Beleidsplanningsproces FASE 0: de voorbereiding

Transcriptie

1 Beleidsplanningsproces FASE 0: de voorbereiding Vooraleer te beginnen is het goed enkele aspecten van de planning voor ogen te houden: Waarom zou je een beleidsplan maken? Wie betrek je bij de planning? Een efficiënte en effectieve beleidsplanning vergt een eigen procesmatige werkwijze. Beleid ontwikkelen door het maken van en het werken met een beleidsplan betekent dan ook dat je tijdens het planningsproces gedragenheid creëert en nadien ook aanhoudt. Hoe maak je de overstap van de ene beleidsperiode naar de volgende? Innovatie is moeilijk te plannen, maar wordt het best ingepland. Waarom een beleidsplan? Er zijn diverse redenen om een beleidsplan te maken. Beleidsplanning is belangrijk om organisatorische redenen. Social-profitorganisaties zijn vaak opgericht door een persoon of een groep enthousiaste gelijkgezinden met een gemeenschappelijk ideaal. Ze werden het makkelijk eens en het was niet nodig om alle beweegredenen van beslissingen te expliciteren. Ze hadden hetzelfde referentiekader, dat was gebaseerd op hun gemeenschappelijke doelstellingen of idealen en op de ervaringen die ze samen opbouwden. Als zo n organisatie na verloop van tijd groter wordt, de founding fathers/mothers haar verlaten of er nieuwe personeelsleden komen die de oprichting en de pionierstijd niet meemaakten, ontstaat er vaak een impasse. Zonder een meer expliciet en gestructureerd referentiekader is het niet langer duidelijk of vanzelfsprekend waar de organisatie naartoe wil en wordt het moeilijk om verantwoorde beslissingen te nemen. Door een beleidsplan te maken en te implementeren kun je zo n impasse doorbreken. Organisaties willen ook de (beperkte) middelen waarover zij beschikken, zo efficiënt mogelijk inzetten. Soms leeft het gevoel dat men over te weinig mensen en middelen financieel, materieel, logistiek beschikt om degelijk te kunnen werken. Dankzij een beleidsplan kun je gestructureerd op zoek gaan naar de best mogelijke manier om mensen en middelen in te zetten voor het realiseren van de missie en de doelstellingen van de organisatie. De organisatie kan streven naar meer samenhang in haar activiteiten. Als ze reeds een tijdje bestaat en er weinig personeelsverloop was, kan het dat medewerkers zich hebben gespecialiseerd. Wanneer ze voornamelijk vanuit die specialisatie hun activiteiten ontwikkelen cursussen, artikels voor het vrijwilligersblad, een aanbod in een cultuurcentrum kan de samenhang van de verschillende onderdelen van de organisatie of het verband tussen haar missie en het diensten- of activiteitenaanbod onduidelijk worden. Dat kan zich ook voordoen als de organisatie in een groter geheel is ingebed. Door samen een beleidsplan te ontwikkelen dat vertrekt van een gemeenschappelijke missie en een visie die rekening houdt met de sterktes van de organisatie, maar ook met mogelijke kansen en bedreigingen vanuit de omgeving, kun je die eenheid of samenhang (terug)vinden. Misschien wil of moet de organisatie een nieuwe weg inslaan? In organisaties die voor een ingrijpende verandering staan (bijvoorbeeld door decreetswijzigingen of wanneer men denkt een andere doelgroep te moeten benaderen), kan men zich dankzij een beleidsplan veiliger voelen. Zo n plan kan helpen om de veranderingen op een controleerbare wijze te plannen en door te voeren. Het is ook mogelijk dat een organisatie zich beter wil positioneren tegenover andere organisaties. Ook in de non-profitsector kan het nodig zijn om de eigen organisatie duidelijker te profileren, bijvoorbeeld als men samenwerkingsverbanden overweegt of als de legitimiteit ter discussie staat. Omdat een organisatie 1/10

2 bij de ontwikkeling van een beleidsplan op grond van haar missie tot een omschrijving komt van wat zij gaat doen, hoe zij dat gaat doen en waarom, is het beleidsplan ook een prima uitgangsbasis om duidelijk te maken waarvoor ze staat. Beleidsplanning is belangrijk met het oog op integrale kwaliteitszorg (IKZ). Kwaliteit moet geïnitieerd worden vanuit het management. Een uitstekende manier om het kwaliteitsstreven binnen en buiten de organisatie kenbaar te maken, is een openbaar gemaakt beleidsplan. Daarin staat wat de klant van de organisatie mag verwachten en hoe alle medewerkers aan de realisatie hiervan zullen meewerken. Zo n beleidsplan is dan ook niet alleen een communicatiemiddel, maar ook een engagement. Een omvattende verbeteringsaanpak wordt binnen IKZ beschreven volgens de PDCA-cirkel (Plan-Do- Check-Act): die zegt dat alles binnen de organisatie degelijk wordt gepland, dat het na uitvoering wordt geëvalueerd en dat het vervolgens wordt gebruikt om input te geven aan een nieuwe verbeteringsaanpak. Als een organisatie haar activiteiten op middellange termijn wil organiseren en plannen, kan dat via een beleidsplan. Dat geeft aan wat men wil bereiken en hoe men dat gaat evalueren. In kwaliteitszorg is, behalve de output zelf, ook de manier waarop die tot stand komt belangrijk, rekening houdend met de beschikbare middelen. Het beleidsplan is een uitgelezen middel om aan die eis van efficiëntie tegemoet te komen. Het proces dat opgezet wordt om tot een beleidsplan te komen, moet er vooral voor zorgen dat er over elke keuze grondig is nagedacht en dat zo n keuze verbonden is met een personeels- en een financieel plan. Zo krijgt het beleidsplan een grote realiteitswaarde. De betrokkenheid van de volledige organisatie is een voorwaarde om intern integrale kwaliteitszorg te realiseren. Als bij het opstellen van het beleidsplan het correcte proces is gevolgd, is een grote betrokkenheid van de medewerkers mogelijk. Zo kan er een stevig draagvlak ontstaan, zowel voor de uitvoering van het plan als voor een kwaliteitsvolle werking. De medewerkers zijn als volwaardige stakeholders bij het proces betrokken en kunnen zich daarom herkennen in de koers die in de volgende beleidsperiode gevaren zal worden. Tot slot staat in de integrale kwaliteitszorg klantentevredenheid centraal. Een beleidsplan opstellen is de ideale manier om echt te gaan onderzoeken wat de klant of het doelpubliek van de organisatie verwacht, niet wat de organisatie denkt dat de klant verwacht. Een goed beleidsplan zal de gulden middenweg aangeven tussen de verwachtingen van de klanten en wat de organisatie met de beschikbare middelen wil realiseren. De klanten worden tijdens het maken van het plan geconsulteerd en het afgewerkte plan wordt ook als communicatiemiddel gebruikt, zodat iedereen weet wat hij van de organisatie kan verwachten. Beleidsplanning is belangrijk omwille van de regelgeving. Als de inhoudelijke motieven hierboven niet zouden volstaan om met de opmaak van een beleidsplan te starten, zijn er nog de juridische argumenten. Een beleidsplan maak je ook om den brode. Maar het zou ontzettend jammer zijn de wettelijke verplichtingen niet aan te grijpen als een kans om van de nood een deugd te maken. Je kunt die verplichtingen ook gebruiken om er als organisatie beter van te worden. Het pro forma uitwerken van een beleidsplan alleen omwille van de decretale verplichtingen is een energie- en tijdrovende investering die op termijn contraproductief werkt. Niemand wordt er beter van: de medewerkers niet, de organisatie niet, de klanten of leden niet en ook de samenleving niet. Wie Iedereen hoort betrokken te zijn bij de beleidsplanning. Zonder die betrokkenheid kan men geen draagvlak creëren voor de toekomstige uitvoering van het plan. Mensen die nauw bij de organisatie betrokken zijn, weten dat er veranderingen in de lucht hangen wanneer er een beleidsproces wordt aangekondigd, ook al heeft men al enkele planningsprocessen achter de rug. Verandering kan 2/10

3 weerstand oproepen. Hierin spelen persoonlijke eigenschappen van mensen een rol, maar men kan de weerstand ook vanuit een organisatiekundige invalshoek bekijken. Omdat de wijze waarop men met die weerstand omgaat een belangrijke, kritische succesfactor is bij de invoering van het beleidsplan, staan we kort stil bij de (organisatiekundige) oorsprong ervan. Mensen kijken vanuit verschillende invalshoeken naar hun organisatie. Iedere organisatie bestaat in essentie uit twee in elkaar vervlochten elementen: een rationeel of structurerend aspect en een menselijk aspect. Het rationele komt het meest tot uiting (of zou het meest tot uiting moeten komen) in de vormgeving van de organisatie: de wijze waarop ze haar middelen inzet om doelen te bereiken. Die vormgeving wordt geconstrueerd en gereconstrueerd door mensen. Naargelang van de plaats die iemand in de organisatie inneemt heeft hij of zij een andere rol, die leidt tot specifieke aandachtspunten. Die specifieke invalshoek zal (mede) van invloed zijn wanneer de organisatie aan beleidsplanning begint. Men onderscheidt vier belangrijke rollen: mensen in leidinggevende posities, medewerkers, het doelpubliek en het ruimere publiek. De laatste groep laten we hier buiten beschouwing. Sturen en beheersen: de invalshoek van mensen in leidinggevende posities Leidinggevenden kijken naar een organisatie vanuit een vogelperspectief. Ze hebben overzicht, krijgen informatie uit diverse hoeken, bekijken de organisatie als een geheel, wegen verschillende aspecten tegen elkaar af. Gezien hun verantwoordelijkheid willen ze de organisatie sturen. Hun aandachtspunt is in eerste instantie de organisatie te doen functioneren of te veranderen om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Ze richten zich op thema s als: waar gaan we naartoe met onze organisatie? Hoe bundelen we mensen en middelen om ons doel te bereiken? Welke (tussen)doelstellingen streven we na? Complementair hiermee is hun tweede aandachtspunt: de beheersbaarheid van de organisatie, met thema s als: hoe kunnen we evalueren of we op de juiste weg zitten en blijven? Hoe zorgen we ervoor dat onze uitgaven niet de pan uit swingen? Hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers gemotiveerd blijven en het beleidsplan uitvoeren? Controle en leefbaarheid: invalshoek van de medewerkers Medewerker is een verzamelwoord voor alle soorten werknemers, actieve leden, vrijwilligers, activisten Het gaat om mensen die in de organisatie zitten. We noemen ze in deze publicatie ook wel organisatiegenoten. Ze brengen er een belangrijk deel van hun tijd door, stoppen er hun energie en engagement in, zijn er financieel van afhankelijk, Zeker in social-profitorganisaties is deze groep vaak zeer gehecht aan de doelstellingen en waarden van de organisatie. Ze ontlenen zingeving aan hun werk of engagement. Hun inzet, ingesteldheid en motivatie zijn levensnoodzakelijk wil men ondanks de beperktheid van de andere middelen de missie realiseren. Medewerkers bekijken een organisatie vanuit een kikkerperspectief. Voor hen is de controleerbaarheid een belangrijke invalshoek. Ze stellen zich vragen als: hoe, waarom en wanneer kwam dit besluit tot stand? Is er rekening gehouden met de consequenties voor mijn job, engagement? Hoe moeten we de inhoud van deze beslissing evalueren? Wie kunnen we erover aanspreken? Ook de leefbaarheid van hun functie binnen de organisatie houdt hen bezig: de mate waarin zij hun rol als werknemer, vrijwilliger enz. op een bevredigende en aangename manier kunnen opnemen, zonder al te veel spanningen, stress, conflicten, plotse veranderingen, verveling, fysiek gevaar Deze groep mensen speelt in onze organisaties een cruciale rol. Veel weerstand tegen beleidsplannen kan men in het licht van hun invalshoek controleerbaarheid en leefbaarheid begrijpen. Hierop kun je anticiperen, bijvoorbeeld door medewerkers een structurele plaats te geven in het ontwikkelingsproces van het beleidsplan, door duidelijke communicatie enz. 3/10

4 Controle: invalshoek van het doelpubliek en de stakeholders Tot deze groep behoren de cursisten, deelnemers, leden, vrijwilligers (allemaal klanten ), partners, minder actieve leden, doelgroepen Ook voor hen is de controleerbaarheid een belangrijke invalshoek. Twee bewegingen Vanuit organisatiekundig oogpunt spelen de verschillende invalshoeken of bezorgdheden een belangrijke rol. Aangezien een beleidsplanningsproces de kern van een organisatie raakt, is iedereen die met de organisatie te maken heeft betrokken partij: niet alleen de leidinggevenden, zoals vaak verkeerdelijk wordt gedacht, maar ook de medewerkers en het contactpubliek. Men kan de invalshoeken van leidinggevenden en medewerkers zien als tegengestelde bewegingen: de eerste groep probeert een duidelijke gemeenschappelijke richting te kiezen en de krachten te bundelen, de tweede vestigt de aandacht op de individuele voorwaarden en consequenties van beslissingen. Beide bewegingen zijn noodzakelijk in een goed functionerende organisatie. Wie de missie wil waarmaken, moet sturen en beheersen, en dus is het belangrijk iedereen op één lijn te krijgen en te motiveren om in één bepaalde richting te werken. Anderzijds moeten de plannen ook uitvoerbaar zijn. Daarvoor is de natuurlijke beweging van de medewerkers cruciaal: zij stellen vanuit hun invalshoek de noodzakelijke vragen over het realiteitsgehalte en de haalbaarheid van de plannen. De wisselwerking van de twee bewegingen wordt grotendeels bepaald door de organisatiecultuur en haar fundamentele kenmerken: hoe gaat men om met tegengestelde visies? Is er plaats voor diversiteit? Hoe verloopt de interne communicatie? Hoe bepaalt de leiding de strategie? Het is daarom belangrijk te weten wat de mogelijkheden en grenzen van de heersende organisatiecultuur zijn. In kleine organisaties zijn de rollen vaak niet zo expliciet geformuleerd. Dit neemt niet weg dat het voor hun goed functioneren, ongeacht de schaal, noodzakelijk is deze invalshoeken aan bod te laten komen. Anders wordt de organisatie onbestuurbaar, onbeheersbaar en onleefbaar, of zien de medewerkers niet langer hun plaats of inbreng in het geheel. Procesmatig Een efficiënte en effectieve beleidsplanning binnen social-profitorganisaties vergt een eigen werkwijze. Het planningsproces is voor alle medewerkers duidelijk. Om tot een goed planningsproces en een goede uitvoering en gedragenheid van het beleidsplan te komen is het van wezenlijk belang dat zowel de leidinggevenden als de medewerkers van bij de start weten waarom het proces wordt opgestart. Ook moet de planning duidelijk zijn en moeten alle betrokkenen weten wat er van hen verwacht wordt en wat het doel van het proces is. Deze voorbereidende informatieronde zal in grote mate de betrokkenheid bepalen. Hoe duidelijker het is wat er verwacht wordt van alle betrokkenen en waarom, des te groter hun betrokkenheid. In grote(re) organisaties, waar niet alle medewerkers even intensief bij het proces betrokken kunnen worden, is het aangewezen iedereen te informeren over het waarom van het proces en zijn mogelijke gevolgen. Kortom, een beleidsplan mag niet als een verrassing overkomen. Ook tijdens het proces is het daarom goed dat je regelmatig over de stand van zaken communiceert. De legitimiteit van het proces Het is zeer belangrijk de verschillende medewerkers en instanties in de organisatie in hun rol te erkennen en respecteren. Dit houdt voornamelijk in dat de werkzaamheden in verband met het planningsproces worden opgevolgd door de bevoegde instantie, meestal de raad van bestuur. Die neemt zeker alle (formele) beslissingen. Het is even belangrijk ook alle medewerkers in hun rol te erkennen. Dat kan door hen op de juiste momenten in het proces te betrekken en hun input te vragen niet alleen om meningen te verzamelen, maar ook om de juiste informatie te vergaren met het oog op het nemen van goede beslissingen. Als er hiervoor geen aandacht is, is het best mogelijk dat het hele plan of bepaalde aspecten ervan telkens weer ter discussie staan. 4/10

5 Dat de raad van bestuur de formele beslissingen neemt, betekent hoegenaamd niet dat het hele planningsproces zich uitsluitend binnen de raad kan voltrekken. Het is belangrijk de raad van bestuur constant te betrekken bij het proces vanwege zijn beslissingsbevoegdheid, maar bij dit democratische proces moet de hele organisatie betrokken worden. Het ontwikkelen van een beleidsplan kan dus ook niet gedelegeerd worden aan één medewerker. De nood aan objectiveerbare en correcte gegevens Dit aandachtspunt ligt in het verlengde van het kwaliteitsprincipe dat men pas tot haalbare (verbeter)projecten kan komen als ze gebaseerd zijn op objectiveerbare gegevens. Eén mogelijkheid om die te verkrijgen is de mensen die bij het proces betrokkenen zijn zelf suggesties te laten doen. Andere mogelijkheden zijn het opsporen van onderzoeksgegevens over een bepaalde materie, een eigen onderzoek opzetten enz. In de literatuur over strategische of beleidsplanning gaat er veel aandacht naar het verzamelen van feiten en van objectiveerbare of intersubjectieve informatie. Het uiteindelijke doel van zo n objectiverende aanpak bij beleidsontwikkeling is het creëren van de mogelijkheid om de gebruikelijke denk- en beslissingspatronen te doorbreken. Zeker in kleinere social-profitorganisaties voert vaak dezelfde kleine kring van mensen de discussies. Daardoor kunnen evidenties en gewoonten ontstaan die de keuzeen oplossingsmogelijkheden beperken. Door andere (objectieve en intersubjectieve) informatie in de discussie binnen te brengen, verruimt of verfijnt men de definitie van de situatie of het probleem, en vergroot men het aantal mogelijke oplossingen. Tijdens het proces zou dit ertoe moeten leiden dat stokpaardjes niet langer de discussie beïnvloeden, dat persoonlijke ideeën een minder grote rol spelen en dat de toekomst van de organisatie een objectievere basis krijgt. Ook bij de invoering van het beleidsplan zal deze manier van werken vruchten afwerpen, omdat de betrokkenen eenduidiger zullen inzien op welke grond de beleidskeuzes werden gemaakt. De beleidsontwikkelaars staan open voor wat het proces voortbrengt en zijn bereid op basis hiervan beslissingen te nemen. Juist doordat de organisatie op zoek gaat naar een objectiveerbare basis, door het gebruik van objectieve of intersubjectieve informatie, kan het dat zaken die men voordien altijd voor waar heeft gehouden in werkelijkheid niet helemaal of zelfs helemaal niet correct blijken te zijn. Dat kan soms aangenaam verrassend zijn, maar ook confronterend. Vandaar dat een belangrijk deel van het beleidsplanningsproces gewijd is aan het verzamelen en interpreteren van deze objectiveerbare of intersubjectieve gegevens. De organisatie moet zich realiseren dat het verzamelen van gegevens ertoe kan leiden dat heilige huisjes worden afgebroken, dat belangrijke pijlers van de organisatie ter discussie gesteld worden en/of dat toonaangevende specialiteiten minder goed scoren. Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een belangrijke activiteit, waarin veel mensen al veel energie hebben gestoken én die ook goed scoort bij de doelgroep, onverantwoord veel middelen kost of totaal losstaat van de missie. Aan de andere kant kan evengoed blijken dat de doelgroep een minder sterke pijler van de organisatie ontzettend belangrijk acht. Het spreekt dan ook voor zich dat het verzamelen van informatie slechts zin heeft als men bereid is om uit de gegevens inzichten op te doen en zich erdoor te laten leiden bij het nemen van toekomstgerichte beleidsbeslissingen. Het verdient overigens aanbeveling deze informatie met een zekere regelmaat aan te vullen of te actualiseren. Interne communicatie Het beleidsplanningsproces neemt meerdere maanden in beslag en er zijn een aantal sleutelmomenten, waarop belangrijke besluiten en/of beslissingen genomen moeten worden voor de toekomst. Om te voorkomen dat de hele organisatie de draad kwijtraakt, is een regelmatige terugkoppeling een noodzaak. Dat is niet enkel van belang voor de bestuurders of de medewerkers, maar ook voor alle betrokkenen die op een of andere manier de impact van het beleidsplan zullen ondervinden. Al te vaak wordt communicatie gezien als het informeren over het beleidsproces van bovenuit. Dat is niet onbelangrijk, maar communicatie is tweerichtingsverkeer. Alles begint bij weten wat er leeft binnen de brede context van de organisatie. Zo weten medewerkers op het operationele niveau vaak beter wat klanten verwachten. Een organisatie die zorgt voor een constante instroom van bottom-up informatie, krijgt gemakkelijker een beeld van het geheel van gegevens. Een tweede aspect is de wil om deze informatie ook te gebruiken en erover te 5/10

6 communiceren. Als mensen het gevoel hebben dat er met hun informatie iets gedaan wordt, zullen zij er mee voor zorgen dat de communicatie in stand gehouden wordt. Ten slotte is er de noodzakelijke top-down communicatie over het beleidsproces. Die voorkomt weerstand en vergemakkelijkt de toekomstige inbreng. De terugkoppeling mag zich niet beperken tot de sleutelmomenten, maar gebeurt het best ook tussentijds. Een goede methode is een vast agendapunt op alle vergaderingen waar betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de bespreking daarvan wordt de stand van zaken toegelicht en kan de vergadering aandachtspunten meegeven. Zo krijgt het planningsteam (zie verder) een constante terugkoppeling én extra informatie voor het verdere proces. Er wordt het best ook rekening gehouden met de organisatiecultuur: in organisaties waar beslissingen vooral informeel worden genomen en niet iedereen bij het hele beleidsplanningsproces wordt betrokken, is het aangewezen duidelijke afspraken te maken over de manier waarop de terugkoppeling op regelmatige basis zal gebeuren. In organisaties met een sterkere overlegcultuur wordt de terugkoppeling als vanzelfsprekend ervaren. Als het beleidsplan eenmaal is goedgekeurd is en de uitvoering ervan wordt opgestart, moet de communicatie in stand worden gehouden. Al te vaak zien we in de praktijk dat een brede groep zijn inbreng in de opmaak van het beleidsplan krijgt, maar later niet betrokken wordt bij de evaluatie. Zo vervalt men in de situatie dat een enkeling belast wordt met het verzamelen van de meetgegevens en het controleren van de indicatoren. Het gevoel dat het plan ons plan is, zal dan snel zoek zijn. Evalueren en bijsturen van een beleidsplan It is very difficult to make an accurate prediction, especially about the future. Niels Bohr, Deens natuurkundige en Nobelprijswinnaar voor zijn onderzoek naar kwantummechanica. Als het planningsproces zou eindigen met de redactie van het beleidsplan, is het eindresultaat een statisch document dat binnen een beleidsperiode snel verouderd kan zijn. Veel gegevens die tijdens het planningsproces ingebracht zijn en op basis waarvan de strategische keuzes gemaakt zijn, zullen in de loop van die vier jaar veranderd en niet meer van toepassing zijn. Daarom mag het planningsproces nooit helemaal stilliggen en moet het beleidsplan een werkinstrument zijn dat bijgestuurd kan worden. De jaarlijkse voortgangsrapportage (ter vervanging van het vroegere jaarprogramma en jaarverslag) is een uitstekend hulpmiddel om veranderingen in de omgeving en de bijbehorende aanpassing van het beleidsplan toe te lichten en te verantwoorden. Het draagvlak De verandering die een nieuw beleidsplan met zich meebrengt, kan weerstand(en) oproepen en blijft dode letter zonder draagvlak. Beleid ontwikkelen door het maken van en het werken met een beleidsplan betekent dan ook dat je tijdens het planningsproces gedragenheid creëert en nadien ook aanhoudt. Tijdens het planningsproces Communicatie en terugkoppeling naar alle organisatiegenoten zijn daarin essentieel, maar zullen niet vanzelf weerstanden wegwerken en een draagvlak voor het plan creëren. Een gedegen plannings- en veranderingsaanpak is er pas als er een dialoog ontstaat met alle belanghebbenden en er in cocreatie wordt gewerkt. Hierbij houdt men rekening met de competenties van de medewerkers en staat men er ook voor open om waar nodig externe expertise in te roepen. Ook de impact van de menselijke aspecten bij verandering moet in overweging worden genomen. Als men deze aanpak van bij de aanvang van het planningsproces hanteert, kan het draagvlak tijdens het proces stapsgewijs groeien. Samen met de nodige vorming kun je de verandering die het nieuwe beleidsplan met zich brengt, waarmaken. In alle fasen van het beleidsplanningsproces kan er op verschillende wijzen gecommuniceerd en teruggekoppeld worden. Niet iedereen hoeft even intensief bij alle fasen betrokken te worden. Het is goed de onderstaande aandachtspunten mee te nemen bij het doorlopen van de verschillende fasen van het planningsproces. 6/10

7 Bij de samenstelling van het planningsteam zorg je ervoor dat de verschillende rollen en types binnen de medewerkersploeg zo goed mogelijk vertegenwoordigd zijn. Communiceer het best aan iedereen het mandaat dat het planningsteam kreeg van de raad van bestuur: opdracht, timing, enz. Ook bij de formulering van de missie en visie kunnen meer medewerkers dan alleen maar de planners betrokken worden, bijvoorbeeld door de verschillende tekstversies voor te leggen en open te staan voor opmerkingen. Binnen het planningsteam is tekstverwerking met een beamer een effectieve praktijk: alle deelnemers zien de tekst vorm krijgen en kunnen erop inspelen. Zo wordt het nog meer een collectieve formulering. Als de missie klaar is (onmiddellijk na de goedgekeurde formulering), kan ze verspreid en toegelicht worden aan de leiding en medewerkersploeg. Voor de gegevensverzameling kunnen ook taken toebedeeld worden buiten het planningsteam. Dat creëert een ruimere betrokkenheid, toch als de gegevensverzamelaars ook zien wat ermee gedaan wordt. Een stakeholdersbevraging zorgt voor een krachtige input die medewerkers kan aanspreken in hun engagement. De analyse van de verzamelde gegevens zal om praktische redenen met een eerder beperkte ploeg gebeuren (SOAR, SWOT enz.). Als techniek kan bij het bepalen van de prioritaire beleidsuitdagingen de prioriteitenmatrix gebruikt worden. Zo kun je collectief gedragen keuzes maken. Voor de formulering van doelstellingen kan het zinvol zijn om, vóór eventuele SMART-formuleringen ook aan AMORE en MAGIE te denken. Zie werkblad moeten doelstellingen altijd smart zijn Als de strategische doelen eenmaal zijn geformuleerd, moet snel de hele organisatie op de hoogte gebracht worden. Bij het operationaliseren van de strategische doelen in concrete doelen en acties spreek je het best de medewerkers aan in hun deskundigheid en met waardering voor hun competenties. De planning van de inzet van mensen en middelen is een zaak van personeelsbeleid en HRM. Overleg met de betrokken medewerkers is essentieel om tot een gedragen takenpakket te komen. Maak van de goedkeuring van het plan door de algemene vergadering een plechtig en plezierig startmoment van de nieuwe beleidsperiode. Het idee om de missie op diverse plaatsen in de organisatie op te hangen is zeker te overwegen. Een nieuwsbrief (al dan niet digitaal) of een interne blog over het procesverloop zijn uitgelezen middelen voor de doorstroming van informatie en het ritme van het planningsproces. Tijdens de uitvoering van het beleidsplan Een draagvlak ontwikkelen en behouden voor het beleidsplan en de uitvoering ervan kan op vele manieren, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de leiding van de organisatie, aangezien het planningsteam na de afronding van het proces is ontbonden. Tijdens de uitvoering van het beleidsplan kan men via de voortgangsrapportage volgen waar de organisatie staat. Successen kun je vieren, initiatieven die mislukken kunnen tot lering en verbetering strekken. Het is zinvol binnen de beleidsperiode een mid-evaluatie te plannen om indien nodig doelen en acties bij te sturen. Het einde van de beleidsperiode moet idealiter tot een evaluatie leiden waarbij de resultaten en de inbreng van iedereen naar waarde worden geschat. Dat kan in vele vormen: een feest, een congres, een publicatie, een incentive voor de personeelsploeg en de aankondiging van een nieuwe planningsperiode! Van het ene plan naar het volgende Het kan niet de bedoeling zijn alles overboord te gooien en opnieuw te beginnen. Op zijn minst zijn er de beoordelingselementen uit het decreet waartoe men zich moet verhouden en die vermoedelijk enige continuïteit aan de dag leggen. Ook in het onderdeel mensen en middelen zijn er wellicht elementen die niet veranderd zijn en hergebruikt kunnen worden. 7/10

8 Als niet alles nieuw hoeft te zijn, wat kun je dan in het nieuwe plan behouden en hoe doe je dat? Men kan de missie behouden of herformuleren. Eventueel kan de bijbehorende visie herschreven en aangepast worden aan de ervaringen van de voorbije periode. Tijdens de fase van gegevensverzameling maakt men een foto van de actuele situatie van de organisatie (profiel, portfolio, zelfevaluatie enz). Veel van deze gegevens krijg je samen door de evaluatie te maken (of als ze reeds is gemaakt, te gebruiken) van wat tijdens het voorbije beleidsplan is gerealiseerd en wat wel of niet is gelukt. Zijn de strategische en operationele doelen volledig, gedeeltelijk of niet gehaald? Hieruit zijn sterktes en zwaktes van de organisatie af te leiden. Wat doe je met zogenaamde recurrente activiteiten: een tweejaarlijks evenement, jaarlijkse kadervormingen,? Het is de bedoeling dat de hele werking van de organisatie in de planning vervat zit: voor een goede afstemming van de middelen op de doelen moet je uiteraard alle activiteiten in rekening brengen. Het komt erop neer dat er bij de operationalisering van de strategische doelen plaats wordt gemaakt voor een of meer doelstellingen die deze activiteiten dekken. Dat is doorgaans niet zo moeilijk als men zou denken, maar het mag niet vergeten worden. Als een uitdaging uit de vorige beleidsperiode geldig blijft en de bijhorende beleidsoptie nog nodig is, kan desgevallend de bijbehorende strategische doelstelling meegenomen worden. Het verdient aanbeveling dit goed te argumenteren, op basis van de gegevens uit de nieuwe omgevingsanalyse. Het is niet vanzelfsprekend dat dezelfde operationele doelen hierbij gebruikt kunnen worden. De evaluatie van de voorbije planningsperiode speelt hier een belangrijke rol: wat werkte wel of niet? Wat kan anders en beter? De gegevens uit de omgevingsanalyse, de veranderende samenleving en de trends op macro-, meso- en micromaatschappelijk vlak verhinderen normaal dat het nieuwe beleidsplan een kopie wordt van het vorige. Sport staat midden in de samenleving en kan niet anders dan zijn werking op die samenleving af te stemmen! Het komt er kort gezegd op aan een goede balans te vinden tussen het recycleren en vernieuwen van de werking. Innoveren Of innoveren in een planningslogica gevat kan worden, staat ter discussie. Wat zeker kan, is dat je in het planningsproces en het beleidsplan ruimte en kansen inbouwt om innoveren in de werking en resultaten mogelijk te maken. Met een paradox: Innovatie is moeilijk te plannen, maar wordt het best ingepland. Even het planningsproces overlopen: Bij de samenstelling van het planningsteam is de aanwezigheid van creatieve geesten altijd bruikbaar, maar misschien kun je er wat meer gewicht aan geven. Bij het uitzetten van de timing kun je wat meer tijd besteden aan doordenk- en droomdagen met een grote inbreng van de hele ploeg. Omdat je bij de interne en externe gegevensverzameling voor een deel kunt terugvallen op de gegevens van de vorige planningsperiode en de voortgangsrapportage, kun je meer tijd stoppen in het dieper graven naar de verbinding met de stakeholders en de omgeving. Er zijn bestaan veel mogelijke werkvormen om nieuwe inspiratie op te doen. Zie Doe eens een SOAR in plaats van een SWOT, of nog beter: de SWO-ART Het verdient aanbeveling beschikbare gegevens eens op een alternatieve manier te analyseren. Je kunt de SWOT-analyse gebruiken (sterktes-zwaktes-kansen-bedreigingen) maar je zou ook de SOAR-analyse kunnen inzetten (sterktes-kansen-aspiraties-resultaten). Die levert meer positieve energie op en wellicht dynamische beleidsuitdagingen. De SOAR-analyse houdt wel het risico in om te voluntaristisch te worden. Socius ontwikkelde een nieuwe werkvorm, de SWO-ART, waarin de elementen van SWOT en SOAR gecombineerd worden. Zie 8/10

9 Bij het nemen van de opties binnen alle uitdagingen die er zijn, kan het zinvol zijn niet te zeer op veilig te spelen en wat risico s te nemen. Bij innoverende processen moet je al eens mogen of kunnen mislukken. Witruimte Bij het formuleren van de doelstellingen kun je kansen inbouwen om in te spelen op wat zich aandient of om te experimenteren. Zo kun je bij de operationele doelen die passen onder een strategisch doel een open doel formuleren en witruimte laten. We weten inmiddels dat indicatoren dienen om te verifiëren of je zal gedaan hebben wat gepland is en of de gewenste resultaten zijn behaald. Zo n open doel kan achteraf mits een procesbeschrijving en evaluatie perfect aan het bovenliggende strategische doel getoetst worden. Dus: zorg voor speeltijd! Innovatie doet zich vaak voor wanneer mensen tijd hebben om te experimenteren. De druk om van de ene actie met indicator naar de volgende te hollen, mag er best zijn maar biedt te weinig speelruimte. Moedig het nemen van beredeneerde risico s aan. Zorg ook voor een reflexieve cultuur in je organisatie. Verslaglegging, evaluatie en discussie, doordenken op kwesties : dat doe je normaal gezien binnen het hele proces van beleidsplanning. Ga op dit elan verder en verspreid die mentaliteit in de hele organisatie. Mash-up! Durf bij het uitdenken van operationele doelen en acties goede ideeën en praktijken van anderen kopiëren én aan te passen. Nadien kun je successen of mislukkingen delen, zodat ook anderen ervan kunnen leren. Je kunt het beleidsplan anders structureren. In plaats van met strategische doelen, operationele doelen en acties te werken kun je opteren voor strategische sporen met daaronder projecten, trajecten, acties. (Zie het schema verder in deze publicatie). Projecten lopen over de hele beleidsperiode en hebben omschreven eindresultaten, trajecten lopen ook over de hele periode maar hebben een open einde, acties lopen eerder per jaar en hebben een omschreven resultaat (met indicatoren). Durf dromen In het hoofdstuk mensen en middelen van het beleidsplan kun je ook innovatiepotentieel inbouwen. Het organisatieklimaat en de organisatiestructuur spelen een grote rol bij het faciliteren van innovatie. Droom je organisatie eens op een ideaaltypische manier: hoe zou ze eruitzien mochten we horizontaler zijn georganiseerd, de competenties én talenten van alle medewerkers optimaal zijn ingezet, cocreatie ingebed zijn, onze infrastructuur inspirerend zijn, onze raad van bestuur verjongd zijn, we stimulerende partners hebben enz. Vanuit dat visioen kun je denken naar de huidige situatie en kijken welke stappen je al kunt zetten in de gewenste richting. Mocht je echt op een keerpunt van je organisatie denken te zitten, overweeg dan Theory U van Otto Scharmer, een methodologisch kader om in complexe systemen tot duurzame verandering te komen. De kern van de theorie is dat organisaties in onze snel veranderende wereld steeds meer geconfronteerd worden met problemen waarbij de oplossing niet meer te vinden is in wat we doen of hoe we dingen doen, maar in onze identiteit: in wie we zijn. Starten met een beleidsplanningsproces: faseplan Het planningsproces is minstens even belangrijk als het te realiseren beleidsplan! Om in dat proces niets te vergeten is een faseplan handig. Het faseplan is een richtsnoer en referentiekader, geen blauwdruk. Het vervelende aan faseplannen is dat ze de indruk wekken van een lineair proces. Dat klopt niet. De dynamiek van een beleidsvormingsproces is veeleer te vergelijken met een inhoudelijk leerproces in groep. Het plan rijpt door de verschillende fasen heen. De aangereikte werkwijze is een hulpmiddel: een manier om dat rijpingsproces te structureren. Het doel is dat de deelnemers individueel en in groep een inhoudelijk traject afleggen dat uiteindelijk resulteert in een degelijk onderbouwd antwoord op de vraag: Waar gaan we met onze organisatie naartoe en hoe kunnen we dat het beste doen? Dit betekent niet dat de voorgestelde fasen lukraak op een rijtje worden gezet. Voor wie dat wenst, is de hier beschreven systematiek een uitnodiging om de organisatie vanuit verschillende (voor sommigen wellicht ook 9/10

10 nieuwe of onverwachte) invalshoeken te benaderen en een uitdaging om platgetreden paden te verlaten. Met de voorgestelde systematiek kun je zowel de bestaande werking behouden, verbeteren of meer diepgang geven, als volledig nieuwe opties uitwerken. In die zin is de systematiek neutraal: zij is op zich noch conserverend noch innovatief. De organisatie zelf geeft de richting aan. Ook zal in de loop van het verhaal regelmatig aan bod komen dat niet alle beleidsopties per se vernieuwend moeten zijn. De continuïteit van de werking moet gegarandeerd blijven. Het fase plan telt zeven fasen: Fase 1: De start Fase 2: De missie en visie Fase 3: De gegevensverzameling Fase 4: De beleidsuitdagingen Fase 5: De doelstellingen Fase 6: De strategie (of de mensen en de middelen) Fase 7: De afronding 10/10