Strategisch management Onderwerpen behandeld tijdens de college s WEEK 1 (introductie/overview) Leerdoelen: 1. kan strategie definiëren, verschillende stakeholders herkennen en benoemen en de bedrijfstak waarin het bedrijf opereert analyseren; 2. kent de overwegingen voor de mate waarin bedrijven strategisch plannen in verschillende groeifasen en kan deze benoemen; 3. kent het strategisch planningsproces en kan dit reproduceren; 4. kent verschillende strategische analyse- en focusmodellen en kan deze karakteriseren (typeren); 5. kan de betekenis van concurrentieel voordeel uitleggen en de factoren die leiden tot dit voordeel beschrijven; 6. kan voor een bepaald bedrijf beargumenteerd de meest geschikte modellen kiezen; 7. kan deze modellen toepassen en demonstreren in een praktijkcase. Wat is strategisch management? Strategie is de richting of scope van een organisatie over de lange termijn die een concurrentievoordeel verkrijgt door de configuratie van middelen en deze aan te passen aan de veranderende omgeving om aan de behoeften van de markten en aan de verwachtingen van stakeholders tegemoet te komen. Johnson & Scholes Op 3 niveau s Concernstrategie Business unit strategie Functionele strategie (bijv. marketingstrategie) Algemene doelen van een organisatie: Winstmaximalisatie Verkoopmaximalisatie Persoonlijke welvaart Welzijn voor alles en iedereen Strategie en marktvorm: 1
Volkomen concurrentie - Homogeen product - Vrije toetreding - Veel vraag (polypolie) - Veel aanbod (polypsonie) - Transparant - Prijs: op basis van vraag & aanbod - Hoeveelheidsaanpasser: enige invloed is de hoeveelheid die hij verkoopt - Voorbeeld: effectenbeurs en valutamarkt Monopolistische concurrentie - Veel aanbieders - Heterogeen product (door marketing!) - Niet geheel transparant - Prijs: weinig ruimte door dat de consument gemakkelijk kan overstappen naar de concurrentie - Voorbeeld: detailhandel, televisiebranche, Coca Cola, etc. Monopolie - Één aanbieder! - Veel vraag - Geen concurrentie - Prijs: hoog - Voorbeeld: Microsoft Office, Nederlandse Spoorwegen (niet zuiver doordat je ook de auto kan pakken) Oligopolie - Weinig aanbieders - Veel vraag - Homogeen: product & dienst identiek - Heterogeen: de aanbiedingen van Shell maakt het toch heterogeen. - Prijs: allemaal even duur, anders concurreren ze elkaar kapot of kartelvorming (verboden door NMa) - Voorbeeld: Benzine markt Begrippen: - Collectieve goederen: geregeld door overheid (leger, politie, straatverlichting, etc.) - Quasi-collectieve goederen = semicollectief = pseudocollectief: kan door overheid en particulier (onderwijs, wegen, etc.) - Privaat goederen: door particulieren geproduceerd - Complementair goed: vult ander goed aan (koffie en koffiemelk) - Substitutie goed: vervangend goed (thee kan koffie vervangen) - Noodzakelijke goederen: koop je altijd (brood) - Luxe goederen: koop je wanneer je geld over hebt (alcohol, televisie, etc.) - Inferieure goederen: koop je minder wanneer je meer verdiend (euroshopper) 2
Wat is er nodig: - Inspirerende missie/visie - Vertaling naar concrete doelen - Routekaart (strategie) - Middelen (gokit) o Geld o Organisatie o Kwaliteit o Informatie o Tijd 3
Strategische planning: Vertaald: 1. verzamelen ingangen Van alle belanghebbenden klant analyse concurrenten analyse marktanalyse milieu bedrijfsprestaties bedrijfsstrategieën 2. SWOT analyse Externe analyse: kansen en bedreigingen Interne analyse: sterkten en zwakten Strategische vragen strategische kwesties 3. beoordeling ingangen Alle belanghebbenden Beoordeling ingangen Beoordeling SWOT analyse Definieren 3-4 van de belangrijkste verklaringen 4. strategische matrix Alle belanghebbenden Confrontatiematrix: kansen sterkten kansen- zwakten bedreigingen - sterkten bedreigingen - zwakten 5. definiëren van strategieën Doelstellingen Belangrijkste strategieën Lange en korte termijn doelen Operationele plannen 6. eindevaluatie Alle belanghebbenden Definieer strategieën Definieer doelen Definieer plannen Aanpassen wanneer nodig. 4
Strategisch proces: Traditioneel: - Missie/visie - Analyse - Strategie ontwikkeling - Marktstrategie - Marktbeleid - Implementatie - Evaluatie & control Waarom strategisch management? Strategische planning (Chandler 1962) Het formuleren van de missie, visie, doelstellingen op de lange termijn en een optimale afstemming van producten of diensten op de vraag vanuit de omgeving -> structure follows strategy Nadelen: - Veel tijd - Inkomstenderving - Star Voordelen: - Hulp bij keuzes - Communicatiemiddel intern en extern - Draagvlak Groeimodel van Greiner (100% toepassen op case!!) 5
Fase 1 - groei door creativiteit Kenmerken: In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten. Groeipijn: Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur. Fase 2 - groei door directie Kenmerk: In deze managementfase worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de ondernemer. Groeipijn: Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de ondernemer. Daarnaast krijgen middenmanagers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis is geboren. Fase 3 - groei door delegatie Kenmerk: In deze decentralisatiefase delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de middenmanagers verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden. Groeipijn: Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle, onafhankelijk opererende divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen. Fase 4 - groei door coördinatie en controle Kenmerk: In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd. Groeipijn: Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt. Fase 5 - groei door samenwerking Kenmerk: In de samenwerkingsfase wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen en ontstaan er hiërarchiedoorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie. Groeipijn: Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe samenwerkingsverbanden. Fase 6 - groei door allianties Kenmerk: In deze groei door ondernemen-fase heeft de organisatie alleen nog maar behoefte aan goede externe contacten en samenwerkingsverbanden. Dat kan gezocht worden in fusies, allianties en vergaande netwerken. Groeipijn: Doordat een organisatie zich meer richt op externe samenwerkingsverbanden dan op de eigen core business, is de kans groot dat er en identiteitscrisis ontstaat. De organisatie wordt volledig door andere bedrijven overgenomen en er blijft niets meer van de oude situatie over. 6
Samenvatting - Introductie strategisch management. - Kernboodschap: mate van strategische planning is o.a. afhankelijk van ontwikkelingsfase bedrijf. - Theoretische introductie strategisch planningsproces en analyse- en focusmodellen. - Toepassen theorie en modellen in drie bedrijven, elk in een andere ontwikkelingsfase. Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: - Geef een definitie van strategisch management - Welke strategische niveaus onderscheiden we? (en wat zijn dan de verschillen?) - Welke vier marktvormen ken je (en kun je ze uitleggen)? - Welke doelen streven bedrijven na? - Een industry in het Engels is een in het Nederlands - Wat is het 5 krachten model van Porter (leg uit, wanneer gebruik je het en wat is het doel?) WEEK 2 (analysetools) Door: Meyer & De wit Strategy: Process, Content, Context De focus bij strategisch management ligt vooral bij de analyse & focus! Strategische opties bepalen: analyse Strategische richting bepalen: focus Strategische verandering: implementatie Analyse: never stop asking! Waar staan we nu? Missie & visie Groeifase van de organisatie Sterkten / zwakten Wat gaat er gebeuren? Kansen / bedreigingen Waar willen we heen? Wat wil je realiseren Hoe ga we er naartoe? Wat zijn de opties Focus: de (voorlopige antwoorden) We willen X bereiken. Onze doelgroep is: Y Dit moeten we doen : Z etc. strategie: proces, content en inhoud 7
Waarom? Ashridge-missiemodel Ashridge missiemodel Het Ashridge missiemodel kan gebruikt worden bij het formuleren van een missie van een organisatie waarbij aandacht is voor zowel strategische als culturele aspecten. Daarnaast kan het model ook ingezet worden om de huidige missie te beoordelen. Hiervoor wordt een vragenlijst en scoretabel gebruikt. Doel Een missie formulieren of de huidige missie van de organisatie beoordelen. Toepassing Dit model kan gebruikt worden bij het formuleren en het analyseren van een organisatiemissie. Opzet van de verandermethode Met behulp van een vragenlijst wordt de huidige missie van de organisatie beoordeeld. De vragenlijst richt zich op het doel, de strategie, de waarden, gedragsnormen en identiteit van de organisatie. Onderbouwing Het Ashridge missie model is opgebouwd uit vier elementen: doel, strategie, waarden en gedragsnormen. Deze vier elementen moeten een samenhangend geheel zijn bij een kwalitatief hoogstaande missie. Doel. Het doel kan geformuleerd worden voor de aandeelhouders, de stakeholders of gericht op het resultaat zoals de kwaliteit van diensten of winst. Strategie. Strategie verbindt het doel met gedrag. Waarden. De overtuigingen en de morele principes die achter de cultuur van een bedrijf liggen. Beleid en gedragsnormen. Richtlijnen om mensen te helpen bij de dagelijkse beslissingen. Ontwikkeld door Het model is gebaseerd op onderzoek dat in 53 grote bedrijven werd verricht door het Ashridge Strategic Management Center in Groot Brittannië. Andrew Campbell, de oprichter van dit centrum, besteedde tijdens zijn carrière veel tijd aan het bestuderen van missiestatements. Het framework van Campbell met vier dimensies staat bekend als het Ashridge Mission Model. 8
strategie modellen en samenhang: Strategisch startpunt Externe analyse Interne analyse Integratie analyse Marktstrategie Abell business definition Traecy en Wiersema Klant waarde discipline 5 krachten model van Porter DESTEP Product life cycle Value chain Porter 7S Mc Kinsey SWOT 3 generieke strategieen van Porter Portfolio strategie BCG Portfolio strategie GE Groeimodel Ansoff Samenvatting: - Strategisch managementproces - Analysetools: o Hoofdindeling: Strategische uitgangspunten (bijv. Ashridge-missiemodel) Intern (bijv. 7S-model McKinsey) Extern (bijv. vijfkrachtenmodel Porter) Integratie (bijv. SWOT) Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: - Wat is een missie, wat is een visie, wat zijn kernwaarden? - Wat is het verschil tussen een goal en een objective? - Hoe ziet het strategisch planningsproces er uit? - Wat is competitive intelligence? - Welke vier redenen ken je om informatie over de concurrentie te verzamelen? - Wat zijn parallelle en substituut producten? - Wat is de PEST analysis (en welke andere ken je?) - Wat is het SFA-model van Johnson & Scholes en hoe het werkt het? WEEK 3 (focustools) 'the essence of strategy is choosing what NOT to do' (Porter) Abell model: Wat is het Abell model? Het model van Abell wordt vaak toegepast om het werkterrein van een onderneming te analyseren. Met welke technologieën en producten is een onderneming actief op een markt en op welke doelgroep speelt ze in? De Abell analyse is een handig hulpmiddel bij het afbakenen van de markt. Waarom het Abell model? Het model van Abell geeft een duidelijke marktafbakening van de huidige activiteiten van een organisatie. Daarnaast kan het gebruikt worden om het toekomstige strategisch beleid van een onderneming af te stemmen op veranderingen in de markt. 9
Hoe ziet het model van Abell eruit? 10
Wat zijn de dimensies van het Abell model? Het Abell-model kent drie dimensies: Afnemers Wie? --- Doelgroepen bijvoorbeeld 65+. Behoeften Wat?--- Behoeften van de consument bijvoorbeeld kwaliteit. Technologieën Hoe? --- Op welke manier kan er ingespeeld worden op de behoeften van de afnemer? Bijvoorbeeld herenmode. Vanuit het Abell-model worden combinaties (product-marktcombinaties) gemaakt. Treacy en wiersema: Wat zijn de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie verschillende waardestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën: Operational Excellence Product leadership / Productleiderschap ustomer Intimacy / Klantenpartnerschap De theorie van Treacy en Wiersema is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen waardestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Waarom de waardestrategieën van Treacy en Wiersema? Het is onmogelijk om overal goed in te zijn en geen enkel bedrijf is in staat om alles te betekenen voor haar klanten. Marktleiders zijn goed in het leveren van één waarde aan gekozen klanten. Het is van belang om unieke waarde aan te bieden door in behoefte te voorzien en dat kan alleen door te focussen op een bepaald gebied. Er moet daarom per SBU/productgroep gekozen worden voor een waardestrategie. De waardestrategieën van Treacy en Wiersema zijn hiervoor een handig hulpmiddel dat tevens gebruikt kan worden in het strategisch marketingplan. Hoe ziet het model eruit? 11
1. Operational excellence Uitmuntende prestaties van operationele processen. Voorbeelden: Lage productiekosten Effectief productieproces Logistiek just in time principe. 2. Product leadership / productleiderschap De kwaliteit van het product staat centraal. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. De R&D afdeling is erg belangrijk en er is vaak sprake van een relatief jonge markt. 3. Customer Intimacy / Klantenpartnerschap De relatie met de klant staat centraal. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing. Een customer relationship management (CRM) programma speelt hier een belangrijke rol in. De organisaties de een klantenpartnerschap nastreven geloven niet in eenmalige transacties maar in langdurige relaties. Marketing Implicaties In de praktijk blijkt dat het onverstandig is om slechts op één gebied te excelleren. Het is onwaarschijnlijk dat de marktleider binnen een bepaalde branche zeer goed presteert op één dimensie en zeer slecht op de overige. Eigenlijk moet elke organisatie concurrerend presteren op alle drie de strategieën. Het is daarom verstandig een keuze te maken en hiermee het verschil te maken, terwijl de overige dimensies ook goed functioneren. Indien het model op deze manier gehanteerd wordt kan het een handig hulpmiddel zijn bij het vormen van een strategie. 5 krachtenmodel van Porter: Wat is het Vijfkrachtenmodel van Porter? Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie afgestemd worden. Het vijfkrachtenmodel van Porter wordt vaak gebruikt bij het schrijven van een concurrentieanalyse. Een concurrentieanalyse bestaat uit twee delen: de concurrentenanalyse en de mate van concurrentie binnen de bedrijfstak (het onderdeel in de bedrijfstakanalyse). Het vijfkrachtenmodel van Porter is uitermate geschikt voor laatstgenoemde. DIt is een onderdeel van de bedrijfstakanalyse. Waarom het vijfkrachtenmodel van Porter? Porters vijf krachten geeft een goede indicatie van de relatieve aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Het is een strategisch marketing model waarmee de ondernemer in staat is de strategie van een onderneming af te stemmen op de aantrekkelijkheid van de markt. Tevens kan het een belangrijk onderdeel zijn van het marketingplan. Hoe ziet het Vijfkrachtenmodel van Porter eruit? Volgens Porter zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende: 1. De macht van leveranciers; 2. De macht van afnemers; 3. De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn; 4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; 5. De interne concurrentie van spelers op de markt. 12
Destep Samenvatting DESTEP-analyse "succesvol inspelen op uw omgeving" DESTEP is een afkorting voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Het is een middel waarmee een beeld verkregen kan worden van de externe (macro) omgeving waarin een organisatie actief is. Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Wat is de DESTEP-analyse? DESTEP staat voor demografische, economische, sociaal/culturele, technologische, ecologische en politiek/juridische factoren. Door deze factoren te analyseren verkrijgt men een beeld van het landschap waarin een onderneming opereert. De analyse maakt deel uit van de externe analyse en is een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. Waarom de DESTEP-analyse? Inzicht in de externe omgeving van een organisatie is van belang om effectief gebruik te maken van de kansen en bedreigingen veroorzaakt door het landschap waarin een onderneming opereert. Afstemmen van het strategisch beleid op de bevindingen van DESTEP-analyse stelt een onderneming in staat om succesvol actief te zijn in haar omgeving. Waaruit bestaat de DESTEP-analyse? Met de DESTEP-analyse worden de macro- omgevingsvariabelen waarop een onderneming geen directe invloed uitoefent, bijvoorbeeld vergrijzing van de samenleving in Nederland, geanalyseerd. Een onderneming kan deze factoren niet veranderen, maar er wel effectief op inspelen door het strategisch beleid hierop af te stemmen. De macro- omgevingsvariabelen van DESTEP-analyse zijn de volgende: Demografisch Demografische factoren zijn kenmerken van de bevolking Economisch Economische factoren zijn kenmerken die de economie beschrijven Sociaal-cultureel Sociaal-culturele factoren zijn kenmerken van de cultuur en leefgewoonten Technologisch Technologische factoren zijn kenmerken van de ontwikkeling Ecologisch Ecologische factoren zijn kenmerken van de fysieke omgeving Politiek-juridisch Politiek-juridische factoren zijn kenmerken van overheidsbeslissingen 13
Voorbeelden: Uitvoering van de DESTEP-analyse Voor elke factor geldt eerst dat de uitgangspositie onderzocht moet worden. Beschrijf de huidige situatie uitvoerig en maak op basis hiervan een voorspelling voor de toekomst. Door te beschrijven waarvan in het verleden is uitgegaan en hiertegenover de veranderingen en huidige ontwikkelingen te zetten kunnen er in een later stadium van het marketingplan strategische opties ontwikkeld worden. Zodoende geeft de DESTEP antwoord op de vraag hoe een organisatie effectief in kan spelen op haar omgeving. Denk bij elke factor aan verschillende zaken die invloed uitoefenen op de organisatie en ga hiernaar gericht opzoek! Een veelgemaakte fout bij het analyseren van de omgeving is het beschrijven van niet relevante factoren. Er is zeer veel informatie te vinden om tot een goede DESTEP analyse te komen. Niet alle gevonden informatie is van invloed op het marketingplan. Gebruik daarom alleen relevantie informatie dat betrekking heeft op de organisatie en/of het centrale probleem van het marketingplan. Eindig met een opsomming van concrete kenmerken. Dit is input voor de SWOT en de strategiekeuze. Marketing Implicaties De DESTEP-analyse is een marketingtool waarmee gemakkelijk onderzocht kan worden op welke manier een organisatie effectief kan inspelen op haar omgeving. Het is aan de marketeer om hier een goede afstemming te bewerkstelligen. Bevindingen van DESTEP worden vaak gebruikt als input voor een SWOT-analyse en zijn een onderdeel van de situatieanalyse en het marketingplan. 14
Product life cycle: De Product life cycle, of Productlevenscyclus, is een begrip uit de marketing en economie dat gebruikt wordt om te onderzoeken welke marketingstrategieën op een bepaald moment het best kunnen worden toegepast op een bepaald product. De Engelse term werd voor het eerst gebruikt door Theodore Levitt. [1] Elk product dat op de markt wordt gezet, doorloopt een viertal verschillende fasen die worden beschreven in de productlevenscyclus. De snelheid waarmee elk product zich door deze cyclus begeeft, is afhankelijk van onder meer de marktvraag en de gebruikte marketinginstrumenten. De duur van iedere fase kan variëren van enkele weken tot vele decennia. Afhankelijk van de fase waarin een bepaald product zich bevindt, zijn er een aantal combinaties uit deze marketingmix die over het algemeen het beste resultaat hebben. Het gaat bij de productlevenscyclus overigens niet over het product van een individueel bedrijf, maar vooral om de levenscyclus van een bepaald product wat mogelijk door meerdere bedrijven geproduceerd / uitgegeven wordt. Niet ieder product doorloopt iedere fase; sommige producten komen nooit verder dan de introductiefase, terwijl andere producten (bijvoorbeeld brood) zich al eeuwenlang in de fase van volwassenheid bevinden. Fasen[bewerken] De vier fasen van de productlevenscyclus. De grafiek toont de tijd afgezet tegen het aantal verkochte producten. (Perreault, 2008) In de loop der tijd zijn er diverse modellen verschenen die van elkaar afwijken op het gebied van het aantal fasen. Een recent model van Perreault et al. [2] beschrijft de vier belangrijkste fasen die in alle modellen terug te vinden zijn. Introductie Een product dat succesvol door de productontwikkeling is gekomen zal op de markt dienen te worden gezet. In deze fase worden er relatief weinig exemplaren verkocht en wordt er nog geen winst gemaakt op het te verkopen product. Concurrentie is er in deze fase niet of nauwelijks doordat het een nieuw product betreft. In deze fase zal de marketing vooral gericht zijn op de bekendmaking van het product bij de consument. Over het algemeen wordt er in deze fase veel geld uitgegeven aan marketing om op die manier het product onder de aandacht te brengen. Naarmate meer consumenten het product kopen, komt het product in de volgende fase terecht. Groei In deze fase neemt de verkoop van het product fors toe, alsmede de winst voor het bedrijf dat het product op de markt bracht. Tijdens deze fase zullen concurrenten veelal hun eigen versie van het product op de markt brengen om op die manier ook deel uit te maken van het succes van het product. Het is vooral tijdens deze fase dat de meeste winst wordt behaald (hoge verkoopcijfers en lage productiekosten per eenheid). Aan het eind van deze fase zijn het vooral de prijsbewuste consumenten die het product nog niet gekocht hebben, deze zullen daardoor sneller verleid worden door concurrenten die het product goedkoper aanbieden dan de oorspronkelijke producent. Ook in deze fase worden er nog substantiële uitgaven gedaan door de marketingafdeling om maar zo veel mogelijk mogelijke consumenten te bereiken. Als zo goed als alle consumenten in de gekozen markt bereikt zijn, treedt de volgende fase in de cyclus op. 15
Volwassenheid Als de meeste consumenten het product hebben aangeschaft zal de concurrentie steeds heftiger worden. Door te stunten met prijzen of andere aanbiedingen zullen de laatste consumenten over de streep worden getrokken of bestaande consumenten worden uitgenodigd een extra (of vervangend) exemplaar aan te schaffen. Men kan deze fase verlengen, of zelfs gedeeltelijk vertragen, door het product te vernieuwen (extra dienstverlening, nieuwe functies, et cetera) of door in nieuwe markten te investeren. De kosten voor marketing stijgen in deze fase aanzienlijk, doordat er zowel geadverteerd moet worden voor bestaande consumenten om niet voor de concurrent te kiezen, maar ook om nieuwe markten te bereiken met een aangepaste marketingmix. Terugval Uiteindelijk zal men in de vierde en laatste fase van het product aangekomen zijn. Hierin worden vrijwel geen nieuwe aankopen verricht en de meeste concurrenten zullen zich inmiddels hebben teruggetrokken door de steeds minder wordende winsten en toenemende concurrentie. Hoewel deze fase door natuurlijk verloop kan intreden, kan deze ook sneller in gang worden gezet door de introductie van nieuwe producten. Bedrijven besluiten meestal om hun product ook in deze fase nog aan te bieden om zo trouwe klanten niet voor het hoofd te stoten (en op die manier een negatief imago over zich af te roepen). Uiteindelijk zal het product toch volledig van de markt worden gehaald, ten gunste van andere producten met meer geprefereerde eigenschappen. 16
Waardeketen van Porter! Wat is de waardeketen van Porter? De waardeketen van Porter is een strategisch model dat wordt ingezet bij onderzoek naar, of het ontwikkelen van, concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kunnen de prestaties vastgesteld worden. Hoe ziet de waardeketen van Porter eruit? Uitleg over de Waardeketen Elk bedrijf heeft een aantal algemene activiteiten en deze bestaan uit primaire en ondersteunende activiteiten. Als je deze opsplitst dan onstaat de waardeketen. Infrastructuur De ondersteunende activiteit infrastructuur gaat over de infrastructuur binnen de organisatie. Voorbeelden hiervan zijn management, financieel beheer, boekhouding en kwaliteitsmanagement. Human Resource Management De ondersteunende activiteit HRM omvat de factor arbeid. Voorbeelden hiervan zijn werving, selectie, opleiding, beloning, behoud van personeel. Technologische ontwikkeling De ondersteunende activiteit R&D zijn activiteiten die in het teken staan van technologische vooruitgang. Voorbeelden hiervan zijn investeringen in R&D en kennis. Inkoop Onder de ondersteunende activiteit inkoop vallen alle activiteiten die in het teken staan van het bedienen van de klant. Voorbeelden hiervan zijn de inkoop van grondstoffen en het onderhandelen van goede contracten. 17
Inkomende logistiek De primaire activiteit inkomende logistiek is een interne activiteit en omvat alle activtiteiten met betrekking tot het ontvangen, distribueren en opslaan van grondstoffen. Operations De primaire activiteit operations gaat over het omzetten van de binnengekomen grondstoffen naar eindproduct. Voorbeelden hiervan zijn de assemblage maar ook verpakking en testen. Uitgaande logistiek Onder de primaire activiteit logistiek valt de distributie van eindproduct naar klant. Voorbeelden hiervan zijn orderverwerking, transport en distributie. Marketing en verkoop Marketing en verkoop omvat alle activiteiten die te maken hebben met de verkoop van het product aan klanten. Voorbeelden hiervan zijn, communicatie, promtie, prijszetting en dus veel onderdelen van de marketingmix. Service Service gaat over activiteiten na verkoop. Voorbeelden hiervan zijn installtie, onderhoud en reparatie. Marge Alle activiteiten samen resulteren in winst of verlies aan het eind van de waardeketen. De geboekte winst of verlies kun je tevens vergelijken met alle activiteiten die hiervoor zijn uitgevoerd. Met andere woorden, hebben alle activiteiten wel genoeg opgebracht? Totale opbrengsten - Totale kosten = winst Winst / totale opbrengsten x 100 = Marge. Waardeketen Porter in de praktijk De waardeketen wordt in de praktijk op veel verschillende manieren gebruikt. soms om globaal de sterke punten van een organisatie vast te stellen soms om een organisatie met een andere organisatie te vergelijken soms als interne analyse 18
7S model van Mc Kinsey Algemene uitleg over het 7s-Model: Het 7S model is ontworpen door McKinsey-medewerkers Richard Pascale en Antohny Athos en werd geïntroduceerd in The art of Japanese Management in 1981. Het model werd mede ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman aan het einde van de jaren zeventig. McKinsey heeft het model als eerst veelvuldig ingezet. Deze (voormalig) werknemers van McKinsey hebben het systeem ontworpen om aan de hand van zeven vaste factoren om de prestaties van een onderneming te kunnen analyseren. Deze factoren moeten als integraal worden beschouwd en beïnvloed, om zo een effectieve en efficiënte organisatie te realiseren. Uit het model wordt duidelijk dat er geen eenduidige manier van slagen is die voor elk bedrijf geldt, maar dat sturing wel degelijk mogelijk is. De benadering van elk van de 7 factoren beïnvloed ook de andere 6 en moet deze daarom ook ondersteunen. Op deze manier worden alle factoren, en daarmee de gehele organisatie, versterkt. Belangrijk is dus dat er samenhang is tussen alle factoren De basisindeling van het 7s model is als volgt: Er is een onderverdeling gemaakt tussen drie harde en vier zachte factoren. De harde factoren zijn strategy, systems en structure. De zachte factoren zijn shared values, style, staff en skills. In een optimaal functionerende organisatie komen alle aspecten uit de verschillende factoren met elkaar overeen. Belangrijk is dus dat er synergie moet zijn tussen alle aspecten en dat wanneer het bedrijf naar links wil wijzen, er geen factor is die naar rechts wijst. 7s model - Strategy Onder strategy wordt geanalyseerd welke doelen het bedrijf heeft gesteld en hoe deze bereikt moeten worden. De strategie dient de brug te vormen tussen het mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. Wikipedia (05-09-11). 7s model - Systems Bij systems worden alle denkbare systemen omschreven. Dit omvat werkwijzen en procedures, maar ook communicatiestromen en wellicht de inzet van CRM. 7s model - Structure Bij structure wordt gekeken naar de wijze waarop het bedrijf ingericht is. Er wordt gekeken naar zaken als bureaucratie, taakverdeling, coördinatie, verantwoordingniveaus en algemene organisatiestructuur. 19
7s model - Shared Values Centraal in bovenstaande afbeelding is shared values. Het gaat hier over een (al dan niet) gezamenlijke bedrijfsopvatting. Deze is in het midden geplaatst, omdat deze factor een directe koppeling kan bieden tussen alle andere factoren. Onderzocht moet worden welke bedrijfscultuur er heerst en of er een sterk teamgevoel is. Is iedereen op de hoogte van de bedrijfsvisie en wordt deze dan ook nageleefd? 7s model - Style Onder style wordt geanalyseerd in welk vorm het management omgaat met de medewerkers. Zijn er veel lagen managementlagen of kan het personeel uit de werkhal direct naar de directeur komen? Wordt inbreng gewaardeerd, of wordt zoveel mogelijk gestandaardiseerd? De manier van leiderschap kan de werksfeer sterk beïnvloeden. 7s model - Staff Personeel is het hart van elke organisatie. Het is dan ook belangrijk om, bij staff, een profiel op te stellen van al het personeel en management. Zo dient gekeken te worden naar de vorm van rekruteren en evalueren, maar moet ook gekeken worden naar het beloningsysteem en functioneren van het personeel. 7s model - Skills Kort gezegd zijn Skills de USP s van een bedrijf. Hier wordt duidelijk wat het bedrijf onderscheidt van de concurrent. Heeft men een snelle levering, of biedt men de beste service. 7s model vs. 8S model Er wordt al gesproken over het toevoegen van de achtste S, namelijk solidarity. Hier wordt geanalyseerd in welke mate er sprake is van loyaliteit binnen het bedrijf. Dit betekent dus aan de baas, maar ook aan collega s. 20
3 generieke strategieen van Porter: Wat is generieke concurrentiestrategie van Porter? Volgens Porter zijn er drie verschillende concurrentiestrategieën die organisaties kunnen hanteren om toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen t.o.v. haar concurrenten te creëren. Porter onderscheidt de volgende strategieën: Lagekostenstrategie Differentiatiestrategie Focusstrategie De generieke concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het formuleren van een strategie voor een onderneming (per SBU). Het kiezen van een te volgen concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. Note: Een andere naam voor de concurrentiestrategie van Porter is de typologie van Porter. Waarom de generieke strategie van Porter? De generieke concurrentiestrategie van Porter is een waardevol hulpmiddel om te komen tot goede strategische keuzes. De generieke strategieën van porter helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie en verschaffen inzicht in het maken van de juist keuzes ter voorkoming van het stuck in the middle principe. Hoe ziet het model eruit? Marketing Implicaties De concurrentiestrategieën van Porter is een handig hulpmiddel bij het bepalen van een concurrentiestrategie voor een onderneming. Door bij de keuze van een concurrentiestrategie gebruik te maken van de generieke concurrentiestrategieën van Porter is een onderneming in staat goede strategische keuzes maken en hiermee tot bovengemiddelde prestaties te komen. Het bepalen van een concurrentiestrategie speelt een belangrijke rol in het strategisch marketingplan. 21
BCG matrix Wat is de BCG- matrix De BCG matrix is in de jaren zeventig ontwikkeld door de Boston Consulting Group en speelt sindsdien een belangrijke rol in de portfolio analyse. Het model kan gebruikt worden bij het vinden van de balans binnen het huidige portfolio aan Stars, Cash Cows, Question Marks en Dogs. Bovendien is het input voor de strategie van een organisatie. Waarom de BCG-matrix? De BCG-matrix is een vrij eenvoudig marketing model waarmee het portfolio van een onderneming geanalyseerd kan worden. Hierdoor kunnen ondernemers beargumenteerde beslissingen nemen m.b.t. het portfolio en de te volgen strategie. Waaruit bestaat de BCG-matrix? Het model onderscheidt twee assen: Horizontaal: Relatief marktaandeel Marktaandeel van een bepaald product/dienst of bedrijfsonderdeel ten opzichte van de grootste speler op de markt. (eigen marktaandeel / marktaandeel grootste concurrent) Het midden is gepositioneerd op de waarde 1. Alles boven deze waarde impliceert een groter marktaandeel dan de concurrent. Verticaal: Marktgroei Groei van een bepaald product/dienst of bedrijfsonderdeel. Het midden van de matrix is gepositioneerd op 10% groei. Alles onder deze streep staat voor minder dan 10% groei, boven de streep staat voor 10+%. Hoe ziet de BCG-matrix eruit?hierdoor ontstaat het volgende model: 22
Marketing Implicaties Star - Minimaal positie vasthouden, liefst positie uitbreiden door te investeren. De Star moet uitgroeien naar Cash Cow. Cash Cow - Minimaal positie vasthouden. Zorgen dat het product niet aan populariteit verliest en de levensduur trachten te verlengen. Dog - Wanneer een product (nog) winstgevend is en een redelijke omvang heeft uitmelken totdat het geld gaat kosten. Uit de markt halen wanneer een product verliesgevend is. Geen geld meer investeren. Question Mark - Voor sommige question mark s geldt dat er een groeistrategie gehanteerd moet worden om het product uit te bouwen tot Star. Andere zullen waarschijnlijk nooit winstgevend worden en dienen afgestoten te worden. Dit is een moeilijke inschatting die een manager moet maken. Hij kan zich laten leiden door de fase van de product levens cyclus van het product. Introductie fase kan het waard zijn om in te investeren, volwassenheidsfase is minder aantrekkelijk. Kritiek Marktaandeel is geen garantie voor winstgevendheid. Marktgroei kan beinvloed worden door een organisatie (bijvoorbeeld een impuls geven) waardoor het geen vaststaand feit meer is. Het model houdt geen rekening met de concurrentie. Samenhang tussen producten wordt niet meegenomen. In de praktijk kunnen twee producten sterk van elkaar afhankelijk zijn. Het model houdt geen rekening met de markt. Een markt kan bijvoorbeeld zomaar verdwijnen. Conclusie Algemeen kan gesteld worden dat de BCG matrix een simplistische voorstelling weergeeft van zaken. Echter hoeft dit per definitie geen nadeel te zijn. De BCG matrix is het bekendste model binnen de portfolio-analyse voornamelijk door de eenvoud. Het model is eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen. Hierdoor biedt het voor iedereen een analyse methode waarmee op basis van feiten beargumenteerde beslissingen genomen kunnen worden. Het is daarom een uitermate geschikt model ondanks de kritische kanttekeningen. 23
GE model In de jaren zeventig ontwikkelde McKinsey & Company een portfolio-analysematrix voor bedrijfseenheden, in opdracht voor General Electric. Deze matrix is een variatie op de portfolio-analyse van de Boston Consulting Group (BCG). In praktijk is de analyse vooral bekend als de GE-McKinsey 9-box matrix. De GE-McKinsey 9- box matrix kent een sterke overeenkomst met de MABA-analyse. MABA staat voor Market Attractiveness Business position Assesment. Ook hierin worden productgroepen beoordeeld op marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Portfolioanalyse is de andere benaming. PORTFOLIO Het portfolio van bedrijven bestaat uit alle combinaties van producten en/of diensten die aan de markt/doelgroepen worden aangeboden. Oorspronkelijk werd er in de GE-McKinsey 9-box matrix een analyse gemaakt van de samenstelling van het portfolio van bedrijfseenheden (business units) van General Electric. Later bleek deze matrix ook zeer goed toepasbaar bij andere bedrijven. DE MATRIX De GE-McKinsey 9-box matrix is opgebouwd uit twee assen. Op de y-as wordt de aantrekkelijkheid van de markt weergegeven en op de x-as wordt het concurrentievermogen en de competentie van de bedrijfseenheid weergegeven. Beide assen zijn in drie categorieën ingedeeld (hoog, gemiddeld laag), waardoor er in combinatie negen cellen ontstaan. Door middel van cirkels wordt een bedrijfseenheid op de matrix geplaatst. De grootte van de cirkel is gerelateerd aan de omvang van de omzet. In de cirkel wordt het percentage van het marktaandeel gezet. Met een pijl wordt aangegeven wat de geplande koers is voor de bedrijfseenheid. FACTOREN Het is mogelijk om vooraf te bepalen of een markt aantrekkelijk genoeg voor toetreding. Dat kan aan de hand van de volgende factoren: omvang van de markt historische en verwachte groei van de markt prijsontwikkeling risico s en kansen (onderdeel van SWOT-analyse) technologische ontwikkelingen mogelijkheden voor concurrentievoordeel Voor het bepalen van het concurrentievermogen zijn weer andere factoren te onderscheiden: waarde van kerncompetenties aanwezige activa naamsbekendheid en de kracht van een merk kwaliteit en distributie zowel interne als externe financiële mogelijkheden 24
VERSCHIL TUSSEN GE-MCKINSEY 9-BOX MATRIX EN DE BCG-MIX De GE-McKinsey 9-box matrix komt sterk overeen met de BCG-mix. Toch zijn er verschillen te ontdekken: 1. Bij de GE-McKinsey 9-box matrix wordt niet alleen naar de groei, maar vooral naar de aantrekkelijkheid van de markt gekeken. 2. Naast het marktaandeel wordt er bij de GE-McKinsey 9-box matrix ook naar de kracht van een bedrijfseenheid gekeken. 3. In plaats van vier cellen zoals bij de BCG-mix, ontstaan er bij de GE-McKinsey 9-box matrix negen cellen. TOEPASSING matrix kunnen drie verschillende soorten strategieën worden afgelezen en worden opgevolgd: Uit de GE-McKinsey 9-box Investeren / groeien Uitbreiding van de markt en door middel van investeringen deze groei faciliteren. Beschermen Door behoedzaam te investeren, de huidige marktsituatie consolideren. Oogsten / verkopen Niet extra investeren, maar voornamelijk inzetten op het maximaliseren van het rendement. Door aan elke factor een weging mee te gegeven, kan de GE/McKinsey matrix nog beter worden gebruikt. Op basis van deze wegingen kunnen de scores van het concurrentievermogen van elke bedrijfseenheid en voor de marktaantrekkelijkheid nog nauwkeuriger worden berekend. STAPPENPLAN Deze analyse wordt gekenmerkt door zeven stappen die moet worden doorlopen: 1. Definieer de product-marktcombinaties (PMC s). Wie zijn de afnemers van een organisatie en wat zijn precies de producten en/of diensten. 2. Definieer de aspecten die de aantrekkelijkheid van de markt bepalen. Aan bepaalde aspecten kunnen weegfactoren worden gegeven. Aantrekkelijkheid van de markt is een kritische factor, waardoor er zorgvuldig naar gekeken moet worden. 3. Definieer de aspecten die de concurrentiekracht van de organisaties bepalen. 25
4. Ken scores toe aan de verschillende PMC s. Laat dit door meerdere personen binnen en buiten de organisatie uitvoeren. Zo ontstaat er een zo eerlijk mogelijk beeld. 5. Bereken de totaalscores. Door de totaalscore voor marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht te vergelijken met de maximaal haalbare score, kan de positie op de matrix worden bepaald. 6. Teken de matrix met op de x-as de marktaantrekkelijkheid en op de y-as de concurrentiekracht. Hoe groter de omzet van een PMC, hoe groter het bolletje. 7. Evalueer en discussieer. Hiervoor kan de matrix dienen als basis voor een discussie over strategische beslissingen. TOEKOMST Zowel de GE-McKinsey 9-box matrix als de MABA-matrix geven een goede inschatting over ontwikkelingen van een organisatie in de nabije toekomst. Daarbij is het belangrijk dat de nadruk en focus niet alleen ligt op huidige PCM s, maar dat er wel degelijk ook naar mogelijk toekomstige PMC s wordt gekeken. 26
Ansoff model: Wat is het Ansoff model? Het Ansoff-model of de Ansoff product-marktmatrix is een strategisch hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Door twee belangrijke strategieën aan elkaar te relateren (product/portfolio en concurrentie/markt) kan er op een logische manier nagedacht worden over de strategische ontwikkeling van een bedrijf in een markt. Op deze manier kan een ondernemer optimaal nadenken over de kansen voor zijn onderneming en op basis hiervan het groeimodel bepalen. Vaak wordt de product-marktmatrix van Ansoff dan ook toegepast in bijvoorbeeld een marketingplan. Er zijn verschillende benamingen voor het model: Ansoff-model / Ansoff model / Ansoff groeimodel / Ansoff matrix / Ansoff groeimatrix / Ansoff theorie / product-marktmatrix van Ansoff. Hoe ziet het Ansoff model eruit? Ansoff onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies product en markt (zie tabel hieronder). Ansoff groeimodel markt / product Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markten Nieuwe markten marktpenetratie marktontwikkeling productontwikkeling diversificatie Marktpenetratie Marktpenetratie groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op bestaande markten. Het doel van marktpenetratie is vaak het vergroten van het huidige marktaandeel. Hiervoor zijn twee manieren: klanten winnen van de concurrent of de huidige klanten meer dezelfde producten te verkopen. Het kan een goede strategie zijn wanneer door de verhoging van productie schaalvoordelen bereikt kunnen worden (productie, interne organisatie en distributie). Met deze strategie wordt de concurrent vaak hard getroffen en een counter aanval zal vaak optreden. Groei door verhoging van het marktaandeel. Marktontwikkeling Marktontwikkeling groeistrategie: Verkopen van bestaande producten op nieuwe markten. Het doel van marktontwikkeling is om via nieuwe markten het huidige product extra te gaan verkopen. Als er geen veranderingen aan het product aangebracht hoeven te worden kan dit een zeer goede strategie zijn en veel geld opleveren. Vaak is dit alleen niet het geval. Om succesvol te zijn met een bestaand product in een nieuwe markt moeten er aanpassingen gemaakt worden die (vaak) veel geld kosten. 27
Productontwikkeling Productontwikkeling groeistrategie: Verkopen van nieuwe producten aan bestaande klanten. Hierbij zijn twee mogelijkheden. Allereerst kunnen nieuwe producten geïntroduceerd worden ter vervanging van de oude huidige producten. Dit is een goede strategie als hiermee beter ingespeeld kan worden op de behoefte van de klant. Maar ook kan er voor cross-selling gekozen worden. Hiermee maakt men een kleine aanpassing aan het product en gaat dit product naast het huidige product verkopen. Denk hierbij aan succesvolle producten zoals cup a soup. Aangezien de concurrenten constant vernieuwingen doorvoeren in haar assortiment is dit een vaak gehanteerde strategie om bij te blijven. Diversificatie Diversificatie groeistrategie: Nieuw product in een nieuwe markt. Een zeer moeilijke strategie die zeer succesvol kan zijn, maar vaak mislukt. Er zijn zeer veel risico s aan verbonden want er is geen garantie voor succes. Dit is een goede strategie voor bedrijven met een succesvol portfolio maar kampen met een volwassen markt. Met het oog op de toekomst worden nieuwe producten gelanceerd op nieuwe markten met de hoop een opvolger voor de huidige succesvolle producten te vinden. In de praktijk worden de marktpenetratie en productontwikkeling groeistrategieën vaak toegepast. In ongeveer 10% van de gevallen valt de keuze op een diversificatie of marktontwikkeling groeistrategie. Conclusie Ansoff-model Het model van Ansoff bestaat al lang maar blijkt nog steeds geldig. Het vormt een goede basis om na te denken over de strategische ontwikkeling van een onderneming. Tevens vormt het een goede basis voor verder onderzoek en is het zeer bruikbaar binnen een marketingplan. Daarom kan geconcludeerd worden dat Ansoffs product-marktmatrix een handig hulpmiddel is bij het vaststellen van een groeistrategie voor een onderneming. Deze vragen zou je in ieder geval moeten kunnen beantwoorden: Wanneer is er sprake van een concurrentieel voordeel? Welke twee basistypen kun je onderscheiden? En wat betekenen die? Hoe ziet het Resource Based View model eruit en kun je dit model uitleggen? Hoe ziet de basis waardenketen eruit (Value chain Porter)? Wat zijn primaire vs support (secundaire) activiteiten in een waardenketen? Wat is het verschil tussen een waardenketen en een waardennetwerk? (en hoe werkt dat dan?) Wat zijn de generieke concurrentiestrategieën van Porter? (en kun je uitleggen? En kun je de risico s benoemen?) WEEK 4 Samenvatting van mook: http://www.saylor.org/courses/bus501/ Competitive intelligence: het systeemmatische verzameling en analyse van (voor publiek) beschikbare informatie over de concurrentie. Het is de sleutel om inzicht te krijgen in wat kopers aantrekt in hun. Door dit te doen kun je de concurrent in de gaten houden en toekomstige acties voorspellen en maatregelen nemen door vooruit te lopen of maatregelen te nemen dat deze ontwikkelingen jou niet te hard raken. Het doel is om de concurrent te begrijpen. Parallel producten zijn producten die functioneel verwisselbaar zijn met de producten van de concurrent, maar variëren. Bijvoorbeeld restaurants: ze bieden allemaal bereidde maaltaaltijden maar het verschil zit hem in; soort keuken, service, prijs, stoelen in restaurant. Kleine dingen die voor consumenten een verschil maken. Je kan je onderscheiden door net wat anders te bieden dan de concurrent, net waar de consument op zit te wachten. Dit betekend dat je een goed inzicht moet hebben in de wensen en behoeften van jouw consument. Inzicht krijgen in de wensen en behoeften van kopers en concurrenten is een rol van competetive intelligence. 28
Substituten zijn producten die dezelfde functie vervullen maar afkomstig zijn uit andere branches. Bijvoorbeeld huizenbouw: ze kunnen gemaakt worden van hout of van steen. Het zijn beide huizen maar gebouwd met hele andere materialen. Substituten plaatsen in de markt is een rol van competitive intelligence. Verschil tussen een goal en een objective: http://www.diffen.com/difference/goal_vs_objective (FILMPJE!!) De woorden Doel en doelstelling worden vaak verward met elkaar. Beiden beschrijven dingen die een persoon zou willen bereiken, maar in relatieve termen verschillende dingen betekenen. Beide zijn gewenste resultaten van het werk van een persoon, maar wat hen onderscheidt is de termijn, en het effect dat ze toebrengen. Goal Objective Betekenis Het doel waarheen een poging is gericht. Iets dat je inspanningen of acties zijn bedoeld om te bereiken of te bereiken; doel; richten. Voorbeeld Ik wil succes op het gebied van genetisch onderzoek bereiken en doen wat niemand ooit heeft gedaan. Ik wil een proefschrift over genetisch onderzoek afronden tegen het einde van deze maand. Actie Generieke activiteit, of beter nog, een resultaat waarnaar we streven. Specifieke actie die de doelstelling ondersteunt om verwezenlijking van het bijbehorende doel. Maatregel Doelen is niet altijd volledig meetbaar of tastbaar. Moeten meetbaar en tastbaar. Tijdsbestek Op langere termijn Midden tot korte termijn Pest analyse 29