DE KERN VAN DE ZAAK m a a t s c h a p p e l i j k o n d e r n e m e n d o o r w o n i n g c o r p o r a t i e s L E N N Y V U L P E R H O R S T 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
DE KERN VAN DE ZAAK m a a t s c h a p p e l i j k o n d e r n e m e n d o o r w o n i n g c o r p o r a t i e s 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 L E N N Y V U L P E R H O R S T
Inhoud Inleiding 5 Maatschappelijk ondernemen 7 Is huren voor loosers? 11 Kernactiviteiten 17 Ondersteunende activiteiten 19 Overige activiteiten 25 De directeur in 1999 27 Bedrijfsvoering 31 Human resources 35 Schaalvergroting 37 Stakeholders 41 Van wie is de corporatie? 45 De kern van de zaak 5
Inleiding 2000 nodigt uit tot vooruitzien. En ook al zijn we bij ons bureau redelijk wars van achteruitkijken, als iedereen rond 2000 vooruit kijkt, hoort men bij Andersson Elffers Felix juist om te kijken. Zo is het idee ontstaan om te publiceren over de volkshuisvesting, tien jaar na de Nota Volkshuisvesting in de Jaren 90. Het aanvankelijke idee om terug te blikken bleek moeilijker te verwezenlijken dan we dachten. De state of the art in de sector is niet eenduidig. Sterker nog, het beeld is chaotisch. Duizend bloemen bloeien. Gesprekken met projectontwikkelaars, bouwondernemers, corporatiedirecteuren, wethouders en volkshuisvestingsdeskundigen bevestigden dat beeld. Niemand die het echt wist. Veel tegenstrijdigheden. Hoge verwachtingen. Tegelijkertijd: weinig (publieke) discussie. Weinig ideologie. En weinig twijfel. Maar, zoals één van de corporatiedirecteuren stelt, wel een tijd waarin fouten maken mag. Een evaluatie van 10 jaar na Ennaeus Heerma is dit boekje dus niet geworden. Hoogstens sluit de serie de mooiste sociale huurwoning van de jaren 90 daar op aan. Wat het wel geworden is, is een stellingname. Dit boekje beoogt de discussie over volkshuisvesting (nog één keer!) leven in te blazen: waar moet het corporaties (en lokale overheden) om gaan? Dat is eigenlijk de hoofdvraag. Een vraag, die in een meer ontspannen huurmarkt en in een markt waar de grenzen tussen huren en kopen vervagen, een nieuwe dynamiek krijgt. In die zin is dit boekje een ouderwets pamflet. Frisse ideeën en suggesties zijn geleverd door collega's Michael van der Velden en Jan Wachtmeester. De laatste verzorgde tevens de vierde AEF-enquete onder corporatiedirecteuren. Sylvia Heijmans tenslotte zorgde er voor dat alles waar ik te laat aan begon, toch weer op tijd geregeld was. Lenny Vulperhorst De kern van de zaak 7
8 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
Maatschappelijk ondernemen Woningcorporaties verkeren in de overgang. Van semi-statelijke instituties ontwikkelen zij zich via een duizend-bloemen-bloeien -model naar een nieuwe maatschappelijke positie. Dat woningcorporaties nu dan ook op drift zijn, is vanzelfsprekend. Dat kan niet anders. Dat moet zo. Dat is ook het leuke aan de huidige situatie in de corporatiesector. De één ontwikkelt zich zus, de ander zo. Ook al hebben vrijwel alle corporaties zich de new speak van de marktsector intussen eigen gemaakt en werken ze met strategische plannen, businessplannen, accountmanagement en ga zo maar door 1), toch is het de vraag of veel corporaties weten waar ze over 5 of 10 jaar werkelijk staan. Opvallend is dat de Nota Volkshuisvesting in de jaren 90 van de toenmalige staatssecretaris Enneus Heerma vrijwel geheel is uitgevoerd. Dat overkomt beleid zelden, ook al hebben hoogconjunctuur en de lage rentestand voor een stevige wind in de rug gezorgd. Nu de nieuwe verhoudingen zich beginnen uit te kristalliseren, is de vraag: hoe verder?. De verworvenheden van de Nota Heerma moeten nu zo langzamerhand concreet zichtbaar worden. Het duizend-bloemen-bloeien model gaat er vanuit dat er na een periode van verambtelijking en bureaucratisering (tot midden jaren 80) een fase nodig is waarin ideeën ongeremd worden gelanceerd en initiatieven worden genomen om tot verandering te komen. In zo'n fase gaan er dingen mis, worden er zijpaden ingeslagen, maar ontstaat er uiteindelijk toch een nieuwe dominante richting. Wat die dominante richting worden zal, begint zich langzaam maar zeker uit te kristalliseren. Kern van de toekomstige positie zal het maatschappelijk ondernemerschap van corporaties zijn. Maatschappelijk, omdat corporaties alles wat zij doen uiteindelijk doen vanwege hun Steeds hogere bedrijfsopbrengsten dienen door corporaties te worden ingezet voor de bestaande huurders. Huurprijsverlaging, betere producten en service, meer keuzevrijheid. Dat is de kern van sociaal ondernemerschap. sociale doelstellingen. Concreet, het zorgdragen van huisvesting voor die burgers die dat op eigen kracht niet kunnen. Ondernemerschap, omdat corporaties vanuit een sobere en doelmatige bedrijfsvoering dienen te opereren. Minimaliseren van kosten is nodig om de maatschappelijke verantwoordelijkheid te realiseren. Letterlijk en figuurlijk. Maximaliseren van opbrengsten is voor sommige producten en diensten noodzaak. Daarmee onderscheiden corporaties zich blijvend van de publieke sector, maar ook van de private sector. Maatschappelijke doeleinden staan centraal, terwijl bedrijfsactiviteiten effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Corporaties mogen vanuit deze benadering dan ook geen echte ondernemingen worden, of in de woorden van W.P. Ryan: the real issue is whether nonprofits can adapt without compromising the qualities that distinguish them from for-profit organizations 2). Corporaties hebben niet alleen vanuit de inhoud een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Ook het corporatievermogen dwingt daartoe. Gevormd uit overheidsbijdragen, huurbijdragen TYPOLOGIE VAN STRATEGISCHE POSITIES markt lokaal regionaal nationaal stedelijk platteland stad en regio klanten alle huurders en een aantal potentiële kopers alle huurders lagere inkomensgroepen specifieke doelgroepen in de huursector één specifieke doelgroep producten huur- en koopwoningen huurwoningen huurwoningen en woning gerelateerde producten en diensten (zorg- en) dienstverlening in de huursector partnerships vastgoedinstellingen verhuurders in de profitsector zorgaanbieders grootwinkelbedrijven De kern van de zaak 9
AANDEEL VAN NON-PROFITSECTOR IN DE TOTALE WERKGELEGENHEID and credibility to succeed in commercial markets. And building new organizational capabilities can be costly and difficult 3). (bron: The economist November 14th, 1998) Het komende decennium gaat het om de bestaande klanten. Zij moeten de voordelen gaan plukken van professionalisering en schaalvergroting. 1) zie voor een recent goed overzicht van de state of the art in de corporatiesector: Flip ten Cate, Woningcorporaties in Nederland (een uitgave van Nestas,1998). 2) J.P. Ryan, The new landscape for nonprofits, Harvard Business Review, january/february 1999, p.128. 3) J.G.Dees, Enterprising nonprofits, Harvard Business Review, january/ february 1998, p.58. 4) Overigens kunnen niet alleen corporaties uit hun domein treden. Ook ondernemingen zijn steeds meer geïnteresseerd in de not-for profitsector. Amerikaans onderzoek laat zien dat er geen significante verschillen bestaan in performance tussen profit en non-profitorganisaties die nonprofit activiteiten verrichten. Kinderopvang en huisvesting worden als voorbeelden genoemd (Ryan, p. 132). en andere opbrengsten, dient het vermogen van corporaties aangewend te worden voor de kernactiviteiten. In Nederland is de importantie van de non-profit sector uitzonderlijk groot. Voordat de non-profit sector van kleur verschiet moet eerst duidelijk zijn waarom dat historisch zo is en hoe dat bijgedragen heeft aan het succes van de BV Nederland. Dat laat onverlet dat corporaties proberen extra middelen te genereren, meestal door actief te worden in verwante, commerciële activiteiten. Niet-kernactiviteiten ontwikkelen is goed als het meer dan gemiddelde rendementen (bij lage risico's) oplevert en als het niet ten koste gaat van de tijd die beschikbaar is voor kernactiviteiten. In een recent artikel in Harvard Business Review over de non-profit sector wordt gesteld: Non-profit leaders should also recognize that creating a sustainable and profitable business is not easy. Market discipline can be harsh. Some studies indicate that more than 70% of new businesses fail within eight years of their inception. Substantial profits, although not impossible to achieve, are hard tot come by. In perfectly competitive markets, companies make only enough to cover costs and to compensate capital providers adequatly. Running a profitable business requires skill, luck, and flexibility.(...) Many nonprofits simply do not have the businessspecific organizational skills, managerial capacity, Het gaat er om dat corporaties met hun activiteiten zoveel mogelijk geld proberen te verdienen, zonder dat dat ten koste gaat van de doelgroepen van beleid. Daarin verschillen ze niet van een private onderneming. Dat rendement wordt vervolgens niet opgepot, uitgegeven aan de verkeerde dingen (te hoge salarissen, te duur gebouw, geklooi met niet-kernactiviteiten, overnames, etc) of uitgekeerd als dividend (zo dat al zou kunnen). Neen, het wordt daarentegen ingezet voor de (bestaande) klanten, die binnen de strategie centraal staan. Huurverlaging. Betere dienstverlening en een hogere kwaliteit van de aangeboden producten. En daarin onderscheiden corporaties zich structureel van ondernemingen 4). Cruciaal daarbij is dat de klant kan kiezen: de een wil immers zo laag mogelijke huisvestingslasten, de ander een zo hoog mogelijke kwaliteit. Keuzevrijheid veronderstelt klantsegmentatie en een constante prikkel om te streven naar klanttevredenheid. In de jaren 90 is de woningmarkt gaandeweg veranderd van een aanbiedersmarkt in een vragersmarkt. In het komende decennium zullen corporaties moeten leren dat de klant echt koning is. En dan hebben we het vooral over de bestaande klant. PRIJS VS. SERVICEGRAAD/KWALITEIT PRODUCT VAN CORPORATIES NU EN IN 2010 10 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
DE KEUZE VAN Jim Schuyt SCW Amersfoort MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND Vraag aan een moeder wie het mooiste kind ter wereld is en aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid antwoordt ze: Mijn kind. Je betwist deze zienswijze zelden, ook al ben je er van overtuigd dat de werkelijkheid enigszins geweld wordt aangedaan. Vraag aan mij welke de mooiste woning is die in deze eeuw is gebouwd en mijn antwoordt luidt: ons huis. Het gaat hier om een gebouw met een tweede leven. Onze woning kwam op de wereld in 1908 als Rijks Opvoedings Gesticht voor Jongens. Indertijd verbleven er 144 jongens, sinds enkele maanden wonen in dit rijksmonument 13 gezinnen. adres voormalig Rijks Opvoedings Gesticht voor Jongens Koningin Beatrixplantsoen 36 Amersfoort, 1908 architect opdrachtgever W.C. Metzelaar Rijksgebouwendienst MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Ik heb me de vraag gesteld: In welke woning zou ik te zijner tijd zelf willen wonen? In Kattenbroek staat een complex woningen dat door Mondriaan ontworpen zou kunnen zijn. Het Castellum is echter door de onlangs te vroeg overleden architect Leo Heijdenrijk ontworpen. Het complex van 22 woningen is gebouwd voor een woongroep van ouderen en grenst aan het stadsdeelpark. Het gebouw is 17 x 17 meter en heeft vier driekamer appartementen per woonlaag. Een belangrijke kwaliteit voor een sociale huurwoning is de prijs: ƒ 630,- per maand. adres Castellum 1-22 Amersfoort, 1994 architect opdrachtgever Leo Heijdenrijk Woningcorporatie SCW De kern van de zaak 11
DE KEUZE VAN Brigitte de Maar Architectuur Centrum AORTA Utrecht MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW Het kiezen van de mooiste woning is net zo onmogelijk als de keuze van de beste plaat of het lekkerste gerecht. Kies ik het een, moet de rest afvallen. Mijn Sophie s choice valt op Villa Henny. Dit huis toont een prachtig spel van licht en schaduw en heeft een ultieme verhouding tussen ruimte en geborgenheid. adres Amersfoortseweg 11a Huis ter Heide, 1915 architect opdrachtgever Robert van t Hoff Familie Henny MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DEZE EEUW Een chirurgische ingreep in de bestaande stad. Drie nieuwe appartementen verdeeld over twee panden. Achter de monumentale façade liggen de woonkamers. Achter de grote glazen gevel van het pand ernaast bevinden zich de badkamers, keukens, trappen e.d. Een project dat tegelijkertijd subtiel en kordaat is. Opvallend onopvallend. adres Binnen Wieringenstraat 8 Amsterdam, 1995 architect opdrachtgever Claus en Kaan Lieven de Key 12 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
Is huren voor loosers? Corporaties slagen er niet in in de huidige marktomstandigheden om van het huren van een woning een aantrekkelijk product te maken. Corporaties slopen in hoog tempo huurwoningen in slechte wijken, weigeren grootschalig te investeren in foute complexen en verkopen (zonder al te ingewikkelde voorwaarden) aantrekkelijke woningen aan zittende huurders of zelfs via de markt. Opvallend is hoe gemakkelijk corporaties voorbijgaan aan de belangen van bestaande huurders of wijkbewoners die juist in de jaren 80 en 90 geleerd is meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun wijken. Zelf mocht ik in 1998 een stadspanel voorzitten waarin huurders met de corporaties en de lokale overheid in discussie gingen over de ingrijpende sanering van een aantal sterk vergrijsde (en verarmde) wijken. Dat huurders naar hun zin woonden, dat kon er bij de corporatiedirecteuren en de wethouders niet in: uit analyses van adviesbureaus bleek toch dat het steeds slechter ging met de wijken. Dus wilde men het tij keren dan was gerichte, grootschalige sloop en het terugbouwen van koopwoningen noodzakelijk. Op de vraag: waar moeten wij dan gaan wonen? werd op hoog abstractieniveau antwoord gegeven: uit dezelfde analyses bleek dat er immers een overschot aan huurwoningen zou zijn. Dus dat kwam wel goed. In dezelfde gemeente werd in 1998 een nieuw volkshuisvestingsbeleid geformuleerd. Uitkomst was dat er te veel ouderen in de gemeente woonden en dat het beleid er op gericht moest zijn om te gaan bouwen voor jonge gezinnen met kinderen. Zo zou er weer een evenwichtige bevolkingsopbouw ontstaan. Niemand stelde zich de vraag waarom er steeds meer ouderen in die gemeente woonden en wilden wonen. Kennelijk had de gemeente een aantal sterke punten die juist aantrekkelijk waren voor ouderen. Het doordenken van een ontwikkelingsscenario waarin de gemeente zich juist op ouderen zou gaan richten, kreeg geen bijval... In beide voorbeelden valt op dat corporaties en TRADITIONEEL PROCES gemeentelijke overheid niet denken vanuit de bestaande klanten (de zittende huurders, de huidige wijkbewoners), maar juist positie kiezen tegenover die bestaande klanten. De vooronderstelling is dat nieuwe bewoners (het liefst ook met hogere inkomens) een kwaliteitsimpuls geven aan de wijken en de gemeenschap. Bestaande klanten, zowel van de corporaties als van de gemeente, moeten daarentegen gekoesterd worden. Zeker wanneer we bedenken dat het grootste deel van die bestaande klanten keurig op tijd de huur betaalt, zelden of nooit klaagt, vaak zelf kleine reparaties doet en de stoep veegt. Met andere woorden, de meeste bestaande klanten zijn klanten die gekoesterd moeten worden. Albert Heijn kan als voorbeeld dienen hoe corporaties om moeten leren gaan met hun vaste klanten. Het opnieuw doordenken van huren als woonconcept is hard nodig. Als dat niet gebeurt dan Klantsegmentatie en verschillende produkt-markt-combinaties per klantgroep zijn voorwaarde voor succesvol opereren van corporaties in de toekomst. wordt de huursector de sector van burgers die niet kunnen of willen kopen. Ouderen. Jongeren. Huishoudens met lage inkomens. Om te beginnen zouden corporaties in hun klan- De kern van de zaak 13
tenbestand eens goed na moeten gaan hoe dat bestand in elkaar zit. Er zijn bewoners die niet veel kunnen betalen (al dan niet geholpen via individuele huursubsidie) en bewoners, die niet veel willen betalen. Tenslotte is er een groep die best wat meer wil (en kan) betalen. De bewoners die niet veel willen betalen voor woonruimte stellen geen hoge eisen qua m 2 en comfort, hebben vaak een afwijkend leefpatroon Het door corporaties laten plaatsen van servers voor internet per complex kan voor huishoudens een enorme besparing opleveren. en uitgavenpatroon. Het gaat deze groep er om zo laag mogelijke woonlasten te hebben. De bewoners die niet veel kunnen betalen, maar wel eisen hebben qua m 2 en comfort, wijken qua klantprofiel ongetwijfeld af van de eerste groep. Het is van belang na te gaan waar die verschillen uit bestaan en wat dat betekent voor het productaanbod en de dienstverlening. Essentieel voor deze groep is over het algemeen de individuele huursubsidie (in 1998 maakten meer dan 1 miljoen huurders gebruik van huursubsidie). Dit is een belangrijk instrument om wensen te kunnen honoreren, zonder dat het besteedbaar KLANTGERICHT PROCES inkomen achteruit hoeft te gaan. Onduidelijk is hoe groot de laatste groep van bewoners is (degenen die meer willen en kunnen betalen). Wie zijn dat? Wat willen ze precies? Vragen die met de bestaande (aanbodgedreven) manier van werken van corporaties (nog) niet kunnen worden beantwoord. Huren heeft een ander imago dan leasen. Een lease-auto staat eigenlijk model voor datgene wat corporaties een deel van de huurders zouden moeten bieden: zonder (al te veel) zorgen wonen. Corporaties zouden bijvoorbeeld nieuwe huurwoningen voor ouderen aan kunnen bieden, die verzekerd zijn, die goed onderhouden worden, die op wens aangepast/verbouwd kunnen worden en waarvan de kosten voor gas, water, kabel en elektra min of meer gegarandeerd zijn. Zo nodig kunnen aanvullende diensten worden geleverd: variërend van een boodschappendienst, een tuinman tot 24 uursverpleging. Dit soort producten heeft natuurlijk alleen commercieel kans van slagen als de prijs concurrerend is. Veel zorg moet besteed worden aan permanente kostenvergelijking tussen huren en kopen, tussen (alles) zelf regelen en (alles) laten regelen. Maar net zo goed als je via een reisgids dure appartementen kunt huren met alles er op en er aan, zal er ook grote behoefte zijn aan andere (lager geprijsde) pakketten. Variërend van een kaal, ouder appartement, waaraan weinig onderhoud mag worden verricht tot een goed onderhouden eengezinswoning in een buurtje met veel speelgelegenheid voor kinderen. Het thema van de bijkomende kosten is min of meer van de agenda verdwenen, terwijl er alle reden is dat thema juist nu weer hoog te agenderen. Thuiswerken en internet zijn vraagstukken die corporaties nog nauwelijks betrekken in hun huisvestingsbeleid; het plaatsen van servers voor internet per complex kan voor huishoudens een enorme besparing opleveren, om maar eens wat te noemen. Datzelfde geldt voor het aanbieden in complexen van tijdelijke, per uur te huren, kantoorruimte, die voorzien is van moderne apparatuur. Het zal de kunst worden van huren een gedifferentieerd product te maken. Van de splinternieuwe lease-auto tot de nog net goedgekeurde 14 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
occasion. Nu eens op maat voor de ene groep, dan weer voor de andere. Personal housing is daarmee voor corporaties een opgave van levensbelang. BESTAANDE NIEUWE PRODUCTEN, BESTAANDE NIEUWE MARKTEN Het is de vraag hoe wild corporaties daarbij op zoek moeten naar nieuwe markten. Over het algemeen is het pas aantrekkelijk nieuwe markten (vaak met nieuwe producten) aan te boren als groei of rendementsverbetering in de bestaande markt niet meer mogelijk is. Creativiteit en innovatief vermogen zullen de komende tien jaar primair gericht moeten worden op de bestaande klanten. Hoe kunnen corporaties bestaande producten verbeteren, vernieuwen of veranderen en nieuwe producten toevoegen die een grote toegevoegde waarde hebben voor de bestaande klanten. Per doelgroep verschillend bovendien. Maar - en dat weet iedereen die de corporatiesector kent - ogenschijnlijk eenvoudige aanpassingen in de bedrijfsvoering komen niet zomaar tot stand: mutatie-onderhoud in 24 uur, 24-uurservice, service aan huis. Opnieuw kan de levensmiddelenbranche als voorbeeld dienen. Huurconsumenten zouden moeten kunnen kiezen uit een gevarieerd aanbod van woningen en woondiensten, geleverd door verschillende corporaties. Het opnieuw uitvinden van de huursector is de opdracht die corporaties zichzelf moeten stellen. WAT VINDEN DE KLANTEN VAN HUN SUPERMARKT (bron: NRC, 17 juli 1999) Prijsdifferentiatie binnen complexen sluit aan op keuzevrijheid. Een appartement op de eerste verdieping van een complex zal de helft van de huurprijs gaan kosten ten opzichte van een topappartement in datzelfde complex. De kern van de zaak 15
DE KEUZE VAN Jaco de Visser Architectenbureau Jaco D. de Visser Utrecht MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND Een van 86 middenstandswoningen rond een gemeenschappelijke tuin ontworpen door architect J.B. van Loghem in 1920-1922 gelegen aan de Spaarnelaan, Zonnelaan en Tuinwijklaan te Haarlem. Een buitengewoon goed voorbeeld van woningen, waarbij alle woonkwaliteiten op meesterlijke wijze zijn geïntegreerd. Een bezoekje ter plaatse is voldoende om in vervoering te geraken. Zoveel samengebald woongenot op de m 2 is nauwelijks beter denkbaar. Een kwaliteit die, ondanks alle goede intenties van partijen, vrijwel op geen enkele (vinex) bouwlocatie meer te vinden is. adres Spaarnelaan, Zonnelaan en Tuinwijklaan Haarlem, 1920-1922 architect opdrachtgever J.B. van Loghem J.B. van Loghem MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Voor de jaren negentig is in huurwoningen de kwaliteit van de woningen van Van Lothem niet of nauwelijks meer te vinden. Althans in grondgebonden huurwoningen niet. Bij veel voorbeelden die konden voldoen aan mijn criteria bleken steeds koopwoningen en bleek vrijwel steeds hetzelfde architectenbureau betrokken. Daarom is mijn keuze gevallen op niet grondgebonden huurwoningen. Een van de 54 woningen ontworpen door de architecten Mastenbroek en Van Gameren van de Architectengroep gelegen tussen stad en park aan de Gerard Noodtstraat in Nijmegen. Voor de omstandigheden waarbinnen ontwerpopgaven tegenwoordig moeten worden gerealiseerd is dit een toonbeeld van vakmanschap op alle niveaus. Vooral de materialisering in relatie tot detaillering en het gerealiseerde programma zijn hier de pijlers van het succes. Deze waargemaakte ambities van alle betrokken partijen verdienen in het licht van de huidige bouwpraktijk een hoge onderscheiding. adres Gerard Noodtstraat Nijmegen, 1996 architect opdrachtgever de Architectengroep [Mastenbroek en Van Gameren] Kolping, Nijmegen 16 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
DE KEUZE VAN Gert Middelkoop Bureau Middelkoop Heemstede MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND Behalve het Schröder-huis van Rietveld hebben we in Nederland geen echte klassiekers die het stadhuis van Dudok, het sanatorium van Duiker en de Van Nellefabriek benaderen. Ik kom toch weer uit bij de solide woningen van J.B. van Loghem in Haarlem Zuid. Dit projekt is zeer markant, vernieuwend en heeft zijn waarde ruimschoots behouden (nu verkocht voor ƒ 600.000 per stuk). adres Spaarnelaan, Zonnelaan en Tuinwijklaan Haarlem, 1920-1922 architect opdrachtgever J.B. van Loghem J.B. van Loghem MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Het gebouw heeft een enorme maat maar beantwoordt toch aan de menselijke maat. In dat opzicht is het vergelijkbaar met topgebouwen zoals de Karl Marxhof in Wenen. Het is een van de weinige gebouwen die de internationale allure van de Amsterdamse School evenaart. Volume en materialisering sluiten naadloos aan. Op deze markante plek kan maar één gebouw staan: Piraeus dus. adres KNSM-laan Amsterdam, 1993 architect opdrachtgever Hans Kollhoff, Christiaan Rapp De Doelen De kern van de zaak 17
DE KEUZE VAN Hans van Scherpenzeel Inspectie Volkshuisvesting VROM Utrecht MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Mijn keuze is op deze woning gevallen omdat het een uitstekend voorbeeld is van goed sociaal ondernemerschap van woningcorporaties waardoor op verantwoorde wijze een product wordt neergezet dat betaalbaar is voor de huishoudens met de smalle beurs (huurprijs ƒ 768,- bij oplevering in 1996) en toch niet als zodanig herkenbaar. De woning maakt deel uit van een complex huur- en koopwoningen, ontworpen door INBO Architecten te Woudenberg en gerealiseerd door de Stichting Samenwerkende Woningcorporaties Galecop. Paulus Potterhage nummer 1 behoort tot een rij van acht woningen die door Woningstichting Mitros is verhuurd aan de Willem Arntsz Stichting ten behoeve van een Project Begeleid Wonen. Daarmee heeft deze corporatie in dit complex nog een extra dimensie aan haar sociale taak toegevoegd. adres Paulus Potterhage 1 Nieuwegein, 1996 architect opdrachtgever INBO Architecten Stichting Samenwerkende Woningcorporaties Galecop 18 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
Kernactiviteiten Veel corporaties hebben niet scherp wat hun kernactiviteiten zijn. Corporaties zijn in de kern organisaties, die woningen verhuren aan specifieke doelgroepen. Alles dat direct te maken heeft met de verhuur van die woningen is kernactiviteit: systemen van woningaanbod, tot stand brengen van verhuurtransacties, verhuuradministratie, huurincasso, onderhoudsbeleid, onderhoudsadministratie, bewonersoverleg, sociaal beheer. In feite gaat het er om huurwoningen aan te bieden met een zo hoog mogelijke kwaliteit, in een prettige woonomgeving, tegen een zo laag mogelijke huurprijs en met perspectief op zo laag mogelijke bijkomende kosten (gas, water, kabel, elektra, etc). De mogelijkheden om een steeds hogere kwaliteit tegen een steeds lagere prijs aan te bieden, zijn in de corporatiesector nog nauwelijks onderzocht, laat staan toegepast. Het mechanisme is: het garanderen of het bescheiden verbeteren van kwaliteit bij een gematigde huurstijging. Zolang corporaties lokaal en soms ook regionaal als prijskartel fungeren, bestaan er geen koopjes voor de klanten op de sociale huurmarkt. Toenemende concurrentie en consumentensoevereiniteit zullen het prijsregime in corporatieland drastisch veranderen. Interessant is overigens te moeten vaststellen dat zelfs een aantal van deze kernactiviteiten samen met andere corporaties wordt uitgevoerd. Het aanbieden van woningen via woningkranten en andere centrale systemen geschiedt intussen vrijwel overal in regionaal of stedelijk verband. Ook wijkgebonden activiteiten geschieden doorgaans in samenwerking. De andere kant van de medaille is dat corporaties zich (nog) niet echt onderling trachten te onderscheiden met hun woningaanbod. Concurrentie tussen corporaties bij de verhuur van woningen is er niet en waar die zo af en toe toch lijkt te ontstaan (zoals bijvoorbeeld in het geval van extreme leegstand) sluiten de gelederen zich toch weer snel. Wat het woningaanbod betreft werkt het marktmechanisme momenteel dus nog imperfect. Slechtere woningen of minder gewilde woningen kennen geen huurdaling. Koopjes voor klanten op de sociale huurmarkt bestaan (nog) niet. Lokaal (en soms regionaal) fungeren corporaties dan ook als een prijskartel. KERNACTIVITEITEN CORPORATIE De kern van de zaak 19
DE KEUZE VAN Henny Olde Meule Plegt-Vos Bouwgroep B.V. Langeveen MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND In het begin van deze eeuw was beton een nieuw materiaal, dat vervolgens, ook in Nederland, een steeds belangrijkere rol is gaan spelen in het bouwproces. Een dragende constructie, vloeren en kolommen van gewapend beton maakte een veel plastischere en ruimtelijkere architectuur mogelijk, zoals het Huis Henny van Van t Hoff: de eerste villa van beton in Nederland (1915-1919). adres Amersfoortseweg 11a Huis ter Heide, 1915 architect opdrachtgever Robert van t Hoff Familie Henny MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Voor de wijk Eikendaal in Enschede, gelegen tussen de A35 en de woonwijk de Helmerhoek ontwierp Koen Hofstee (I/AA) 65 woningen (1994-1995); acht daarvan springen eruit qua vormgeving: enerzijds uniform in materiaalgebruik, anderzijds sterk individualiserend door verschil in bouwhoogtes en de opvallende onderlinge verspringing. adres Mariëndaal 68-62 Enschede, 1995 architect opdrachtgever Koen Hofstee (I/AA) Thomasson Dura, Hengelo 20 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
Ondersteunende activiteiten Naast de kernactiviteiten is er een aantal onmisbare, ondersteunende activiteiten. Het gaat dan om personeelsbeleid, portfoliomanagement, financieel management, financiële administratie en rapportage, financiële controle, productontwikkeling, kwaliteitsbeleid, marketing en facilitaire zaken. Personeelsbeleid is in de meeste corporaties nog in ontwikkeling. Doorgaans werken er bij corporaties enkele tientallen medewerkers (oplopend tot 100-200). In vrijwel alle corporaties kleiner dan 10.000 vhe is personeelsbeleid geen aparte taak. De verwachting is dat vanwege de schaalvergroting en de toenemende professionalisering personeelsbeleid aan belang zal gaan winnen. Zeker ook als corporaties klanten maatwerk moeten gaan bieden. Portfoliomanagement als basis voor investeringsbeleid en onderhoudsplanning staat nog in de kinderschoenen. Van oudsher is onderhoudsbeleid sterk technisch gedreven geweest. Het ging er om te trachten de woning gedurende de gehele afschrijvingstijd op een min of meer stabiel kwaliteitsniveau te houden. In volstrekt incourante woningen werd soms enorm geïnvesteerd. Portfoliomanagement is er op gericht de portefeuille van woningen telkens te kunnen beoordelen op een gezamenlijke waardering van vraag en aanbodaspecten, nu en in de toekomst. De marktpositie van een woning is bepalend voor de discussie over verdere ingrepen. Met name de grotere corporaties ontwikkelen zich in dit opzicht snel. Financieel management ontwikkelt zich de laatste jaren sterk. Rentemanagement. Treasury. Liquiditeitenmanagement. Investeringsbeleid. Er zijn langs verschillende invalshoeken de afgelopen jaren systemen ontwikkeld om risico's in het financieel beleid van corporaties te minimaliseren, rentekosten terug te brengen en opbrengsten te maximaliseren. Dat is voor een kapitaalintensieve sector die circa 2.250.000 woningen in eigendom heeft met een balanstotaal in 1997 van meer dan 200 miljard gulden een noodzaak. Het aantrekken van professionals die financieel beleid ontwikkelen - doorgaans naast de financieel administratieve afdeling - is een forse stap voorwaarts. Datzelfde geldt voor de financiële controlefunctie. De feitelijke ontwikkeling van die functie is echter minder vergevorderd. Vaak zijn corporaties te klein voor een aparte controller en nog vaker zijn rapportage-systemen te weinig specifiek om goed te kunnen sturen. Controlfuncties worden nog zelden gescheiden van de financiële administratie of het financieel beleid. En dat zou eigenlijk wel moeten. Niemand weet nu hoe groot de risico's zijn die corporaties nemen met hun financieel management. Zelfs als er een professional wordt aangetrokken, is alle knowhow en macht geconcentreerd bij slechts één functionaris. Corporaties beschikken over honderden miljoenen en soms zelfs miljarden vermogen, terwijl interne controlmechanismen ontbreken: directie en management zijn onvoldoende gespecialiseerd; beleggingscommissies zijn er niet; van de commissarissen is een groot deel nog niet professioneel. Professionalisering heeft alleen maar zin als het uiteindelijk tot meer effectiviteit en efficiency leidt. Met andere woorden, professionalisering die meer kost dan oplevert of die risico s creeert voor de continuiteit (hobbyisme), is niet in het belang van de klanten. De kern van de zaak 21
(1) A.A. Andreasen, Profits for nonprofits, Harvard Business Review, november/december 1996. Een scheiding tussen drie professionele functies: financieel beheer, financieel management en control, zal over een aantal jaren in de corporatiesector de norm moeten zijn. Een norm die dwingt tot strategische samenwerking of inschakeling van specialisten. Een nieuw financiële functie die corporaties de komende jaren zullen moeten ontwikkelen is die van de cause-related marketing. Hiermee wordt bedoeld dat corporaties proberen hun eigen marktpositie en reputatie tegen betaling te laten benutten door commerciële ondernemingen. Corporaties staan voor maatschappelijke waarden, representeren bepaalde groepen in de samenleving. Voor ondernemingen kan het aantrekkelijk zijn zich aan die corporatie te binden door te investeren in de buurt, door kortingen te geven op producten en diensten, etc. In Amerika is daar veel ervaring mee opgedaan in de non-profit sector(1). Corporaties zullen allianties gaan sluiten met commerciele bedrijven die tegen betaling gebruik maken van hun marktpositie en reputatie. Productontwikkeling is eveneens een nieuwe ondersteunende taak. Sterk gestimuleerd door de SEV is er de afgelopen 10 jaar veel belangstelling gekomen voor productontwikkeling. Doorgaans wordt productontwikkeling er nu nog bijgedaan door corporaties. Er is een goed idee en dat krijgt met vallen en opstaan soms een vervolg. En heel misschien komt er uiteindelijk een nieuw product. Successen zijn er genoeg: een corporatie als Het Oosten heeft een reputatie opgebouwd als productontwikkelaar. Productontwikkeling richt zich nu nog sterk op de woning zelf, op combinaties van wonen en zorg en soms ook op financiële voordelen voor de bewoner (verzekeringen, hypotheekvormen, enz). Productontwikkeling zal de komende jaren sterker gericht moeten worden op specifieke doelgroepen. Het aantal innovatieve producten voor met name lagere inkomens is nog zeer beperkt. Wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft is er op onderdelen grote progressie. Veel corporaties hebben hun loketfuncties professioneel ingericht, hanteren systemen van kwaliteitsmeting (waarvan het KWH-label veelbelovend is) en gaan in sommige gevallen zelfs over tot kortingen voor de klant bij het in gebreke blijven van de corporatie. Systemen waarin bedrijfsdoelstellingen gekoppeld zijn aan kwaliteitsbeleid zijn eveneens in ontwikkeling. En enkele corporaties zijn intussen gecertificeerd. Aparte functionarissen die met kwaliteitsbeleid bezig zijn, zijn er nog niet zoveel. Wat de kwaliteit van het kernproduct, de woning, betreft zijn er weliswaar eigen systemen om iets over de technische kwaliteit van een woning te kunnen zeggen (en daarmee vaak over de huurprijs), maar systemen om voor de klant duidelijk te maken hoe de prijs zich verhoudt tot de kwaliteit ontbreken. Een grote variëteit van huurprijzen (value for money) is op zijn plaats: in een complex varieert de kwaliteit tussen dezelfde woningen natuurlijk sterk. Waarom zou een woning op de eerste galerij, boven de ingang van het complex, naast het trappenhuis en naast de stortkokers, zonder uitzicht, in vredesnaam dezelfde prijs moeten hebben als diezelfde woning op de bovenste etage, aan het eind van de galerij, met maar twee buren, met een prachtig uitzicht, enz. Wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft zijn de mogelijkheden voor corporaties schier oneindig en is het teleurstellend hoe weinig invulling er nog aan die beleidsruimte wordt gegeven. Marketing is nog nauwelijks ontwikkeld. Corporaties hebben een natuurlijke neiging zich te richten op de lastige klanten. Naar trouwe klanten (weinig verhuizen, op tijd betalen, zelf een kraanleertje vervangen, weinig klachten) wordt eigenlijk niet omgekeken. Dat lijken wel niet-bestaande klanten. Suggesties om die klanten elk jaar met kerst een mooi kerstpakket te sturen of elk jaar een extra bonuskorting op de huurprijs te geven, worden nu nog glimlachend 22 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
door corporatiedirecteuren afgedaan. Klantentrouw belonen en het binden van bestaande klanten zijn nog geen agendapunten op de corporatie-agenda. Ze zullen dat wel worden en dat vereist dan zeer gedetailleerde kennis van klanten. Een marketingafdeling is daarbij onmisbaar. Omgekeerd ben ik erg benieuwd hoeveel procent van de klanten nu gebruik maakt van de vaak decentrale dienstverlening van de corporaties en wat het profiel is van die klanten. Bij een recente stedelijke fusie woedde de discussie over het aantal te creëren rayons in de wijken. Al discussiërend bleek dat die rayons niet nodig waren voor de trouwe klanten, maar vooral nodig waren voor een relatief kleine groep lastige klanten (huurachterstanden, veel klachten, veel extra persoonlijke aandacht). Maar ook hier bleek dat niet precies duidelijk was wat het profiel van die groep klanten was en of het wel echt nodig was om in de wijken te gaan zitten. Misschien zou het aantal lastige klanten wel afnemen als ze met hun klachten helemaal naar het centrum van de stad zouden moeten... Keuzevrijheid. Personal housing. Klantsegmentatie. Bonussystemen. Begrippen die de komende jaren door corporaties verder moeten worden ingevuld. DE IDEALE ORGANISATIESTRUCTUUR ANNO 1999 Klantentrouw belonen en het binden van bestaande klanten zijn nog geen agendapunten op de corporatieagenda. Ze zullen dat wel worden en dat vereist een cultuuromslag. De kern van de zaak 23
DE KEUZE VAN Ted Schutten 1) Rotterdam MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND De mooiste woning is toch de woning waar je zelf zou willen wonen. Aan de Stieltjesstraat in Rotterdam staat een prachtig afgewerkt bouwblok met een voorname architectuur, zorgvuldig en chique gedetailleerd met materialen die niet verouderen. Er zijn 4 trappenhuizen waarbij 2 woningen per verdieping uitkomen op de lift. Op de bovenste verdieping bevinden zich 6 woningen waarvan het noordelijke hoekappartement t mooiste is. Aan de voorzijde hebben deze topappartementen een breedte van ca. 17 meter, bestaande uit een woonkamer, patio en slaap - kamer. Over deze volle breedte loopt een raampartij met een fascinerend uitzicht over Rotterdam, prachtig uitgesneden aan de boven- en onderzijde. De ruime patio is aan drie zijden omgeven door enorme glasvlakken van de woning. De extra s van het hoekappartement zijn het extra raam in de kopgevel en de lift die op de topverdieping alleen voor deze woning stopt. adres De Landtong, Stieltjesstraat Rotterdam, 1996 architect opdrachtgever Architecten Cie [Frits van Dongen en Adriaan Mout] SFB 1) Ted Schutten is deze zomer bij een tragisch ongeluk om het leven gekomen. Ted was bouwondernemer. 24 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Het complex Krellerburcht van Wytze Patijn bevat 67 huurwoningen voor ouderen met vier gemeenschappelijke ruimtes. Sociale huurwoningen worden vanuit kostenoverwegingen altijd in complexen gebouwd. Het gaat er dus niet om een paar bijzondere woningen in een complex aan te wijzen. Het complex als geheel moet goed zijn. De sociale woningbouw uit de negentiger jaren borduurt voort op een revolutionaire trend die in de tachtiger jaren is ingezet. De stadsvernieuwingsprojecten kregen een nieuwe architectonische kwaliteit met onder meer chique hoogbouw op mooie locaties. Baanbrekende projecten waren onder meer het hoge woongebouw van Carel Weeber aan het Pompenburg / Hofplein (oplevering 1983) en de Hillekoptoren van Mecanoo in de Afrikaander wijk (oplevering 1988). In dit licht bezien bieden veel projecten van de afgelopen 10 jaar een continue voortzetting van dit nieuwe kwaliteitsstreven binnen de woningbouw. Het lijkt allemaal wat minder spectaculair, maar aan veel projecten is met grote zorg gewerkt en al deze projecten bij elkaar maken de stad mooier en aangenamer. In de 60-er jaren wijk IJsselmonde in Rotterdam staat een vriendelijk woningbouwblok dat uitstekend past in de (naoorlogse) sfeer van de wijk. De hoofdentree van de woningen is uitermate chique door de grote binnentuin waar de woningen omheen zijn gegroepeerd. De woningen zijn gebouwd voor een laag budget, maar door de zorgvuldige en vriendelijke detaillering is dit nergens zichtbaar. Het complex is nu 7 jaar oud, maar het ziet er nog uit als nieuw; dat is dus echte duurzaamheid. De woningen zelf zijn niet groot, maar optimaal ingedeeld. Een deel van de kwaliteiten van het complex zit in het grote overdekte atrium dat dient als ontmoetingsplek voor de bewoners. De realisatie van dit atrium heeft veel hoofdbrekens gekost vanwege toenmalige brandweereisen. Het complex heeft in 1992 de provinciale milieuwimpel en de Rotterdamse bouwkwaliteitsprijs gekregen. adres Groenix van Zoelenlaan IJsselmonde, Rotterdam, 1992 architect opdrachtgever Wytze Patijn Stichting Seniorenhuisvesting Rotterdam De kern van de zaak 25
DE KEUZE VAN Pim Vermeulen Bank Nederlandse Gemeenten Den Haag MOOISTE WONING VAN DEZE EEUW IN NEDERLAND Wie op zoek gaat naar de mooiste twintigste-eeuw-woning van Nederland kan niet heen om de Plaggendakwoning uit Drenthe, product van armoede en zelfwerkzaamheid. Of de Kelderwoningen in Amsterdam en Rotterdam, alwaar in deze laatste stad nog tot in de periode tussen de wereldoorlogen ieder voorjaar het zwellende water van de rivier binnendrong. Want in deze schrijnende voorbeelden ligt toch de bron van de mooiste woningen van deze eeuw, bijeen gebracht in ensembles als de stadsuitleg van Berlage in Amsterdam-Zuid, Betondorp in de Watergraafsmeer, de Amsterdamse School van de Dageraad en de hoofdstedelijke P.L. Takstraat en omgeving, het Schip in de Spaarndammerbuurt. En ook Heyplaat op Rotterdam-Zuid, Tuindorp Vreewijk van Granpre Molière met plattegronden, ontworpen met een ongelooflijk heldere gebruiksprecisie, of de Kiefhoek van J.J.P. Oud, zo mooi gereconstrueerd door Rijksbouwmeester Wytze Patijn. adres Hembrugstraat 257-305 Amsterdam, 1917-1920 architect opdrachtgever M. de Klerk Eigen Haard MOOISTE SOCIALE HUURWONING VAN DE JAREN 90 IN NEDERLAND Deze staat natuurlijk in Rotterdam. Het valt dan ook nog niet mee een keuze te maken. Na lang dubben kom ik op het Bergwegcomplex van Humanitas, aan het eind van de Bergweg. Een unieke invulling in dit deel van de wijk het Oude Noorden, gebouwd op de plek, waar voorheen het Bergwegziekenhuis was te vinden. Een bijzonder woongebouw voor ouderen, omdat de benodigde zorg in alle soorten in de woning wordt aangeleverd als maatwerk en de bewoners dus kunnen blijven wonen alwaar zij ooit in het complex begonnen. Bijzonder ook, omdat het tegen de klippen op van de vele subsidie- en bijdrageregelingen, die de arrangementen van onze verzorgingsstaat begeleiden (volkshuisvesting, zorgsector) een top resultaat heeft opgeleverd tegen uiteindelijk beduidend lagere maatschappelijke uitgaven. adres Bergweg Rotterdam architect opdrachtgever EGM Architecten Humanitas 26 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
Overige activiteiten Daarnaast is er een aantal niet-kernactiviteiten van woningcorporaties, dat door veel corporaties echter wel tot de kernactiviteiten wordt gerekend: projectontwikkeling, onderhoudswerkzaamheden, verkoop van woningen, beheersactiviteiten voor verenigingen van eigenaren en gebouwenonderhoud voor derden. Eigen onderhoudswerkzaamheden en het ontwikkelen van eigen nieuwbouwprojecten zijn activiteiten die corporaties al heel lang zelf doen. Wat de eigen onderhoudswerkzaamheden betreft is er een al jaren lopende discussie wat beter is: zelf doen of uitbesteden. De zelfdoeners wijzen er op dat de kwaliteit van de dienstverlening beter is dan wanneer er aannemers worden ingeschakeld. Tevens wijzen zij er op dat het contact met de klant telt. De uitbesteders wijzen primair op de kosten van het eigen onderhoudsbedrijf. Vaak zijn de eigen onderhoudsbedrijven kleine koninkrijkjes geworden met eigen regeltjes en wordt er niet marktconform gepresteerd. Dit debat is een welles-nietes debat, temeer daar er slechts enkele corporaties zijn die er inslagen zelf uit te voeren tegen marktconforme prijzen. Vanuit de klant geredeneerd is het een onbenullige discussie. Het gaat de klant om snelheid, om betrouwbaarheid en om effectiviteit. Die normen kunnen getoets worden via kwaliteitsmeting. Voor de corporatie telt - wanneer het kwaliteitssysteem functioneert - eigenlijk alleen de prijs. Als zelfdoen duurder is dan in de markt, dan betaalt de huurder uiteindelijk een te hoge prijs. Onderhoudswerkzaamheden, en dat geldt ook voor beheersactiviteiten voor verenigingen van eigenaren en gebouwenonderhoud voor derden, zijn geen kernactiviteit van corporaties. Verkoop van woningen vindt de afgelopen jaren veelvuldig plaats. Verkoop geschiedt doorgaans via de lokale makelaars, maar corporaties hebben nogal eens het gevoel dat de courtages van makelaars te hoog zijn en de toegevoegde waarde te laag. Dat heeft er toe geleid dat corporaties Vanuit de klant geredeneerd is de discussie over eigen onderhoudsdiensten een onbenullige. Het gaat de klant om snelheid, betrouwbaarheid, effectiviteit en een lage prijs. eigen makelaarsafdelingen hebben opgezet, werken via franchiseformules of zeer nauwe strategische allianties sluiten met makelaars. In een enkel geval wordt zelfs een makelaarskantoor gekocht. Op zichzelf is het zelf verkopen van corporatiewoningen aan zittende huurders of via de markt, een activiteit waar corporaties toe in staat zijn. Zeker als het om hun eigen bezit gaat. Toch is bepalend waarom corporaties woningen willen verkopen en onder welke condities. Immers, wanneer corporaties bepalen wat de condities zijn kan vervolgens elke makelaar uitvoeren. Het opzetten van een eigen makelaarsapparaat is eigenlijk alleen realistisch als een corporatie gedurende een lange periode van plan is eigen woningen te gaan verkopen (bijvoorbeeld 10 jaar) en als tegelijkertijd de condities van die verkoop zodanig zijn dat eigen bemoeienis nodig is (bijvoorbeeld, groeiend eigendom met specifieke hypotheekcondities en terugkoopclausules). Sowieso zal zo'n bedrijfsactiviteit marktconform moeten opereren. Projectontwikkeling heeft een hoge vlucht genomen. Toen het idee begin jaren 90 postvatte dat het realiseren van nieuwbouwwoningen in de De kern van de zaak 27
Het gevoel bestaat dat veel projectontwikkeling van corporaties een uit de hand gelopen hobby is in een welwillende markt. Leuk, maar waarom eigenlijk? sociale huursector exploitatietechnisch onmogelijk was geworden, reageerden corporaties eerst met gemengde projecten. Een beetje huur. Een beetje koop. Onderling verschrijven en zo budgettair neutraal uitkomen. Al gauw werd het realiseren van koopwoningen op zich voor corporaties een nieuwe activiteit. Uitgangspunt was dat doorstroming uit de huursector hiermee bewerkstelligd zou worden en dat daarmee bovendien (bescheiden) opbrengsten zouden kunnen worden gerealiseerd, die gebruikt zouden kunnen worden voor sociale nieuwbouw. Gaandeweg is er naast de traditionele eigen ontwikkeling van sociale nieuwbouwprojecten een nieuw soort projectontwikkeling ontstaan: van duurdere huurwoningen, van koopwoningen en soms zelfs van gemengde projecten (ook winkels en kantoren). Intussen zijn er drie manieren om projectontwikkelingsactiviteiten te organiseren: projectontwikkelingsbedrijf, dat landelijk of regionaal werkt en dat - onderdeel van een holding/corporatie is - eigendom is van een aantal woningcorporaties - rendement uitkeert aan een moedercorporatie projectontwikkelingsafdeling alleen beleid, rest uitbesteden In het eerste geval is er sprake van een aparte stichting of een bv, in het tweede geval gaat het niet om een aparte juridische entiteit, maar om een bedrijfsonderdeel. In beide gevallen staat het Robin Hood-principe centraal. Er wordt rendement behaald dat bedoeld is voor de sociale sector. In de huidige overspannen woningmarkt gaat het de projectontwikkelingsbedrijven en -afdelingen van corporaties bedrijfseconomisch voor de wind. Het marktgebied wordt steeds verder opgerekt en al lang niet meer beperkt tot de specifieke doelgroepen waar de moedercorporatie zich op richt. Ook al lijken er de afgelopen jaren positieve bijdragen aan de financiële positie van corporaties te zijn vanwege projectontwikkelingsactiviteiten, is het de vraag waarom corporaties zich breder bezig zijn gaan houden met de woningmarkt. Immers, de bestaande huurders merken (nog) niet veel van het verbeterde eigen vermogen van de corporatie. Bovendien worden er mondjesmaat sociale huurwoningen bijgebouwd, zodat het argument van de interne financiering ook niet doorslaggevend is. De opbrengsten uit projectontwikkeling zijn evenmin aangewend om een researchprogramma op te starten naar nieuwe vormen van betaalbare woningbouw voor de lagere inkomens. Tegelijkertijd worden er met grondverwerving en projectontwikkeling in de duurdere huursector en in de koopsector grote risico's genomen. Soms zijn die goed afgeschermd, soms zijn die risico's nog steeds voor rekening van de moedercorporaties. Het gevoel bestaat dat veel projectontwikkeling van corporaties toch een soort uit de hand gelopen hobbyisme is in een welwillende markt. Leuk, maar waarom eigenlijk. Per situatie kan de vraag of niet-kernactiviteiten door de corporatie zelf worden gedaan of worden uitbesteed, verschillend worden beantwoord. Hoofdvragen bij niet-kernactiviteiten zijn: zijn ze nodig om de kernactiviteiten effectief en efficiënt te kunnen uitvoeren? vergen ze veel managementaandacht? zijn de activiteiten in de markt onder goede condities in te huren/te koop? zijn de activiteiten minimaal kostendekkend? is er sprake van hobbyisme of van een verkapt 'werkgelegenheidsproject'? loopt de moederorganisatie financieel risico? Projectontwikkeling van corporaties moet zich ontwikkelen tot veeleisend, eindproductgeorienteerd opdrachtgeverschap van corporaties. 28 Maatschappelijk ondernemen door woningcorporaties
De directeur in 1999 PROFIEL VAN DE DIRECTEUR ANNO 1999 man 49 jaar 43% heeft een economische opleiding genoten, 30% een technische een derde is academicus, 60% HBO-er (hoe groter de corporatie, hoe meer academici) bijna 9 jaar directeur (hoe groter de corporatie, hoe korter in dienst als directeur) is afkomstig uit de volkshuisvesting en steeds meer uit de zakelijke dienstverlening 27% streeft een hogere functie in een ander bedrijf na; 40% beschouwt de functie als eindfunctie; 15% overweegt een horizontale stap in een ander bedrijf. Gemiddelde leeftijd directeur (naar corporatie in vhe s) Gemiddelde leeftijd van de directeur in 1999, 1996, 1994 en 1991 (bron: Andersson Elffers Felix 1999) 1 (bron: Andersson Elffers Felix 1999) 1 Hoogst genoten opleiding directeur in 1999, 1996, 1994 en 1991 Verblijftijd directeur in huidige functie in 1999 (bron: Andersson Elffers Felix 1999) 1) (bron: Andersson Elffers Felix 1999) 1) De kern van de zaak 29