DATUM ONDERWERP AAN VAN. 21 augustus 2014 De GBLT Agenda 2020 MT B.Groeneveld

Transcriptie

1 Memo ONDERWERP AAN VAN MT B.Groeneveld AFSCHRIFT Voorbeschouwing op De Agenda 2020 INLEIDING Bij de oprichting van GBLT (2011) zijn missie, visie en strategie bepaald en in de daarop volgende jaren heeft de organisatie een grote ontwikkeling doorgemaakt. In 2014 is de missie, visie en strategie voor de jaren herijkt en aangepast aan de toekomstige ontwikkelingen. In het najaar van 2014 wordt als vervolg daarop samen met het bestuur en vertegenwoordigers van de opdrachtgevers een verdiepingsslag gemaakt rondom het samenspel tussen de uitvoeringsorganisatie van GBLT en haar deelnemers. Daarnaast staan ook de ontwikkelingen in de omgeving van GBLT niet stil, maatschappelijk is veel in beweging en het is de kunst voor GBLT om daarin mee te bewegen, mee te initiëren, constructief mee te ontwikkelingen en dat alles passend te maken binnen de missie, visie en strategie van GBLT. Het doel van deze voorbeschouwing op is het in eerste instantie kort schetsen van de huidige situatie, de te verwachten situatie in 2015 (de springplank voor de volgende jaren) en vervolgens de interne agenda te bepalen met de accenten van de organisatieveranderingen voor de komende jaren richting het jaar Deze memo is tot stand gekomen n.a.v. een tweetal gespreksrondes in een voorbereidingsgroep bestaande uit Ellen Vink, Valentine van Zadel. Richard van Hussel, Gert Westerveld, Jet Lepage en Bert Groeneveld. HET HEDEN Vanuit het verleden naar het heden Fusie organisatie Van waterschappen en gemeenten naar Lococensus en Tricijn en vervolgens naar GBLT Integraal management Ambitieuze en platte organisatie Duidelijke keuze voor consolidatie en stabilisatie Lean processen en een daarbij passende Houding en gedrag-cultuur Optimalisering klantoriëntatie Verhuizing naar centrale huisvesting per einde 2014 Groei met nieuwe deelnemers

2 Het GBLT heeft de afgelopen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt. In velerlei opzichten. Van afzonderlijke belastingkantoren voor 5 of 3 waterschappen naar een gemeenschappelijk kantoor voor 6 waterschappen, 4 gemeenten én (in ieder geval) 1 nieuwe gemeente per De levenscyclus van organisaties (in het algemeen) heeft een verloop zoals hieronder is aangegeven. De organisatie bevindt zich inmiddels bewust in de zogenaamde stabilisatiefase. Ter voorkoming van de stagnatiefase is het noodzakelijk om op het juiste moment op de volgende golf te springen. Die golf ontstaat uiteraard niet vanzelf en is een gevolg van bewust besluiten vanuit de stabilisatie-fase. In de Veranderagenda is eveneens expliciet afgesproken dat er gedurende deze termijn geen nieuwe deelnemers zullen aansluiten. Dit om de organisatie de rust te geven om te consolideren en stabiliseren. Daarvoor is een programma opgezet waarin op basis van de INK methodiek de volgende aspecten voorkomen waarbij voor die consolidatie en stabilisatie wordt zorggedragen. Op 4 deelgebieden zijn in concrete acties benoemd die in 2013/2014 zijn/worden uitgewerkt: Leiderschap: Houding & Gedrag INK verbeter en optimalisatiepunten 2/6

3 Management van medewerkers: Oprichten van GBLT academie Strategie en Beleid: Huisvesting Slimmer werken 2.15 Strategisch personeelsbeleid ICT Veiligheidsbeleid Management van Processen Implementatie van gespreid en gecombineerd heffen en innen Beschrijven werkprocessen Digitaal werken Procesverbeterplannen Bestuur en financiers Optimaliseren van de sturingsinformatie. Medio 2014 heeft er in het algemeen bestuur van GBLT een herijking plaatsgevonden van de missie, visie en strategie. Deze is als volgt vastgesteld. Missie Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan basisregistratieve taken voor lokale overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. Visie GBLT is toonaangevend in Belastingen. Strategie Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en basisregistratieve taken uitvoeren. De contacten met de burgers zijn daarbij betrouwbaar en respectvol. Wij hebben samenwerkingsovereenkomsten met minimaal 8 gemeenten en/of met andere overheden/samenwerkingsverbanden. 3/6

4 Denkend vanuit de stabilisatiefase is de feitelijke situatie per medio 2015 naar onze verwachting als volgt: Externe component Kwaliteit en kwantiteit Interne component Slim werken 2.0 Kernwaarden Klantdienstverlening GBLT- academie Betrouwbaar Met lef en passie Altijd beter Betrokken We voldoen aan de geëxpliciteerde verwachtingen (via de DVO) die onze opdrachtgevers hebben en die wij hebben vertaald in kwaliteits- en kwantiteitsdoelstellingen ten aanzien van de te leveren producten en diensten en wij hebben een adequate klantdienstverlening ten opzichte van de burgers in ons verzorgingsgebied. Daarmee wordt maximaal inhoud gegeven aan onze missie, visie en strategie. We zitten sinds eind 2014 in een prachtige nieuwe huisvesting, zijn voorzien van moderne technische hulpmiddelen en werken volgens het GBLT Slim Werken 2.0 concept en we zijn een lerende organisatie waarbij o.a. d.m.v. de GBLT academie medewerkers kansen krijgen en nemen om zich te ontwikkelen in het kader van persoonlijke en organisatorische groei. We werken volgens en geven actief inhoud aan onze kernwaarden: Betrouwbaar, Met Lef en Passie, Altijd beter en Betrokken. VERANDERINGEN IN EN RONDOM GBLT GBLT is echter geen statische organisatie, net zo min als haar omgeving. Beiden zijn continu in verandering en in beweging. Een belangrijke eigenschap van GBLT is het vermogen om die veranderende (omgevings)factoren te herkennen, te erkennen en zonodig ook mee te bewegen en op te nemen in de dagelijkse werkzaamheden en taakuitvoering richting de deelnemers. Wat zijn die relevante veranderende (omgevings)factoren rondom en in GBLT voor de komende jaren? 1) Bij de waterschappen is in toenemende mate sprake van schaalvergroting, optimalisering van hun primaire uitvoeringstaken en samenwerking met gemeenten op het gebied waterbeheer; 2) Gemeenten hebben m.i.v nieuwe taken en budgetten van het Rijk (3 D s) gekregen, waar voor de middenlange termijn - veel politiek-bestuurlijke en ambtelijke aandacht naar uitgaat. Bij gemeenten verschuift derhalve de focus van bezuiniging en optimalisering van uitvoeringstaken richting deze taakaspecten en naar (congruente) samenwerking op die terreinen. De groei van GBLT met nieuwe deelnemers kent daardoor naar verwachting een gematigd verloop; 3) Er is in toenemende zin sprake van onderlinge samenwerking tussen waterschappen en tussen gemeenten op het gebied van bedrijfsvoeringstaken. Shared service organisaties die deze ontwikkeling beiden integreren zijn er (nog) niet. Het samen optrekken bij deze toenemende trend biedt kansen voor alle partijen; 4/6

5 4) Vanuit de deelnemers (m.n. gemeenten) komt een toenemende vraag naar de mogelijkheid van uitbreiding van (uitvoerings)taken (bv. t.a.v. basisregistraties) en wellicht ook op andere bedrijfsvoeringstaken. Op verzoek van een of van diverse opdrachtgever(s) kan een samenwerkingsorganisatie met verschillende uitvoeringstaken nader worden onderzocht; 5) De effecten van de Participatiewet, aspecten van duurzaamheid en vormen van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen hebben hun doorwerking op alle overheidsorganisaties; 6) Om continu te verbeteren en vernieuwen werkt GBLT aan: a) Een doorlopende focus op haar primaire taakuitoefening waarbij de kwaliteit (o.a. optimalisering belastingopbrengsten en uitvoering van basisregistratieve taken) en de klantdienstverlening centraal staan en zoekt daarover steeds commitment en afstemming (van overtuigen en verantwoorden onderbouwen) met de deelnemers; b) de verankering van het steeds verbeteren en vernieuwen van processen, het vermijden van verspilling en de borging volgens de PDCA-cyclus; c) multischaligwerken, d.w.z. dat de organisatie strategische samenwerkingsallianties en relaties ontwikkelt met andere belastingkantoren en/of deelnemers of andere overheden rondom specifieke deel terreinen (bv. t.a.v. de belastingapplicatie) maar ook op andere bedrijfsvoeringstaken (b.v. t.a.v. personeelsmobiliteit en het beheer van basisregistratieve taken); d) het initiëren en actief mee doen in kennisuitwisselingstrajecten met andere belastingkantoren.overheden/instanties gericht op de inhoud van het werk. 7. GBLT ziet vervolgens de volgende aspecten die in randvoorwaardelijke en organisatorische zin vertaald moeten worden naar concrete uitvoeringsacties: a) Het werk binnen GBLT kent naast specifieke uitvoeringsgerichte in toenemende mate regisserende taken omdat taken al dan niet structureel deels worden uitbesteed. De competentie ontwikkeling van (sommige) medewerkers moet daarmee parallel verlopen. Daarnaast worden nieuwe concepten in het beheer en het onderhoud van de relatie tussen deelnemers/opdrachtgevers en GBLT en vice versa, in ontwikkeling genomen. Oog en oor voor de belangen en drijfveren van de opdrachtgever vragen om continue aandacht. b) Het functiehuis binnen GBLT wijzigt zich van proces-specifieke functies naar generalistische functies en daarmee ook meer van MBO+ naar HBO niveau. Ook op individueel niveau is er steeds meer sprake van het zoeken naar de beste fit en inzet van persoonlijke capaciteit; c) GBLT voert daarom een strategisch-personeelsbeleid met een op mobiliteit (intern en extern), in- door- en uitstroom gericht specifiek personeelsbeleid; d) De werkverhoudingen verschuiven vanuit de meer traditionele werkconcepten naar het meer zelforganiserend vermogen van medewerkers waarin tijd- en plaats-onafhankelijk werken een belangrijke plaats innemen en voorwaarde scheppend zijn. De leidinggevenden nemen bij deze ontwikkeling het voortouw, initiëren en schakelen tussen verbeteringen en innovatieve ontwikkelingen. e) De optimalisering van de digitaliserings- en automatiseringsmogelijkheden voor de werkprocessen van GBLT worden nauwgezet gevolgd en de komende jaren (passend binnen de strategie) uitgevoerd; f) er is in toenemende mate sprake van certificering van uitvoeringstaken en objectivering van kerngegevens. 5/6

6 De Agenda 2020 voor GBLT: 1. Een optimaal presterende organisatie t.a.v. a) de werkprocessen, d.w.z. Lean, beheerst, flexibel, kwaliteitsvol en vernieuwend met continue verbeteringen van taken, actief optimaliseren van digitalisering en automatiseringsmogelijkheden; b) de medewerkers, d.w.z. met een strategische personeelsbeleid gericht op mobiliteit, best fit, in-, door- en uitstroom beleid en - faciliteiten, meer regie, inzet en ontwikkeling van generalistische functies. 2. Klantgericht zowel t.a.v. de burger als de deelnemer/opdrachtgever. 3. Actief deelnemen in c.q. initiëren van bestaande of nieuwe samenwerkingsrelaties en allianties op het gebied van de huidige - en daaraan gelieerde (bedrijfsvoerings)taken. CENTRALE VRAAG IS: IS ER EEN GEDEELD BEGRIP EN OVEREENSTEMMING OVER DE BESCHRIJVING VAN DE HUIDIGE SITUATIE EN DE VERANDERENDE OMGEVINGSFACTOREN VOOR DE KOMENDE JAREN EN DE KOERS DIE GBLT DAARIN VAART? Vervolgens kan de organisatie antwoord geven op de vervolgvragen: a. Hoe wordt De Agenda 2020 organisatorisch vertaald en geconcretiseerd? b. Wat is het tempo en welke prioriteiten worden gehanteerd? c. Wie of wat hebben we daarbij nodig? 6/6