Ontwikkelingsbeleidsplan kaderpersoneel Werkse!

Transcriptie

1 Ontwikkelingsbeleidsplan kaderpersoneel Werkse! Denise Hunck-Walther 15 september 2015 Versie 1.2

2 Ontwikkelingsbeleidsplan Inhoud 1. Inleiding 2 2. Ontwikkelingsbehoeften en -doelen Regionale samenwerking Strategische ontwikkelingsdoelstellingen (MLT) en opleidingsjaarplan 5 3. Meten is weten Ontwikkelingsbudget 6 4. Methoden Opleidingsvormen 7 Geen inhoudsopgavegegevens gevonden. 1

3 1. Inleiding Vanaf 1 januari 2015 is de Participatiewet in werking getreden. Vooruitlopend hierop is het vakteam Werk van gemeente Delft met de Business unit Arbeidsintegratie van het voormalige Combiwerk samengevoegd, daaruit is de nieuwe Business unit Werk & Participatie ontstaan. Deze samenvoeging is de aanleiding geweest van een belangrijke organisatiewijziging, niet alleen voor het samengevoegde onderdeel Werk & Participatie maar ook voor de overige organisatieonderdelen van Werkse! Er is sprake van een nieuwe missie en visie en andere strategische speerpunten. Ook is er een nieuw dienstverleningsconcept, dat voor een aanzienlijk deel van het kaderpersoneel gevolgen heeft in de uitvoering van het dagelijkse werk. De huidige werkprocessen zijn en worden aangepast en veranderende eisen aan kennis en vaardigheden van het kaderpersoneel zijn aan de orde. Naast de wetswijziging en de daaraan gekoppelde organisatorische wijzigingen zijn er ook demografische en economische ontwikkelingen gaande. Deze veranderingen zullen in de toekomst leiden tot een tekort aan gekwalificeerd personeel. Ook zal Werkse! niet alleen rekening moeten houden met het feit dat oudere medewerkers langer moeten doorwerken, maar ook met een nieuwe generatie werknemers, dat heel andere behoeften en verwachtingen heeft ten aanzien van werken. Adequaat inspelen op veranderingen en het vermogen tot veranderen is hierbij een noodzaak. De inzet en duurzame inzetbaarheid van personeel is hierbij een kritische succesfactor voor het behalen van organisatiedoelstellingen; een maximale verbinding tussen de organisatie en haar personeel is daarbij onontbeerlijk. In dit beleidsplan wordt bewust gesproken over ontwikkeling (en niet over opleiden), omdat met ontwikkeling alle vormen van deskundigheidsbevordering worden bedoeld. Waaronder training, opleiding, coaching, training on the job, (interne) stage, intervisie. Er is nog een aantal andere documenten die dit ontwikkelingsbeleidsplan ondersteunen en er verder invulling aan geven: Strategische ontwikkelingsspeerpunten op middellange termijn Opleidingsjaarplan Werkproces ontwikkeling/opleiden 2

4 2. Ontwikkelingsbehoeften en -doelen Werkse! is dé partner voor gemeente Delft bij de uitvoering van de Participatiewet. De veranderende organisatiecontext vraagt erom dat Werkse! flexibel, slagvaardig en vitaal is. Een organisatie met medewerkers die met hoofd en hart hun vak uitoefenen, duurzame verbindingen aangaan én ondernemend en resultaatgericht zijn. Niet omdat het moet maar omdat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor wat we met elkaar willen bereiken. Ontwikkeling van kadermedewerkers is hierbij een randvoorwaarde, zodat we zowel alle aanwezige kennis en vaardigheden optimaal benutten als verzekeren dat onze kennis en vaardigheden in lijn blijven met wat de toekomst van ons vraagt. Om te waarborgen dat we met al onze inspanningen de organisatiedoelstellingen blijvend realiseren, is een strategische benadering van ontwikkeling noodzakelijk evenals het aanwenden van andere middelen in verband met de duurzame inzetbaarheid van kadermedewerkers. Ontwikkelen en duurzame inzetbaarheid zijn daarom verankerd in de HR-cyclus kaderpersoneel. De HR-cyclus is het vehikel waarmee de ontwikkeling van kadermedewerkers ten uitvoer wordt gebracht. In het kader van de LEAN-systematiek is als strategische doorbraak vastgesteld dat de personele bezetting inhoudelijk in lijn moet zijn met de strategische doelen van Werkse! zodat 100% van de kadermedewerkers aan deze doelen kunnen bijdragen. Om dit te bewerkstelligen en de koppeling met de strategische doelen te borgen is ontwikkeling gecentraliseerd ondergebracht bij P&O. Op deze manier krijgt ontwikkeling zijn weerslag op strategisch niveau en is Werkse! gewaarborgd van gekwalificeerde, competente en gemotiveerde kadermedewerkers en teams, en het lerend vermogen van de organisatie als zodanig. Hieronder een weergave hoe het strategisch ontwikkelingsbeleid zich verhoudt tot het niveau van de individuele medewerker: 3

5 2.1. Waar staan we nu? Bijna alle kadermedewerkers binnen Werkse! werken geruime tijd bij de organisatie en binnen hun vakgebied. Dit betekent dat medewerkers over het algemeen vakbekwaam zijn. Op individueel niveau zijn er vanzelfsprekend verschillen op competentieniveau en in vakvaardigheden. In de meest ideale zin, voldoet iedere medewerker voor de volle 100% aan de functievereisten maar dit is niet reëel. Het gaat er juist om, zoals opgenomen in de HRcyclus, om de inzet op kwaliteiten van de individuele medewerker en dat alle kwaliteiten en krachten van de individuele medewerker worden gebundeld, zodat we op een realistische manier toch alle 100% van de functievereisten kunnen realiseren. Per BU/afdeling wordt dan ook uitgegaan van een startsituatie, de zogeheten vlootschouw. Je moet immers weten wat het uitgangspunt is van het huidige niveau van competenties en vakvaardigheden om de stap te kunnen maken naar wat er in de toekomst noodzakelijk is om de doelen te kunnen realiseren. De vlootschouw is dan ook input voor de planningsgesprekken, omdat het een goed beeld geeft over de aanwezige kwaliteiten en welke ontwikkeling behoeven, zowel op individueel als op teamniveau. Als gevolg van de inwerkingtreding van de Participatiewet wordt binnen de Business unit Werk & Participatie nu een slag gemaakt op gebied van vakvaardigheden. Voor het overige is de algemene tendens dat de kwaliteiten op vakvaardigheden vollediger aanwezig zijn dan als het gaat om competenties. Dit is logisch, de competenties onder Werkse! zijn immers anders van aard dan de competenties van het voormalige Combiwerk. De vlootschouw op zich heeft geen gevolgen voor de medewerker. De leidinggevende heeft de taak de doelstellingen van Werkse! te vertalen naar afdelings- en teamniveau, en naar de individuele medewerker. De vlootschouw helpt hierbij door te duiden over welke kwaliteiten de individuele medewerker beschikt en welke kwaliteiten in het gehele team aanwezig zijn. Dit inzicht helpt de leidinggevende strategische doelen te vertalen naar afdelingsdoelen en individuele doelen en inzicht hoe hij de aanwezige kwaliteiten van medewerkers het beste kan benutten, waarbij hij gebruik maakt van taakdifferentiatie. Ook geeft het de leidinggevende zicht op welke kwaliteiten ontbreken of verder ontwikkeld moeten worden. Op basis van al deze informatie maakt de leidinggevende afspraken in de HR-cyclus met individuele medewerkers Regionale samenwerking De Participatiewet heeft ook de zogeheten regionale samenwerking een andere betekenis gegeven. Werkse! maakt samen met andere gemeenten (Den Haag, Rijswijk, Westland en Midden-Delfland) deel uit van het Regionaal Platform Arbeidsmarkt (RPA) Haaglanden. Er wordt gestreefd naar een optimale afstemming tussen vraag en aanbod van kandidaatwerknemers met de arbeidsmarkt in de regio Haaglanden. De vijf gemeenten in de arbeidsmarktregio Haaglanden hebben het programma Participatiewet Arbeidsmarktregio Haaglanden opgesteld. Doel is te komen tot een effectieve samenwerking bij de implementatie en uitvoering van de Participatiewet in de arbeidsmarktregio. Het regionale programma richt zich op samenwerken. Samen leren kan tot een betere samenwerking en begrip leiden. Vanuit deze context is er een regionale werkgroep Vakmanschap ontstaan. Deze werkgroep heeft een opleidingsprogramma en opleidingsgids gemaakt met een specifiek aanbod voor de regio, de scope van de opleidingsgids is specifiek het onderdeel Werk. In de loop van 2015 wordt door de werkgroep verder onderzocht of een regionaal ontwikkelingsaanbod toegevoegde waarde biedt, en of er op basis van de ontwikkelingsbehoeften van de regionale partners een gezamenlijk aanbod tot stand kan komen. 4

6 2.3. Strategische ontwikkelingsdoelstellingen (MLT) en opleidingsjaarplan Om het strategische niveau van ontwikkeling te waarborgen, en de return on investment te maximaliseren wordt er eenmaal per drie jaar strategische ontwikkelingsdoelstellingen, passend bij het organisatiebeleid, vastgesteld door het managementteam (MT). Aan de hand van deze strategische ontwikkelingsdoelstellingen, de inhoud van de operationele plannen en ontwikkelingsbehoefte die voortkomt uit de gesprekken in het kader van de HRcyclus, wordt door P&O in samenwerking met het management een opleidingsjaarplan opgesteld. Het jaarplan bevat concrete informatie over: De ontwikkelingsdoelstelling voor het komende kalenderjaar inclusief planning. De aard, omvang en inhoud van alle opleidingen, trainingen etc. die gepland zijn en vermeld staan in de operationele plannen. Het overzicht van de kosten ten opzichte van het totale opleidingsbudget. 5

7 3. Meten is weten Ontwikkelen en leren is een investering en levert rendement op. Om dit te kunnen meten moet ontwikkeling daarom voldoen aan de volgende minimale kwaliteitseisen: Ontwikkelingsactiviteiten sluiten aan bij de ontwikkelingsvraag; Er moet samenhang zijn tussen de ontwikkelingsvraag enerzijds en de doelen anderzijds. De ontwikkelingsactiviteiten passen qua niveau en werkvormen bij de werkervaring en het niveau van de medewerkers; De evaluatie van ontwikkeling wordt als volgt uitgevoerd: Evaluatie met deelnemers op basis van de kwaliteitseisen (onderdeel van Zoek & Boek portal); Evaluatie van de ontwikkelingsafspraak tijdens het voortgangsgesprek in het kader van de HR-cyclus tussen medewerker en leidinggevende. Evaluatie op grond van aansluiting bij strategische speerpunten Ontwikkelingsbudget Het ontwikkelingsbudget wordt jaarlijks door het MT vastgesteld middels de begrotingscyclus. De hoogte van het budget bedraagt minimaal 1,5% en maximaal 2,5 % van de loonsom van het kaderpersoneel Werkse! Delft B.V. en ambtenaren. Ter indicatie: gebaseerd op de loonsom van 2015 kan het opleidingsbudget variëren van ,- tot ,- Voor zover mogelijk worden subsidiemogelijkheden aangewend om ontwikkelingskosten te dekken. Onderzoek wijst uit dat het ontwikkelingsbudget van Werkse! in lijn ligt met de budgetten van vergelijkbare organisaties. P&O doet aan de hand van de strategische ontwikkelingspunten, de organisatiedoelen, de informatie en ontwikkelingsbehoeften vanuit de operationeel plannen, en de ontwikkelingsbehoeften die naar voren komen vanuit de gesprekken in het kader van de HRcyclus, in relatie tot de markt jaarlijks een voorstel voor het strategisch, operationeel en individueel budget en de allocatie van ontwikkelingsgelden binnen Werkse! aan het MT. Iedere leidinggevende heeft een eigen deelbudget en is daarvoor verantwoordelijk. P&O beheert overall budget en adviseert de BU-manager ieder kwartaal over de kwantitatieve uitputting hiervan. 6

8 4. Methoden We richten het ontwikkelingsbeleid plan in volgens het leerconcept: Dit is gebaseerd op wetenschappelijke onderzoeken waarbij vaststaat dat: We leren vooral door te doen en te ervaren (op de werkplek). Precies op tijd en in de juiste hoeveelheid. Indicatie: 70% van wat we leren; We leren van anderen d.m.v. coaching en reflectie. Indicatie: 20% van wat we leren; We leren door formele leeractiviteit zoals een training. Indicatie 10% van wat we leren. We zullen leeractiviteiten ontwikkelen die aansluiten bij het bovenstaande uitgangspunten. Hierbij maken we gebruik van de Zoek & Boek portal. Deze portal is een middel dat aansluit op het functiehuis, de HR-cyclus en de ontwikkeling van kadermedewerkers, de eerste 3 procesprioriteiten vanuit LEAN. Vanuit gemaakte resultaat- en ontwikkelingsafspraken uit de HR-cyclus kunnen kadermedewerkers gericht zelf voorstellen doen voor hun ontwikkeling. Belangrijk uitgangspunt van de HR-cyclus is immers dat je als medewerker zelf verantwoordelijk bent voor je professionaliteit; je hebt zelf de regie over jouw duurzame inzetbaarheid. Door te werken met de Zoek & Boek portal, is het totale aanbod aan ontwikkelingsmogelijkheden afgestemd op de strategische doelen van Werkse! en daarmee op de uitgangspunten van de HR-cyclus en de individuele en teamontwikkeling, en is het inkoopvoordeel gemaximaliseerd Opleidingsvormen Een lerende organisatie vertegenwoordigd het concept van een organisatie als dynamisch systeem dat steeds meeverandert en meebeweegt met de klantvraag, en dus het vermogen heeft om zich continu zo te ontwikkelen dat de organisatorische doelen steeds opnieuw bereikt worden. Organisaties, en ook Werkse!, bereiken dit dankzij de medewerkers. Hoe meer zij bereid en in staat zijn om te veranderen hoe beter organisaties kunnen leren en anticiperen. De veranderbereidheid van medewerkers wordt mogelijk gemaakt door betrokkenheid, autonomie van medewerkers, training en ontwikkeling en duidelijkheid over de te verrichten performance. Dit vergt van leidinggevenden dat hij zijn medewerkers niet alleen verantwoordelijkheid laten dragen in hun eigen werk maar ook ondersteund met dienend leiderschap. Zo wordt de lerende cultuur binnen een organisatie versterkt en breng je bereidheid om te veranderen tot stand. Om onze strategische opleidingsdoelen te realiseren, hanteren we de volgende methoden: Coaching: leidinggevenden geven feedback aan medewerkers over doelen die zij stellen in hun planningsgesprek. Leidinggevenden hanteren daarbij dienend leiderschap als management- / aansturingsstijl, waarbij medewerkers in staat worden gesteld autonoom hun doelen leren vorm te geven en te realiseren. Dit is feitelijk een vorm van alledaags en continue leren. Intervisie: om de transfer van kennis en ervaring te vergroten, voeren medewerkers geregeld intervisiegesprekken aan de hand van concrete cases over de praktijk van alledag. 7

9 Training on the job: medewerkers worden begeleid door mentoren en/of leidinggevenden bij het verwerven van praktische vaardigheden en kennis. In-company training: maatwerktrajecten door (externe) opleiders die in huis worden gegeven voor specifieke opleidingsvragen. Externe training: voor de ontwikkeling van beroepsvaardigheden. 8