Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden

Transcriptie

1 Handleiding Projectmatig Werken Gemeente Heusden Versie 2 (versie 1: handleiding PMW en projectkompas directiebesluit 10 juni 2009 V ) Status Definitief Datum 22 februari 2010 Opdrachtgever Wethouder Adriaan van Mierlo Auteurs Stuur- en werkgroep PMW 1 van 12

2 Inhoudsopgave INLEIDING EN WEGWIJZER WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN Welke vormen van projectmatig werken zijn er? Wie bepaalt welke vorm van PMW wordt toegepast? Hoe worden de opdrachtgever en nemer bepaald? Op welke manier verloopt PMW? Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Al dan geen projectondersteuning? DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN... 5 Beslisdocumenten... 5 Evaluatierapport... 6 Feitenonderzoek... 6 Go / no go beslissing... 6 Going concern... 6 Kosten- batenanalyse... 6 Managementteam... 6 Opdracht... 6 Opdrachtgever... 6 Opdrachtnemer... 7 Opleverrapport... 7 Overdrachtsdocument... 7 PMW... 7 Positionering... 7 Programma... 7 Project... 8 Majeur project... 8 Projectmedewerker... 8 Projectondersteuner... 8 Projectorganisatie... 8 Projectkompas... 9 Projectvoorstel... 9 Projectcontract... 9 Projectplan... 9 Projectdoelstelling... 9 Projectresultaat... 9 Projectafbakening... 9 Programma van eisen... 9 Projectontwerp Programmamanager Projectleider Projectteam Risicomanagement Risicoanalyse SMART SWOT-analyse Teammanager Werken Werkleider PROJECTKOMPAS van 12

3 INLEIDING EN WEGWIJZER Deze handleiding legt uit hoe wij in Heusden projectmatig werken (PMW). PMW is een instrument om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken. In deel 1 wordt een toelichting gegeven op de werkwijze van PMW. Vervolgens worden in deel 2 de definities en de rollen van PMW op alfabetische volgorde toegelicht. Deel 3 bestaat uit de Projectkompas met een schematische weergave van de werkwijze PMW met fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. 1. WERKWIJZE PMW IN HEUSDEN 1.1 Welke vormen van projectmatig werken zijn er? 1. Programma 2. Majeur project 3. Project 4. Werken 5. Going concern werkzaamheden Deze handleiding is bedoeld voor de vormen: programma en (majeur) project. Dit neemt niet weg dat PMW ook toegepast kan worden voor werken en going concern werkzaamheden. 1.2 Wie bepaalt welke vorm van PMW wordt toegepast? Het college en/of de directie bepalen per opdracht welke vorm van PMW wordt toegepast. De mate van concretisering van doel, tijd en geld bepaalt de vorm van PMW. 1.3 Hoe worden de opdrachtgever en nemer bepaald? Opdrachtgever: bij programma s en majeure projecten is het college de opdrachtgever. Bij projecten is de directie opdrachtgever. Het college resp. de directie wijst een portefeuillehouder resp. MT-lid aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. Indien de opdrachtgever het college is, wordt er altijd een verantwoordelijk MT-lid benoemd vanwege de opschaling in de ambtelijke organisatie. Voor werken en going concern werkzaamheden geldt dat de teammanager opdrachtgever is. Opdrachtnemer: de directie selecteert de opdrachtnemer. 1.4 Op welke manier verloopt PMW? Bij PMW worden de werkzaamheden onderverdeeld in 8 fasen. De fasen zijn: Initiatief-, Feitenonderzoeks-, Definitie-, Ontwerp-, Voorbereidings-, Realisatie-, Nazorg en Afsluitfase. Na elke fase is er een go/no go beslissingsmoment. In de Projectkompas zijn deze fasen nader uitgelegd. 3 van 12

4 1.5 Hoe bewaak je de voortgang (risicomanagement)? In de initiatieffase werkt de opdrachtnemer het idee uit naar een opdracht. Door middel van een SWOT-analyse wordt de vraag beantwoord is de opdracht haalbaar? Voordat de opdracht wordt geformuleerd vindt er een feitenonderzoek plaats. Vervolgens wordt in de definitiefase de opdracht SMART geformuleerd: hoe kan het resultaat bereikt worden? De opdrachtnemer en gever spreken samen af op welke manier de voortgang van de realisatie van het beoogde eindresultaat (tijd/geld/kwaliteit) wordt bewaakt en wat de frequentie van de ijkmomenten is. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de rapportage over de voortgang tijdens de gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Marap, Berap, Jaarrekening). Via de risicoanalyse en SWOT-analyse (en steekproeven, verslagen en zelfevaluaties) houdt de opdrachtnemer voortdurend inzicht in de risico s, kansen en bedreigingen die invloed hebben op het projectresultaat. De opdrachtnemer toetst de voortgang van het project telkens aan (alle SMART geformuleerde randvoorwaarden van) de opdracht. Regelmatig zal het project bijgestuurd worden om het gewenste resultaat te behalen. Indien het nodig is om zelfs een stap terug te zetten, bijvoorbeeld door terug te gaan van de ontwerpfase naar de definitiefase, dan zal de opdrachtnemer dit bespreken met de opdrachtgever. Per fase wordt een go/ no go beslissing genomen door de opdrachtgever. Daarnaast bespreekt de opdrachtnemer (van programma s en majeure projecten) de voortgang van het project minimaal 3 keer per jaar met de directie. Dit is gekoppeld aan de budgetcyclus. Als een (majeur) project onderdeel is van een programma, dan legt de projectleider verantwoording af over het project aan de programmamanager en de programmamanager vervolgens aan het college volgens de volgende figuur. Per fase wordt in dit geval een go/ no go beslissing genomen door eerst de programmanager en uiteindelijk door de opdrachtgever (het college). Opdrachtgever (college) (no) go beslissing 2 Programmamanager (no) go beslissing 1 Projectleider X Projectleider Y Toelichting: Stap 1. Afstemming met en verantwoording aan programmamanager Stap 2. Afstemming met en verantwoording aan opdrachtgever Figuur 1. Verantwoorden 4 van 12

5 1.6 Hoe ga je om met (capaciteits)problemen? Bij problemen over (besluitvorming t.a.v.) de inzet van een medewerker voor een project, hanteert de opdrachtnemer het volgende opschalingsmodel: College 4 Directie 3 Opdrachtnemer 1 2 Medewerker Teammanager van de medewerker Toelichting: Stap1. Probleemstelling Stap 2. Afstemming opdrachtnemer met teammanager Stap 3. Bij geen overeenstemming, beslist de directie Stap 4. Opschaling naar het college indien nodig 1.7 Al dan geen projectondersteuning? Figuur 2. Opschalen Per opdrachtnemer, project en projectfase wordt door de directie bepaald of projectondersteuning nodig is, en zo ja, welk niveau van ondersteuning. 2. DEFINITIES EN ROLLEN PMW IN HEUSDEN De definities en rollen PMW staan in alfabetische volgorde uitgelegd. Beslisdocumenten Elke fase wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad). Voorbeelden van beslisdocumenten zijn: projectvoorstel, 5 van 12

6 projectcontract, projectontwerp, aanbesteding / grote inkoopbeslissingen, go / no go beslissing, opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport, nazorgprogramma, overdrachtsdocument, enz. Evaluatierapport In de nazorgfase wordt het evaluatierapport opgesteld. Hierin staat hoe het project verlopen is, in hoeverre het projectresultaat voldoet aan de projectdoelstelling in het projectcontract en de aanbevelingen. Feitenonderzoek Een onderzoek naar de feitelijke onderbouwing van het probleem. Tussen de initiatief- en definitiefase vindt een feitenonderzoek plaats. Go / no go beslissing Een goedkeuring van de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de raad) om de volgende fase te starten óf om terug te gaan naar een voorgaande fase. Going concern Procesmatig uitvoeren van werkzaamheden. Voorbeelden zijn: behandelen van een aanvraag bouwvergunning of een bezwaarschrift, beantwoording van een klantvraag, betalen van een factuur, enz. Kosten- batenanalyse In de ontwerpfase wordt de kosten- batenanalyse gemaakt aan de hand van de budgetraming in het projectcontract. De kosten- batenanalyse is een onderdeel van het projectontwerp. Bij elke volgende faseovergang wordt de kosten- batenanalyse indien nodig bijgesteld. De kosten- batenanalyse geeft antwoord op de vragen: waarom een project starten, wat zijn de voordelen voor de organisatie, hoe worden deze voordelen gerealiseerd en in welke tijd worden de investeringen terugverdiend? Managementteam Het MT bestaat uit de gemeentesecretaris/directeur, de manager publiekszaken en de manager bedrijfsvoering. Het MT toetst PMW op integraliteit en capaciteitsplanning en zorgt daarbij voor projectbeheersing. Besluiten in het kader van PMW worden genomen door de directie. Opdracht In de opdracht staat in ieder geval: Probleemstelling; Doel; Resultaat; Randvoorwaarden (kwaliteit, geld, tijd en werkafspraken). Opdrachtgever Bij programma s en majeure projecten is het college de opdrachtgever. De directie is opdrachtgever van (interne) projecten. Het college resp. de directie wijst een portefeuillehouder resp. MT-lid aan als vertegenwoordiger van de opdrachtgever. De opdrachtgever bepaalt de opdracht, het te behalen eindresultaat, keurt het plan van aanpak goed en neemt per fase een go/no go beslissing op de beslisdocumenten. 6 van 12

7 Opdrachtnemer De programmamanager / projectleider is opdrachtnemer en schat in onder welke randvoorwaarden hij/zij de opdracht kan vervullen. Hij / zij: Stelt de beslisdocumenten op (zoals projectvoorstel en -contract) en legt deze per fase ter besluitvorming via de opdrachtgever voor aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college en/of de raad); Stelt (de benodigde rollen binnen) de projectorganisatie en/of het projectteam in overleg met de opdrachtgever en de directie samen en geeft leiding aan het projectteam. Hij vraagt bij de teammanagers om projectmedewerkers voor zijn project. Hij checkt voortdurend de inzetbaarheid van zijn projectmedewerkers. Dus niet alleen aan het begin van het project!; Bewaakt de voortgang van het project. Hij zorgt voor monitoring en stuurt aan op het projectresultaat aan de hand van de projectdocumenten, de SWOT-analyse en de SMART-geformuleerde randvoorwaarden van de opdracht (tijd, kwaliteit en geld); Is verantwoordelijk voor het projectresultaat. Opleverrapport Aan het einde van de realisatiefase wordt het opleverrapport gemaakt. Hierin staat het concrete eindproduct/eindresultaat van het project beschreven. Het opleverrapport is het sluitstuk van alle voortgangsrapportages gedurende de uitvoering van het project. Het opleverrapport is nodig voor een goede overdracht van het projectresultaat. Overdrachtsdocument In het overdrachtsdocument staat op welke wijze en aan welk organisatieonderdeel het gerealiseerde projectresultaat wordt overgedragen. Het projectteam wordt via het overdrachtsdocument opgeheven en het borgen/verankeren van het projectresultaat wordt overgedragen aan de going concern organisatie. PMW Projectmatig Werken is een manier van werken om doelgericht (effectief) & doelmatig (efficiënt) samen te werken; de goede dingen goed doen. Positionering Het projectteam begint in de definitiefase met de positionering van het project via een krachtenveldanalyse (welke spelers zijn betrokken bij het project, wat zijn de diverse belangen en hoe zijn de relaties), risicoanalyse en SWOT-analyse. De positionering van het project laat ook zien binnen welke gestelde (beleids)kaders het project moet worden uitgevoerd en aan welke (organisatie-) doelstellingen het beoogde projectresultaat een bijdrage levert. Programma Kenmerken van een programma: Lange termijnvisie met een gerichte ambitie, waarvan het specifieke eindresultaat vooraf niet bekend is; Globale duiding van budgetten en termijnen; De uitvoering van het programma bestaat veelal uit een samenstel van een diversiteit van projecten en werken. 7 van 12

8 Project Kenmerken van een project zijn: Gerichte doelstelling; Afgebakend budget; Afgesproken termijnstelling; Nieuwe opdracht (geen routine); In de regel teamoverschrijdend; Een project kan meerdere deelprojecten omvatten. Majeur project Een majeur project onderscheidt zich van een gewoon project door de extra kenmerken: Complexiteit; Afbreukrisico; Grote impact op de omgeving. Voorbeeld van project niveau verschillen 1. Programma: Revitalisering Oudheusden Projectmedewerker 2. Projecten: - Centrumfunctie Oudheusden (Kasteellaan) - Aanpak sociale punten 3. Werken: - Aanleggen openbare ruimte De projectmedewerker draagt bij aan het behalen van het projectresultaat en: Zet zich in en voert werkzaamheden uit voor het behalen van het gezamenlijke projectresultaat; Levert tijdig en volgens afgesproken kwaliteit deelresultaten aan; Weet welke rol van hem verwacht wordt in het project. Dit kan een andere rol zijn dan zijn reguliere rol binnen de going concern organisatie. Projectondersteuner De projectondersteuner ondersteunt de opdrachtnemer bij het: Opstellen van de beslisdocumenten; Bewaken van de voortgang van het project; Behalen van het projectresultaat; en zorgt voor verslaglegging en archivering. Projectorganisatie De projectorganisatie is gericht op het behalen van het projectresultaat en wijkt af van de going concern organisatie. Bij programma s en majeure projecten worden specifieke projectorganisaties benoemd (bijvoorbeeld stuurgroep, projectgroep, deelprojectgroepen, etc.). Hiervoor geldt geen vast regime. Per project wordt een passende projectorganisatie benoemd. Bij andere projecten ziet de projectorganisatie er als volgt uit: opdrachtgever opdrachtnemer projectmedewerker(s). Als gekozen wordt voor een externe opdrachtnemer, dan is voor de continuïteit, borging en aansturing in de organisatie, ook een vast intern aanspreekpunt en/of een interne opdrachtnemer nodig. Het inrichten van de projectorganisatie wordt in de definitiefase gedaan. 8 van 12

9 Projectkompas Schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen, beslisdocumenten, enz. Projectvoorstel De opdrachtgever geeft de opdracht. De (beoogd) opdrachtnemer analyseert de mogelijkheden en de haalbaarheid van de opdracht en doet een projectvoorstel. In het projectvoorstel staan de achtergronden en kernelementen van de opdracht (probleem- en projectdoelstelling), de randvoorwaarden, de al bekende risico s en de mogelijke resultaten. Op basis van deze projectverkenning (initiatieffase) besluit het college (via de directie) of de stap gezet wordt naar een formele projectbeschrijving (projectcontract). Projectcontract Op basis van het projectvoorstel wordt door de opdrachtnemer de opdracht specifiek gedefinieerd in het projectcontract (definitiefase). Het projectcontract bestaat uit het programma van eisen en het projectplan. In het projectcontract spreken opdrachtgever, nemer en projectteam ook de projectbeheersing af zoals de bewegingsvrijheid van de opdrachtnemer, het aantal faseovergangen en hoe vaak en met welk detailniveau er wordt gerapporteerd. Het college neemt (via de directie) een beslissing op het projectcontract. Projectplan Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder of een directielid een projectplan op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het projectplan is onderdeel van het projectcontract. Het projectplan geeft in ieder geval duidelijkheid over de projectopdracht, plan van aanpak, planning, positionering, projectafbakening, risicoanalyse, benodigde capaciteit en budgetraming. Projectdoelstelling Met het gegeven budget en binnen de gestelde tijd het gewenste resultaat opleveren. Projectresultaat 1. Het gewenste resultaat van de opdrachtgever; 2. Het uiteindelijk opgeleverde resultaat. Projectafbakening De randvoorwaarden waarbinnen het project uitgewerkt kan en mag worden. In de projectafbakening wordt duidelijk aangegeven wat niet opgeleverd wordt; de uitsluitingen. Programma van eisen Na akkoord van het projectvoorstel, stelt de opdrachtnemer in overleg met de portefeuillehouder of een directielid het programma van eisen op voor de opdrachtgever (in definitiefase). Het programma van eisen is onderdeel van het projectcontract. In het programma van eisen staan de functionele eisen (kwaliteit), operationele eisen (gebruik), ontwerpbeperkingen (eisen aan realisatie van het project) en de acceptatiecriteria. 9 van 12

10 Projectontwerp Tijdens het projectontwerp werkt het projectteam aan de precieze invulling van het projectcontract. Het projectontwerp bestaat uit een gespecificeerde planning, risicoanalyse en kosten-batenanalyse. Ook draagt het projectontwerp ertoe bij dat het commitment van de projectgroepleden aan het project en de samenwerking tussen de leden verder wordt versterkt. Programmamanager De programmamanager is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het eindresultaat van een programma. De programmamanager legt verantwoording af aan de directie en het college over (de voortgang van) het programma. Projectleider De projectleider is opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het projectresultaat van een (majeur) project. De projectleider legt verantwoording af aan de directie over (de voortgang van) het project. In geval van een majeur project, legt de projectleider ook verantwoording af aan het college. Als het (majeur) project onderdeel is van een programma, dan legt de projectleider verantwoording af aan de programmamanager (en de programmamanager vervolgens aan het college). Projectteam Het team dat de opdracht uitwerkt en uitvoert. Risicomanagement Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen: Inventariseren van de risico s: Wat zijn de belangrijkste risico s, wat is exact het risico en in hoeverre is dit risico te beïnvloeden?; Verminderen van de risico s. Risicomanagement wordt gedurende het gehele project uitgevoerd door middel van onder meer een risicoanalyse, SWOT-analyse en de toepassing van de Plan-Do-Check-Act cyclus. Risicoanalyse Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve manier om risico s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen. De risicoanalyse bestaat uit de volgende stappen: 1. Zoek alle risico s door de vraag te stellen wat er nodig is om het project succesvol te kunnen afronden; 2. Bedenk vervolgens wat er zoal mis kan gaan; 3. Bepaal per risico de impact op het project; 4. Bepaal de kans dat het risico optreedt; 5. Bepaal welke risico s voor tegenmaatregelen in aanmerking komen (het rode vlak in de matrix); 6. Monitor en bewaak (de tegenmaatregelen op) de risico s. 10 van 12

11 SMART Figuur 3. Risicoanalyse Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden SWOT-analyse Deze analyse kan worden opgesplitst in een interne (Strengths en Weaknesses) en een externe analyse (Opportunities en Threats). De Strengths en Weaknesses zijn de sterke en zwakke punten van het project en de -organisatie. De Opportunities en Threats zijn de kansen en bedreigingen in het speelveld waar het project mee geconfronteerd wordt. De zwakke punten heeft de projectleider in principe in eigen hand, de bedreigingen zijn extern. Teammanager De teammanager is bij PMW makelaar, uitzendbureau en HRM-manager ineen. Teammanagers selecteren de projectmedewerkers zodra duidelijk is welke rol binnen het project gevraagd wordt, welke competenties en vakkennis nodig zijn en het aantal benodigde uren. De teammanager is nooit opdrachtgever van een project. De teammanager is wel opdrachtgever van een werk. Werken Projectmatig uitvoeren van multidisciplinaire activiteiten. Het belangrijkste kenmerken van een werk is dat er sprake is van regelmatig terugkerende werkzaamheden met vaak een samenwerking van dezelfde soort specialisten. Voorbeelden: aanleggen / vervangen van infrastructuur (wegen, riolering) en voorzieningen (zoals openbare verlichting, groen-, sport- en speelvoorzieningen). Werkleider De werkleider is opdrachtnemer van werken en legt verantwoording af aan de teammanager. 11 van 12

12 3. PROJECTKOMPAS 12 van 12

13 College V Onderwerp: Bijlage 2 Herijking Projectmatig werken Rollen projectsturing In onderstaande figuur 1 zijn de diverse besturingslagen en hun rollen aangegeven bij het sturen op projecten. Tussen deze besturingslagen vindt informatieuitwisseling plaats over opdrachtdefinitie (pijl naar rechts) en over voortgang en resultaten per fase (pijl naar links). Met deze informatie kan de raad, college en/of directie risico s afwegen en (tijdens opdrachtdefinitie, uitwerking en uitvoering) sturen op projecten. Elke projectfase wordt afgesloten met een go / no go beslissing (zie beslisdocumenten projectkompas). Deze beslissingen worden afhankelijk van mandatering en risico s genomen door raad, college, directie of projectmanager. Kaderstellen Sturen Faciliteren en (bij)sturen Uitwerken en -uitvoeren Ambitieakkoord (1x p 4 jaar) Programma s Projectopdracht Projectvoorstel VJN Majeure projecten Projectbeheersing Programma van eisen Programmabegroting (jaarlijks) Projectopdracht Capaciteitsplanning & Projectplan, Kredietaanvraag Krediet project Integraliteit Projectontwerp, Projectresultaat Overdrachtsdocument Raad College Directie Projectmanager Projectteam Berap (2x p jaar) Projectvoorstel Projectvoorstel Projectvoortgang jaarrekening (1x p jaar) Projectcontract Projectcontract (tijd, kwaliteit, geld, communicatie, Babs (integrale planning projecten) Projectvoortgang (4x p jaar) Projectvoortgang (4x p jaar) risico s) Specifieke projectinformatie Oplever- en evaluatierapport Controleren Informeren en verantwoorden Informeren en verantwoorden Informeren en verantwoorden 1 Bron: figuur regelkringen uit Startdocument Besturingscyclus d.d. 23 juli 2009.

14 M E M O R A N D U M Aan: Van: De leden van de informatievergadering Bestuur en Beheer Het college van Heusden Datum: 22 februari 2010 Onderwerp: Herijking Projectmatig werken (PMW) 1. Voorwoord De handleiding werken in projecten van de gemeente Heusden uit 2003 is onvoldoende geïmplementeerd in de organisatie. Het college heeft daarom ingezet op herijking en professionalisering van het projectmatig werken (PMW). Daarnaast heeft de gemeenteraad, naar aanleiding van het onderzoek van de Rekenkamercommissie in 2009 naar de grote projecten in de gemeente Heusden (welke tijdens de informatievergadering van 24 november 2009 is gepresenteerd), op 15 december 2009 het college gevraagd de uitwerking van de aanbevelingen mee te nemen in de herijking van projectmatig werken. In deze memo informeren wij u hierover. 2. Herijking Het resultaat van het herijkingsproces is de Handleiding Projectmatig Werken in Heusden ( Handleiding PMW ) die het college op 22 februari 2010 heeft vastgesteld (bijlage 1). Hierin is uitgelegd de werkwijze, definities en rollen binnen PMW in Heusden. Het bijbehorende projectkompas is een schematische weergave van fasering van projecten, go / no go beslissingen en beslisdocumenten. In bijlage 2 ( rollen projectsturing ) zijn de besturingslagen en hun rollen aangegeven met betrekking tot het sturen op projecten. PMW beoogt primair een effectieve en efficiënte inzet van middelen voor het realiseren van projectresultaten die bijdragen aan de doelstellingen van de gemeente Heusden. Deze nieuwe werkwijze draagt bij aan het meer grip krijgen en houden op het werk, overdraagbaarheid en vergelijkbaarheid van projecten en het delen van één taal. Een en ander is uiteraard nauw verbonden met: de controlerende taak van de gemeenteraad; de actieve informatieplicht van het college aan de gemeenteraad (met als uitgangspunten transparantie, beschikbaarheid en toegankelijkheid van projectinformatie); het voldoen aan regelgeving (rechtmatigheid), doeltreffendheid en doelmatigheid; de (financiële) haalbaarheid van projecten. De uitwerking van de aanbevelingen van het rapport van de Rekenkamercommissie is meegenomen in de herijking van PMW. Hierna volgt een korte toelichting op de aanbevelingen. 1/4

15 3. Uitwerking aanbevelingen Rekenkamercommissie In het rapport van de Rekenkamercommissie zijn 5 aanbevelingen opgenomen. Dit zijn: Aanbeveling 1: Versterk de kaderstellende en controlerende rol van de raad door als raad expliciet aan te geven op welke onderwerpen er informatie wordt gewenst over grote projecten. De kaderstelling van programma s en projecten vindt haar vertaling in kaderstellende beleidsnota s en de programmabegroting. De kaderstellende rol van de gemeenteraad zou verder verbeterd kunnen worden. Te denken valt aan het duidelijker formuleren van de kaders zodat er een betere basis ontstaat voor de controlerende rol van de gemeenteraad. Om zijn kaderstellende en controlerende taak te kunnen uitoefenen heeft de gemeenteraad behoefte aan informatie over de (voortgang van) programma s en (majeure) projecten. Ook het college en de organisatie hebben behoefte aan informatie over projecten om te kunnen sturen. De handleiding PMW voorziet erin dat elke fase van een project wordt afgesloten met een beslisdocument. Beslisdocumenten vallen onder de regie van de opdrachtgever en worden voor besluitvorming voorgelegd aan de directie en/of het bevoegde bestuursorgaan (het college of de gemeenteraad) afhankelijk van het project. Voorbeelden van beslisdocumenten zijn het projectvoorstel, projectcontract, projectontwerp, opleverrapport van het eindproduct, evaluatierapport en nazorgprogramma. Een ander instrument dat de gemeenteraad helpt bij de uitoefening van zijn taak is de rapportage over de voortgang van de programma s en projecten tijdens de gebruikelijke monitoringsmomenten in de besturingscyclus (Berap, Jaarrekening en Voorjaarsnota). (Majeure) projecten maken onderdeel uit van de integrale beleidsplanning (BABS). Het geautomatiseerde systeem van voortgangsbewaking geeft in het kader van de controlerende rol van de gemeenteraad de mogelijkheid tot het volgen van deze grote projecten. Door middel van het periodieke projectvoortgangsoverleg worden deze projecten door de directie en het college gevolgd en gestuurd. De informatievoorziening over de projecten aan het college en de gemeenteraad wordt verder verbeterd in het kader van de besturingscyclus. Voorgesteld wordt om in samenwerking met een aantal leden van de gemeenteraad nader uit te werken welke projectinformatie de gemeenteraad specifiek nodig heeft voor zijn kaderstellende en controlerende taak. Aanbeveling 2: Maak projecten meer onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus, door ieder groot project expliciet op te nemen in de programmabegroting bij die beleidsdoelstellingen waar het project op is gericht. In de verdere professionalisering van de dienstverlening richt de gemeente zich onder andere op versterking van de kwaliteitszorg: integraliteit, transparantie, efficiency en effectiviteit zijn vier voorname termen daarbij. Om hierin een slag te slaan zet de gemeente de komende jaren in op verbetering van de besturingscyclus. De besturingscyclus beslaat de bestuurlijke cyclus en de bedrijfsvoeringcyclus tot en met het niveau van de uitvoering en zorgt ervoor dat de vastgestelde strategie (ambitieakkoord) wordt gerealiseerd door vertaling in concrete doelstellingen, uitvoering, meten, analyseren en bijsturen. E.e.a. is ontleend aan de lopende uitwerking van de besturingscyclus. 2/4

16 Via de - toelichting op de - begroting en de Beraps zijn de majeure projecten onderdeel van de huidige reguliere planning- en controlcyclus. De majeure projecten zijn overigens in het kader van de begroting 2010 voor het eerst genoemd in de toelichting op de programmabegroting. Uiteindelijk streven wij naar opname van projecten in de programmabegroting. Aanbeveling 3: Versterk de rol van risicomanagement bij grote projecten. Er is binnen de gemeente een grote verscheidenheid aan projecten, ieder met haar eigen soort risico s. Dit vereist maatwerk per project. Risicomanagement moet meer onderdeel worden van de diverse projecten en is daarom nader uitgewerkt in de handleiding PMW. Risicomanagement binnen een project heeft twee doelen: inventariseren en verminderen van de risico s. Risicomanagement moet gedurende het gehele project uitgevoerd worden door middel van onder meer een risicoanalyse. Binnen PMW hanteren wij de volgende matrix: een eenvoudige maar effectieve manier om risico s te identificeren, te analyseren, te prioriteren en te managen. Vanaf nu wordt er bij de sturing op projecten extra accent gelegd op risicomanagement. Figuur 3. Risicoanalyse Aanbeveling 4 en 5: Ontwikkel het projectmatig werken verder binnen de gemeente Heusden. Faciliteer met name de projectleiders beter in hun rol als projectmanager. Met de handleiding PMW en de bijbehorende instrumenten is de basis gelegd voor de herijking en verdere professionalisering van PMW. Bij de implementatie van de nieuwe werkwijze PMW in de organisatie worden momenteel verschillende maatregelen getroffen waaronder het organiseren van een PMW practicum en het verder uitwerken en in gebruiknemen van PMW instrumenten (zoals projectformulieren, beslisdocumenten en checklisten). Dit alles staat uiteraard in het teken van het versterken en voldoende equiperen van de projectleiders ten behoeve van een optimale vervulling van hun rol (waaronder ook door voldoende projectondersteuning). 3/4

17 De implementatie van PMW heeft raakvlakken met andere zaken zoals de besturingscyclus, het programma informatievoorziening, risicomanagement, HRM/personeelsbeleid en het verder professionaliseren van instrumenten als BABS Tot slot Het professionaliseren van PMW is een leerproces dat in samenspraak met gemeenteraad, college, directie en de ambtelijke organisatie continue verder ontwikkeld wordt. Een jaar na implementatie van PMW (naar verwachting eind 2011) wordt deze werkwijze geëvalueerd en indien nodig bijgesteld. De gemeenteraad wordt op de hoogte gehouden van de verdere professionalisering van PMW. Bijlagen: Bijlage 1 Handleiding Projectmatig Werken in Heusden (februari 2010) incl. Projectkompas 2010 Bijlage 2 Rollen projectsturing 1 Bestuurlijk Activiteiten BewakingsSysteem 4/4