Collegevoorstel. Inzet van middelen: Er zijn geen financiële en/of personele consequenties verbonden aan dit voorstel.
|
|
- Ludo van Dijk
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 College V Onderwerp: Herijking projectmatig werken Collegevoorstel Inleiding: De handleiding werken in projecten van de gemeente Heusden uit 2003 is onvoldoende geïmplementeerd in de organisatie. Uw college heeft daarom ingezet op herijking en professionalisering van het projectmatig werken. Daarnaast heeft de gemeenteraad, naar aanleiding van het onderzoek van de Rekenkamercommissie in 2009 naar de grote projecten in de gemeente Heusden, op 15 december uw college gevraagd de uitwerking van de aanbevelingen mee te nemen in de herijking van projectmatig werken. Feitelijke informatie: Dit voorstel voorziet in een nieuwe handleiding Projectmatig werken in Heusden (PMW) met daarin uitgelegd de werkwijze, definities en rollen binnen PMW in Heusden. Het bijbehorende projectkompas is een schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. In de handleiding zijn de besturingslagen en hun rollen aangegeven met betrekking tot het sturen op projecten. Afweging: PMW beoogt primair een effectieve en efficiënte inzet van middelen voor het realiseren van projectresultaten die bijdragen aan de (organisatie-) doelstellingen van de gemeente Heusden. Deze nieuwe werkwijze draagt bij aan het meer grip krijgen en houden op het werk, overdraagbaarheid en vergelijkbaarheid van projecten en het delen van één taal. E.e.a. is uiteraard nauw verbonden met: de controlerende taak van de gemeenteraad; de actieve informatieplicht van uw college aan de gemeenteraad (met als uitgangspunten transparantie, beschikbaarheid en toegankelijkheid van projectinformatie); het voldoen aan regelgeving (rechtmatigheid), doeltreffendheid en doelmatigheid; de (financiële) haalbaarheid van plannen. Inzet van middelen: Er zijn geen financiële en/of personele consequenties verbonden aan dit voorstel. Risico's: Belangrijkste succesfactoren bij (implementatie) PMW: - Belang van PMW wordt erkend en uitgestraald; - Er is commitment en draagvlak voor PMW; - Er vindt adequate projectsturing plaats; - Programmamanagers en projectleiders zijn voldoende geëquipeerd om hun rol te vervullen. 1 Raadsbesluit V /3
2 College V Onderwerp: Herijking projectmatig werken Procedure: vervolgstappen Bij het uitrollen van de nieuwe werkwijze PMW in de organisatie worden verschillende vervolgstappen gezet waaronder het organiseren van een PMW practicum en het verder inrichten en in gebruiknemen van de gereedschapskist PMW. De implementatie van PMW heeft raakvlakken met andere zaken zoals de besturingscyclus, het programma informatievoorziening, risicomanagement, HRM/personeelsbeleid en het verder professionaliseren van instrumenten als BABS 2. communicatie Zie onder procedure / vervolgstappen. Advies: Wij stellen u voor bijgaand besluit vast te stellen. 2 Bestuurlijk Activiteiten BewakingsSysteem 2/3
3 College V Onderwerp: Herijking projectmatig werken BESLUIT Het college van Heusden heeft in de vergadering van 22 februari 2010; besloten: In te stemmen met de handleiding "ProjectMatig Werken in Heusden"; Via een memorandum, voorzien van genoemde documenten, de leden van de Informatievergadering van 20 april 2010 hierover te informeren. namens het college van Heusden, de secretaris, mr. J.T.A.J. van der Ven 3/3
4 College V Onderwerp: Bijlage 2 Herijking Projectmatig werken Rollen projectsturing In onderstaande figuur 1 zijn de diverse besturingslagen en hun rollen aangegeven bij het sturen op projecten. Tussen deze besturingslagen vindt informatieuitwisseling plaats over opdrachtdefinitie (pijl naar rechts) en over voortgang en resultaten per fase (pijl naar links). Met deze informatie kan de raad, college en/of directie risico s afwegen en (tijdens opdrachtdefinitie, uitwerking en uitvoering) sturen op projecten. Elke projectfase wordt afgesloten met een go / no go beslissing (zie beslisdocumenten projectkompas). Deze beslissingen worden afhankelijk van mandatering en risico s genomen door raad, college, directie of projectmanager. Kaderstellen Sturen Faciliteren en (bij)sturen Uitwerken en -uitvoeren Ambitieakkoord (1x p 4 jaar) Programma s Projectopdracht Projectvoorstel VJN Majeure projecten Projectbeheersing Programma van eisen Programmabegroting (jaarlijks) Projectopdracht Capaciteitsplanning & Projectplan, Kredietaanvraag Krediet project Integraliteit Projectontwerp, Projectresultaat Overdrachtsdocument Raad College Directie Projectmanager Projectteam Berap (2x p jaar) Projectvoorstel Projectvoorstel Projectvoortgang jaarrekening (1x p jaar) Projectcontract Projectcontract (tijd, kwaliteit, geld, communicatie, Babs (integrale planning projecten) Projectvoortgang (4x p jaar) Projectvoortgang (4x p jaar) risico s) Specifieke projectinformatie Oplever- en evaluatierapport Controleren Informeren en verantwoorden Informeren en verantwoorden Informeren en verantwoorden 1 Bron: figuur regelkringen uit Startdocument Besturingscyclus d.d. 23 juli 2009.
5 Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Versie 2 (versie 1: handleiding PMW en projectkompas directiebesluit 10 juni 2009 V ) Status Definitief Datum 22 februari 2010 Opdrachtgever Wethouder Adriaan van Mierlo Auteurs Stuur- en werkgroep PMW 1 van 12
6 Inhoudsopgave INLEIDING EN WEGWIJZER WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN Welke vormen van projectmatig werken zijn er? Wie bepaalt welke vorm van PMW wordt toegepast? Hoe worden de opdrachtgever en nemer bepaald? Op welke manier verloopt PMW? Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Al dan geen projectondersteuning? DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN... 5 Beslisdocumenten...5 Evaluatierapport... 6 Feitenonderzoek... 6 Go / no go beslissing... 6 Going concern... 6 Kosten- batenanalyse... 6 Managementteam... 6 Opdracht... 6 Opdrachtgever... 6 Opdrachtnemer... 7 Opleverrapport... 7 Overdrachtsdocument... 7 PMW... 7 Positionering... 7 Programma... 7 Project... 8 Majeur project... 8 Projectmedewerker... 8 Projectondersteuner...8 Projectorganisatie... 8 Projectkompas... 9 Projectvoorstel... 9 Projectcontract... 9 Projectplan... 9 Projectdoelstelling... 9 Projectresultaat... 9 Projectafbakening... 9 Programma van eisen... 9 Projectontwerp Programmamanager Projectleider Projectteam Risicomanagement Risicoanalyse SMART SWOT-analyse Teammanager Werken Werkleider PROJECTKOMPAS van 12
7 INLEIDING EN WEGWIJZER Deze handleiding legt uit hoe wij in Heusden projectmatig werken (PMW). PMW is een instrument om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken. In deel 1 wordt een toelichting gegeven op de werkwijze van PMW. Vervolgens worden in deel 2 de definities en de rollen van PMW op alfabetische volgorde toegelicht. Deel 3 bestaat uit de Projectkompas met een schematische weergave van de werkwijze PMW met fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. 1. WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN 1.1 Welke vormen van projectmatig werken zijn er? 1. Programma 2. Majeur project 3. Project 4. Werken 5. Going concern werkzaamheden Deze handleiding is bedoeld voor de vormen: programma en (majeur) project. Dit neemt niet weg dat PMW ook toegepast kan worden voor werken en going concern werkzaamheden. 1.2 Wie bepaalt welke vorm van PMW wordt toegepast? Het college en/of de directie bepalen per opdracht welke vorm van PMW wordt toegepast. De mate van concretisering van doel, tijd en geld bepaalt de vorm van PMW. 1.3 Hoe worden de opdrachtgever en nemer bepaald? Opdrachtgever: bij programma s en majeure projecten is het college de opdrachtgever. Bij projecten is de directie opdrachtgever. Het college resp. de directie wijst een portefeuillehouder resp. MT-lid aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. Indien de opdrachtgever het college is, wordt er altijd een verantwoordelijk MT-lid benoemd vanwege de opschaling in de ambtelijke organisatie. Voor werken en going concern werkzaamheden geldt dat de teammanager opdrachtgever is. Opdrachtnemer: de directie selecteert de opdrachtnemer. 1.4 Op welke manier verloopt PMW? Bij PMW worden de werkzaamheden onderverdeeld in 8 fasen. De fasen zijn: Initiatief-, Feitenonderzoeks-, Definitie-, Ontwerp-, Voorbereidings-, Realisatie-, Nazorg en Afsluitfase. Na elke fase is er een go/no go beslissingsmoment. In de Projectkompas zijn deze fasen nader uitgelegd. 3 van 12
8 1.5 Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? In de initiatieffase werkt de opdrachtnemer het idee uit naar een opdracht. Door middel van een SWOT-analyse wordt de vraag beantwoord is de opdracht haalbaar? Voordat de opdracht wordt geformuleerd vindt er een feitenonderzoek plaats. Vervolgens wordt in de definitiefase de opdracht SMART geformuleerd: hoe kan het resultaat bereikt worden? De opdrachtnemer en gever spreken samen af op welke manier de voortgang van de realisatie van het beoogde eindresultaat (tijd/geld/kwaliteit) wordt bewaakt en wat de frequentie van de ijkmomenten is. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de rapportage over de voortgang tijdens de gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Marap, Berap, Jaarrekening). Via de risicoanalyse en SWOT-analyse (en steekproeven, verslagen en zelfevaluaties) houdt de opdrachtnemer voortdurend inzicht in de risico s, kansen en bedreigingen die invloed hebben op het projectresultaat. De opdrachtnemer toetst de voortgang van het project telkens aan (alle SMART geformuleerde randvoorwaarden van) de opdracht. Regelmatig zal het project bijgestuurd worden om het gewenste resultaat te behalen. Indien het nodig is om zelfs een stap terug te zetten, bijvoorbeeld door terug te gaan van de ontwerpfase naar de definitiefase, dan zal de opdrachtnemer dit bespreken met de opdrachtgever. Per fase wordt een go/ no go beslissing genomen door de opdrachtgever. Daarnaast bespreekt de opdrachtnemer (van programma s en majeure projecten) de voortgang van het project minimaal 3 keer per jaar met de directie. Dit is gekoppeld aan de budgetcyclus. Als een (majeur) project onderdeel is van een programma, dan legt de projectleider verantwoording af over het project aan de programmamanager en de programmamanager vervolgens aan het college volgens de volgende figuur. Per fase wordt in dit geval een go/ no go beslissing genomen door eerst de programmanager en uiteindelijk door de opdrachtgever (het college). Opdrachtgever (college) (no) go beslissing 2 Programmamanager (no) go beslissing 1 Projectleider X Projectleider Y Toelichting: Stap 1. Afstemming met en verantwoording aan programmamanager Stap 2. Afstemming met en verantwoording aan opdrachtgever Figuur 1. Verantwoorden 4 van 12
9 1.6 Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Bij problemen over (besluitvorming t.a.v.) de inzet van een medewerker voor een project, hanteert de opdrachtnemer het volgende opschalingsmodel: College 4 Directie 3 Opdrachtnemer 1 2 Medewerker Teammanager van de medewerker Toelichting: Stap1. Probleemstelling Stap 2. Afstemming opdrachtnemer met teammanager Stap 3. Bij geen overeenstemming, beslist de directie Stap 4. Opschaling naar het college indien nodig Figuur 2. Opschalen 1.7 Al dan geen projectondersteuning? Per opdrachtnemer, project en projectfase wordt door de directie bepaald of projectondersteuning nodig is, en zo ja, welk niveau van ondersteuning. 2. DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN De definities en rollen PMW staan in alfabetische volgorde uitgelegd. Beslisdocumenten Elke fase wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad). Voorbeelden van beslisdocumenten zijn: projectvoorstel, 5 van 12
10 projectcontract, projectontwerp, aanbesteding / grote inkoopbeslissingen, go / no go beslissing, opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport, nazorgprogramma, overdrachtsdocument, enz. Evaluatierapport In de nazorgfase wordt het evaluatierapport opgesteld. Hierin staat hoe het project verlopen is, in hoeverre het projectresultaat voldoet aan de projectdoelstelling in het projectcontract en de aanbevelingen. Feitenonderzoek Een onderzoek naar de feitelijke onderbouwing van het probleem. Tussen de initiatief- en definitiefase vindt een feitenonderzoek plaats. Go / no go beslissing Een goedkeuring van de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad) om de volgende fase te starten óf om terug te gaan naar een voorgaande fase. Going concern Procesmatig uitvoeren van werkzaamheden. Voorbeelden zijn: behandelen van een aanvraag bouwvergunning of een bezwaarschrift, beantwoording van een klantvraag, betalen van een factuur, enz. Kosten- batenanalyse In de ontwerpfase wordt de kosten- batenanalyse gemaakt aan de hand van de budgetraming in het projectcontract. De kosten- batenanalyse is een onderdeel van het projectontwerp. Bij elke volgende faseovergang wordt de kosten- batenanalyse indien nodig bijgesteld. De kosten- batenanalyse geeft antwoord op de vragen: waarom een project starten, wat zijn de voordelen voor de organisatie, hoe worden deze voordelen gerealiseerd en in welke tijd worden de investeringen terugverdiend? Managementteam Het MT bestaat uit de gemeentesecretaris/directeur, de manager publiekszaken en de manager bedrijfsvoering. Het MT toetst PMW op integraliteit en capaciteitsplanning en zorgt daarbij voor projectbeheersing. Besluiten in het kader van PMW worden genomen door de directie. Opdracht In de opdracht staat in ieder geval: Probleemstelling; Doel; Resultaat; Randvoorwaarden (kwaliteit, geld, tijd en werkafspraken). Opdrachtgever Bij programma s en majeure projecten is het college de opdrachtgever. De directie is opdrachtgever van (interne) projecten. Het college resp. de directie wijst een portefeuillehouder resp. MT-lid aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, het te behalen eindresultaat, keurt het plan van aanpak goed en neemt per fase een go/no go beslissing op de beslisdocumenten. 6 van 12
11 Opdrachtnemer De programmamanager / projectleider is opdrachtnemer en schat in onder welke randvoorwaarden hij/zij de opdracht kan vervullen. Hij / zij: Stelt de beslisdocumenten op (zoals projectvoorstel en -contract) en legt deze per fase ter besluitvorming via de opdrachtgever voor aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college en/of de raad); Stelt (de benodigde rollen binnen) de projectorganisatie en/of het projectteam in overleg met de opdrachtgever en de directie samen en geeft leiding aan het projectteam. Hij vraagt bij de teammanagers om projectmedewerkers voor zijn project. Hij checkt voortdurend de inzetbaarheid van zijn projectmedewerkers. Dus niet alleen aan het begin van het project!; Bewaakt de voortgang van het project. Hij zorgt voor monitoring en stuurt aan op het projectresultaat aan de hand van de projectdocumenten, de SWOT-analyse en de SMART-geformuleerde randvoorwaarden van de opdracht (tijd, kwaliteit en geld); Is verantwoordelijk voor het projectresultaat. Opleverrapport Aan het einde van de realisatiefase wordt het opleverrapport gemaakt. Hierin staat het concrete eindproduct/eindresultaat van het project beschreven. Het opleverrapport is het sluitstuk van alle voortgangsrapportages gedurende de uitvoering van het project. Het opleverrapport is nodig voor een goede overdracht van het projectresultaat. Overdrachtsdocument In het overdrachtsdocument staat op welke wijze en aan welk organisatieonderdeel het gerealiseerde projectresultaat wordt overgedragen. Het projectteam wordt via het overdrachtsdocument opgeheven en het borgen/verankeren van het projectresultaat wordt overgedragen aan de going concern organisatie. PMW Projectmatig Werken is een manier van werken om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken; de goede dingen goed doen. Positionering Het projectteam begint in de definitiefase met de positionering van het project via een krachtenveldanalyse (welke spelers zijn betrokken bij het project, wat zijn de diverse belangen en hoe zijn de relaties), risicoanalyse en SWOT-analyse. De positionering van het project laat ook zien binnen welke gestelde (beleids)kaders het project moet worden uitgevoerd en aan welke (organisatie-) doelstellingen het beoogde projectresultaat een bijdrage levert. Programma Kenmerken van een programma: Lange termijnvisie met een gerichte ambitie, waarvan het specifieke eindresultaat vooraf niet bekend is; Globale duiding van budgetten en termijnen; De uitvoering van het programma bestaat veelal uit een samenstel van een diversiteit van projecten en werken. 7 van 12
12 Project Kenmerken van een project zijn: Gerichte doelstelling; Afgebakend budget; Afgesproken termijnstelling; Nieuwe opdracht (geen routine); In de regel teamoverschrijdend; Een project kan meerdere deelprojecten omvatten. Majeur project Een majeur project onderscheidt zich van een gewoon project door de extra kenmerken: Complexiteit; Afbreukrisico; Grote impact op de omgeving. Voorbeeld van project niveau verschillen 1. Programma: Revitalisering Oudheusden Projectmedewerker 2. Projecten: - Centrumfunctie Oudheusden (Kasteellaan) - Aanpak sociale punten 3. Werken: - Aanleggen openbare ruimte De projectmedewerker draagt bij aan het behalen van het projectresultaat en: Zet zich in en voert werkzaamheden uit voor het behalen van het gezamenlijke projectresultaat; Levert tijdig en volgens afgesproken kwaliteit deelresultaten aan; Weet welke rol van hem verwacht wordt in het project. Dit kan een andere rol zijn dan zijn reguliere rol binnen de going concern organisatie. Projectondersteuner De projectondersteuner ondersteunt de opdrachtnemer bij het: Opstellen van de beslisdocumenten; Bewaken van de voortgang van het project; Behalen van het projectresultaat; en zorgt voor verslaglegging en archivering. Projectorganisatie De projectorganisatie is gericht op het behalen van het projectresultaat en wijkt af van de going concern organisatie. Bij programma s en majeure projecten worden specifieke projectorganisaties benoemd (bijvoorbeeld stuurgroep, projectgroep, deelprojectgroepen, etc.). Hiervoor geldt geen vast regime. Per project wordt een passende projectorganisatie benoemd. Bij andere projecten ziet de projectorganisatie er als volgt uit: opdrachtgever opdrachtnemer projectmedewerker(s). Als gekozen wordt voor een externe opdrachtnemer, dan is voor de continuïteit, borging en aansturing in de organisatie, ook een vast intern aanspreekpunt en/of een interne opdrachtnemer nodig. Het inrichten van de projectorganisatie wordt in de definitiefase gedaan. 8 van 12
13 Projectkompas Schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen, beslisdocumenten, enz. Projectvoorstel De opdrachtgever geeft de opdracht. De (beoogd) opdrachtnemer analyseert de mogelijkheden en de haalbaarheid van de opdracht en doet een projectvoorstel. In het projectvoorstel staan de achtergronden en kernelementen van de opdracht (probleem- en projectdoelstelling), de randvoorwaarden, de al bekende risico s en de mogelijke resultaten. Op basis van deze projectverkenning (initiatieffase) besluit het college (via de directie) of de stap gezet wordt naar een formele projectbeschrijving (projectcontract). Projectcontract Op basis van het projectvoorstel wordt door de opdrachtnemer de opdracht specifiek gedefinieerd in het projectcontract (definitiefase). Het projectcontract bestaat uit het programma van eisen en het projectplan. In het projectcontract spreken opdrachtgever, nemer en projectteam ook de projectbeheersing af zoals de bewegingsvrijheid van de opdrachtnemer, het aantal faseovergangen en hoe vaak en met welk detailniveau er wordt gerapporteerd. Het college neemt (via de directie) een beslissing op het projectcontract. Projectplan Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder of een directielid een projectplan op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het projectplan is onderdeel van het projectcontract. Het projectplan geeft in ieder geval duidelijkheid over de projectopdracht, plan van aanpak, planning, positionering, projectafbakening, risicoanalyse, benodigde capaciteit en budgetraming. Projectdoelstelling Met het gegeven budget en binnen de gestelde tijd het gewenste resultaat opleveren. Projectresultaat 1. Het gewenste resultaat van de opdrachtgever; 2. Het uiteindelijk opgeleverde resultaat. Projectafbakening De randvoorwaarden waarbinnen het project uitgewerkt kan en mag worden. In de projectafbakening wordt duidelijk aangegeven wat niet opgeleverd wordt; de uitsluitingen. Programma van eisen Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder of een directielid het programma van eisen op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het programma van eisen is onderdeel van het projectcontract. In het programma van eisen staan de functionele eisen (kwaliteit), operationele eisen (gebruik), ontwerpbeperkingen (eisen aan realisatie van het project) en de acceptatiecriteria. 9 van 12
14 Projectontwerp Tijdens het projectontwerp werkt het projectteam aan de precieze invulling van het projectcontract. Het projectontwerp bestaat uit een gespecificeerde planning, risicoanalyse en kosten-batenanalyse. Ook draagt het projectontwerp ertoe bij dat het commitment van de projectgroepleden aan het project en de samenwerking tussen de leden verder wordt versterkt. Programmamanager De programmamanager is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het eindresultaat van een programma. De programmamanager legt verantwoording af aan de directie en het college over (de voortgang van) het programma. Projectleider De projectleider is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het projectresultaat van een (majeur) project. De projectleider legt verantwoording af aan de directie over (de voortgang van) het project. In geval van een majeur project, legt de projectleider ook verantwoording af aan het college. Als het (majeur) project onderdeel is van een programma, dan legt de projectleider verantwoording af aan de programmamanager (en de programmamanager vervolgens aan het college). Projectteam Het team dat de opdracht uitwerkt en uitvoert. Risicomanagement Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen: Inventariseren van de risico s: Wat zijn de belangrijkste risico s, wat is exact het risico en in hoeverre is dit risico te beïnvloeden?; Verminderen van de risico s. Risicomanagement wordt gedurende het gehele project uitgevoerd door middel van onder meer een risicoanalyse, SWOT-analyse en de toepassing van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Risicoanalyse Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve manier om risico s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen. De risicoanalyse bestaat uit de volgende stappen: 1. Zoek alle risico s door de vraag te stellen wat er nodig is om het project succesvol te kunnen afronden; 2. Bedenk vervolgens wat er zoal mis kan gaan; 3. Bepaal per risico de impact op het project; 4. Bepaal de kans dat het risico optreedt; 5. Bepaal welke risico s voor tegenmaatregelen in aanmerking komen (het rode vlak in de matrix); 6. Monitor en bewaak (de tegenmaatregelen op) de risico s. 10 van 12
15 Figuur 3. Risicoanalyse SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden SWOT-analyse Deze analyse kan worden opgesplitst in een interne (Strengths en Weaknesses) en een externe analyse (Opportunities en Threats). De Strengths en Weaknesses zijn de sterke en zwakke punten van het project en de -organisatie. De Opportunities en Threats zijn de kansen en bedreigingen in het speelveld waar het project mee geconfronteerd wordt. De zwakke punten heeft de projectleider in principe in eigen hand, de bedreigingen zijn extern. Teammanager De teammanager is bij PMW makelaar, uitzendbureau en HRM-manager ineen. Teammanagers selecteren de projectmedewerkers zodra duidelijk is welke rol binnen het project gevraagd wordt, welke competenties en vakkennis nodig zijn en het aantal benodigde uren. De teammanager is nooit opdrachtgever van een project. De teammanager is wel opdrachtgever van een werk. Werken Projectmatig uitvoeren van multidisciplinaire activiteiten. Het belangrijkste kenmerken van een werk is dat er sprake is van regelmatig terugkerende werkzaamheden met vaak een samenwerking van dezelfde soort specialisten. Voorbeelden: aanleggen / vervangen van infrastructuur (wegen, riolering) en voorzieningen (zoals openbare verlichting, groen-, sport- en speelvoorzieningen). Werkleider De werkleider is opdrachtnemer van werken en legt verantwoording af aan de teammanager. 11 van 12
16 3. PROJECTKOMPAS 12 van 12
17 M E M O R A N D U M Aan: Van: De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer Het college van Heusden Datum: 22 februari 2010 Onderwerp: Herijking Projectmatig werken (PMW) 1. Voorwoord De handleiding werken in projecten van de gemeente Heusden uit 2003 is onvoldoende geïmplementeerd in de organisatie. Het college heeft daarom ingezet op herijking en professionalisering van het projectmatig werken (PMW). Daarnaast heeft de gemeenteraad, naar aanleiding van het onderzoek van de Rekenkamercommissie in 2009 naar de grote projecten in de gemeente Heusden (welke tijdens de informatievergadering van 24 november 2009 is gepresenteerd), op 15 december 2009 het college gevraagd de uitwerking van de aanbevelingen mee te nemen in de herijking van projectmatig werken. In deze memo informeren wij u hierover. 2. Herijking Het resultaat van het herijkingsproces is de Handleiding Projectmatig Werken in Heusden ( Handleiding PMW ) die het college op 22 februari 2010 heeft vastgesteld (bijlage 1). Hierin is uitgelegd de werkwijze, definities en rollen binnen PMW in Heusden. Het bijbehorende projectkompas is een schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. In bijlage 2 ( rollen projectsturing ) zijn de besturingslagen en hun rollen aangegeven met betrekking tot het sturen op projecten. PMW beoogt primair een effectieve en efficiënte inzet van middelen voor het realiseren van projectresultaten die bijdragen aan de doelstellingen van de gemeente Heusden. Deze nieuwe werkwijze draagt bij aan het meer grip krijgen en houden op het werk, overdraagbaarheid en vergelijkbaarheid van projecten en het delen van één taal. Een en ander is uiteraard nauw verbonden met: de controlerende taak van de gemeenteraad; de actieve informatieplicht van het college aan de gemeenteraad (met als uitgangspunten transparantie, beschikbaarheid en toegankelijkheid van projectinformatie); het voldoen aan regelgeving (rechtmatigheid), doeltreffendheid en doelmatigheid; de (financiële) haalbaarheid van projecten. De uitwerking van de aanbevelingen van het rapport van de Rekenkamercommissie is meegenomen in de herijking van PMW. Hierna volgt een korte toelichting op de aanbevelingen. 1/4
18 3. Uitwerking aanbevelingen Rekenkamercommissie In het rapport van de Rekenkamercommissie zijn 5 aanbevelingen opgenomen. Dit zijn: Aanbeveling 1: Versterk de kaderstellende en controlerende rol van de raad door als raad expliciet aan te geven op welke onderwerpen er informatie wordt gewenst over grote projecten. De kaderstelling van programma s en projecten vindt haar vertaling in kaderstellende beleidsnota s en de programmabegroting. De kaderstellende rol van de gemeenteraad zou verder verbeterd kunnen worden. Te denken valt aan het duidelijker formuleren van de kaders zodat er een betere basis ontstaat voor de controlerende rol van de gemeenteraad. Om zijn kaderstellende en controlerende taak te kunnen uitoefenen heeft de gemeenteraad behoefte aan informatie over de (voortgang van) programma s en (majeure) projecten. Ook het college en de organisatie hebben behoefte aan informatie over projecten om te kunnen sturen. De handleiding PMW voorziet erin dat elke fase van een project wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de gemeenteraad) afhankelijk van het project. Voorbeelden van beslisdocumenten zijn het projectvoorstel, projectcontract, projectontwerp, opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport en nazorgprogramma. Een ander instrument dat de gemeenteraad helpt bij de uitoefening van zijn taak is de rapportage over de voortgang van de programma s en projecten tijdens de gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Berap, Jaarrekening en Voorjaarsnota). (Majeure) projecten maken onderdeel uit van de integrale beleidsplanning (BABS). Het geautomatiseerde systeem van voortgangsbewaking geeft in het kader van de controlerende rol van de gemeenteraad de mogelijkheid tot het volgen van deze grote projecten. Door middel van het periodieke projectvoortgangsoverleg worden deze projecten door de directie en het college gevolgd en gestuurd. De informatievoorziening over de projecten aan het college en de gemeenteraad wordt verder verbeterd in het kader van de besturingscyclus. Voorgesteld wordt om in samenwerking met een aantal leden van de gemeenteraad nader uit te werken welke projectinformatie de gemeenteraad specifiek nodig heeft voor zijn kaderstellende en controlerende taak. Aanbeveling 2: Maak projecten meer onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus, door ieder groot project expliciet op te nemen in de programmabegroting bij die beleidsdoelstellingen waar het project op is gericht. In de verdere professionalisering van de dienstverlening richt de gemeente zich onder andere op versterking van de kwaliteitszorg: integraliteit, transparantie, efficiency en effectiviteit zijn vier voorname termen daarbij. Om hierin een slag te slaan zet de gemeente de komende jaren in op verbetering van de besturingscyclus. De besturingscyclus beslaat de bestuurlijke cyclus en de bedrijfsvoeringcyclus tot en met het niveau van de uitvoering en zorgt ervoor dat de vastgestelde strategie (ambitieakkoord) wordt gerealiseerd door vertaling in concrete doelstellingen, uitvoering, meten, analyseren en bijsturen. E.e.a. is ontleend aan de lopende uitwerking van de besturingscyclus. 2/4
19 Via de - toelichting op de - begroting en de Beraps zijn de majeure projecten onderdeel van de huidige reguliere planning- en controlcyclus. De majeure projecten zijn overigens in het kader van de begroting 2010 voor het eerst genoemd in de toelichting op de programmabegroting. Uiteindelijk streven wij naar opname van projecten in de programmabegroting. Aanbeveling 3: Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten. Er is binnen de gemeente een grote verscheidenheid aan projecten, ieder met haar eigen soort risico s. Dit vereist maatwerk per project. Risicomanagement moet meer onderdeel worden van de diverse projecten en is daarom nader uitgewerkt in de handleiding PMW. Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen: inventariseren en verminderen van de risico s. Risicomanagement moet gedurende het gehele project uitgevoerd worden door middel van onder meer een risicoanalyse. Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve manier om risico s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen. Vanaf nu wordt er bij de sturing op projecten extra accent gelegd op risicomanagement. Figuur 3. Risicoanalyse Aanbeveling 4 en 5: Ontwikkel het projectmatig werken verder binnen de gemeente Heusden. Faciliteer met name de projectleiders beter in hun rol als projectmanager. Met de handleiding PMW en de bijbehorende instrumenten is de basis gelegd voor de herijking en verdere professionalisering van PMW. Bij de implementatie van de nieuwe werkwijze PMW in de organisatie worden momenteel verschillende maatregelen getroffen waaronder het organiseren van een PMW practicum en het verder uitwerken en in gebruiknemen van PMW instrumenten (zoals projectformulieren, beslisdocumenten en checklisten). Dit alles staat uiteraard in het teken van het versterken en voldoende equiperen van de projectleiders ten behoeve van een optimale vervulling van hun rol (waaronder ook door voldoende projectondersteuning). 3/4
20 De implementatie van PMW heeft raakvlakken met andere zaken zoals de besturingscyclus, het programma informatievoorziening, risicomanagement, HRM/personeelsbeleid en het verder professionaliseren van instrumenten als BABS Tot slot Het professionaliseren van PMW is een leerproces dat in samenspraak met gemeenteraad, college, directie en de ambtelijke organisatie continue verder ontwikkeld wordt. Een jaar na implementatie van PMW (naar verwachting eind 2011) wordt deze werkwijze geëvalueerd en indien nodig bijgesteld. De gemeenteraad wordt op de hoogte gehouden van de verdere professionalisering van PMW. Bijlagen: Bijlage 1 Handleiding Projectmatig Werken in Heusden (februari 2010) incl. Projectkompas 2010 Bijlage 2 Rollen projectsturing 1 Bestuurlijk Activiteiten BewakingsSysteem 4/4
Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden
Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Versie 2 (versie 1: handleiding PMW en projectkompas directiebesluit 10 juni 2009 V200900571) Status Definitief Datum 22 februari 2010 Opdrachtgever Wethouder
Nadere informatieProjectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad
Zaaknummer: KCAO01 Onderwerp Projectmatig werken: kaderstellende en controlerende rol van de gemeenteraad Collegevoorstel Inleiding Dit voorstel bevat een advies over hoe de kaderstellende en controlerende
Nadere informatieAdvies raadswerkgroep grote projecten 18 mei 2011
Inleiding Deze notitie bevat een advies van de raadswerkgroep informatievoorziening grote projecten over hoe de kaderstellende en controlerende taak van de gemeenteraad bij projectmatig werken (PMW) verder
Nadere informatieAfspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA
Afspraken tussen raad, college en organisatie bij (grote) ruimtelijke gemeentelijke projecten S.Reijmer, 2 maart 2016, TA 1. Inleiding De raad heeft in de vergadering van februari 2014 het college de opdracht
Nadere informatieINITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen
INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatiePlanning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave
Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie
Nadere informatieAanpak projectaudits
Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control
Nadere informatie= Datum raadsvergadering: 15 december 2010 Agenda nr.: (in te vullen door griffie) Voorstel invulling aanbevelingen rapport Sturing grote projecten
Raadsvoorstel = Datum raadsvergadering: 15 december 2010 Agenda nr.: (in te vullen door griffie) Portefeuillehouder: Onderwerp: S. Adriaansen/J.A. Peeters Registratiecode: (in te vullen door griffie) Voorstel
Nadere informatieBESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad
BESTEMD VOOR BESTUURSOPDRACHT MAJEURPROJECT VOORTGEZET ONDERWIJS Gemeenteraad STATUS Openbaar DATUM BESTUURLIJKE Wethouder F. Strik OPDRACHTGEVER AMBTELIJKE OPDRACHTGEVER H. Damen hoofd Afdeling Beleid
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatieOnderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek
Raadsvergadering, 22 april 2008 Voorstel aan de Raad Nr: 228 Agendapunt: 6 Datum: 9 april 2008 Onderwerp: Onderzoek naar de overschrijding van de raming Brandweerkazerne Cothen-Langbroek Onderdeel raadsprogramma:
Nadere informatieStappenplan nieuwe Dorpsschool
Stappenplan nieuwe Dorpsschool 10 juni 2014 1 Inleiding Het college van burgemeester en wethouders heeft op 10 juni 2014 dit stappenplan vastgesteld waarin op hoofdlijnen is weergegeven op welke wijze
Nadere informatieCombineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren
TM PRINCE2 Symposium: Combineren PRINCE2 met PMW en Projectmatig Creëren Bert Hedeman b.hedeman@insights-int.nl PRINCE2TM is a Trade Mark of the Office of Government Commerce Bert Hedeman Partner Insights
Nadere informatieEvaluatie P&C Cyclus Projectdefinitie
Evaluatie P&C Cyclus 2014 Projectdefinitie februari 2015 INLEIDING Als onderdeel van het implementatietraject CGM is in 2013 in de 3 afzonderlijke raden van Cuijk, Grave en Mill en st Hubert besloten tot
Nadere informatieNaam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider
Sjabloon PROJECTOPDRACHT PROJECTOPDRACHT Versie 0.1 Decosnummer: /CONCEPT Transformatie Sociaal Domein Naam opdrachtgever Jeroen Oosterling Status: concept Naam opsteller/projectleider Eric Dammingh Onderwerp
Nadere informatieProjectopdracht. Herziening subsidiestelsel voor de vrijwilligersorganisaties + tarieven sportaccommodaties. Opgesteld door: M. van de Ven.
` Projectopdracht Herziening subsidiestelsel voor de vrijwilligersorganisaties + tarieven sportaccommodaties Opgesteld door: M. van de Ven. Ambtelijk opdrachtgever: T. Weekers. Bestuurlijk opdrachtgever:
Nadere informatieDEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope
102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs
Nadere informatieHandleiding Projectmatig werken. Faculteit der Letteren
Handleiding Projectmatig werken Faculteit der Letteren 1 Inhoudsopgave Voorwoord... 3 Inleiding... 4 1.1 Wat is een project?... 4 1.2 Kenmerken van een project... 4 2 Basisbegrippen projectmatigwerken...
Nadere informatieTechnisch projectmedewerker
Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatiePlan van aanpak implementatie WMO-dienstverlening gemeente Drimmelen
Plan van aanpak implementatie WMO-dienstverlening gemeente Drimmelen Auteur : drs. Natasja de Bruin Datum : Donderdag 16 februari 2006 Versie : 2.0 (definitief) LEGAL FINANCE PROCESS Inhoudsopgave 1. Inleiding...3
Nadere informatieDe kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten
De kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten Basisschool Aan de Bron en sporthal op het voormalige WML-terrein Onderzoeksopzet Rekenkamer Weert 16 december 2007 Inhoudsopgave 1. Achtergrond
Nadere informatiePlanning & control cyclus
Bijlage 2 behorende bij de kaderbrief 2015 Planning & control cyclus Spoorboek 1 2 Inleiding Dit spoorboek Planning & Control-cyclus dient als handvat en achtergrondinformatie voor de organisatie bij de
Nadere informatieRondweg-Oost N233 Maatregelen treden 3 Um 5 Ladder van Verdaas
provincie :: Utrecht Plan van aanpak Rondweg-Oost N233 Maatregelen treden 3 Um 5 Ladder van Verdaas In samenwerking tussen Veenendaal: 23 oktober 2017 Versie: 0.1 Opgesteld door: Maurice Kassing Gemeente
Nadere informatieRaadsvoorstel: Nummer: Onderwerp: Nota Grondbeleid Gorinchem
Raadsvoorstel: Nummer: 2011-655 Onderwerp: Nota Grondbeleid Gorinchem 2011-2014 Datum: 2 mei 2011 Portefeuillehouder: B.J.P. van der Torren Raadsbijeenkomst: 31 mei 2011 Raadsvergadering: 16 juni 2011
Nadere informatieProjectplan. Informatie arrangementen als app. s-hertogenbosch, 6 december 2011
Projectplan Informatie arrangementen als app s-hertogenbosch, 6 december 2011 i Versiebeheer Algemene gegevens Projectnaam Informatie arrangementen als app Uitgave Final Datum 6 december 2011 Auteurs Projectleider
Nadere informatieKWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak
KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 23 september 2011 1. Achtergrond en aanleiding In 2008 heeft de gemeente Oirschot de Bestuursvisie 2002-2012
Nadere informatieDoel: In samenwerking met maatschappelijke partners organiseren van een proces dat leidt tot een herijkte visie op Borne in 2030
Projectvoorstel Projectopdracht / -voorstel Datum: 8 juli 2010 Versie: definitief t.b.v. definitiefase en ontwerpfase Pagina: 1 / 9 Soort project Extern/Lijn Projectnaam MijnBorne2030 (Herijking Toekomstvisie)
Nadere informatieMaatschappelijke structuurvisie 2013-2025. Projectopdracht / Plan van Aanpak
Maatschappelijke structuurvisie 2013-2025 Projectopdracht / Plan van Aanpak Afdeling Beleid, cluster Maatschappij januari 2013 Inhoudsopgave Aanleiding... 3 Doelstelling... 3 Resultaat... 3 Afbakening...
Nadere informatieIn-company Projectmanagement Stichting KOEL
In-company Projectmanagement Stichting KOEL Slotbijeenkomst 4 juni 2013 Loes van Amsterdam l.vanamsterdam@jvei.nl Wat is een project? Een project is een contract tussen opdrachtgever, projectleider en
Nadere informatieOrganisatieverordening gemeente Harlingen Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Harlingen maakt bekend:
GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Harlingen. Nr. 86505 29 juni 2016 Organisatieverordening gemeente Harlingen 2016 Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Harlingen maakt bekend:
Nadere informatieHet sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company
Het sturend niveau: onderlinge afstemming en jaarplannen Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper lichten we de sturende processen uit het BiSL-model nader toe en laten we zien hoe jaarplannen
Nadere informatieLes E-01 Projectmanagement
Les E-01 Projectmanagement 1.1 Werken op projectbasis Op allerlei manieren werken mensen in het sociale leven samen om bepaalde doelen te verwezenlijken. Buurtbewoners organiseren een pleinfeest, verenigingsleden
Nadere informatiePROJECTORGANISATIE EN OVERLEGSTRUCTUUR
BIJLAGE 3: PROJECTORGANISATIE EN OVERLEGSTRUCTUUR 1. Organisatiemodel Partijen en de publiekrechtelijke rechtspersoon Stadsregio Parkstad Limburg (gevestigd te 6412 CN Heerlen aan de Kloosterweg 1, Carbon
Nadere informatieBijlage 14 voor de Europees openbare aanbesteding van. Datamigratie. Dienst Uitvoering Onderwijs. Beschrijving Transitieplan
Bijlage 14 voor de Europees openbare aanbesteding van Datamigratie Dienst Uitvoering Onderwijs Beschrijving Transitieplan Aanbestedingsnummer: EURAAN-GS-13-282 Inhoudsopgave 1 INLEIDING...3 1.1 DOEL VAN
Nadere informatieg e m e e n t e M O N T F O O R T Startnotitie Nieuw bedrijventerrein Startnotitie
Startnotitie Nieuw Bedrijventerrein Voorlopige projectnaam: Bestuurlijk opdrachtgever: Bestuurlijk opdrachtnemer: Nieuw bedrijventerrein H.T.J. van Beers C.L. Jonkers Ambtelijk opdrachtgever: Ambtelijk
Nadere informatiePapierloos Vergaderen Gemeente Brummen
Papierloos Vergaderen Gemeente Brummen INHOUDSOPGAVE 1. PROJECTIDENTIFICATIE... 3 1.1 PROJECTOPDRACHT... 3 1.2 ONDERTEKENING... 3 2. PROJECTOMSCHRIJVING... 4 2.1 ACHTERGROND / PROBLEEMSTELLING... 4 2.2
Nadere informatieAlgemeen Onderwerp Projectplan marktbewerkingsplan Gooi & Vechtstreek Verspreiden Ja Contactpersoon Paul Scholtz
OPLEGGER Algemeen Onderwerp Projectplan marktbewerkingsplan Gooi & Vechtstreek Verspreiden Ja Contactpersoon Paul Scholtz Eenheid Sturing E-mail p.scholtz@gooisemeren.nl Kenmerk 17.0013276 Datum 17 november
Nadere informatieSamenwerking & Bedrijfsvoering
Samenwerking & Bedrijfsvoering Plan van Aanpak Plan van aanpak: Themaonderzoek Samenwerking en Bedrijfsvoering Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever Naam projectleider T.C.C. den Braanker C.A.
Nadere informatieTotaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage
Totaalbeeld rekenkameronderzoek naar de positie van de raad bij kaderstelling, sturing en controle van grote projecten Overkoepelende rapportage Status: overkoepelende rapportage, vastgesteld door de rekenkamercommissies
Nadere informatieIII I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI
Raadhuisplein 1 7811 AP Emmen t. 14 0591 f. 0591 685599 Postbus 30001 7800 RA Emmen e. gemeente@emmen.nl i. www.emmen.nl III I 111 1 li Dili 1 \ till iiiiiiiii HI * 1 3. 5 2 1 7 8 3 *, Aan de raad van
Nadere informatieImplementatieplan interactief beleid
Implementatieplan interactief beleid (juni 2010 t/m mei 2011) Gemeente Weert, 15 juli 2010 Portefeuillehouder interactief beleid: wethouder H. Litjens Regisseur wijkgericht werken: Marianne Schreuders
Nadere informatieDe essentie van projectmatigwerken
De essentie van projectmatigwerken Beleidsmedewerkers, lijnmanagers en interne projectleiders hebben steeds vaker een rol in een project. Zij zijn projectleider, zitten in een stuurgroep, zijn opdrachtgever,
Nadere informatieOnderzoek Inkoop en aanbestedingen Onderzoeksopzet. Rekenkamercommissie De Wolden September 2016 Status: definitief Versie: 1.0
Onderzoek Inkoop en aanbestedingen Onderzoeksopzet Rekenkamercommissie De Wolden September 2016 Status: definitief Versie: 1.0 Rekenkamercommissie De Wolden 1 A. Wat willen wij bereiken? 1. Aanleiding
Nadere informatieProgrammaplan Dienstverlening
Naam programma Naam auteur Code Soort programma Opmerkingen Programmaplan Dienstverlening Dienstverlening Tanja Koekebakker Organisatiebreed Versie/status: info Raad Datum: 3 maart 2008 Kerngegevens Aanleiding
Nadere informatieProjectmanagement. of toch niet? V&VN Congres 26 mei 2016. Anita Olsthoorn 0612508652
V&VN Congres 26 mei 2016 Anita Olsthoorn 0612508652 Projectmanagement of toch niet? Inhoud 1. Probleem, opdrachtformulering en Governance 2. Verschil in proces of project 3. Fasen in projectmanagement
Nadere informatieFunctieprofiel: Manager Functiecode: 0202
Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of
Nadere informatieGeef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.
Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het
Nadere informatieVoorbeeld projectplan
Voorbeeld projectplan Projectplan voor project < naam > Naam project Datum Naam projectleider Naam opdrachtgever Startdatum Einddatum Doorlooptijd in weken/ maanden Datum Versie Status Auteur(s) Maak een
Nadere informatieOnderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert
Onderzoeksopzet De Poort van Limburg gemeente Weert Weert, 6 september 2011. Rekenkamer Weert Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. De wijze van onderzoek 4. Deelvragen
Nadere informatieWerkwijze Cogo 2004. abcdefgh. Cogo publicatienr. 04-03. Ad Graafland Paul Schepers. 3 maart 2004. Rijkswaterstaat
Werkwijze 2004 publicatienr. 04-03 Ad Graafland Paul Schepers 3 maart 2004 abcdefgh Rijkswaterstaat Werkwijze 2/16 I Inleiding Verandering In 2003 is de organisatie van de ingrijpend veranderd. Twee belangrijke
Nadere informatieFunctieprofiel: Senior Managementassistent Functiecode: 0305
Functieprofiel: Senior Managementassistent Functiecode: 0305 Doel Het verrichten van werkzaamheden voor een eenheid op beleidsuitvoerend en ondersteunend gebied, van administratieve, uitvoerende en secretariële
Nadere informatieProgrammaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden
Programmaplan regionale werkgeversbenadering Haaglanden Inleiding De gemeenten in de regio Haaglanden en het UWV hebben in 2011 een convenant gesloten over de wijze waarop zij gezamenlijk de werkgeversbenadering
Nadere informatieStartnotitie. Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen
Startnotitie Voorlopige projectnaam: Ambtelijk opdrachtgever: Bestuurlijk opdrachtgever: Voorgenomen projectleider: Herinrichting Burg. Jhr. Van den Boschstraat, Nederstraat, Drostestraat te Amerongen
Nadere informatieVoorstel voor de Raad
Voorstel voor de Raad Datum raadsvergadering : 10 mei 2012 Agendapuntnummer : VIII, punt 6 Besluitnummer : 389 Portefeuillehouder : Wethouder Mirjam Pauwels Aan de gemeenteraad Onderwerp: Programma Decentralisaties.
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatieFunctiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Projectleider
Functiefamilie Project-/Programmamanagement, functiegroep Projectleider Versie: 10 februari 2015 Functiefamilie Project-/Programmamanagement 1 Leiding 2 geven aan een tijdelijk samenwerkingsverband van
Nadere informatieINHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK
GEMEENTEBLAD Officiële uitgave van gemeente Halderberge. Nr. 63039 13 juli 2015 Organisatieregling gemeente Halderberge 2015 Het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Halderberge; gelet
Nadere informatieKwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten
Groene Kennis Coöperatie Kwaliteitscriteria voor GKC innovatieprojecten Waar is dit instrument voor bedoeld? Binnen de GKC, o.a. via KIGO, worden veel projecten uitgevoerd. We hebben gemerkt dat (te) veel
Nadere informatieOrganisatiebesluit gemeente Deventer
Organisatiebesluit gemeente Deventer Het College van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Deventer Gelet op artikel 160c van de Gemeentewet en de artikelen 5, 14, 26 en 27 van de financiële verordening
Nadere informatieB&W-Aanbiedingsformulier
B&W.nr. 10.1253, d.d. 7 december 2010 B&W-Aanbiedingsformulier Onderwerp Auditrapport 2009 Grip op de buitenboordmotor, sturing, toezicht en verantwoording bij Gemeenschappelijke Regelingen BESLUITEN Behoudens
Nadere informatieInformatieprotocol. Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen
Informatieprotocol Gemeenschappelijke regelingen gemeente Heumen 22 januari 2019 1. Inleiding De directe aanleiding voor dit informatieprotocol is het amendement van de gemeenteraad van Heumen bij de besluitvorming
Nadere informatieTitel Projectplan Versie: 0.0
Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:
Nadere informatieFUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement
Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,
Nadere informatieActieplan Duurzame Inzetbaarheid
plan Duurzame Inzetbaarheid Stappenplan en format Dit actieplan Duurzame Inzetbaarheid is gemaakt door Berenschot in opdracht van A+O in het kader van het Sectorplan Metalektro. Introductie Voor je ligt
Nadere informatieOntwerpfase fase 3. Jullie kunnen individueel een eigen ontwerp maken dat voldoet aan de eisen en wensen van de opdrachtgever.
Ontwerpfase fase 3 Dit is de laatste denk-fase. Tijdens deze fase gaan jullie het product ontwerpen. Jullie weten hoe jullie product of activiteit er uit moeten zien omdat jullie een eisen en wensen onderzoek
Nadere informatieBeknopt plan van aanpak project centrale huisvesting
BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatieProcesvoorstel vervolg social impact contract Feyenoord City (SIC FC)
Procesvoorstel vervolg social impact contract Feyenoord City (SIC FC) Projectorganisatie Opdrachtgeverschap - Coördinerend bestuurlijk opdrachtgever: wethouder FOHBS dhr. Adriaan Visser - Ambtelijk opdrachtgever:
Nadere informatieNota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018
Nota Risicomanagement en weerstandsvermogen BghU 2018 *** Onbekende risico s zijn een bedreiging, bekende risico s een management issue *** Samenvatting en besluit Risicomanagement is een groeiproces waarbij
Nadere informatieInkoopbeleid Gemeente Heusden
SIGNIFICANT Inkoopbeleid Gemeente Heusden Meer ruimte, meer verantwoordelijkheid Barneveld, 17 juli 2009 Auteurs: Tom Hoeben Elliott Thijssen Gemeente Heusden Significant B.V. Thorbeckelaan 91, 3771 ED
Nadere informatieInformatievoorziening
zaak_zaaknummer zaak_id Projectopdracht bericht_nummer bericht_id Nieuwe website en beheerorganisatie Advies en Beheer team ABCOM stellers R. Willemsen, M. v.d. Maarel doorkiesnummer +31 77 3596943 e-mail
Nadere informatieOnderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering
COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart
Nadere informatieProjectplan. : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade. Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats. Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan
Projectplan Projectnaam : Verhuuroptimalisatie Cultuurhuis Pléiade Ambtelijk opdrachtgever : Ab van de Craats Bestuurlijk opdrachtgever : Wethouder Bert Homan Projectleider : Arie Overheul Inhoud: 1. Inleiding
Nadere informatieInformatiemanager. Doel. Context
Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de
Nadere informatieReglement van orde voor de vergaderingen en andere werkzaamheden van de rekenkamercommissie Zaltbommel. Hoofdstuk 1 Algemene bepalingen
Reglement van orde voor de vergaderingen en andere werkzaamheden van de rekenkamercommissie Zaltbommel Hoofdstuk 1 Algemene bepalingen Artikel 1 Begripsomschrijvingen In deze verordening wordt verstaan
Nadere informatieStrategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein
Strategische visie monitoring en verantwoording sociaal domein Gemeente Wassenaar februari 2016 Pagina 2/9 2 Pagina 3/9 1 Inleiding Kader en achtergrond Kenmerkend voor het transformatieproces in het sociaal
Nadere informatieDe rekenkamercommissie heeft voor het onderzoek offertes gevraagd aan 3 adviesbureaus en heeft de opdracht gegund aan Partners+Pröpper.
Inleiding De gemeente Zoetermeer profileert zich al enige jaren als ICT-stad. In de samenvatting van het Plan van aanpak Kenniseconomie en innovatie 2010 staat: Kenniseconomie en innovatie zijn, naast
Nadere informatieWij stellen de volgende data voor de oplevering van de planning en controlproducten 2010:
Planning en controlcyclus 2010 Samenvatting In dit voorstel is de planning opgenomen van de planning- en controlproducten 2010: de jaarrekening 2009, de voorjaarsnota 2010, de kadernota 2011, de programmabegroting
Nadere informatie<<Naam document>> <<Organisatie>>
SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...3 2 Opdracht...4
Nadere informatie: 14 april 2014 : 12 mei : dhr. G.H.J. Weierink : Onderwerp: Synchronisatieproces Planning- & controlcyclus Montfoort en IJsselstein
RAADSVOORSTEL ter besluitvorming in de raad Datum Forum vergadering Datum Raadsvergadering Portefeuillehouder Verantwoordelijk MT-lid : 14 april 2014 : 12 mei 2014 : dhr. G.H.J. Weierink : Zaaknummer :
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieProgrammaplan Harmonisatie
Programmaplan Harmonisatie Harmonisatie van beleid, regelingen, verordeningen en werkwijzen van de nieuwe gemeente Alkmaar Rapport - Concept 3 maart 2015 Sharon Blair-Zuijderhoff Voorwoord Opdrachtgever
Nadere informatieNadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan.
Projectplan Nadat je projectvoorstel goedgekeurd is, kun je je projectvoorstel uitwerken in een projectplan. Het is van belang dat de portefeuillehouder en de projectleider gedurende het gehele project
Nadere informatiePubliekssamenvatting. 1 Ook wel doorwerkingsonderzoek genoemd
Publiekssamenvatting Inleiding De Rekenkamer Zeist doet periodiek onderzoek naar de mate waarin aanbevelingen uit eerdere onderzoeken uitgevoerd zijn. In dit geval koos de rekenkamer voor een implementatieonderzoek
Nadere informatieZO WERKT HET! IN HOOGEVEEN. Een beschrijving van programmasturing in Hoogeveen. en tevens de belangrijkste procedures daaraan gekoppeld
ZO WERKT HET! IN HOOGEVEEN Een beschrijving van programmasturing in Hoogeveen en tevens de belangrijkste procedures daaraan gekoppeld Geactualiseerde versie 27 augustus 2013 INHOUD Blz. 1. Essentie van
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieDe impact en implementatie van de outsourcing op de bedrijfsvoering is als één van de 6 deelprojecten ondergebracht binnen het project outsourcing.
Bijlagen 1 en 2: Aanbevelingen en opvolging Gateway Reviews (corsa 2018017934) Bijlage 1: Aanbevelingen en opvolging Gateway Review 2018 Aanbeveling Opvolging Status Opmerking 1. Richt een apart project
Nadere informatiePlan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment
Plan van Aanpak Implementatie en borging Social Return On Investment Titel PvA SROI Status Concept Versie en datum 02, 18-04-2012 Opgesteld door Dries Arbon Datum vaststelling 1 1. Inleiding en achtergrond
Nadere informatieREGELING AMBTELIJKE ORGANISATIE GEMEENTE HILLEGOM. Vastgesteld in vergadering van het college van de gemeente Hillegom op 5 oktober 2004, B&W nummer..
REGELING AMBTELIJKE ORGANISATIE GEMEENTE HILLEGOM Vastgesteld in vergadering van het college van de gemeente Hillegom op 5 oktober 2004, B&W nummer.. HOOFDSTUK 1 Artikel 1 De structuur van de ambtelijke
Nadere informatieOverzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken
Overzicht formulieren en procedures Projectmatig Werken Fasering Formulieren Procedure Initiatief Projectmelding Een kansrijk idee wordt verwoord op een projectmeldingsformulier. De bedoeling is dat er
Nadere informatieJAARVERSLAG 2015 EN JAARPLAN 2016
JAARVERSLAG 2015 EN JAARPLAN 2016 Rekenkamercommissie Waterschap Zuiderzeeland 11 februari 2016 INHOUDSOPGAVE Voorwoord voorzitter 3 1. Jaarverslag 2015 1.1 Inleiding 4 1.2 Wat hebben we gedaan in 2015?
Nadere informatieBijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s
Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio
Nadere informatieFunctieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301
Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,
Nadere informatieFunctieprofiel: Controller Functiecode: 0304
Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en
Nadere informatieNaam en telefoon. Portefeuillehouder
Onderwerp ICT samenwerking gemeenten Landerd, Oss en Uden Datum 17 maart 2015 Naam en telefoon F. van de Leur Afdeling BICT Portefeuillehouder W. Buijs-Glaudemans Wat adviseer je te besluiten? (=concept-besluit)
Nadere informatie7. Samenwerking t.b.v. infrastructuur exameninstrumenten
7. Samenwerking t.b.v. infrastructuur exameninstrumenten Opdrachtgever OCW Projectaannemer SBB Projectleider Nog te bevestigen Contactpersoon Lisette van Loon Start en einde deelproject Fase 1: juni 2012
Nadere informatieFUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING. Stichting Talent Adjunct-algemeen directeur
FUNCTIEBESCHRIJVING EN -WAARDERING Adjunct-algemeen directeur januari 2013 Opdrachtgever Nieuwstraat 23 A 1621 EA Hoorn Auteur P.P.J.G. Janssen Project 5POBA4560 1 FUNCTIE INFORMATIE Functienaam Adjunct-algemeen
Nadere informatieProject < naam> Algemene projectgegevens. Locatie project. Fasedocument <fase> Project <..> Datum<..> Naam project
Fasedocument Project Datum Project < naam> Algemene projectgegevens Naam Project Omschrijving Opdrachtgever Projectleider Projectfase Aanleiding Doel Resultaat Kader / uitvoeringsprogramma
Nadere informatie