Grip krijgen op veiligheid

Transcriptie

1 Grip krijgen op veiligheid Jaap Wijnker Karin Lemmens Veiligheid in de GGZ 24 september 2013

2 Even voorstellen.. Karin Lemmens Jaap Wijnker Veiligheid in de zorg Governance, risk & compliance in de zorg 1

3 Balans tussen regels en ruimte Bron: KPMG, december

4 Inhoud, structuur en cultuur moeten altijd in balans zijn Visie, missie, strategie Inhoud?? Zodra visie, missie en strategie ontbreken, gaat de focus naar structuur uit Procedures, administratie, functieprofielen, hiërarchie, ICT,. Structuur!! STRUCTUUR!! Bureaucratie, inefficiëntie, teveel overhead, teveel systemen en procedures Managementstijl, loyaliteit, communicatie, motivatie, vrijheid, openheid,. Cultuur?? Zodra een gepaste cultuur ontbreekt, wordt het gewenste gedrag niet vertoond, is er weinig vertrouwen en gaat de focus uit naar structuur 3

5 De visie van Jan van den Heuvel 4

6 Risicomanagement in beweging Statisch Dynamisch Gericht op compliance met wet- en regelgeving Voorkomen dat de organisatie door de minimumgrens zakt? Statisch intern beheersings- en controlesysteem op basis van regels Fouten leiden tot (meer) maatregelen in plaats van leren Periodiek achteruitkijken en overtredingen constateren (kwartaal reviews) Risicomanagement verantwoordelijkheid van financial control of risk officer Administratie door handmatige registraties, checks en controls 5

7 Wel of niet In Control? Risico-inventarisatie Programma CBC/IOC 31-aug-11 Risicobeschrijving Beheersing CBC/F4-ID Oorzaak Gebeurtenis Consequenties (gevolg) OK36 Harde (wettelijke, hygiene) eisen moeten Onder druk van budget passen ontwerpteams een Het herstellen van gemaakte geborgd worden aantal harde eisen niet toe keuzes is kostbaar Actiehouder beheersmaatregelen Mogelijke / geplande beheersmaatregelen Beheers maatregelen in uitvoering - structurele afstemming met ziekenhuishygiene Deadline lopende beheersmaatregelen Afgeronde beheersmaatregelen ontwikkeling van risico OK15 Betrokkenen bij programma hebben tegengestelde belangen; men is weinig bereid tot het sluiten van compromissen Besluitvorming komt moeilijk en langzaam tot stand Vertraging als er moeilijk compromissen gesloten worden. (en als deze niet gesloten worden dan wordt er een sub optimaal resultaat bereikt) -in gesprek gaan met de betrokken partijen (bijvoorbeeld Beeld wanneer het gaat om E.02) OK41 Veel afhankelijkheden worden gezien, maar Zonder dat er keuzes gemaakt worden of zaken Door keuzes uit te stellen, over een aantal van die afhankelijkheden inhoudelijk afgehandeld worden, worden problemen ontstaat er vertraging in de wordt wel gesproken, zonder dat er heldere vooruit geschoven besluitvorming. besluiten over worden genomen. OK50 Functioneren architecten Verschillende architecten werken samen, wat voor Lagere kwaliteit van OK's. Projectmanagers Alternatieven worden onderzocht - Extra architect aangetrokken problemen kan zorgen. -evaluatie architecten aug 2011 Alternatieven worden onderzocht OK8 Draagvlak creeren is niet geborgd op projectniveau; of er is op papier wel draagvlak maar bij daadwerkelijke implementatie blijkt er weerstand te zijn Betrokkenen (o.a. Snijders + OK-personeel) zijn Behalen uiteindelijke Stuurgroepvoorzitters - Organiseren van informatiebijeenkomst -PGB neemt dit met Rosmarijn Boender op weinig betrokken bij ontwerpen en uitvoering, kwaliteitsdoelstelling komt in om stakeholders aan te haken hebben weerstand tegen verandering; gevaar; kost tijd om - Kritisch bezien of benodigde besliskracht Betrokkenheid kernspelers verslapt, prioriteiten betrokkenen weer aan te haken aan tafel zit op belangrijke momenten: zo worden anders gelegd, minder tijd/energie niet, dan herplannen en mensen laten beschikbaar voor programma EF. Daarnaast is de aanhaken. opkomst van de schil om kernspelers heen (chirurgen, anesthesiologen) laag. OK11 Komst nieuwe "belangrijke spelers" bij programma (bijv. structuurwijziging van Vitale Functies waardoor een nieuwe MT ontstaat; nieuwe hoogleraren) Een nieuwe visie op OK's ontstaat Vertraging in proces, eventueel Stuurgroepvoorzitter - Reeds genomen besluiten vastleggen - Overdracht historie CBC, F04 en E04 van zelfs opnieuw bepalen van PvE; door stuurgroep en programmabureau huidig MT DP&S naar nieuw MT Vitale overschijding van budget - Goede overdracht waarborgen tussen Functies key-spelers: bewust tijd voor reserveren -Herijken uitgangspunten OK-projecten - Consequenties van voorgenomen wijzigingen volledig overzien, voordat definitief besloten kan worden tot wijziging (nee, tenzij..) - (zie ook maatregelen onder #11) Welkomstmap voor nieuwe betrokkenen met historisch overzicht OK67 Druk op planning t.a.v. aanbesteding & aanbestedingsstrategie Timeframe a priori in planning opnemen, besluitvorming conform planning handhaven OK17 Druk op de verschillende projecten van het..waardoor de verschillende fasen in Vertraging door programma sneltreinvaart worden doorlopen. Fase-afsluitingen heroverwegingen worden niet geformaliseerd waardoor er ruimte is om tussentijds terug te komen op reeds gepasseerde fasen OK32 Projectmanagers (bouw) en adviseurs (oa Er wordt geoptimaliseerd op techniek in plaats van De gebruiker staat niet meer aannemers) hebben te weinig kennis van processen centraal bij de ontwerpen en het primaire proces / planning is leading uitvoering, waardoor kwaliteit dienstverlening in gevaar komt. Kost tijd en geld om dat achteraf te herstellen. -bij de besluitvorming wordt zowel de gebruikers- als de techniekkant belicht 6

8 Continue erosie Onderhoudskosten Regel Regel Compliance issue Compliance issue Compliance issue Compliance issue Veiligheid Risico Risico Regel Regel Regel Compliance issue Compliance issue Aantal issues 7

9 Onzichtbaar implementatieplafond 100% implementatie 100% documentatie 8

10 Alleen bekende risico s Complexiteit zorg GEDRAG Onbekende risico s GEDRAG REGELS GEDRAG Bekende risico s Aantal risico s 9

11 Geen lineair verband Aantal incidenten Optimum Bron: Academy of Management Journal Aantal regels 10

12 Onderzoek in 46 Israëlische ziekenhuizen Onderzoek naar de omvang van behandelprotocollen (aantal regels) en behandelfouten (vormen van ongewenst gedrag) De omvang van een behandelprotocol heeft een curvilineaire relatie met het aantal medische fouten. De verklaringen die daarvoor te geven zijn: hoe meer regels, hoe minder regelruimte en daarmee eigenaarschap; hoe meer regels, hoe meer onduidelijkheid kan ontstaan over de regels. Een optimale control dichtheid leidt tot minder behandelfouten Eigenaarschap = het toe-eigenen van de verantwoordelijkheid voor een proces of resultaat door zorgverleners en zorgteams Regelruimte = de vrijheid om de verantwoordelijkheid voor een proces of resultaat op eigen wijze in te richten 11

13 Risicomanagement in beweging Statisch Gericht op compliance met wet- en regelgeving Voorkomen dat organisatie door minimumgrens zakt Statisch intern beheersings- en controlesysteem op basis van regels Fouten leiden tot (meer) maatregelen in plaats van leren Periodiek achteruitkijken en overtredingen constateren (kwartaal reviews) Risicomanagement verantwoordelijkheid van financial control of risk officer Administratie door handmatige registraties, checks en controls Dynamisch Gericht op succesvol implementeren van de organisatiestrategie Sturen op gedrag dat strategische doelen ondersteunt/ondermijnt Leiderschap dat zich richt op het creëren van een cultuur van vertrouwen Betrokkenheid op basis van Three Lines of Defence -model Dynamisch controlesysteem door minder hard controls en meer soft controls Forward checking door continu monitoren en auditen Vermindering handwerk door introductie van IT-controls 12

14 Graaien op de A2! Wat zou u doen? Waarom? 13

15 Omgeving bepaald het gedrag van mensen Oefening Vorm s.v.p. even tweetal met uw buurman of buurvrouw. Waan uzelf deelnemer aan het verkeer. Samen met u buurman/-vrouw bent u op weg. Bedenk in 2 minuten elke denkbare reden waarom weggebruikers harder rijden dan mag. Bijvoorbeeld: Omdat mijn bolide daarom vraagt. Omdat anderen het ook doen. Etc. 14

16 Soft controls: een wetenschappelijk model Helderheid Handhaving Voorbeeld - gedrag Aanspreek - baarheid Uitvoer - baarheid Bespreek - baarheid Betrokken - heid Transparantie 8 basis Soft controls - 15

17 Helderheid Het gewenste gedrag binnen de organisatie is helder voor management en medewerkers 16

18 Voorbeeldgedrag Het gewenste gedrag van management is zichtbaar 17

19 Uitvoerbaarheid Er is voldoende tijd, capaciteit en middelen om de doelstellingen te realiseren 18

20 Betrokkenheid Management en medewerkers voelen zich betrokken bij de doelstellingen van de organisatie 19

21 Bespreekbaarheid Management en medewerkers voelen zich comfortabel om dilemma s te bespreken en incidenten te melden 20

22 Transparantie Gedrag van management en medewerkers is voldoende zichtbaar 21

23 Aanspreekbaarheid Management en medewerkers voelen zich comfortabel om iemand aan te spreken op diens gedrag 22

24 Handhaving Gewenst gedrag wordt beloond en ongewenst gedrag wordt gesanctioneerd. Mensen leren van fouten en incidenten 23

25 Eigenaarschap hoort in de lijn 1e verdedigingslinie 2e verdedigingslinie 3e verdedigingslinie Operatie & management Staffunctie Auditfunctie Risico-eigenaarschap: Van dag tot dag identificeren en beheersen van risico s op de werkvloer. Management is primair verantwoordelijk. Risico-control: Toezicht op naleving van beheersingsmaatregelen. Identificatie, monitoring en rapportage van risico s. Risico-assurance: Onafhankelijke (interne of externe) beoordeling van de opzet en effectiviteit van de 1 e linie en de 2 e linie. 24

26 Meten van Soft controls 8 Soft controls 100% 80% 60% 40% 20% 0% Soft controls zijn de niet-tastbare gedragsbeïnvloedende factoren in een organisatie van belang voor de realisatie van doelen Soft controls en vooral het falen ervan hebben grote invloed op de effectiviteit van Hard controls en zijn de echte oorzaken achter bijvoorbeeld financiële, veiligheidsof reputatierisico s Organisaties dragen verantwoordelijkheid voor het creëren van een context die leidt tot het gewenste gedrag van mensen Door het meten van Soft controls kun je gedragspatronen identificeren en een inschatting maken van mate waarin gedrag zich in toekomst blijft voordoen 25

27 Terug naar Jan van den Heuvel 26

28 A3 kwaliteitshandboek en ISO gecertificeerd 27

29 Inhoud, structuur en gedrag moeten altijd in balans zijn Visie, missie, strategie Inhoud?? Zodra visie, missie en strategie ontbreken, gaat de focus naar structuur uit Procedures, administratie, functieprofielen, hiërarchie, ICT,. Structuur!! STRUCTUUR!! Bureaucratie, inefficiëntie, teveel overhead, teveel systemen en procedures Managementstijl, loyaliteit, communicatie, motivatie, vrijheid, openheid,. Gedrag?? Zodra een gepaste cultuur ontbreekt, wordt het gewenste gedrag niet vertoond, is er weinig vertrouwen en gaat de focus uit naar structuur 28

30 Dank u voor uw aandacht

31 2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer , is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative ( KPMG International ), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland. De naam KPMG, het logo en cutting through complexity zijn geregistreerde merken van KPMG International. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International.