Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Sint-Michielsgestel, september 2013 door Kevin de Haas & Drs. Tom de Haas CMC
Inhoudsopgave pagina 2. Inleiding 3 2.1 Aanleiding 3 2.2 Doelstelling 4 2.3 Onderzoeksmethode 4 3. Onderzoeksresultaten 4 3.1 Conclusies: 4 3.2 Welke keuzes maken de onderzochte organisaties? 5 3.3 Verschillende profielen van re-integratiebedrijven 6 3.4 Welke bouwstenen werken bij de externe factoren door in het businessmodel Canvas? 8 2
2. Inleiding 2.1 Aanleiding De strategische omgeving van veel organisaties in de publieke sector verandert de komende jaren ingrijpend. De overheid hervormt haar beleid stevig om de almaar stijgende overheidsuitgave terug te dringen. Deze hervormingen hebben grote gevolgen voor uitvoeringsorganisaties in de sociale zekerheid. De gemeente wordt naast financier ook opdrachtgever en beleidsregisseur. Het budget voor uitvoerders loopt met ten minste 30% terug. Uitvoerende organisaties staan voor de opdracht om vorm en inhoud te geven aan nieuwe waarden als zelfredzaamheid en eigen verantwoordelijkheid van de burger. En hun eigen toegevoegde waarde daarop te herijken. Sw bedrijven, re-integratiebedrijven en uitvoerders van arbeidsmatige dagbesteding ervaren een hoge noodzaak om hun strategische positionering te herzien en in overeenstemming te brengen met deze externe ontwikkelingen. In deze samenvatting worden de belangrijkste conclusies gepresenteerd van een onderzoek naar veranderingen die doorgevoerd worden in het businessmodel, het verdienmodel van genoemde organisaties. Cruciaal onderdeel van het verdienmodel is het antwoord op de vraag: Welke toegevoegde waarde leveren wij de komende jaren aan welke klanten? Bij het in kaart brengen en beschrijven van de nieuwe businessmodellen is gebruik gemaakt van het Canvas model. Een sterk beeldende en interactieve methodiek om nieuwe business modellen te genereren. Deze aanpak en dit model biedt organisaties een gemeenschappelijke taal om op een systematische wijze nieuwe, strategische alternatieven te creëren (Osterwalder & Pigneur: 2009). Afbeelding: Businessmodel Canvas 3
2.2 Doelstelling De doelstelling van het onderzoek dat hier wordt samengevat is het in kaart brengen van nieuwe businessmodellen voor uitvoeringsorganisaties in de sociale zekerheid. Met name als het gaat om re-integratie en arbeidsparticipatie. We zijn op zoek naar businessmodellen waarmee de continuïteit van deze organisaties ook in de komende jaren wordt gewaarborgd. 2.3 Onderzoeksmethode De conclusies van het onderzoek zijn langs 3 wegen tot stand gekomen. Literatuurstudie, interviews met managers en experts in het veld en actieve participatie in het uitwerken van twee nieuwe businessmodellen voor organisaties in het veld. 3. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk wordt een opsomming gegeven van de conclusies die zijn getrokken uit de onderzoekresultaten. Daaronder volgt stapsgewijs een onderbouwing van de route waarlangs deze conclusies tot stand zijn gekomen. 3.1 Conclusies De bedrijven uit de SW en re-integratie sector staan voor de grootste opgave uit de afgelopen decennia. Het roer moet om; De nieuwe opdrachtgever gemeente stelt andere eisen, en structureel minder middelen ter beschikking. Het is voor arbeidsmatige dagbesteding bedrijven, sociale werkvoorzieningen of re-integratiebedrijven echt noodzakelijk om het businessmodel fors te herijken of te vernieuwen; Door deze ontwikkelingen kiezen uitvoeringsorganisaties steeds vaker voor de positie van intermediair op de arbeidsmarkt. Dat stelt hen in staat om dure infrastructuur af te bouwen. De visie is steeds nadrukkelijker dat cliënten een arbeidsplaats op de reguliere arbeidsmarkt verdienen; Deze aanpak vraagt om het herijken van het businessmodel. Bij het ontwerp en de implementatie van een nieuw businessmodel op basis van de positie van intermediair op de arbeidsmarkt is het essentieel dat nieuwe of aanvullende expertise wordt verworven op de volgende terreinen; Wat zijn de succesfactoren van de propositie van intermediair op de arbeidsmarkt, opdrachtverwerving bij en samenwerking met gemeenten, herontwerp van bedrijfsprocessen om deze lean te maken; de inzet van ICT en internet technologie voor communicatie met de opdrachtgever, met werkgevers en kandidaat-medewerkers. 4
3.1.1 Welke keuzes maken de onderzochte organisaties? Gemeenten en reguliere werkgevers worden benoemd als de primaire klanten in het businessmodel van SW-bedrijven en re-integratiebedrijven. De positionering heeft de rol van intermediair als kern waarbij de waarde wordt gecreëerd door het maken van succesvolle matching tussen werkgever en de doelgroep. In de praktijk blijkt dat werkgevers niet betalen voor de toegevoegde waarde van de intermediair. Werkgevers betalen uitsluitend de reële loonwaarde van een nieuwe medewerker. Zonder toeslag voor de bijdrage van de intermediair. Om van de propositie van intermediair voor de gemeente als opdrachtgever tot een succes te maken moet de komende jaren een groot extra volume aan detacheringen en plaatsingen bij reguliere werkgevers worden bereikt. Dat lukt alleen als meer waarde wordt toegevoegd voor de werkgevers. 3.1.2 Wat doen de onderzochte bedrijven om vanuit de positie van intermediair succesvol te zijn voor hun financier; de gemeenten? We hebben de volgende keuzes aangetroffen: Focus op waarde creatie voor werkgevers als afnemer van (tijdelijk) personeel; Toevoegen van extra waarde aan de te plaatsen medewerker; Ontwikkelen van internetplatforms om MKB werkgevers te ontzorgen bij werving en selectie; Afbouwen van oude infrastructuur die zwaar drukt op de kostenstructuur. Een korte toelichting bij ieder item hierboven: Meer waarde creatie voor werkgevers: SW en re-integratiebedrijven ontwikkelen diverse formats voor het (tijdelijk) plaatsen van personeel; individueel, in groepen, uitzendformules, overnemen van bedrijfsprocessen met groepsplaatsingen tot business partnerships waarbij bedrijfsprocessen geheel worden overgenomen, inclusief de innovatie van die processen. Toevoegen van waarde aan te plaatsen medewerkers: Het gaat hier met name om het scholen van nieuwe medewerkers. En het verwerven van landelijk erkende kwalificaties. Ontwikkelen van internetplatforms voor werving en selectie door het MKB: Het gaat hier om 24/7 online faciliteiten waarmee een MKB ondernemer op ieder moment van de dag zijn personeelsvraag kan formuleren. En de vereiste competenties kan aangeven. Via het platform worden dan de personeelsprofielen met de beste fit geselecteerd. 5
De afbouw van infrastructuur: De algemene noemer is; lagere kosten. Doorgaans betekent dit afbouw van bestaande infrastructuren. Met name SW-bedrijven hebben veel eigen (productie) faciliteiten en de daarbij vereiste leiding. Die passen niet bij de propositie van de intermediair. En drukken zwaar op de kostenstructuur. Zeker als de inkomsten structureel met 30% dalen. De positionering van de intermediaire functie bepaald voor een groot deel de mogelijkheden om kosten te reduceren. Activiteiten kunnen worden samengevoegd, of zelfs delen van de infrastructuur kunnen juist worden behouden om bijvoorbeeld scholing te organiseren welke de activiteiten van de intermediair kunnen ondersteunen. 3.3 Verschillende profielen van re-integratiebedrijven Bij het onderzoek zijn diverse typen van re-integratiebedrijven betrokken. Kort gezegd is een onderscheid te maken tussen: Zorgaanbieders die arbeidsmatige dagbesteding aanbieden; SW-bedrijven die ook aan arbeidsre-integratie van WWB-cliënten werken; Commerciële re-integratiebedrijven die voor gemeenten re-integratieopdrachten voor WWB-ers uitvoeren. Bij het analyseren van de keuzes die de onderscheiden bedrijven hierboven maken ontstaat een opvallend beeld. De omvang van het onderzoek is weliswaar klein; toch is het beeld belangrijk genoeg om te vermelden. We constateren het volgende: Aanbieders van arbeidsmatige dagbesteding kiezen er regelmatig voor zelf bedrijven op te richten om de doelgroep van cliënten geschikt werk te kunnen aanbieden SW-bedrijven die ook WWB re-integratie doen kiezen voluit voor de propositie van intermediair. Met de gemeente als opdrachtgever; als de enige partij die betaalt voor de geleverde toegevoegde waarde Commerciële re-integratiebedrijven ontwikkelen een businessmodel waarbij de werkgever als opdrachtgever betaalt voor geleverde toegevoegde waarde. Met het opzetten van reshoring activiteiten en het overnemen van bedrijfsprocessen starten SW-bedrijven opnieuw ondernemingen. Nu binnen de organisatie van hun opdrachtgever. Het overheersende beeld is dat alle drie de genoemde partijen een schakel opschuiven in hun businessmodel; van werkgever, naar intermediair in opdracht van de gemeenten, naar intermediair in opdracht van de werkgevers. 6
Primaire Opdrachtgever Primaire Opdrachtgever Afbeelding: Positionering SW, re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding 2008-2015 2008 SW Beschut Gemeente Detachering Wsw Eigen bedrijf Arbeidsmatige * Dagbesteding Route naar werk Privaat Intermediair Werkgever * Om tot een volledig beeld te komen is arbeidsmatige dagbesteding opgenomen in deze afbeelding. Arbeidsmatige dagbesteding is in 2008 nog AWBZ gefinancierd en hoort dus feitelijk niet in deze weergave thuis. 2015 SW Beschut Arbeidsmatige dagbesteding Gemeente Door WSW Bedrijf Detachering Wsw Eigen bedrijf Reshoring Overname bedrijfs processen Route naar werk Privaat Intermediair Re-integratie in opdracht van reguliere werkgever Werkgever 7
Primaire Opdrachtgever Afbeelding: Verschuiving dienstverlening SW, re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding 2008-2015 2008 2015 SW Beschut Gemeente Detachering Wsw Eigen bedrijf Arbeidsmatige Dagbesteding Route naar werk Privaat Intermediair Reshoring & Overname bedrijfs processen Werkgever Re-integratie in opdracht van werkgever als drager schadelast 3.4 Welke bouwstenen werken bij de externe factoren door in het businessmodel Canvas? De analyse aan het eind van vorige paragraaf laat zien dat er binnen het businessmodel van de arbeidsintermediair zijn twee belangrijke verschuivingen plaats vinden; Van werkgever met eigen infrastructuur naar intermediair; Van de gemeente als klant naar de reguliere werkgever als klant. De tweede verschuiving wordt hieronder nader geanalyseerd; De gemeente als klant In alle beleidsstukken staat dat de werkgever steeds belangrijker wordt. Bij het analyseren van het businessmodel van de intermediair blijkt dat werkgevers veelal alleen de reële loonwaarde betalen van een geplaatste nieuwe medewerker. In die loonwaarde zit geen enkele vergoeding voor de meerwaarde van de intermediair. Matching, advisering, ondersteuning en begeleiding maken geen deel uit van de loonwaarde. De conclusie die getrokken moet worden is dat de gemeenten voor 100% de toegevoegde waarde financieren van intermediairs die burgers met een beperking aan het werk helpen. De meerwaarde van een succesvolle intermediair voor gemeenten is structureel lagere uitgaven uit het uitkeringsbudget. De reguliere werkgever is in dit model een kanaal om deze schadelastbeperking te realiseren. 8
Reguliere werkgever als klant In dit model stelt de intermediair zich tot doel om waarde te creëren voor de werkgever en daarvoor van de werkgever een financiële tegenprestatie te ontvangen, Als het de intermediair lukt om waarde te creëren voor werkgevers met de inzet van mensen met een beperking dan ontstaat een hybride businessmodel. Een model met twee inkomstenstromen; re-integratie middelen en de vergoeding van de werkgever voor de gerealiseerde meerwaarde. De positie waarin de werkgever de enige is die betaalt voor de toegevoegde waarde van de intermediair komt ook voor. Dan gaat het veelal om werknemers met (gedeeltelijke) arbeidsongeschiktheid waar de werkgever een zorgplicht heeft. In dit model realiseert de intermediair schadelastbeperking voor de werkgever. Door een medewerker met een beperking naar een nieuwe werkplek te brengen. De onderzoeksresultaten maken duidelijk dat de keuzes die SW- en re-integratiebedrijven maken, aangrijpen op de onderstaande bouwstenen van het Canvas businessmodel: - OPLEIDING - ICT - PLATFORM ONT- WIKKELING INTERMEDIAIR WAARDE CREATIE GEMEENTEN ARBEIDS MATIGE DAGBEST: HYBRIDE VORM HERINRICHTING EN AFBOUW RESOURCES EIGEN BEDRIJF Portfolio van flex formules WAARDE CREATIE WERKGEVER 30% MINDER BUDGET VRAAGT OM HERIJKEN STRATEGIE Over de auteurs Tom de Haas werkt sinds 1989 als strategie- en organisatieadviseur en schrijver. Hij heeft 25 jaar ervaring in de AWBZ gefinancierde zorg en sociale werkvoorziening en re-integratie. Sinds 2009 focust hij zich op de (her)organisatie van maatschappelijke taken in het lokale publieke domein. Kevin de Haas werkt een aantal jaar in de (commerciële) dienstverlening waarvan de laatste 4 jaren bij een groot en middelgroot uitzend en recruitment bureau. Geboeid door de vraag hoe mens en werk zo optimaal mogelijk kunnen worden afgestemd studeerde hij naast zijn baan Bedrijfskunde met de minor Bedrijfspsychologie. Beide auteurs kunt u met al uw opmerkingen en vragen bereiken via: info@tomdehaas-consultany.nl 9