tekst Antoine Aarts & Marco Hoogerwaard illustratie Christoph Kirsch 42 Management en Consulting nr. 4, 2010
Gerichte interventies voor effectief organisatieontwerp Ieder zijn vak Veel leidinggevenden benutten niet het volle potentieel van hun organisatie omdat de organisatiestructuur de strategische doelstellingen niet goed ondersteunt. 1 Daarnaast spenderen nog meer leidinggevenden tevergeefs enorme bedragen om hun organisatiestructuur te veranderen terwijl dat maar weinig oplevert. Deze veranderingen resulteren vooral in productiviteitsverlies, onzekerheid en frustraties onder werknemers zonder dat substantiële voordelen worden gerealiseerd. Dit artikel geeft inzicht in de verschillende aspecten van de organisatie-inrichting, zodat leidinggevenden in staat zijn om gerichter en effectiever interventies te plegen en verbeteringen te realiseren. Organisaties voeren om tal van redenen kleine en grote aanpassingen door in de structuur van hun organisatie. Het management kiest er echter te vaak voor om bij het oplossen van problemen de structuur aan te passen omdat de veranderingen daarin zichtbaar en tastbaar zijn. Deze wijzigingen leiden vaak niet tot de gewenste verbeteringen. 2 Dat komt doordat de oorzaak van de problemen niet in de structuur zelf ligt, maar bijvoorbeeld in het ontbreken van heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden of het niet nakomen van afspraken. In deze gevallen zal het aanpassen van de hoofdstructuur niet de gewenste oplossingen bieden of zelfs contraproductief kunnen zijn door productiviteitsverlies, irritaties bij het personeel en de onttrekken van managementaandacht aan het kernproces. De probleemstelling van dit artikel is deze: Hoe kan een organisatie de verschillende aspecten van het organisatieontwerp zo effectief en efficiënt mogelijk inrichten om haar strategische doelstelling te realiseren? Om deze vraag te beantwoorden creëren we inzicht in de aspecten van het organisatieontwerp en maken we onderscheid naar de hoofdstructuur en detailinrichting van de organisatie. Hierbij identificeren we per onderdeel signalen die er op duiden dat er mogelijkheden voor verbetering zijn. Tot slot geven we een aantal concrete adviezen voor het ontwerpproces. Management en Consulting nr. 4, 2010 43
Strategie Hoofdstructuur Hoofdstructuur Organisatieontwerp Detailinrichting Activiteiten en processen Competencies en capaciteit Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden Samenwerkingsafspraken en overlegvormen Organisatiecultuur en gedrag Figuur 1.1: De Ontwerppiramide De aspecten van het organisatieontwerp Doorgaans wordt bij organisatieontwerp direct gedacht aan de hoofdstructuur (het organigram). Wij hebben het hier bewust over het bredere organisatieontwerp. Dat bevat ook een aantal elementen die bepalen hoe de hoofdstructuur in de praktijk werkt. Deze elementen vormen de detailinrichting van de organisatie. Figuur 1.1 ( De Ontwerppiramide ) geeft de samenhang tussen strategie, organisatieontwerp en organisatiecultuur weer. De Ontwerppiramide wordt van boven naar beneden gebruikt bij het ontwerpen van organisaties. Achtereenvolgens wordt aandacht gegeven aan: 1. De strategie die altijd het vertrekpunt moet vormen voor de hoofdstructuur en de detailinrichting van een organisatie. 3 Een effectieve organisatie-inrichting stelt de organisatie in staat om haar doelstellingen te realiseren. Zonder heldere strategie en strategische doelstellingen is het per definitie onmogelijk een effectieve organisatie in te richten; 2. Op basis van de strategie wordt de hoofdstructuur gekozen die de organisatie maximaal in staat stelt om haar doelstellingen te realiseren. De hoofdstructuur bestaat uit een organogram en enkele korte rolbeschrijvingen voor de hierin opgenomen functies; 3. Een hoofdstructuur is op zichzelf statisch. Diverse elementen rondom detailinrichting geven inzicht in hoe deze structuur daadwerkelijk gaat werken en wat er nodig is om hierbij succesvol te zijn; 4. De basis wordt gevormd door organisatiecultuur en gedrag. Uiteindelijk is het doel van iedere interventie een gedragsverandering bij medewerkers. Interessant hierbij is de wisselwerking tussen organisatieontwerp en gedrag. Het organisatieontwerp moet voldoende aansluiten bij de huidige manier van werken om succesvol te kunnen zijn. Tegelijkertijd beïnvloedt het organisatieontwerp, bijvoorbeeld door middel van prestatiemanagement, juist dit gedrag. Het vervolg van dit artikel richt zich uitsluitend op het organisatieontwerp. Bovenstaande elementen van organisatieontwerp worden hieronder verder uitgediept met concrete signalen dat er verbetermogelijkheden zijn. De hoofdstructuur van de organisatie De hoofdstructuur omvat het organogram en een beknopte rolomschrijving van de genoemde functies. Een aantal veel voorkomende hoofdstructuren is: Inrichting naar functionele werkvelden; Divisiestructuur rondom productgroepen; Geografische indeling naar regio s; Indeling naar klanten met gezamenlijke kenmerken. Iedere organisatievorm heeft een aantal specifieke vooren nadelen die te herleiden zijn tot één basisprincipe. Voordelen van een hoofdstructuur doen zich altijd voor binnen de organisatieonderdelen en nadelen ontstaan altijd in de afstemming en kennisdeling tussen organisatieonderdelen. Binnen organisatieonderdelen ontstaat een groep onder leiding van één persoon. Medewerkers zitten over het algemeen fysiek bij elkaar en hebben regelmatig overleg. Er ontstaan persoonlijke contacten, medewerkers weten elkaar na verloop van tijd snel te vinden en er 44 Management en Consulting nr. 4, 2010
ontstaat (als de detailinrichting op orde is) focus en synergie. Tussen de organisatieonderdelen zijn deze voordelen er niet. Medewerkers van verschillende onderdelen zien elkaar minder vaak, hebben een andere leidinggevende, benaderen elkaar per telefoon of email en hebben soms (deels) tegenstrijdige doelstellingen. Het is cruciaal dat de synergievoordelen die binnen organisatieonderdelen van de gekozen hoofdstructuur ontstaan, bijdragen aan de realisatie van de strategische doelstellingen van de organisatie. Als innovatie cruciaal is, creëer dan een afdeling of verbind een groep medewerkers die zich volledig concentreert op innovatie zodat synergie kan ontstaan tussen professionals die zich hierop toeleggen. Als een korte time to market cruciaal is, creëer dan multidisciplinaire teams die zich volledig toeleggen op een snelle introductie van nieuwe producten, etc. Enkele signalen die er op wijzen dat de hoofdstructuur niet optimaal functioneert: De hoofdstructuur is erg complex; Afdelingen werken niet goed samen, veel escalaties; Afdelingsdoelstellingen sluiten niet aan bij strategische uitgangspunten. De detailinrichting van de organisatie Om de hoofdstructuur te laten werken, is een aantal elementen van belang: Activiteiten en processen; Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; Benodigde competenties en capaciteit; Samenwerkingsafspraken en overlegvormen. Samen met de hoofdstructuur vormen deze elementen het organisatieontwerp. Het invulling geven aan het organisatieontwerp betekent overigens niet dat deze aanpak per definitie een topdown-karakter heeft. Het is aan te raden om het ontwerp zo veel mogelijk vorm te geven met inzet van professionals uit de hele organisatie om de kwaliteit en het draagvlak zo groot mogelijk te maken. 4 Activiteiten en processen Voor iedere organisatie is het van belang dat ze een gegroepeerd overzicht heeft van de hoofdprocessen (zoals inkoop en productie) en ondersteunende processen (HR, marketing). Binnen deze clusters volgen dan procesbeschrijvingen tot op het taakniveau van medewerkers. Accurate procesbeschrijvingen geven inzicht in de afhankelijkheden tussen medewerkers en afdelingen en vormen hiermee de basis voor samenwerkingsafspraken en overlegvormen. Wanneer de uitkomst van verschillende processen helder is vastgelegd, kunnen hiervoor normen worden afgesproken; die vormen de basis voor prestatiemanagement. Signalen dat activiteiten en processen niet goed functioneren: Er is geen totaaloverzicht van kritische bedrijfsprocessen; Procesbeschrijvingen ontbreken of worden niet nageleefd; Afhankelijkheden tussen afdelingen zijn niet goed inzichtelijk gemaakt; Processen en functieomschrijvingen zijn niet op elkaar afgestemd. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijk-heden Duidelijke en transparante taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn cruciaal voor een goede werking van iedere hoofdstructuur en vormen de basis voor een organisatie waarbinnen iedereen zijn verantwoordelijkheid kent en neemt. Als deze basis ontbreekt, dan ontstaan conflicten over welke taken door wie moeten worden opgepakt. Dit resulteert in tijdverlies door ad-hoc-overleg en escalaties om ontstane discussiepunten op te lossen. Ook bestaat het risico dat taken dubbel worden uitgevoerd of dat niemand de verantwoordelijkheid neemt voor het uitvoeren van belangrijke taken. 5 Het creëren van helderheid kan bijvoorbeeld door het opstellen van een RASCI-matrix. RASCI is een acroniem voor Responsible, Accountable, Supportive, Consulted, and Informed en maakt voor ieder proces inzichtelijk wat de rol is van verschillende betrokkenen. 6 Signalen dat taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed zijn afgestemd: Veel ad-hoc-overleg en escalaties om discussiepunten op te lossen; Verschillende functienamen voor vergelijkbare functies; Functieomschrijvingen zijn niet beschikbaar of vormen geen afspiegeling van daadwerkelijke werkzaamheden; Doelstellingen van medewerkers zijn niet in lijn met de afdelingsdoelstellingen. Competenties en capaciteit Competenties omvatten de set van vaardigheden en kennis die medewerkers (als team) moeten bezitten om hun specifieke taken goed uit te kunnen voeren. Training, talent management, kennismanagement en Management en Consulting nr. 4, 2010 45
het gericht aannemen van medewerkers richten zich op het behouden en vergroten van specifieke competenties. Hierbij leidt overkwalificatie van medewerkers tot een ongemotiveerde houding en hoog verloop en onderkwalificatie tot het slecht uitvoeren van taken. Capaciteit richt zich op de benodigde hoeveelheid werknemers die voor iedere specifieke expertise nodig zijn en de mate waarin de organisatie tegemoet kan komen aan een eventuele fluctuerende vraag hiernaar. Overcapaciteit (binnen een bepaalde groep) leidt hierbij tot hoge kosten en gebrek aan motivatie bij medewerkers, terwijl ondercapaciteit kan leiden tot overbelasting van medewerkers en achterstanden. Zowel overcapaciteit als ondercapaciteit komen vaak tot uiting in een hoog verloop en ziekteverzuim van een organisatie. Signalen dat competenties of capaciteit niet goed op de organisatie zijn afgestemd: Belangrijke taken blijven liggen of worden vaak door extern personeel opgepakt; De organisatie heeft moeite om kritische kennis vast te houden; Medewerkers missen kennis en kunde om hun taken goed uit te kunnen voeren; Er is sprake van ongewenst hoog verloop of ziekteverzuim. Samenwerkingsafspraken en overlegvormen Samenwerkingsafspraken en overlegvormen zijn van belang om de samenwerking binnen en tussen afdelingen op een gestructureerde manier vorm te geven (vaak wordt dan ook de naam coördinatiemechanismen gebruikt). Voorbeelden van samenwerkingsafspraken zijn het opstellen van een productcatalogus, Service Level Agreements tussen afdelingen, of de afspraak dat voor afdelingsoverschrijdende beslissingen beide managers hun akkoord moeten geven. Voorbeelden van overlegvormen zijn periodiek directieoverleg en overleg dat is gepland om de afhankelijkheid tussen twee afdelingen te managen (bijvoorbeeld dat de marketingafdeling acties afstemt met de afdeling die aanvragen verwerkt). Signalen dat samenwerkingsafspraken en overlegvormen niet goed functioneren: Er zijn regelmatig problemen tussen afdelingen die resulteren in ad-hoc-overleg om brandjes te blussen ; Het wiel wordt steeds opnieuw uitgevonden; Medewerkers zijn onvoldoende op de hoogte van werkzaamheden van collega s. Concrete adviezen voor het ontwerpproces Fixeer strategische uitgangspunten vóór dat over structuren wordt gesproken. Structuren zijn concreet en tastbaar en bij een mogelijke reorganisatie worden al snel diverse varianten uitgetekend. Een belangrijk risico hierbij is dat (veelal) de directieleden tegelijkertijd ontwerpen en dat hun functies hiermee worden bevestigd, veranderen of zelfs verdwijnen. In deze situatie is het vrijwel onmogelijk om objectief en in het belang van de onderneming te blijven redeneren, wat vaak resulteert in een suboptimale oplossing die om functionarissen heen is gebouwd. Om dit te voorkomen is het van belang een objectieve meetlat vast te stellen op basis waarvan opties en scenario s kunnen worden beoordeeld. Deze meetlat bestaat uit een aantal strategische uitgangspunten waaraan de oplossingen in ieder geval moeten bijdragen, zoals: De gekozen organisatie-inrichting stimuleert onze groeiambities in het MKB. Pas hierna 46 Management en Consulting nr. 4, 2010
kunnen diverse varianten naast elkaar worden gelegd en op basis van dezelfde criteria worden beoordeeld. Gebruik de detailinrichting om nadelen van de hoofdstructuur te compenseren Een hoofdstructuur is niet effectief zonder een daarop aansluitend detailontwerp. Het detailontwerp kan echter ook worden gebruikt om tekortkomingen of nadelen van de hoofdstructuur te compenseren. In iedere hoofdstructuur ligt er een uitdaging aangaande afstemming en kennisdeling tussen afdelingen. Maak overdrachtsmomenten inzichtelijk door procesbeschrijvingen op te stellen en maak samenwerkingsafspraken of plan overlegvormen om deze overdrachtsmomenten te managen. Stimuleer informele netwerken tussen medewerkers, bijvoorbeeld door gezamenlijke trainingen, functieroulering en het fysiek bij elkaar plaatsen van afdelingen. Concentreer energie op de juiste elementen om een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren Wanneer een organisatie geconfronteerd wordt met grote problemen of veranderingen, dan staat al snel de hoofdstructuur ter discussie. Het aanpassen van de hoofdstructuur en de stappen die hierop volgen hebben vaak een topdown karakter en altijd een grote impact op de organisatie. Dat is onder meer af te leiden uit onzekerheid bij medewerkers, productiviteitsverlies, Als werknemers afspraken niet nakomen en hier niet op worden aangesproken, dan wordt dit probleem niet opgelost met de introductie van een nieuwe hoofdstructuur. Als processen niet efficiënt verlopen, dan zal een nieuwe hoofdstructuur hooguit een aanleiding zijn om dit te verbeteren maar op zichzelf weinig waarde toevoegen. In deze gevallen is de organisatie beter af met het ongewijzigd laten van de hoofdstructuur en kan ze haar energie beter richten op het optimaliseren van het detailontwerp. Hiervoor is kennis en betrokkenheid van medewerkers op de werkvloer cruciaal omdat zij de processen en knelpunten het beste kennen en vaak ideeën hebben voor oplossingen. Het betrekken van deze medewerkers creëert enthousiasme en draagvlak 7 in plaats van de negatieve effecten van het aanpassen van de hoofdstructuur. Als de problemen van de organisatie bestaan door een gebrekkig detailontwerp, dan is het aanpassen van de hoofdstructuur contraproductief. Het optimaliseren van het detailontwerp zal ook niet werken wanneer de hoofdstructuur realisatie van strategische doelstellingen niet ondersteunt. Een effectief organisatieontwerp begint dan ook altijd met inzicht in de doelstellingen van de organisatie. Alleen met dit inzicht wordt de energie die benodigd is voor verandering geïnvesteerd in die elementen waar daadwerkelijk winst te behalen is. Noten 1. Olson et al, E.M., The importance of structure and process to strategy implementation, Business Horizons (2005) 48, p. 47-54 2. o.a. Boonstra, J., Lopen over water, Amsterdam 2000, Vossiuspers, p.5 3. Grondlegger van dit gedachtegoed is Harvard professor Alfred Het invulling geven aan het organisatieontwerp betekent niet dat deze aanpak per definitie een topdown-karakter heeft hoger verloop, etc. Als de nieuwe hoofdstructuur de organisatie beter in staat stelt om strategische doelstellingen te realiseren, dan is dit waarschijnlijk de investering waard. Vaak worden er echter geen significante voordelen gerealiseerd maar wel de nadelen ondervonden. De reden hiervoor is dat de kern van problemen vaak (voor een groot deel) niet in de hoofdstructuur ligt. Chandler in Strategy and Structure, the MIT press, 1969 4. Caluwé, L. de, Organisatie-adviseurs veranderen, Alpen aan de Rijn 2001, Samson, p. 19. Zie ook: Cummings, T., Worley C., Organization development and change, Cincinnati 1997, South- Western College Publishing. 5. Goold M., Campbell A., Designing Effective Organizations, Jossey-Bass, 2002, p. 145 6. Zie voor meer informatie over RASCI bijvoorbeeld Quick A., Hou het eenvoudig, Pearson Education, 1995 7. De Caluwe, L. de, Organisatie-adviseur veranderen, Alphen aan de Rijn 2001, Samson p. 19 Antoine Aarts Msc MA schrijft dit artikel op persoonlijke titel. Marco Hoogerwaard MSc werkt als senior manager bij Deloitte. Management en Consulting nr. 4, 2010 47