staat in ieder geval: Probleemstelling; Doel; Resultaat; Randvoorwaarden (kwaliteit, geld, tijd en werkafspraken). Opdrachtgever Het college is opdrachtgever van (majeure) projecten. Het college wijst een portefeuillehouder aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, het te behalen eindresultaat, keurt het plan van aanpak goed en neemt per fase een go/no go beslissing op de beslisdocumenten. 5 van 11

11 Opdrachtnemer De projectleider is opdrachtnemer en schat in onder welke randvoorwaarden hij/zij de opdracht kan vervullen. Hij / zij: Stelt de beslisdocumenten op (zoals projectvoorstel en -contract) en legt deze per fase in overleg met de opdrachtgever ter besluitvorming (via de directie) voor aan het bevoegde bestuursorgaan (het college en/of de raad); Stelt (de benodigde rollen binnen) de projectorganisatie en/of het projectteam in overleg met de opdrachtgever en de directie samen en geeft leiding aan het projectteam. Hij vraagt bij de teammanagers om projectmedewerkers voor zijn project. Hij checkt voortdurend de inzetbaarheid van zijn projectmedewerkers. Dus niet alleen aan het begin van het project!; Bewaakt de voortgang van het project. Hij zorgt voor monitoring en stuurt aan op het projectresultaat aan de hand van de projectdocumenten, de SWOT-analyse en de SMART-geformuleerde randvoorwaarden van de opdracht (tijd, kwaliteit en geld); Is verantwoordelijk voor het projectresultaat. Opleverrapport Aan het einde van de realisatiefase wordt het opleverrapport gemaakt. Hierin staat het concrete eindproduct/eindresultaat van het project beschreven. Het opleverrapport is het sluitstuk van alle voortgangsrapportages gedurende de uitvoering van het project. Het opleverrapport is nodig voor een goede overdracht van het projectresultaat. Overdrachtsdocument In het overdrachtsdocument staat op welke wijze en aan welk organisatieonderdeel het gerealiseerde projectresultaat wordt overgedragen. Het projectteam wordt via het overdrachtsdocument opgeheven en het borgen/verankeren van het projectresultaat wordt overgedragen aan de going concern organisatie. PMW Projectmatig Werken is een manier van werken om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken; de goede dingen goed doen. Positionering Het projectteam begint in de definitiefase met de positionering van het project via een krachtenveldanalyse (welke spelers zijn betrokken bij het project, wat zijn de diverse belangen en hoe zijn de relaties), risicoanalyse en SWOT-analyse. De positionering van het project laat ook zien binnen welke gestelde (beleids)kaders het project moet worden uitgevoerd en aan welke (organisatie-) doelstellingen het beoogde projectresultaat een bijdrage levert. Project Kenmerken van een project zijn: Gerichte doelstelling; Afgebakend budget; Afgesproken termijnstelling; Nieuwe opdracht (geen routine); In de regel teamoverschrijdend; Een project kan meerdere deelprojecten omvatten. 6 van 11

12 Majeur project Een majeur project onderscheidt zich van een gewoon project door de extra kenmerken: Complexiteit; Afbreukrisico; Grote impact op de omgeving. Projectmedewerker De projectmedewerker draagt bij aan het behalen van het projectresultaat en: Zet zich in en voert werkzaamheden uit voor het behalen van het gezamenlijke projectresultaat; Levert tijdig en volgens afgesproken kwaliteit deelresultaten aan; Weet welke rol van hem verwacht wordt in het project. Dit kan een andere rol zijn dan zijn reguliere rol binnen de going concern organisatie. Projectondersteuner De projectondersteuner ondersteunt de opdrachtnemer bij het: Opstellen van de beslisdocumenten; Bewaken van de voortgang van het project; Behalen van het projectresultaat; en zorgt voor verslaglegging en archivering. Projectorganisatie De projectorganisatie is gericht op het behalen van het projectresultaat en wijkt af van de going concern organisatie. Bij majeure projecten worden specifieke projectorganisaties benoemd (bijvoorbeeld stuurgroep, projectgroep, deelprojectgroepen, etc.). Hiervoor geldt geen vast regime. Per project wordt een passende projectorganisatie benoemd. Bij andere projecten ziet de projectorganisatie er als volgt uit: opdrachtgever opdrachtnemer projectmedewerker(s). Als gekozen wordt voor een externe opdrachtnemer, dan is voor de continuïteit, borging en aansturing in de organisatie, ook een vast intern aanspreekpunt en/of een interne opdrachtnemer nodig. Het inrichten van de projectorganisatie wordt in de definitiefase gedaan. Projectkompas Schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen, beslisdocumenten, enz. Projectvoorstel De opdrachtgever geeft de opdracht. De (beoogd) opdrachtnemer analyseert de mogelijkheden en de haalbaarheid van de opdracht en doet een projectvoorstel. In het projectvoorstel staan de achtergronden en kernelementen van de opdracht (probleem- en projectdoelstelling), de randvoorwaarden, de al bekende risico s en de mogelijke resultaten. Op basis van deze projectverkenning (initiatieffase) besluit het college (via de directie) of de stap gezet wordt naar een formele projectbeschrijving (projectcontract). Projectcontract Op basis van het projectvoorstel wordt door de opdrachtnemer de opdracht specifiek gedefinieerd in het projectcontract (definitiefase). Het projectcontract bestaat uit het programma van eisen en het projectplan. In het projectcontract spreken opdrachtgever, nemer en projectteam ook de projectbeheersing af zoals de bewegingsvrijheid van de opdrachtnemer, het aantal faseovergangen en hoe vaak en met welk detailniveau er wordt gerapporteerd. Het college neemt (via de directie) een beslissing op het projectcontract. 7 van 11

13 Projectplan Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder een projectplan op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het projectplan is onderdeel van het projectcontract. Het projectplan geeft in ieder geval duidelijkheid over de projectopdracht, plan van aanpak, planning, positionering, projectafbakening, risicoanalyse, benodigde capaciteit en budgetraming. Projectdoelstelling Met het gegeven budget en binnen de gestelde tijd het gewenste resultaat opleveren. Projectresultaat 1. Het gewenste resultaat van de opdrachtgever; 2. Het uiteindelijk opgeleverde resultaat. Projectafbakening De randvoorwaarden waarbinnen het project uitgewerkt kan en mag worden. In de projectafbakening wordt duidelijk aangegeven wat niet opgeleverd wordt; de uitsluitingen. Programma van eisen Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder het programma van eisen op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het programma van eisen is onderdeel van het projectcontract. In het programma van eisen staan de functionele eisen (kwaliteit), operationele eisen (gebruik), ontwerpbeperkingen (eisen aan realisatie van het project) en de acceptatiecriteria. Projectontwerp Tijdens het projectontwerp werkt het projectteam aan de precieze invulling van het projectcontract. Het projectontwerp bestaat uit een gespecificeerde planning, risicoanalyse en kosten-batenanalyse. Ook draagt het projectontwerp ertoe bij dat het commitment van de projectgroepleden aan het project en de samenwerking tussen de leden verder wordt versterkt. Projectleider De projectleider is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het projectresultaat van een (majeur) project. De projectleider legt verantwoording af aan de directie en aan het college over (de voortgang van) het (majeure) project. Projectteam Het team dat de opdracht uitwerkt en uitvoert. Risicomanagement Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen: Inventariseren van de risico s: Wat zijn de belangrijkste risico s, wat is exact het risico en in hoeverre is dit risico te beïnvloeden?; 8 van 11

14 Verminderen van de risico s. Risicomanagement wordt gedurende het gehele project uitgevoerd door middel van onder meer een risicoanalyse, SWOT-analyse en de toepassing van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Risico s in een project kunnen immers veranderen gedurende de looptijd van het project. Naast de inschatting van de grootte van de risico s, moet een afweging gemaakt worden van de te treffen risicoreducerende tegenmaatregelen. In college- en raadsvoorstellen wordt standaard een risicoparagraaf opgenomen. Risicoanalyse Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve manier om risico s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen. De risicoanalyse bestaat uit de volgende stappen: 1. Zoek alle risico s door de vraag te stellen wat er nodig is om het project succesvol te kunnen afronden; 2. Bedenk vervolgens wat er zoal mis kan gaan; 3. Bepaal per risico de impact op het project; 4. Bepaal de kans dat het risico optreedt; 5. Bepaal welke risico s voor tegenmaatregelen in aanmerking komen (het rode vlak in de matrix); 6. Monitor en bewaak (de tegenmaatregelen op) de risico s. SMART Figuur 3. Risicoanalyse Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden SWOT-analyse Deze analyse kan worden opgesplitst in een interne (Strengths en Weaknesses) en een externe analyse (Opportunities en Threats). De Strengths en Weaknesses zijn de sterke en zwakke punten van het project en de -organisatie. De Opportunities en Threats zijn de kansen en bedreigingen in het speelveld waar het project mee geconfronteerd wordt. De zwakke punten heeft de projectleider in principe in eigen hand, de bedreigingen zijn extern. Teammanager De teammanager is bij PMW makelaar, uitzendbureau en HRM-manager ineen. 9 van 11

15 Teammanagers selecteren de projectmedewerkers zodra duidelijk is welke rol binnen het project gevraagd wordt, welke competenties en vakkennis nodig zijn en het aantal benodigde uren. De teammanager is nooit opdrachtgever van een project. De teammanager is wel opdrachtgever van werken. Werken Projectmatig uitvoeren van multidisciplinaire activiteiten. Het belangrijkste kenmerken van een werk is dat er sprake is van regelmatig terugkerende werkzaamheden met vaak een samenwerking van dezelfde soort specialisten. Voorbeelden: aanleggen / vervangen van infrastructuur (wegen, riolering) en voorzieningen (zoals openbare verlichting, groen-, sport- en speelvoorzieningen). Werkleider De werkleider is opdrachtnemer van werken en legt verantwoording af aan de teammanager. 10 van 11

16 3. PROJECTKOMPAS 11 van 11

17 14 Majeure projecten uit Integrale planning BABS (peildatum 15 november 2010) ID Onderwerp Omschrijving Portefeuillehouder Team 1 Leefbaarheid/Wijkgericht In het ambitieakkoord krijgt het wijkgericht werken een M. Mulder Frontoffice werken prominente rol. Prioriteit wordt gegeven aan de leefbaarheid in wijken en buurten. Het wijkgericht werken krijgt in 2008 verder gestalte. De wijkbezoeken en wijkpanels worden meer planmatig ingericht, om passender in te spelen op de behoefte van de wijkbewoners. Een concrete rol krijgt daarbij onze buitendienst. Voor Oudheusden is een pilotrol voorzien. 43 Hart! voor Oudheusden Oudheusden wordt als landelijke kern gekenmerkt door M. Mulder Onderzoek, Ontwikkeling (vh verbeterslag Oudheusden) een stadse problematiek. Deze problematiek is verwoord in de nota Hart! Voor Oudheusden waarin de ambities voor Oudheusden zijn beschreven. Het programma Hart! voor Oudheusden kenmerkt zich voornamelijk door aandacht voor en versterking van de sociale banden tussen de inwoners. In het kader van wijk- en buurtgericht werken worden daarvoor met name initiatieven benut die de openbare ruimte betreffen. Fysieke ingrepen zijn ondersteunend. Belangrijk wordt de transformatie van de Kasteellaan tot woonservicezone, waarmee aan de kern een nieuw hart en identiteit gegeven kan worden. & Projecten 49 Operatie Hartje Vlijmen De Raad wordt geconsulteerd over een met een ontwikkelaar aan te gaan ontwikkel- en realisatieovereenkomst. Gelijktijdig wordt de Raad gevraagd een krediet te voteren voor de reeds eerder door de Raad toegezegde bijdrage van 10 miljoen. In M. Buijs Organisatieondersteuning Blad 1/4

18 ID Onderwerp Omschrijving Portefeuillehouder Team het nieuwe centrum dienen wonen, winkelen en verblijven hand in hand te gaan. Het van Greunsvenpark inclusief kinderdagverblijf worden harmonisch geïntegreerd in het nieuwe dorpshart. De raad heeft het programma van eisen vastgesteld. 88 Geerpark In Geerpark, gelegen aan de westzijde van Vlijmen, worden circa 750 woningen ontwikkeld in een groene, M. Buijs Onderzoek, Ontwikkeling & Projecten waterrijke, duurzame nieuwbouwwijk. De gemeente Heusden, wooncorporatie Woonveste, de provincie Noord-Brabant en Waterschap Aa en Maas zijn een samenwerkingsverband aangegaan om van Geerpark één van de meest duurzame nieuwbouwwijken van Nederland te maken. Duurzaam in drie opzichten: economisch, ecologisch en sociaal. 94 Herbestemming vm streekarchief/ gouverneurshuis De stichting het Gouverneurshuis heeft de wens uitgesproken om door te groeien tot een volwaardig museum. De huidige huisvesting in het Gouverneurshuis in Heusden-Vesting voldoet niet aan de daaraan te stellen eisen. Daarnaast is sprake van achterstallig onderhoud. Er moet duidelijkheid worden verschaft over het gewenste toekomstscenario voor het Gouverneurshuis en omliggende gemeentelijke eigendommen zoals het pand van het streekarchief. W. van Engeland Onderzoek, Ontwikkeling & Projecten 150 Actualisatie bestemmingsplannen overzicht van actualisatie bestemmingsplannen C. van Bokhoven Ondersteuning Leefomgeving (Totaalplanning) 370 Armoedebeleid In de loop van 2008 zal een nota armoedebeleid worden vastgesteld. Hierin wordt aangegeven op welke M. Buijs Ondersteuning Welzijn Blad 2/4

19 ID Onderwerp Omschrijving Portefeuillehouder Team wijze kwetsbare burgers zullen worden ondersteund om te participeren in de samenleving. Het welzijnsfonds wordt in het armoedebeleid meegenomen. 382 Herontwikkeling van de Poort van Heusden Een besluit nemen over het realiseren van een duurzame herontwikkeling van de Poort van Heusden en het mogelijke doorverkopen ervan (in delen). De aankoop van het voormalige Land van Ooit heeft het mogelijk gemaakt bepaalde beleidsdoelen te realiseren, zoals de doortrekking van de Spoorlaan en de aansluiting Ei van Drunen. Doel is om op basis van een gebiedsvisie het gebied aan de markt aan te bieden om er een toeristisch-recreatieve attractie te realiseren. M. Buijs Onderzoek, Ontwikkeling & Projecten 384 Herontwikkeling Een besluit nemen om te komen tot de herontwikkeling M. Buijs Frontoffice Groenewoud I (vh SAPA / Alcoa-Zuid) van 13,6 hectare bedrijventerrein van het voormalige SAPA-terrein / Groenewoud Zuidwest. Bedrijventerrein Groenewoud Zuidwest zal medio 2011 weer worden uitgegeven aan, bij voorkeur, metaal gerelateerde bedrijvigheid (Metal Valley concept). 386 Programma Dillenburg Een besluit nemen over een integrale gebiedsvisie over hoe wonen en werken op en rond de Dillenburg een W. van Engeland Onderzoek, Ontwikkeling & Projecten samenhang vertoont met economische, ecologische en sociale belangen. 387 de Grassen Een besluit nemen over de ontwikkeling van een wijk met ±750 woningen aan de oostzijde van Vlijmen. C. van Bokhoven Ondersteuning Leefomgeving (voormalige terrein van Innoseeds (van Engelen zaden)). De gemeente Heusden en een bouwbedrijf zijn hiervoor een samenwerkingsverband aangegaan. 395 Ontwikkeling gebiedsvisie Voor de Vesting Heusden hebben we behoefte aan een W. van Engeland Onderzoek, Ontwikkeling Blad 3/4

20 ID Onderwerp Omschrijving Portefeuillehouder Team Heusden Vesting beeld van de gewenste toekomstige identiteit van de vesting. Dit beeld kan ons in het hier en nu helpen keuzes te maken wanneer we voor ruimtelijke opgaven staan. Door uit te gaan van wat mensen in het gebied willen doen, ligt de nadruk op het gebruik van het gebied. In de visie (streefbeeld 2035) Vesting Heusden worden deze ambities beschreven. De ambities zullen nog vertaald worden in een project en concrete projectopdracht. & Projecten 418 Revitalisering Voorste De Voorste Venne wordt kwalitatief op een eigentijds W. van Engeland Ondersteuning Welzijn Venne niveau gebracht, met aandacht voor een verhoogde functionaliteit, verbetering van de exploitatie, aandacht voor duurzaamheid en energiebesparing. 419 Gebiedsversterking Oostelijke Langstraat (GOL) In regionaal verband wordt de Gebiedsversterking Oostelijke Langstraat (GOL) opgesteld. Dit is een gebiedsvisie voor het gebied op en langs de A59 tussen de A2 (Empel) en de N261 (Provinciale weg van Waalwijk naar Tilburg). Beoogd is de integrale verbetering van hoogwater-bescherming, verkeer, landschap & ecologie, landbouw & recreatie en het generieke thema wonen, werken en recreëren.realisatie van goede aansluitingen op de A59 in combinatie met o.a. de realisering van ecologische verbindingszones, een goede parallelwegenstructuur en een waterbergingsgebied is het doel. M. Buijs Onderzoek, Ontwikkeling & Projecten Blad 4/4