spoorboekje spoorboekje beleidsplanning inhandleiding strategische planning voor organisaties sociaal-cultureel volwassenenwerk

Transcriptie

1 strategische planning voor organisaties spoorboekje beleidsplanning inhandleiding het sociaal-cultureel volwassenenwerk spoorboekje beleidsplanning Handleiding strategische planning voor organisaties in het sociaal-cultureel volwassenenwerk

2 spoorboekje beleidsplanning Handleiding strategische planning voor organisaties in het sociaal-cultureel volwassenenwerk Anita Caals Amand Dewaele Cor Geurs Sven Svensson Jon Goubin (redactie)

3 Colofon SoCiuS Steunpunt voor Sociaal-Cultureel Volwassenenwerk vzw Gallaitstraat 86, bus Brussel Brussel, december 2008 D/2008/4393/7 Vormgeving: Taalcorrectie: Eindredactie: Jon Goubin Auteurs: Anita Caals, Amand Dewaele, Cor Geurs, Jon Goubin en Sven Svensson Spoorboekje beleidsplanning is een herwerking van de Kwasimodo-publicatie Van missie tot strategie (2004). Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiën, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. 4

4 Inhoud De concrete opmaak van een beleidsplan deel 1 De onvervangbare rol van een beleidsplan 1. De motivatie voor een beleidsplan Beleidsplanning is belangrijk om inhoudelijke redenen Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving Beleidsplanning is belangrijk omwille van de kwaliteitszorg Iedereen is betrokken bij de beleidsplanning Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie Sturen en beheersen: invalshoek van mensen in leidinggevende posities Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers Controle en leefbaarheid: invalshoek van het contactpubliek Het belang van de verschillende invalshoeken voor de realisatie van de missie Algemene aandachtspunten bij de beleidsplanning Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk De legitimiteit van het proces De nood aan objectiveerbare en juiste gegevens De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan te beslissen Interne communicatie Evalueren en bijsturen van een beleidsplan deel 2 Fase 1 De start: beleidsbeslissing en planningsteam Het beleidsplanningsteam Het akkoord van de raad van bestuur Fase 2 De missie Waarom een missie? Wat is een missie? Hoe komt men tot een missie(her)formulering? Welke vragen kunnen helpen bij een missieformulering? Fase 3 De gegevensverzameling Het profiel van de organisatie Het verleden Het heden De voorbije beleidsplannen De juridische context Een bevraging van de stakeholders Wie zijn de stakeholders? Hoe gegevens over stakeholders verzamelen Interne gegevensverzameling en zelfevaluatie Waarom gegevens verzamelen? Hoe interne gegevens verzamelen? Het 7-S of McKinsey-model Balanced Scorecard Kwaliscoop Een analyse van de ontwikkelingen in de brede omgeving STEP Scenariodenken In kaart brengen van de gegevens Strenghts staat voor interne sterktes Weaknesses staat voor interne zwaktes Opportunities staat voor externe kansen Treaths staat voor externe bedreigingen

5 deel 2 vervolg Fase 4 De beleidsuitdagingen Het interpreteren van de gegevens Vooraf De SWOT-confrontatie Werken met een doelboom Het formuleren van de beleidsuitdagingen Het vertalen van beleidsuitdagingen naar beleidsopties Fase 5 De doelstellingen Hoe ziet een goede doelstelling eruit? Het formuleren van algemene doelstellingen Het formuleren van concrete doelstellingen Alternatieve formulering ter vereenvoudiging Algemene werkingsindicatoren in een boordtabel Het formuleren van resultaatindicatoren Fase 6 Mensen en middelen Inzet van medewerkers en middelen Inzet van medewerkers Inzet van middelen Het formuleren van jaarplannen Het opstellen van een jaarplanning binnen de voortgangsrapportage van een beleidsplan De inhoud van de jaarplanning Expliciete toetsing aan de eisen van de regelgeving Fase 7 De afronding Evalueren en bijsturen van het ontwerpplan Redactie van het beleidsplan Lessen voor de volgende keer Werken met een beleidsplan Inhoud deel 3 1. Vertaling van het plan naar de dagelijkse werking en de voortgangsrapportage Organiseren van de evaluatie van het beleidsplan, voortgangsrapportage Uitwerken van een kwaliteitsplan en aanverwante meetplannen Het kwaliteitsplan De meetplannen Opvolging van kwaliteitsplan en meetplannen Opvolging van de meetplannen Opvolging van het kwaliteitsplan Ten slotte Bronnen Bijlagen Kansrekenen Prioriteitenmatrix

6 Voorwoord De eerste publicatie van Kwasimodo over beleidsplanning 1 verscheen in Deze handleiding heeft zoveel succes gehad omdat de meeste recente decreten aan de sociaal-culturele organisaties vroegen om een beleidsplan op te stellen en omdat zoiets een nieuw gegeven was. Intussen hebben de meeste organisaties ervaring met beleidsplanning opgedaan en staan ze voor een tweede of derde planperiode. Het eerste leerboekje van Kwasimodo was gemaakt op een ogenblik dat men in het sociaal-cultureel werk nog weinig ervaring had met beleidsplanning. Het kritische werkveld vond na de eerste ervaringen met het planningsproces dan ook dat Kwasimodo erg theoretisch was gebleven. In de nieuwe, herziene publicatie van 2004 werd daar weliswaar lering uit getrokken, maar voor het sociaal-cultureel volwassenenwerk toch nog niet genoeg. Met de afbouw en het verdwijnen van Kwasimodo als cel voor integrale kwaliteitszorg (IKZ) in het sociaal-cultureel werk en het vooruitzicht van een nieuwe beleidsplanningsperiode wil SoCiuS haar ondersteuningsrol ook op dit terrein waarmaken met deze aangepaste en geactualiseerde uitgave van het leerboekje en een bijhorend cursusaanbod. Uit een bevraging van het werkveld van sociaal-cultureel volwassenenwerk over de ervaringen met beleidsplanning door SoCiuS en Kwasimodo eind juni 2008 bleek dat men van een beleidsplan veel verwacht. De belangrijkste verwachtingen zijn de volgende (in volgorde van belangrijkheid): Het moet het resultaat zijn van een democratisch proces. Het plan moet door alle betrokken partijen gedragen worden. Het moet een meerwaarde bieden en werkelijk bruikbaar zijn als referentiekader. Tegelijk dient het een kader te zijn dat rust, innovatie en ambitie combineert. De strategische planning moet flexibel en realistisch zijn. Dat betekent dat er zoiets als witruimte moet voorzien worden en dit in het belang van de mogelijkheid tot bijsturing in relatie tot de veranderingen die zich in de loop van vijf jaar voordoen en niet voorspelbaar zijn. De meerwaarde van een beleidsplan werd door een overgrote meerderheid beaamd, maar daarnaast werd vastgesteld dat het instrument van beleidsplanning, zoals het door Kwasimodo naar voren is geschoven, nog meer aanpassing vergt aan de realiteit van sociaal-cultureel volwassenenwerk en de daarbij horende agogische praktijken. Inmiddels is de regelgeving voor het sociaal-cultureel volwassenenwerk aangepast waarbij gepoogd werd de planlast te remediëren. Samen met de invoering van voortgangsrapporten en visitaties zijn er op die manier sterke argumenten bijgekomen om werkbare en flexibele beleidsplannen te maken binnen de sociaalculturele organisaties. - 1 Heysse M., Van missie tot beleidsplan. Een handleiding voor beleidsontwikkeling in het sociaal-cultureel werk,, Kwasimodo vzw, oktober Bij voorliggende herwerkte uitgave wordt veelvuldig gebruik gemaakt van het werk van Marleen Heysse. Staat op de binnenzijde van de kaft immers niet gedrukt: overname en/of openbaarmaking van gedeelten van deze uitgave juichen wij toe, mits bronvermelding, enz.? 7

7 Deze handleiding voor strategische planning wil daarom een beter aangepaste leidraad zijn voor de organisaties van het sociaal-cultureel volwassenenwerk die zich op het spoor van de beleidsplanning en de beleidsontwikkeling begeven. Ze zal vooral aandacht geven aan deze wissels of kantelmomenten in de beleidsplanning die zo toont de praktijk aan wat moeizamer verlopen. Deze bijdrage zal ook dieper ingaan op de formulering van doelstellingen. Uit de praktijk blijkt dat nogal wat organisaties hiermee worstelen en het maar een smartelijke bedoening vinden. Na een korte theoretische omkadering met achtergrondinformatie over beleidsontwikkeling volgt een tweede deel met de concrete opbouw van een beleidsplan. Deze opbouw verloopt in diverse fases. De fases zijn een handig hulpmiddel om veilig de eindstreep te halen. Er zit een logica in de opeenvolging van de fases, maar zij zijn niet op te vatten als een puur chronologische volgorde. In de praktijk ervaart men dat af en toe moet teruggegrepen worden naar voorbije fases. Telkens wordt aangegeven wat zo n fase inhoudt, hoe zij verloopt en waartoe zij moet leiden. Hierbij worden technieken en instrumenten aangereikt die kunnen helpen. Waar nodig wordt ook aandacht geschonken aan de interne communicatie en het interne overleg. Dit is uitermate belangrijk, want beleidsplanning is een zaak van iedereen. Alle medewerkers en organisatiegenoten moeten achter het beleidsplan kunnen staan. Dit spoorboekje helpt om de reisweg binnen een beleidsperiode uit te stippelen, maar biedt ook overstapmogelijkheden. Men kan de route van beleidsplanning streng volgen, maar men kan ook overstappen naar alternatieve werkwijzen of de alternatieve formulering van strategische planning met strategische sporen in plaats van algemene doelstellingen. Het jargon doet er eigenlijk niet zoveel toe zolang er een gemotiveerde, consistente en werkbare planning wordt gemaakt waarmee de organisaties uit het sociaalcultureel volwassenenwerk hun missie op een doelmatige en doeltreffende wijze kunnen realiseren. Bij dit spoorboekje horen aansluitingen in de vorm van ondersteunend cursuswerk en waar nodig begeleiding. Raadpleeg hiervoor de website 8

8 deel 1 De onvervangbare rol van een beleidsplan 9

9 1. De motivatie voor een beleidsplan De opmaak van een beleidsplan is belangrijk om drie redenen. In de eerste plaats zijn er de inhoudelijke argumenten: hoe kunnen wij onze werking in de toekomst beter en doelmatiger plannen en organiseren; hoe kan de organisatie de medewerkers terug op één lijn krijgen, enz.? Ten tweede zijn er de juridische argumenten: de overheid schrijft ons voor dat wij een beleidsplan moeten opmaken om desgevallend erkend en gesubsidieerd te worden. Ten derde is beleidsplanning belangrijk omdat een beleidsplan een goede opstap naar of een perfecte start is van integrale kwaliteitszorg. In het beleidsplan maakt de organisatie immers duidelijk wat zij moet doen en hoe zij dat zo goed mogelijk wil doen. Met andere woorden: een organisatie die bezig is met de opmaak en de uitvoering van een beleidsplan is reeds bezig met integrale kwaliteitszorg. De stelling van de auteurs is dat iedere organisatie baat heeft bij een goed beleidsplan, ook al zou dat niet in decreten zijn voorgeschreven. 1.1 Beleidsplanning is belangrijk om inhoudelijke redenen Er kunnen verschillende aanleidingen zijn om te starten met de opmaak van een beleidsplan. Men heeft bv. nood aan gestructureerde richtsnoeren om verantwoord beslissingen te kunnen nemen. Sociaal-culturele organisaties zijn vaak opgericht door een persoon of een groepje enthousiaste gelijkgezinden die een gemeenschappelijk ideaal wilden realiseren. Deze mensen waren het gemakkelijk eens over de te nemen beslissingen en het was niet nodig om alle beweegredenen te expliciteren. Ze hadden eenzelfde referentiekader op basis van hun gemeenschappelijke doelstellingen of idealen en de ervaringen die ze samen opbouwden. Wanneer de organisatie na verloop van tijd groter wordt, deze founding fathers/mothers de organisatie verlaten of er meer personeelsleden bijkomen die de oprichting niet meer meemaakten, ontstaat er vaak een impasse. Zonder een meer expliciet referentiekader is het niet meer zo duidelijk of vanzelfsprekend waar de organisatie naartoe wil en wordt het moeilijk beslissingen te nemen. Door een beleidsplan te ontwikkelen en te implementeren kan men deze impasse doorbreken. Het kan ook zijn dat de organisatie de beperkte middelen waarover zij beschikt zo effectief mogelijk wil inzetten. In sommige sociaal-culturele organisaties leeft het gevoel dat men te weinig mensen en middelen (financiële, materiële, logistieke,...) heeft om op een degelijke manier te kunnen werken. Het ontwikkelen van een beleidsplan biedt de mogelijkheid om op een gestructureerde wijze op zoek te gaan naar de best mogelijke manier om mensen en middelen te bundelen in functie van het realiseren van de missie en de doelstellingen van de organisatie. De organisatie kan ook een betere samenhang tussen haar verschillende activiteiten wensen. Wanneer een organisatie reeds een tijd bestaat en gedurende die periode weinig personeels- 10

10 wissels heeft gekend, kan het gebeuren dat medewerkers zich op een eigen terrein hebben gespecialiseerd. Wanneer ze voornamelijk vanuit die specialisatie hun activiteiten ontwikkelen (bv. cursussen, artikels voor het vrijwilligersblad, een aanbod in een volkshogeschool, ), kan de samenhang tussen de verschillende onderdelen van de organisatie of het verband tussen de missie van de organisatie en het aanbod van diensten of activiteiten onduidelijk worden. Door gezamenlijk een beleidsplan te ontwikkelen dat vertrekt vanuit de missie en dat rekening houdt met de sterktes in de organisatie, maar ook met mogelijke kansen en bedreigingen vanuit de omgeving, kan men die eenheid of samenhang terugvinden. Het kan ook dat de organisatie een nieuwe weg wil inslaan. In organisaties die voor een ingrijpende verandering staan (bijvoorbeeld bij decreetwijzigingen, wanneer men merkt een totaal andere doelgroep te moeten benaderen ), kan men zich met een beleidsplan veiliger voelen. Een beleidsplan kan immers helpen om de veranderingen op een controleerbare wijze te plannen en door te voeren. Het is mogelijk dat de organisatie zich wil positioneren ten overstaan van andere organisaties. Ook in de non-profitsector kan het nodig zijn de eigen organisatie duidelijker te profileren of te positioneren ten overstaan van andere organisaties, bijvoorbeeld wanneer men samenwerkingsverbanden overweegt of wanneer de legitimiteit van de organisatie ter discussie staat. Omdat de organisatie bij de ontwikkeling van een beleidsplan vanuit de missie tot een omschrijving komt van wat zij gaat doen, hoe zij dat gaat doen en waarom, zal het beleidsplan ook een prima uitgangsbasis zijn om duidelijk te maken waarvoor de organisatie staat. 1.2 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving Indien de inhoudelijke argumenten niet zouden volstaan om met de opmaak van een beleidsplan te starten, zijn er natuurlijk nog de juridische argumenten. Dit is dan een beleidsplan om den brode. Het gezegde eerst leven en dan filosoferen is natuurlijk juist, maar het zou ontzettend jammer zijn om deze wettelijke verplichting niet aan te grijpen als een opportuniteit om van de nood een deugd te maken of om van deze verplichting gebruik te maken om er als organisatie beter van te worden. Het uitwerken van een beleidsplan pro forma alleen omwille van de decretale verplichtingen is een energie- en tijdrovende investering die op termijn contraproductief werkt. Niemand wordt er beter van: de medewerkers niet, de organisatie niet, de klanten of leden niet, de samenleving niet. Toch is het nuttig en noodzakelijk even na te kijken wat de regelgeving voorschrijft op het gebied van beleidsplanning. Hoewel de voorschriften woordelijk niet altijd en overal dezelfde zijn, kan men uit de verschillende decreten toch enkele grote krachtlijnen afleiden. Zo is een beleidsplan een document waarin de organisatie haar toekomstig beleid duidelijk maakt voor zichzelf, voor de overheid en voor de buitenwereld; het omvat de missie van de organisatie, de omgevingsanalyse, datgene wat ze op het ogenblik van de opmaak van het beleidsplan doet, datgene wat ze in de volgende beleidsperiode wil bereiken, alsook de wijze waarop ze dit wil realiseren. Vaak wordt ook gewezen op de democratische en systematische opbouw van het beleidsplan: niet alleen moet worden verduidelijkt wie allemaal betrokken is geweest bij de opbouw, maar ook welke stappen gezet worden om het beleidsplan te ontwikkelen. 11

11 Ook de inhoud van het beleidsplan wordt voorgeschreven: Beschrijving van de communicatie- en participatieacties: hier wordt omschreven wie bij de opmaak van het beleidsplan betrokken is geweest en hoe de organisatie 2 hierbij te werk is gegaan. In de beleidsnota worden de inspanningen gedocumenteerd die in dit verband werden geleverd, alsook de resultaten van dit proces. Overal wordt een missie voorgeschreven. Missie staat hier tussen aanhalingstekens, omdat de benaming kan verschillen. Men spreekt van opdrachtverklaring, missie, visie De organisatie geeft aan wat haar kernopdracht is en waarin ze zich onderscheidt van andere organisaties. Belangrijk is de beschrijving van de huidige situatie (de uitgangssituatie). Dit wordt de situatieschets genoemd. Bedoeld worden niet enkel het verleden, het heden en de omgevingsfactoren, maar ook de interne werking van de organisatie. Op basis van een beoordeling van deze gegevens worden gemotiveerde conclusies getrokken. De organisatie kijkt na waar haar interne sterktes en zwaktes (sterkte-zwakteanalyse) zitten en welke kansen en bedreigingen vanuit de ruimere omgeving op haar afkomen. Deze conclusies leiden tot beleidsuitdagingen of tot een beschrijving van de gewenste situatie. Vervolgens worden algemene doelstellingen geformuleerd als eerste vertaling van de beleidsuitdagingen en de verwachtingen. De algemene of strategische doelstellingen worden geformuleerd in termen van resultaten op middellange termijn. De algemene doelstellingen worden gepreciseerd in concrete doelstellingen. De concrete of operationele doelstellingen worden geformuleerd in termen van resultaten op korte termijn. Telkens wordt het gewenst resultaat geformuleerd. Vervolgens formuleert de organisatie de geplande acties en zal zij de beleidsinstrumenten of middelen aanduiden die zij wil inzetten om het gewenste resultaat te bereiken. Deze middelen zijn van financiële, personele, materiële of andere aard. Vandaar dat in sommige decreten ook uitdrukkelijk is voorzien dat het beleidsplan vergezeld moet zijn van een financieel en een personeelsplan. Alleszins moeten buitenstaanders zoals de overheid kunnen nakijken of het beleidsplan haalbaar is en of de doelstellingen met het vastgestelde personeel en met de vastgestelde financiële middelen gerealiseerd kunnen worden. De laatste vormvereiste is dat afspraken gemaakt moeten worden omtrent de implementatie, de evaluatie en de bijsturing van het beleidsplan. De organisatie moet aanduiden op welke manier zij de bereikte resultaten zal evalueren ten opzichte van de vooropgestelde doelstellingen. Wanneer het decreet uitdrukkelijk melding maakt van parameters of beoordelingscriteria op basis waarvan de werking getoetst zal worden, voorziet de regelgeving dat het beleidsplan dan ook expliciet moet aantonen hoe de organisatie zich in haar toekomstige werking ten overstaan van de voorgeschreven criteria zal verhouden. 2 De term organisatie is een verzamelwoord. Het gaat zowel om een vereniging, instelling, dienst, beweging, bibliotheek, cultureel centrum, gemeenschapscentrum, federatie, enz. 12

12 1.3 Beleidsplanning is belangrijk omwille van de kwaliteitszorg Beleidsplanning vanuit de wens om integrale kwaliteitszorg toe te passen geeft een nog bredere motivatie. Wanneer we de basisprincipes van IKZ overlopen, dan komen daarin alle vooraf genoemde inhoudelijke elementen terug. Maar er is meer: we zetten even de basisprincipes op een rijtje en geven hierin het verband met beleidsplanning aan. 1) De totale verbeteringsaanpak wordt binnen IKZ beschreven volgens de systematiek van de PDCA-cirkel (Plan-Do-Check-Act) waar alles binnen de organisatie degelijk wordt gepland, om na uitvoering te worden geëvalueerd en vervolgens te worden gebruikt om input te geven aan een nieuwe verbeteringsaanpak. Wanneer een organisatie haar activiteiten op middellange termijn wil organiseren en plannen, zal dit gebeuren via een beleidsplan waarin aangegeven wordt wat men wil bereiken en hoe men dat later gaat evalueren. Voor een dergelijke organisatie zal het beleidsplan geen luchtkasteel zijn maar een echt werkdocument. 2) Kwaliteit moet geïnitieerd worden vanuit het management: is er een betere manier om de kwaliteitsgedachte binnen en buiten de organisatie kenbaar te maken dan door middel van een beleidsplan waarin verwoord staat wat de klant van de organisatie mag verwachten en hoe alle medewerkers hieraan kunnen meewerken om dat daadwerkelijk te realiseren? Het beleidsplan is hier niet alleen een communicatiemiddel, maar houdt tegelijkertijd een engagement in van de hogere leiding van de organisatie om de nodige beleidsinspanningen te leveren voor de realisatie van het plan. Daarnaast weerspiegelt het beleidsplan het geloof en vertrouwen dat de leiding stelt in zowel de medewerkers als de toekomst van de organisatie. 3) Voor kwaliteitszorg is niet enkel de output belangrijk, maar ook de manier waarop die output tot stand komt: de efficiëntie. Ook hier is het beleidsplan een uitgelezen middel om aan die efficiëntie tegemoet te komen. Het volledige proces dat opgezet wordt om tot een beleidsplan te komen, moet er vooral voor zorgen dat over elke keuze die gemaakt wordt zeer grondig wordt nagedacht en dat het verbonden wordt met het personeelsplan en het financieel plan. Op die manier krijgt het beleidsplan een grotere realiteitswaarde. 4) De betrokkenheid van de volledige organisatie is ook een voorwaarde om kwaliteitszorg te doen slagen binnen de organisatie. Als voor het opstellen van het beleidsplan de spelregels gevolgd worden, dan zal er een grote betrokkenheid zijn van de medewerkers. Zij worden immers als volwaardige stakeholders binnen het proces betrokken en kunnen zich daarom gemakkelijk terugvinden in de koers die in de volgende beleidsperiode gevaren zal worden. Als na de redactie van het beleidsplan voldoende aandacht besteed wordt aan de vertaling van het plan naar de medewerkers, zal de nood aan informatie en betrokkenheid hierdoor een passend antwoord krijgen. 5) Tot slot staat de klantentevredenheid centraal in de filosofie van integrale kwaliteitszorg. Een beleidsplan opstellen is dan ook de ideale manier om echt te gaan onderzoeken wat de klant van de organisatie verwacht, en niet wat de organisatie denkt dat de klant verwacht. Een goed beleidsplan zal de gulden middenweg aangeven tussen de verwachtingen van de klanten en wat de organisatie kan realiseren, rekening houdend met de beschikbare middelen. Maar naast het consulteren van de klanten zal het beleidsplan ook als communicatiemiddel naar de klanten toe gebruikt worden zodat de klant weet wat hij van de organisatie kan verwachten. 13

13 Een goed onderbouwd beleidsplan geeft daarom een invulling aan de principes van kwaliteitszorg en vooral ook aan de grote definitie van kwaliteitszorg, met name georganiseerde zorgvuldigheid. Door steeds een gelijkaardige systematiek te gebruiken, geeft men blijk van een goed georganiseerd proces dat vooral werd opgezet om uit de geleverde inspanningen een optimaal rendement te halen. 2 Iedereen is betrokken bij de beleidsplanning Mensen die nauw bij de organisatie betrokken zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt opgestart. Verandering roept steeds weerstand op. Hierin spelen uiteraard persoonlijke eigenschappen van mensen een rol, maar men kan die weerstand ook vanuit een organisatiekundige invalshoek bekijken. Omdat de wijze waarop men met die weerstand omgaat een belangrijke, kritieke succesfactor is bij de invoering van het beleidsplan, wordt even stilgestaan bij die (organisatiekundige) oorsprong van weerstand. 2.1 Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten aspecten: een rationeel of structurerend aspect en een menselijk aspect. Het rationele binnen een organisatie komt het meest tot uiting (of zou het meest tot uiting moeten komen) in haar vormgeving, namelijk in de wijze waarop de middelen worden ingezet om doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. Naargelang de plaats die iemand in de organisatie inneemt, heeft hij of zij een andere rol die leidt tot specifieke aandachtspunten. Die specifieke invalshoek zal ook (mede) van invloed zijn wanneer de organisatie aan beleidsontwikkeling begint. Men onderscheidt vier belangrijke rollen: mensen in leidinggevende posities, medewerkers, het contactpubliek en het ruimere publiek. Deze laatste groep wordt hier buiten beschouwing gelaten. 2.2 Sturen en beheersen: invalshoek van mensen in leidinggevende posities Leidinggevenden staan in een organisatie met een vogelperspectief. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten ten opzichte van elkaar af... Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Hun aandachtspunt is in eerste instantie de organisatie te doen functioneren of te veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ze richten zich op thema s als: waar gaan we naar toe met onze organisatie? hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? welke (tussen) doelstellingen streven we na? enz. 14

14 Complementair hieraan is hun tweede aandachtspunt de beheersbaarheid van de organisatie. Hierdoor richten ze zich op thema s als: hoe kunnen we evalueren of we op de juiste weg zitten en blijven? hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uitswingen? hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers het beleidsplan uitvoeren? enz. Of leidinggevenden moeilijkheden ervaren bij het sturen en beheersen van de organisatie is enerzijds afhankelijk van persoonlijke capaciteiten als besluitvaardigheid, creativiteit, communicatieve vaardigheden, synthesevermogen, het vermogen overzicht te krijgen en te houden, het kunnen stellen van prioriteiten, enz. Maar anderzijds moet je om te kunnen sturen en beheersen ook de mogelijkheden krijgen om de organisatie vanuit een vogelperspectief te benaderen. Dit wordt in sterke mate bepaald door de formele en informele structuur van de organisatie. De duidelijkheid van beslissingen en afspraken, de machts- en gezagsverdeling, het kunnen verwerven van relevante informatie, evaluatiecriteria, standaardisering van processen, de vertaling van algemene naar concrete (meetbare) doelstellingen, enz. vormen voor hen belangrijke hulpmiddelen om de organisatie te sturen en te beheersen. Tijdens het beleidsvormingsproces kan hun aandacht dan ook in eerste instantie naar dit soort aspecten van de organisatie gaan. 2.3 Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers De term medewerker is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers, actieve leden, vrijwilligers, activisten,... Het gaat om mensen die letterlijk (al dan niet ondergedompeld) in de organisatie zitten. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, steken er hun energie en engagement in, zij (en vaak ook hun dierbaren) zijn er financieel afhankelijk van... Zeker in non-profitorganisaties is deze groep vaak zeer gehecht aan de doelstellingen en de waarden van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn in non-profitorganisaties vaak ook levensnoodzakelijk wil men ondanks de beperktheid van de andere middelen de missie van de organisatie realiseren. Medewerkers staan in een organisatie met een kikkerperspectief. Voor hen is een belangrijke invalshoek de controleerbaarheid binnen de organisatie. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, engagement,...? hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? wie kunnen we er over aanspreken? enz. Daarnaast houdt ook de leefbaarheid van de organisatie hen bezig. Hiermee wordt bedoeld: de mate waarin zij hun rol als werknemer, vrijwilliger, enz. op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar,... Deze groep mensen speelt in onze organisaties een cruciale rol. Veel weerstand tegen beleidsplannen kan in het licht van de invalshoek op controleerbaarheid en leefbaarheid begrepen worden. Hierop kan dus ook geanticipeerd worden, bv. door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces, door duidelijke communicatie, enz. 15

15 2.4 Controle en leefbaarheid: invalshoek van het contactpubliek Tot deze groep behoren bv. de cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal klanten ), partners, minder actieve leden, doelgroepen,... Ook voor deze groep mensen is de controleerbaarheid in de organisatie een belangrijke invalshoek. Dit zal voornamelijk in de implementatiefase duidelijk worden. Bij veranderingen in een organisatie stellen ze zich vragen als: waarom heeft men dit gedaan? zal de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening hier niet onder lijden? waar moet ik nu voor wat terecht? enz. 2.5 Het belang van de verschillende invalshoeken voor de realisatie van de missie Wie aan verandering werkt, roept weerstand op. Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de invalshoeken of bezorgdheden van de verschillende groepen mensen in de organisatie hierin een rol. Aangezien een beleidsvormingsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij: niet enkel de leidinggevenden, zoals vaak foutief wordt gedacht, maar ook de medewerkers en het contactpubliek. In feite kan men de invalshoeken van leidinggevenden en van medewerkers zien als tegengestelde bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen. Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wil men de missie waarmaken, dan moet er gestuurd en beheerst worden. Dus is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitgevoerd (kunnen) worden. Daartoe is de natuurlijke beweging van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun invalshoek van leefbaarheid en controleerbaarheid de noodzakelijke vragen met betrekking tot het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen. De wisselwerking tussen beide bewegingen wordt bepaald door de organisatiecultuur. Hoe reageert men? hoe verloopt de interne communicatie? hoe bepaalt de leiding de strategie? dit zijn de fundamentele organisatiecultuurkenmerken. Het is daarom belangrijk om te weten of de heersende organisatiecultuur bepaalde veranderingen zal toelaten. In kleine sociaal-culturele organisaties zijn de rollen vaak niet zo expliciet geformuleerd. Dit neemt niet weg dat het voor het goed functioneren van een organisatie, ongeacht haar schaal, noodzakelijk is deze vier invalshoeken aan bod te laten komen. Zo niet wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar, onleefbaar of zien de medewerkers hun plaats of hun inbreng in het geheel niet meer. 16

16 3 Algemene aandachtspunten bij de beleidsplanning Een algemene voorwaarde voor efficiënte en effectieve beleidsplanning binnen nonprofitorganisaties is dat men een eigen werkwijze moet ontwikkelen. Men kan zich hierbij natuurlijk laten inspireren door concepten uit de literatuur of door ontwikkelde faseplannen, waaronder het model dat in deze publicatie beschreven wordt. Maar ieder concept en model wordt ontwikkeld om toepasbaar te zijn in een veelheid van organisaties. Vandaar dat een vertaling naar de eigen organisatie noodzakelijk zal zijn in het licht van de organisatiecultuur en de eigenheid van de organisaties en de sector van het sociaal-cultureel volwassenenwerk. De consequentie van dit principe is ook dat een volledig lijstje met voorwaarden voor efficiënte en effectieve beleidsvorming niet opgesteld kan worden. De aandachtspunten die we hier vermelden, volgen uit de hierboven beschreven principes van integrale kwaliteitszorg en van weerstand die kan ontstaan naar aanleiding van een beleidsplanningsproces. 3.1 Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk Om het planningsproces, de uitvoer en de gedragenheid van het beleidsplan mogelijk te maken, is het van wezenlijk belang dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers van bij de start weten waarom het proces wordt opgestart. Daarnaast moet de planning duidelijk geschetst worden en moeten alle betrokkenen weten wat hierin van hen verwacht wordt en wat het doel van het proces zal zijn. Deze voorbereidende informatieronde zal in grote mate de betrokkenheid bepalen. Hoe duidelijker geschetst kan worden waarom er wat verwacht wordt van alle betrokkenen, hoe groter hun betrokkenheid zal zijn. In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het wél aangewezen om iedereen te informeren over het waarom van het proces en de mogelijke gevolgen in de toekomst. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen. 3.2 De legitimiteit van het proces Het is zeer belangrijk om de verschillende medewerkers en instanties in de organisatie in hun rol te erkennen en te respecteren. Dit houdt voornamelijk in dat de werkzaamheden in verband met het planningsproces worden opgevolgd door de bevoegde instantie, meestal de raad van bestuur. Zeker alle (formele) beslissingen worden door de bevoegde instanties genomen. Langs de andere kant is het even belangrijk om alle medewerkers in hun rol te erkennen. Dat kan door hen, op de juiste momenten in het 17

17 proces, te betrekken en hun input te vragen niet enkel om verschillende meningen te verzamelen, maar ook om de juiste informatie te vergaren om goede beslissingen te kunnen nemen. Indien hiervoor geen aandacht is, is het best mogelijk dat het hele plan of bepaalde aspecten ervan telkens weer ter discussie staan. Het feit dat de formele beslissingen door de raad van bestuur genomen worden, mag echter niet betekenen dat het gehele beleidsplanningsproces zich uitsluitend binnen de raad van bestuur kan voltrekken. Het is belangrijk om de raad van bestuur constant te betrekken bij het proces omwille van zijn beslissingsbevoegdheid, maar in dit democratische proces moet de hele organisatie betrokken worden. Omgekeerd geldt evenzeer dat het ontwikkelen van een beleidsplan niet gedelegeerd kan worden aan één medewerker. 3.3 De nood aan objectiveerbare en juiste gegevens Het is belangrijk om verschillende mogelijkheden te creëren om informatie en mensen op sleutelmomenten samen te brengen. Dit aandachtspunt ligt in het verlengde van het kwaliteitsprincipe dat stelt dat men pas tot haalbare (verbeter)projecten kan komen wanneer deze gebaseerd zijn op objectieve gegevens. In de verdere beschrijving van het beleidsplanningsproces komen we hier nog verschillende keren op terug. Eén mogelijkheid om deze gegevens te verkrijgen is de mensen die bij het proces betrokkenen zijn zelf analyses te laten maken en suggesties te laten doen. Een andere mogelijkheid is het zoeken naar onderzoeksgegevens met betrekking tot een bepaalde materie, het opzetten van een eigen onderzoek, enz. In alle faseplannen voor beleidsontwikkeling wordt veel aandacht besteed aan het verzamelen van feiten en van objectieve of intersubjectieve informatie. Het uiteindelijke doel van deze objectiveerbare aanpak bij beleidsontwikkeling is de mogelijkheid te creëren om de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen te doorbreken. Zeker in kleinere non-profitorganisaties worden discussies vaak gevoerd in eenzelfde kleine kring van mensen. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuze- en oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie bewust in de discussie binnen te brengen, verruimt of verfijnt men de definitie van de situatie of het probleem en vergroot men het aantal mogelijke oplossingen. Tijdens het proces zou dit ertoe moeten leiden dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een objectievere basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen omdat de betrokkenen eenduidiger zullen inzien van waaruit de beleidskeuzes werden gemaakt. 18

18 3.4 De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan te beslissen Juist doordat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis, via het gebruik van objectieve of intersubjectieve informatie, kan het gebeuren dat zaken die men voorheen altijd voor waar heeft gehouden in werkelijkheid niet helemaal correct blijken te zijn. Dit kan soms aangenaam verrassend zijn, maar het is evenzeer confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens. Het is van belang dat de organisatie zich realiseert dat het verzamelen van gegevens tot gevolg kan hebben dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke peilers van de organisatie in vraag gesteld worden en/of dat toonaangevende specialiteiten van de organisatie minder scoren. Het zou bijvoorbeeld kunnen blijken dat een belangrijke activiteit waarin veel mensen reeds heel wat energie hebben gestoken én die goed scoort bij de doelgroep, onverantwoord veel middelen kost of totaal los staat van de missie van de organisatie. Langs de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterke peiler van de organisatie ontzettend belangrijk acht. Het spreekt dan ook vanzelf dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als men bereid is om uit deze gegevens inzichten op te doen en zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen. 3.5 Interne communicatie Het beleidsplanningsproces is een proces dat meerdere maanden in beslag neemt. Binnen deze periode zullen er een aantal sleutelmomenten voorkomen: momenten waarop er belangrijke conclusies/besluiten/beslissingen moeten genomen worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie hier de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling gedurende het beleidsplanningsproces een noodzaak. Dit is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar evenzeer voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden. Al te vaak wordt de communicatie gezien als het informeren over het beleidsproces van bovenuit. Dit is niet onbelangrijk, maar communicatie is tweerichtingsverkeer, wat wel eens wordt vergeten. Alles begint bij het weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Medewerkers op het operationele niveau weten vaak beter wat de klanten verwachten van de organisatie. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-upinfomatie, heeft het gemakkelijker om zicht te krijgen op het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om deze informatie ook te gebruiken en hierover te communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat met hun informatie iets gedaan wordt, dan zullen zij er mee voor zorgen dat de communicatie in stand gehouden wordt. Tenslotte is er de top-downcommunicatie over het beleidsproces. Deze communicatie is noodzakelijk, voorkomt weerstand en vergemakkelijkt toekomstige inbreng. De terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt best ook tussentijds. Een goede methode hiervoor is het creëren van een vast agendapunt 19

19 op alle vergaderingen waar betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de bespreking van dit agendapunt wordt de stand van zaken toegelicht en kan de vergadering al enkele aandachtspunten meegeven. Hiermee krijgt het planningsteam (zie verder) constante terugkoppeling en extra informatie voor het verdere verloop van het proces. Er wordt ook best rekening gehouden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en waar niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen om duidelijke afspraken te maken over de manier waarop deze terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt deze terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren. Eens het beleidsplan goedgekeurd is en de uitvoering ervan wordt opgestart, moet deze communicatie echter ook in stand worden gehouden. Al te vaak zien we in de praktijk dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan gehad heeft, maar later niet meer betrokken wordt bij de evaluatie ervan. Zo vervalt men in de situatie dat een enkeling belast wordt met het verzamelen van de meetgegevens en het controleren van de indicatoren. Het gevoel van ons plan zal dan ook ver te zoeken zijn. 3.6 Evalueren en bijsturen van een beleidsplan It is very difficult to make an accurate prediction, especially about the future (Niels Bohr, Deens natuurkundige en Nobelprijswinnaar voor zijn onderzoek naar kwantummechanica) Indien het planningsproces zou stoppen met de redactie van het beleidsplan, dan is het eindresultaat een statisch document dat binnen een beleidsperiode van drie tot vijf jaar snel verouderd kan zijn. Daarom mag het planningsproces nooit helemaal stilliggen. In het sociaal-cultureel volwassenenwerk is de huidige planperiode vijf jaar (de volgende periode is ). Dit is een lange periode om vooruit te plannen. Veel gegevens die tijdens het planningsproces ingebracht zijn en op basis waarvan de strategische keuzes gemaakt zijn, zullen in de loop van die vijf jaar veranderd en niet meer van toepassing zijn. Het verdient daarom aanbeveling om de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) toe te passen op het beleidsplan of de strategische nota van de organisatie. Onder Plan verstaan we dan het beleidsplanningsproces en de daaruit voortvloeiende doelstellingen en acties). Do verwijst naar de uitvoering van het plan. Check betekent dat geëvalueerd wordt waarom bepaalde acties niet werkten of niet werken. Ook kan nagegaan worden welke uitgangsvariabelen (interne en externe gegevens) al dan niet grondig zijn veranderd en wat de weerslag is op de houdbaarheid van de vroeger gemaakte strategische keuzes, doelen en geplande acties. Act behelst het bijsturen van de planning waar nodig. Wat in het plan staat, kan eventueel aangevuld worden, gecorrigeerd, geherformuleerd, geschrapt, enz. Van belang hierbij is dat dergelijke Act -ingrepen goed gemotiveerd zijn. De jaarlijkse voortgangsrapportage (ter vervanging van het vroegere jaarprogramma en jaarverslag) biedt hiertoe een uitstekend hulpmiddel. 20

20 deel 2 De concrete opmaak van een beleidsplan 21

21 Dit tweede deel beschrijft een faseplan aan de hand waarvan de organisatie een beleidsplan kan ontwikkelen. Dit faseplan is geen blauwdruk, maar een richtsnoer, een referentiekader. De auteurs nodigen de beleidsplanners uit er zaken uit weg te laten of aan toe te voegen, het te kneden, enz. zodat er een effectieve en efficiënte werkwijze uit ontstaat voor de eigen organisatie met haar waarden, gewoonten en structuur. Het vervelende aan faseplannen is dat ze de indruk wekken dat het proces lineair verloopt. Dat is natuurlijk niet zo. De dynamiek van een beleidsvormingsproces is veeleer te vergelijken met een inhoudelijk leerproces in groep. Het plan rijpt doorheen de verschillende fasen. De aangereikte methode is hiertoe een hulpmiddel: een manier om dat rijpingsproces te structureren. De technieken moeten communicatie mogelijk maken tussen de beleidsmakers, zodat het gemakkelijker wordt om inzichten en ervaringen uit te wisselen en met elkaar te confronteren. Het doel is dat de deelnemers individueel en in groep een inhoudelijke traject afleggen dat uiteindelijk resulteert in een degelijk onderbouwd antwoord op de vraag: Waar sporen we met onze organisatie naar toe en hoe kunnen we dat het beste doen? Dit betekent niet dat de voorgestelde fasen lukraak op een rijtje worden gezet. Voor wie dat wenst, is de hier beschreven systematiek een uitnodiging om de organisatie vanuit verschillende (voor sommigen wellicht ook nieuwe of onverwachte) invalshoeken te benaderen of een uitdaging om platgetreden paden te verlaten. De hier voorgestelde systematiek laat toe zowel de bestaande werking te behouden, te verbeteren of meer diepgang te geven als volledig nieuwe opties uit te werken. In die zin is de voorgestelde systematiek neutraal: zij werkt op zich noch conserverend noch innovatief. De richting wordt door de organisatie zelf aangegeven. Ook zal in de loop van het verhaal regelmatig aan bod komen dat niet alle beleidsopties per se vernieuwend moeten zijn. Ook de continuïteit van de werking moet immers gegarandeerd blijven. Er zijn natuurlijk boeken volgeschreven met andere mogelijke methoden en technieken. De auteurs kozen voor deze manier van werken omdat zij er in de non-profitpraktijk in het algemeen en in het sociaal-cultureel werk in het bijzonder goede ervaringen mee hebben en omdat de voorgestelde werkwijze te verzoenen valt met de meeste decretale bepalingen. 22

22 Het faseplan telt zeven fasen 3 : Fase 1: De start Fase 2: De missie Fase 3: De gegevensverzameling Fase 4: De beleidsuitdagingen Fase 5: De doelstellingen Fase 6: De strategie Fase 7: De afronding Bij iedere fase wordt aangegeven waarom ze wordt ingelast en waarom ze belangrijk is. Op die manier kan de organisatie gemakkelijker inschatten in welke mate een bepaalde fase of een onderdeel ervan voor de eigen organisatie relevant is. Een volledig nieuwe organisatie zal bijvoorbeeld moeilijk een beschrijving van haar geschiedenis kunnen opmaken. Zij kan wel iets vertellen over de recente besluitvorming tot oprichting en over wie de betrokkenen waren. De auteurs hebben sociaal-culturele organisaties voor ogen gehouden met tien of meer professionele en/of vrijwillige beleidsmedewerkers. Dit betekent echter niet dat de fasen niet relevant zouden zijn voor kleinere organisaties, zij het dat voor hen niet alle fasen even gedetailleerd uitgewerkt moeten worden. Als de schaalgrootte geen rol speelt, wordt er ook niet op ingegaan. Is dat wel zo, dan worden de bedenkingen in de tekst of in de voetnoten opgenomen. 3 Het oorspronkelijke plan van Kwasimodo telde dertien stappen. Omwille van de duidelijkheid is het aantal stappen herleid van dertien tot zeven. Alle elementen uit het oude stappenplan komen evenwel terug, zij het in de vorm van meerdere onderverdelingen. 23

23 Fase 1 De start: beleidsbeslissing en planningsteam De startfase is een belangrijke fase. De meeste organisaties uit het sociaal-cultureel werk hebben deze startfase reeds achter de rug. Het kan niettemin nuttig zijn om toch nog enkele belangrijke uitgangspunten te herhalen. Deze kunnen een hulp zijn voor startende organisaties of voor nieuwe medewerkers of kunnen nuttige tips zijn voor het opmaken van een nieuwe beleidsnota. Twee elementen zijn hier belangrijk: de oprichting en de werking van het planningsteam en de besluitvorming in de raad van bestuur. 1.1 Het beleidsplanningsteam Het planningsteam stuurt het hele proces van beleidsplanning en zal op elk cruciaal moment zorgen voor de nodige informatie. Het is een onontbeerlijke voorwaarde om te slagen en om de hele organisatie van beneden tot boven op één lijn te krijgen. Alle voordelen van teamwerk gelden uiteraard ook voor een planningsteam: met meerdere mensen weet men meer dan alleen, de verschillende invalshoeken zullen het plan rijker maken, de betrokkenen zullen zich meer verantwoordelijk voelen voor het welslagen van het plan, enz. Het werken in een team houdt bovendien de mogelijkheid in om zowel leidinggevenden als uitvoerenden rond de tafel te zetten. Zo kan men samen uitstippelen waar de organisatie naartoe moet en hoe de (beperkte) middelen hiervoor moeten worden ingezet. Ook de interne doorstroming van informatie kan vlotter verlopen. Op die manier kan mogelijke weerstand al tijdens de invoering van het beleidsplan vlugger worden voorkomen. Hoe wordt zo n planningsteam samengesteld? Hier volgen enkele algemene tips: - Afhankelijk van de grootte en de complexiteit van de organisatie bestaat het team uit vier tot tien mensen. - De deelnemers zijn bereid om samen te werken. Dit betekent niet dat ze niet van mening mogen verschillen, maar wel dat ze zich willen engageren om de meningsverschillen uit te praten en te zoeken naar oplossingen. - Er is voldoende variatie in persoonlijkheden: bv. niet enkel mensen die eerder voorzichtig of strategisch zijn ingesteld, maar ook actiemensen, niet enkel ervaren mensen, maar ook nieuwkomers, enz. - Het is goed om rekening te houden met de cultuur en de stijl van het huis. Op die manier kunnen mogelijke problemen of mogelijke weerstand worden voorkomen. Het is beter om informele leiders meteen op te nemen in het team dan hen later te moeten overtuigen van de zinvolheid van het plan en de beslissingen. Zo kan een administratieve kracht een belangrijke rol spelen in de communicatie naar collega s, enz. 24