UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 2014 Het verband tussen de perceptie van lijnmanagers van hun rol als implementatoren van HR-praktijken en -systemen en HR-outcomes op individueel niveau Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Eline Favere onder leiding van Prof. Dr. Vanderstraeten

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Eline Favere

Abstract Deze studie heeft tot doel een bijdrage te leveren aan de recente inzichten over de rol van lijnmanagers binnen Human Resource Management. Devolutie brengt een verantwoordelijkheidsverandering teweeg tussen lijnmanagers en de HR-afdeling, waarbij de lijnmanager verantwoordelijk gesteld wordt voor de implementatie van HR-praktijken en -systemen op de werkvloer. In dit onderzoek gaan wij na hoe lijnmanagers hun rol percipiëren en welk verband dit houdt met de individuele HR-outcomes inzake affectieve commitment, workplace wellbeing en jobtevredenheid. Dit empirisch onderzoek voeren wij uit onder 216 lijnmanagers van de firma Securex. De onderzoeksresultaten tonen aan dat er enkel een significant verband bestaat met de afhankelijke variabele affectieve commitment. Hoe hoger de gepercipieerde competenties van de lijnmanager binnen Securex, hoe hoger de affectieve commitment met de organisatie. Daarnaast concluderen we dat de affectieve commitment ook een positief significant verband heeft met diploma en aantal jaren anciënniteit binnen Securex. Over de variabelen workplace well-being en jobtevredenheid is het niet mogelijk verdere conclusies te trekken, daar een significante relatie ontbreekt. Sleutelwoorden: lijnmanagers devolutie perceptie - affectieve commitment - workplace wellbeing jobtevredenheid The aim of this study is to make a contribution to recent insights into the role of line managers in Human Resource Management. Devolution brings about a responsibility change between line managers and the HR-department. Hereby, the line manager becomes responsible for the implementation of HR-practices and -systems on the workfloor. In this research, we investigate how line managers perceive their role and which connection this implies with the individual HRoutcomes regarding affective commitment, workplace well-being and job satisfaction. We execute this empirical study among 216 line managers from the Securex company. The results show us that there is only a significant relationship with the dependent variable affective commitment. The higher the perceived competences off the line managers from the Securex company, the higher the affective commitment with the organisation. Next to that, we also conclude that affective commitment has a positive significant relationship with degree and seniority in the Securex company. The variables workplace well-being and job satisfaction can not be discussed in this research, due to the absence of a significant relationship. Key words: line managers devolution perception affective commitment workplace wellbeing job satisfaction i

Inhoudsopgave Abstract... i Inhoudsopgave... iii Lijst met figuren en tabellen... v Voorwoord... vii 1 Inleiding... 1 1.1 Achtergrond... 1 1.2 Onderzoeksorganisatie... 3 1.3 Doel- en vraagstelling... 4 1.3.1 Doelstelling... 4 1.3.2 Onderzoeksvraag... 4 1.4 Relevantie... 4 1.4.1 Praktische relevantie... 4 1.4.2 Wetenschappelijke relevantie... 5 1.5 Leeswijzer... 6 DEEL I: THEORETISCHE ACHTERGROND 2 Human resource Management en Performantie... 7 2.1 Performantieketen van HRM... 8 2.2 Globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM... 10 3 Betrokkenheid van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource Management... 15 3.1 De veranderende rol van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource Management... 15 3.1.1 Traditionele taak van de lijnmanager... 15 3.1.2 Nieuwe rol van de lijnmanager... 15 3.1.3 Aanleiding devolutie... 16 3.2 Gevolgen van devolutie... 17 3.2.1 Positieve gevolgen van devolutie... 17 3.2.2 Negatieve gevolgen van devolutie... 19 3.3 Taakverdeling tussen Human Resource Manager en Lijnmanager... 21 3.3.1 Lijnmanager... 22 3.3.2 HR-professional... 23 3.3.3 Gedeelde verantwoordelijkheid... 25 3.4 De rol van de lijnmanager als een succesvolle implementator van HR-praktijken en - systemen... 26 iii

3.4.1 Succesfactoren voor een effectieve implementatie van HR-praktijken en -systemen 26 3.4.2 Onafhankelijke variabele... 28 4 HR-outcomes op individueel niveau... 29 4.1 Affectieve commitment... 29 4.2 Workplace Well-being... 30 4.3 Jobtevredenheid... 31 DEEL II: EIGEN ONDERZOEK 5 Onderzoekskader... 33 5.1 Onderzoeksvraag en hypothesen... 33 5.1.1 Hypothesen met betrekking tot affectieve commitment... 34 5.1.2 Hypothesen met betrekking tot workplace well-being... 34 5.1.3 Hypothesen met betrekking tot job tevredenheid... 35 5.2 Onderzoeksmodel... 36 5.3 Methode... 37 5.3.1 Respondenten en procedure... 37 5.3.2 Operationalisering... 37 6 Resultaten... 41 6.1 Beschrijving van de steekproef... 41 6.2 Resultaten... 43 6.2.1 Voorbereidende analyses... 43 6.2.2 Hypothesetoetsing... 45 7 Algemeen besluit en beleidsaanbevelingen... 49 8 Referenties... 53 9 Bijlagen... I iv

Lijst met figuren en tabellen Figuren Figuur 1 HRM in het speelveld van afstemmingsproblematiek tussen mens en organisatie (van Soest, 2004) P. 3 Figuur 2 HRM-activiteiten, HRM-uitkomsten en organisatieprestaties (Paauwe, 2004 zoals vermeld in Biemans, 2007) P. 8 Figuur 3 Process Model of Strategic HRM (Wright en Nishii, 2007) P. 9 Figuur 4 Waardenketen Human Resource Management (Vanderstraeten, 2010) P. 11 Figuur 5 Verticale en horizontale afstemming (Eigen versie, gebaseerd op Vanden Abbeele, 2011) P. 12 Figuur 6 Vijf-factorenmodel (Bos-Nehles, 2010, eigen vertaling) P. 28 Figuur 7 Onderzoeksmodel onafhankelijke variabele P. 28 Figuur 8 Onderzoeksmodel afhankelijke variabele affectieve commitment P. 34 Figuur 9 Onderzoeksmodel afhankelijke variabele workplace well-being P. 35 Figuur 10 Onderzoeksmodel afhankelijke variabele jobtevredenheid P. 36 Figuur 11 Onderzoeksmodel P. 36 Tabellen Tabel 1 Operationalisering onafhankelijke variabelen P. 39 Tabel 2 Operationalisering afhankelijke variabelen P. 40 Tabel 3 Beschrijvende gegevens over de respondenten P. 42 Tabel 4 Gemiddelden, standaardafwijkingen en bivariate correlaties P. 44 Tabel 5 Regressietabel, verband met affectieve commitment P. 46 v

Voorwoord Het einde van mijn opleiding Handelswetenschappen is in zicht en deze masterproef beschouw ik in dat opzicht als kers op de taart. Vooraleer ons in dit onderzoeksrapport te verdiepen wens ik graag een aantal mensen te bedanken die er mede voor gezorgd hebben dat ik dit werk heb kunnen realiseren. In eerste instantie denk ik hierbij aan mijn promotor, professor Dr. Alex Vanderstraeten. Zijn kennis en ervaringen in het brede domein van de human resources hebben ervoor gezorgd dat ik deze thesis goed kon kaderen en de focus op bepaalde aspecten correct wist te behouden. Daarom wens ik hem graag te bedanken voor zijn advies en ondersteuning doorheen het schrijven van dit onderzoek. Vervolgens gaat een groot dankwoord uit naar de firma Securex. Vooreerst voor de kans om bij hen een schitterende geïntegreerde stage te mogen lopen. De reikwijdte aan kennis en ervaring die ik gedurende veertien weken heb opgelopen waren absoluut de moeite waard. Graag wens ik dank uit te brengen aan Katelijne Schoonjans, mijn stagebegeleidster, en aan alle collega s van het departement Human Resources & People Services voor het delen van hun kennis en het bieden van ondersteuning bij het realiseren van dit onderzoek. Dank eveneens voor Alain Mauquoy, interne vertaler bij Securex, voor de vertaling van mijn thesisenquête, en Hermina Van Coillie, HR Research bij Securex, voor het verschaffen van de onderzoeksconstructen en -schalen. Tot slot gaat mijn een dank ook uit naar de voltallige 118 leidinggevenden voor het invullen van mijn thesisenquête en hun ondersteunende en motiverende feedback. Ten derde wens ik graag een grote dank uit te brengen naar Serge de la Croix voor het nalezen van dit onderzoeksrapport. Zijn bemerkingen en verbeteringen droegen bij tot de taalkundige coherentie van mijn thesis. Uiteraard gaat er nog een zeer grote dank uit naar mijn ouders en broers voor het delen van hun ervaringen, kennis en ongezouten mening. Niet alleen doorheen het proces van deze thesis, maar doorheen mijn gehele studieloopbaan hebben zij mij ondersteund in elke fase. Zonder hen stond ik nooit waar ik nu sta, waarvoor een oprecht grote dankuwel. Tot slot wil ik graag mijn vriend Sam bedanken voor zijn dagdagelijkse steun en vriendschap. Hij is diegene die ervoor zorgt dat ik stevig in de schoenen sta, vergeet achteruit te kijken en me doet focussen op de toekomst. Zijn onvoorwaardelijke ondersteuning, gecombineerd met zijn advies en immer luisterend oor zijn mede verantwoordelijk voor de realisatie van dit onderzoeksrapport. Kortom, hartelijk dank! 26 mei 2014, Eline Favere vii

1 Inleiding Lijnmanagers hebben een zeer belangrijke rol binnen een organisatie, daar van hen verwacht wordt synergie te creëren tussen menselijke, financiële en fysieke bronnen door het correct lokaliseren van tijd, geld en energie (Bos-Nehles, 2010). Waar vroeger de rol van de lijnmanager lag in het managen van werk, ligt nu meer focus op het managen van mensen (Bos-Nehles, 2010). Hierdoor spelen de lijnmanagers de dag van vandaag een zeer belangrijke rol binnen Human Resource Management (verder: HRM) (Bos-Nehles, 2010; Biemans, 2007; Renwick, 2003; Van Soest, 2004). Dit devolutiefenomeen wordt voorgesteld als de veranderende rol van lijnmanagers binnen het strategisch HRM. De grootste verantwoordelijkheidsverandering van de lijnmanager doet zich voor in het feit dat deze belast wordt met de implementatie van HR-praktijken en -systemen (Purcell en Hutchinson, 2007; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, Truss, 1997; Terhalle, 2009). Hierbij is echter onduidelijk welke rol de lijnmanager dient aan te nemen, welke hij/zij effectief aanneemt, hoe hij/zij zelf aankijkt tegen deze rol en in welke mate dit invloed heeft op werkgerelateerde aspecten. Paragraaf 1.1. beschrijft de achtergrond van deze studie, gevolgd door een introductie van de onderzoeksorganisatie. In paragraaf 1.3. wordt reeds dieper ingegaan op de doel- en vraagstelling en in paragraaf 1.4 wordt aandacht besteed aan de relevantie van dit onderzoek. Tot slot eindigt dit inleidend hoofdstuk met een leeswijzer van dit onderzoeksverslag (paragraaf 1.5.). 1.1 Achtergrond HRM kan een organisatie helpen om een competitief voordeel te hebben op de markt, wat zo kan leiden tot een verbeterde performantie (Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010; Piersma, 2012; Purcell en Hutchinson, 2007; Vanderstraeten, 2010). Zowel de kwaliteit als de implementatie van de HRpraktijken bepalen of HRM efficiënt is of niet. De toegevoegde waarde die HRM creëert binnen een organisatie is dus van groot belang. Volgens Biemans (2007) moet HRM strategisch bezig zijn om de organisatie continu toegevoegde waarde te bieden. Onderzoek heeft aangetoond dat er een significant verband is tussen HRM en de performantie van een onderneming (Biemans, 2007; De Lat, 2008; den Hartog, Boselie, Paauwe, 2004). Vooreerst kan deze tot uiting komen in de performance-keten van een organisatie (Piersma, 2012). Wright en Nishii (2007) stellen dit voor als een keten van verschillende schakels die bestaat tussen het voorgenomen HR-beleid en de uiteindelijke performance van de organisatie. Het onderscheid tussen een voorgenomen en geïmplementeerd HR-beleid is gebaseerd op de aanname dat lijnmanagers het HR-beleid implementeren op diverse manieren (Piersma, 2012; Wright en Nishii, 2007). De rol van lijnmanagers wordt in deze keten gezien als een belangrijke mediërende factor (Boxall en Purcell, 2011), hoewel onduidelijk is hoeveel invloed ze in deze keten daadwerkelijk hebben (Piersma, 2012). Daarnaast kan de bijdrage van HRM aan de prestaties van de organisatie voorgesteld worden aan de hand van een aantal boxen die de opeenvolgende elementen in de waardecreatie weergeven (Vanderstraeten, 2010). Het strategisch model van de toegevoegde waarden toont alle waardecreërende elementen aan, inclusief de rol van de lijnmanager hiertoe. 1

De devolutietheorie wordt reeds verscheidende jaren overvloedig besproken in de literatuur (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris, Doughty, Kirk, 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). Brewster en Larsen (1992) hebben de verantwoordelijkheidsverandering van HR voor het eerst opgemerkt. Devolutie kan gedefinieerd worden als het verschuiven van de people management -activiteiten van de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling naar de verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). De traditionele taak van lijnmanagers wordt in de vakliteratuur omschreven als het managen van de afdeling (Vanden Abeele, 2011), het zorgen voor het overdragen en bewaken van zowel de cultuur als de normen en waarden van de organisatie (Biemans, 2007) en dergelijke meer. Bij devolutie wordt de lijnmanager verantwoordelijk gesteld voor de implementatie van HR-praktijken en -systemen (Terhalle, 2009). Hierdoor krijgt de HR-specialist de rol als coach van de lijnmanager toebedeeld, gecombineerd met het tijdelijk bewaken van de activiteiten die de lijnmanager uitvoert. Hierbij is een goede communicatie tussen de lijnmanager en de HR-specialist vereist, daar een voortdurende afstemming noodzakelijk is. Verscheidende onderzoekers stellen vast dat, ondanks vele voordelen, lijnmanagers niet altijd slagen in de HR-rol omdat men teveel beïnvloed wordt door een aantal factoren die ervoor zorgen dat de HR-activiteit niet effectief kan functioneren (Bos-Nehles, 2010; Kulik, 2004; Larsen en Brewster, 2003; Sakib, 2011; Terhalle, 2009). Gevolg: ook al zijn de HRM-praktijken en -systemen efficiënt, het is nog steeds mogelijk dat deze niet leiden tot een hogere performantie, doordat de lijnmanagers niet weten hoe ze deze goed kunnen implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Daarnaast hangt de succesvolle implementatie van de HR-praktijken uiteraard niet enkel af van de lijnmanager. Het is namelijk cruciaal om er rekening mee te houden dat personeelsinstrumenten geen losstaande elementen zijn, maar een coherent geheel dienen te vormen. Alleen wanneer deze aangewend worden met een duidelijke strategie waarin de werknemer centraal staat, leiden ze tot optimale HR-resultaten (van Soest, 2004). Biemans (2007) vat dit mooi samen als volgt: alleen als HRM onlosmakelijk verbonden is met de ondernemingsstrategie kan het effectief zijn. 2

Externe omgevingsfactoren, belanghebbenden en partijen HRM-Strategie Werknemer Afstemmingsproblematiek Organisatie Figuur 1: HRM in het speelveld van afstemmingsproblematiek tussen mens en organisatie (van Soest, 2004) Hoewel Bos-Nehles (2010) het lijnmanagement ziet als de perfecte locatie om HRverantwoordelijkheden te positioneren, kan men toch concluderen dat lijnmanagers niet altijd slagen in hun taak om de HR-verantwoordelijkheden en -praktijken correct uit te voeren (Bos- Nehles, 2010; De Lat, 2008; McGovern, 1997). Hiertoe heeft Bos-Nehles (2010) onderzoek gedaan naar succesfactoren die maken dat een lijnmanager een meer of minder succesvol HR-beleid creëert en implementeert. Zo kwam hun onderzoek tot de conclusie dat lijnmanagers vaak niet bereid zijn om HR-activiteiten te verrichten (desire), geen tijd hebben voor deze bijkomende verantwoordelijkheid (capacity), niet beschikken over de juiste competenties (competences), vaak niet voldoende ondersteund worden door HR-managers (support HR) en meestal niet beschikken over duidelijke procedures en een geschikt beleid (policy and procedures). 1.2 Onderzoeksorganisatie Securex is een dienstenorganisatie, gespecialiseerd in sociale administratie en Human Resources dienstverlening. Deze organisatie biedt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen aan, in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal van hun klanten. Securex gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan haar medewerkers. De baseline luidt dan ook human capital matters. Investeren in mensen: dat is wat Securex doet. De talenten van hun medewerkers optimaal ontwikkelen, hen de kans geven om te groeien in hun job, het aanbieden van optimale ondersteuning en dergelijke meer dat zijn de sleutelelementen van hun dagdagelijkse core business. Securex stelt vijf waarden voorop die hun visie, missie en strategie eenduidig weergeven. Deze zijn klantgeörienteerdheid, kwaliteit, samen sterk, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze vijf waarden kunnen vertaald worden in de drie strategische competenties klantgerichtheid, samenwerken en resultaatgerichtheid. Deze organisatie ondersteunt leidinggevenden zo optimaal mogelijk in hun dagdagelijks handelen. Dit leiderschapsconcept is gebaseerd op vijf sterren en 3

maakt deel uit van de cultuur binnen Securex. Aangezien deze studie gebaseerd is op deze leidinggevenden, vind ik deze sterren zeker het vermelden (en in het achterhoofd te houden) waard. *1. FEEL GOOD. Wees jezelf en word (meer van) jezelf *2. GROW. Help anderen om (meer) zichzelf te worden *3.STAND OUT. Toon betrokkenheid bij onze zaak en eis die ook van anderen *4. LEAD. Wees een model, een voorbeeld *5. FIT IN. Creëer zin en betekenis. In het kader van mijn masteropleiding in de Handelswetenschappen volg ik een geïntegreerde stage bij Securex, waarbij ik mijn thesisonderzoek schrijf in functie van hun onderzoeksdoeleinden. In de volgende paragraaf (1.3.) wordt toegelicht welk verband Securex graag wenst na te gaan omtrent de rol van hun lijnmanagers. 1.3 Doel- en vraagstelling 1.3.1 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de visie die de lijnmanager van Securex heeft op z n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen, in verband gebracht met verschillende HR-outcomes op individueel niveau. Securex wenst graag te weten hoe de lijnmanager z n HR-verantwoordelijkheden percipieert en in welke mate deze percepties verband houden met hun commitment in de organisatie, hun welbevinden op de werkvloer en hun tevredenheid met hun job. Aan de hand van deze studie hebben wij als doel aanbevelingen op te stellen naar Securex toe waardoor mogelijke belemmerende factoren aan het licht gebracht kunnen worden. Indien Securex een beter beeld kan krijgen van deze factoren, kan een beleid opgesteld worden dat ervoor zorgt dat de lijnmanager een verhoogde betrokkenheid zal ervaren en/of zich beter zal voelen op de werkvloer en/of een grotere tevredenheid zal ervaren met betrekking tot zijn/haar job. 1.3.2 Onderzoeksvraag In aansluiting bij de besproken doelstelling luidt mijn onderzoeksvraag als volgt: Wat is het verband tussen de perceptie van de lijnmanager binnen Securex van z n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen, en HR-outcomes op individueel niveau? De HR-outcomes die in dit onderzoek meegenomen worden zijn; organisationele commitment, workplace well-being en jobtevredenheid. 1.4 Relevantie 1.4.1 Praktische relevantie Gezien deze studie gevoerd wordt in functie van de onderzoeksdoeleinden van Securex, spreekt het voor zich dat de praktische relevantie vooral voor deze organisatie van toepassing is. Dit onderzoek 4

zal inzicht verschaffen in de huidige denkwereld van de lijnmanagers binnen Securex. Vooreerst zal dit een beeld schetsen over de factoren die maken dat de lijnmanager al dan niet slaagt in zijn/haar rol als implementator van HR-verantwoordelijkheden, daar ze bevraagd worden naar het succesfactorenmodel van Bos-Nehles (2010). Op die manier zal Securex informatie vergaren over de perceptie van hun lijnmanagers wat betreft hun bereidheid om HR-praktijken en -systemen uit te voeren, hun tijdsbesteding daartoe, hun perceptie op eigen competenties, de mate waarin ze ondersteuning van HR ervaren en beschikken over duidelijke beleidslijnen en procedures. Daarnaast gaan de conclusies aantonen wat de verbanden zijn tussen de perceptie van deze succesfactoren en de betrokkenheid met de organisatie, het welbevinden op het werk en de tevredenheid met de job. Door middel van deze conclusies zal vooreerst Securex het beleid kunnen aanpassen met het oog op een verbetering van deze perceptie. Ook de HR-afdeling van Securex zal door middel van deze studie een beter inzicht kunnen verwerven in hoe de lijnmanagers denken over hun rol en hoe zij de ondersteuning ervaren van de HR-afdeling. Op die manier kan de overeenstemming tussen beide eventueel aangepast en vergroot worden. Overkoepelend zullen de lijnmanagers binnen Securex op deze manier beter in staat zijn om hun rol uit te voeren, waardoor de effectiviteit van het HR-proces en de gehele organisationele performantie verhoogd kan worden. 1.4.2 Wetenschappelijke relevantie De afgelopen jaren is reeds veel onderzoek gedaan naar de wijze waarop HR-beleid invloed heeft op de uiteindelijke performantie van een organisatie (Piersma, 2012). Diverse literatuur stelt dat de HRM-effectiviteit geëvalueerd dient te worden door de werknemers en niet door HR-managers noch door lijnmanagers (Bowen en Ostrof, 2004 in Terhalle, 2009; Purcell en Hutchinson, 2007). Zo wordt voornamelijk onderzocht hoe medewerkers de implementatie van HR-praktijken en - systemen door lijnmanagers ervaren, en in welke mate dit een invloed heeft op de HR-effectiviteit (Terhalle, 2009; Piersma, 2012). Het is echter onduidelijk hoe lijnmanagers zelf hun rol zien als implementatoren van HR-praktijken en -systemen, evenals de mate waarin zij in staat zijn deze rol te vervullen (Piersma, 2012). Hiertoe stellen wij dat het belangrijk is om te weten hoe lijnmanagers zelf denken over hun rol, daar zij in grote mate de perceptie van werknemers beïnvloeden en dus medeverantwoordelijk zijn voor de HR-outcomes die de organisationele perfomantie bepalen. Deze mediërende relatie zullen wij bespreken in paragraaf 2.7. Daarnaast verschaft dit onderzoek een beter inzicht in hoe lijnmanagers beperkingen en moeilijkheden ervaren, hoe deze invloed uitoefenen op de organisatie en in welke mate deze dus opgelost dienen te worden opdat men performanter zou worden. Ter ondersteuning hiervan heeft Bos-Nehles (2010) een goed fundament gecreëerd door het ontwikkelen van een succesfactorenmodel dat aangeeft in welke mate een lijnmanager slaagt in de implementatie van HR-praktijken en -systemen. Aansluitend op de interesse van Securex, dat wenst na te gaan hoe de lijnmanager z n rol zelf percipieert, ontstond mijn persoonlijke ambitie om het verband na te gaan tussen enerzijds de perceptie van lijnmanagers op hun rol als implementatoren van HR-praktijken en -systemen, en anderzijds individuele HR-outcomes. Op die manier wens ik graag na te gaan hoe hun perceptie invloed heeft op hun verbondenheid met de organisatie, hun welbevinden op het werk en tevredenheid met hun job. 5

1.5 Leeswijzer Deze leeswijzer geeft een beknopt overzicht van de opbouw van dit onderzoeksrapport. Het inleidende hoofdstuk heeft de achtergrond, de doel- en vraagstelling en de relevantie van deze studie in kaart gebracht. In het tweede hoofdstuk wordt het algemene, ruime kader geschetst door de verklaring van de link tussen HRM en performantie. In het derde hoofdstuk wordt de rol van de lijnmanager binnen HRM besproken. De perceptie van deze rol vormt de onafhankelijke variabele in deze studie. Het vierde hoofdstuk licht de afhankelijke variabelen toe. Deze zijn affectieve commitment, workplace well-being en jobtevredenheid. Hoofdstuk vijf schetst het onderzoekskader, waarbij we vooreerst kijken naar de onderzoeksvraag en hypotheses, ter concretisering van het overkoepelende onderzoeksmodel. Ten tweede bespreken we hier de methode en operationalisering van dit onderzoek. In hoofdstuk zes bespreken we de resultaten, gevolgtrekkingen en conclusies van ons onderzoek waardoor we in hoofdstuk zeven een besluit kunnen trekken met concrete aanbevelingen voor toekomstig onderzoek. 6

DEEL I: THEORETISCHE ACHTERGROND 2 Human resource Management en Performantie Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen het onderzoeksgebied van Human Resource Management (verder: HRM). In de literatuur bestaat onduidelijkheid over wat precies onder HRM verstaan wordt (Piersma, 2012). HRM betekent in dit onderzoek het managen van medewerker en organisatie (Vanderstraeten, 2010). Boxall en Purcell (2011) vatten dit samen als alle activiteiten die te maken hebben met de wijze waarop werk en de ondersteuning van medewerkers in een organisatie georganiseerd zijn. Boselie (2011) ondersteunt deze definitie door elke factor van HRM afzonderlijk te nemen en te bespreken. Zo linkt men human aan de factor arbeid en de medewerkers die deze arbeid verrichten. Resource refereert Boselie (2011) naar het belang van medewerkers als bron van succes en management valt tot slot te linken aan de assumptie dat medewerkers vanuit de organisatie ondersteund worden om doelstellingen te realiseren. Deze studie ondersteunt de visie dat medewerkers de vitale factor zijn in een organisatie, waardoor dit aansluit bij de aanname van Resource Based View (RBV) (Piersma, 2012). De RBV gaat er vanuit dat medewerkers beheersbaar en ontwikkelbaar zijn door middel van het HR-beleid, waardoor men zo kan inspelen op het verbeteren van de performantie van een organisatie (Biemans, 2007). Vanderstraeten (2010) stelt dat de eigenschappen van het menselijk kapitaal, en de mate waarin dit een positieve bijdrage kan leveren aan de HRM-strategie, een uniek voordeel kunnen verschaffen aan de organisatie. Doordat de RBV erkent dat human resources binnen een organisatie bijdragen aan de performantie, wordt deze benadering in wetenschappelijk onderzoek gebruikt om de toegevoegde waarde van HRM in organisaties te begrijpen en te verklaren (Piersma, 2012). Het managen van de performantie van een organisatie met als doel de efficiëntie van de organisatie te verbeteren, wordt steeds meer gezien wordt als een noodzakelijkheid voor de ontwikkeling en overleving van organisaties (den Hartog e.a., 2004). Ze wenden HRM-praktijken aan omdat ze zowel de huidige als de toekomstige performantie van de werknemer kunnen verhogen. Zoals De Lat (2008) aanhaalt, kunnen we spreken van een trend; het groeiende bewustzijn in HR-land van de bijdrage die HRM levert aan de prestaties van de organisatie en, daaraan gekoppeld, het groeiende belang van het aantonen van de toegevoegde waarde van HRM. Aangezien dit op termijn leidt tot organisatorisch succes, dient HRM strategisch bezig te zijn om de organisatie continu toegevoegde waarde te bieden (Biemans, 2007). Paauwe (2004, zoals vermeld in Biemans, 2007) heeft reeds aangetoond dat HR een significante bijdrage kan leveren aan het succes van een organisatie. Voorwaarde is echter het fundamentele besef dat HR-specialisten zich niet enkel mogen richten op HRM-activiteiten, maar ook en vooral op wat die activiteiten opleveren, de zogenaamde HRM-uitkomsten of outcomes. 7

+ Omgekeerde Causaliteit + HRM Activiteiten HRM + Uitkomsten + Organisatie Prestatie Contingenties Figuur 2: HRM-activiteiten, HRM-uitkomsten en organisatieprestaties (Paauwe, 2004 zoals vermeld in Biemans, 2007) Vaak wordt de bijdrage van HRM aan performantie voorgesteld door middel van een aantal verschillende boxen die staan voor de waardencreatie (Vanderstraeten, 2010). Ondanks het feit dat er reeds veel studies op deze toegevoegde waarde gericht zijn, blijft het onduidelijk welke mechanismen deze specifiek creëren. Maar dat HRM waarde toevoegt aan de organisatie, is een vaststaand feit. In dit hoofdstuk wens ik graag een ruim algemeen kader te schetsen vooraleer dieper in te gaan op de specifieke materie waar dit onderzoek zich op baseert. Enerzijds schets ik de performantieketen van HRM, ontwikkeld door Wright en Nishii (2007), die zich toelegt op de toevoegde waarde binnen de vorming van een HR-beleid. Daarnaast bespreek ik de globale toegevoegde waardenketen van HRM (Vanderstraeten, 2010) die zich specifieker toelegt op alle aspecten die zich binnen HR kunnen voordoen. 2.1 Performantieketen van HRM Wright en Nishii (2007) hebben een model gecreëerd dat weergeeft hoe de performantie van een organisatie beïnvloed wordt door het HR-beleid. De performantieketen is een proces van verschillende schakels die de verbintenis vormen tussen een voorgenomen HR-beleid en de daadwerkelijke performantie van een organisatie (Wright en Nishii, 2007). In deze keten staat de vraag centraal hoe een HR-beleid een bijdrage kan leveren aan de performantie van een organisatie (Piersma, 2012). Hierbij valt er een onderscheid te maken tussen een voorgenomen, een geïmplementeerd en een gepercipieerd HR-beleid (Piersma, 2012; Terhalle, 2009). Dit reflecteert een gap tussen wat oorspronkelijk deel uitmaakte van de devolutiestrategie, en wat uiteindelijk geïmplementeerd wordt in de praktijk (Sakib, 2011). Dit onderscheid toont aan dat de bereidheid van medewerkers om te presteren afhankelijk is van hun percepties met betrekking tot het geïmplementeerde HR- 8

beleid (Wright en Nishii, 2007). Onderzoek van de laatste jaren erkent de rol van lijnmanagers in de vertaling van een voorgenomen HR-beleid naar een geïmplementeerd HR-beleid (Piersma, 2012). Om meer inzicht te verkrijgen in de rol van lijnmanagers bij de implementatie van HR-praktijken en -systemen is het relevant om de relatie tussen HRM en performantie door middel van dit conceptueel model wat nader te bekijken. In dit model - en in mijn verder onderzoeksrapport - valt onder de implementatie van HR-praktijken en -systemen te verstaan: het vertalen van het HRbeleid in actie (Gratton en Truss, 2003). Intended HR Practices Actual HR Practices Percieved HR Practices Employee Reaction Organizational Performance Figuur 3: Process Model of Strategic HRM (Wright en Nishii, 2007) Ten eerste zijn er de voorgenomen HR-praktijken die het resultaat vormen van de ontwikkeling van een strategie (Wright en Nishii, 2007). Deze strategie is gericht op het implementeren van een HRsysteem in een organisatie. De resultaten van deze implementatie vormen de geïmplementeerde HR-praktijken. Het onderscheid tussen het voorgenomen en het geïmplementeerde HR-beleid is gebaseerd op de veronderstelling dat de wijze waarop lijnmanagers het HR-beleid in de praktijk brengen, kan variëren (Wright en Nishii, 2007). Dit kan onder meer te wijten zijn aan het feit dat lijnmanagers verschillende interpretaties kunnen aannemen van het voorgenomen HR-beleid (Biemans, 2007). Purcell en Hutchinson (2007) maken hiertoe de aanvulling dat deze HR-praktijken en -systemen en de manier waarop ze door de lijnmanagers geïmplementeerd worden, de percepties en dus het uiteindelijke gedrag van de medewerkers beïnvloeden. De waargenomen HRpraktijken zijn deze die door medewerkers worden opgevangen en geïnterpreteerd (Wright en Nishii, 2007). Dit is een cruciaal aspect voor de effectiviteit van het HR-beleid, daar het vervolgens reacties bij de medewerkers teweegbrengt en zo zorgt voor organisationele performantie (Biemans, 2007). Hoe groter de overeenstemming tussen de voorgenomen en de geïmplementeerde HR-praktijken, hoe meer effectieve HR-outcomes de organisatie zal bereiken (Terhalle, 2009; Wright en Nishii, 2006). Zoals reeds vermeld in de inleiding, zijn het meestal de lijnmanagers binnen de organisatie die voor deze implementatie verantwoordelijk zijn (Terhalle, 2009). Hun effectiviteit en hun succesverhaal is vandaar essentieel voor de gehele performantie van de organisatie. Concluderend valt te stellen dat mogelijk geen uniformiteit optreedt bij de implementatie en de uitvoering van het voorgenomen HR-beleid. Om deze reden ga ik in deze studie na wat de verschillende percepties van de lijnmanagers binnen Securex zijn van hun rol als implementatoren van HR-praktijken en -systemen en in welke mate dit dus een invloed heeft op individuele HRoutcomes. 9

2.2 Globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM Het globaal toegevoegde-waardenmodel voor HRM stelt de impact voor die bepaalde HRMpraktijken hebben op de perceptie en attitudes van werknemers. HRM-praktijken worden verondersteld te resulteren in HR-outcomes die op hun beurt invloed hebben op het gedrag van werknemers. Dit gedrag beïnvloedt het performantiegedrag, wat uiteindelijk zichtbaar wordt in de financiële outcomes. De aanwezigheid van HRM-praktijken is erg belangrijk in een organisatie, daar deze dus bijdragen tot de organisationele performantie. Deze constatatie hangt echter in sterke mate af van de manier waarop deze HRM-praktijken geïmplementeerd worden (Terhalle, 2009). De verantwoordelijkheid van deze HRM-implementatie ligt sinds de aanwezigheid van de devolutietheorie bij de lijnmanagers van een organisatie (Biemans, 2007; Cunningham en Hyman, 1995; Renwick, 2003; Terhalle, 2009; Whittaker en Marchington, 2003). Biemans (2007) schetst de implementatie van HR-praktijken en -systemen als de linking pin tussen enerzijds het HR-beleid en anderzijds organisationele performantie. Hoe gesofisticeerd HRM-praktijken ook mogen zijn, indien deze niet correct geïmplementeerd worden, leiden ze niet tot een verhoogde efficiëntie (Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Hieruit valt te concluderen dat de lijnmanager slechts efficiënt werk levert indien zijn rol tot een toegevoegde waarde binnen de onderneming leidt. Ter concretisering van deze toegevoegde-waardenketen voor HRM baseren wij ons in deze studie op het model van Vanderstraeten (2010), gebaseerd op de waardenketen van enerzijds Guest (1997, zoals vermeld in Vanderstraeten, 2010) en anderzijds den Hartog e.a. (2004). 10

Economische druk (technologie, markt, concurrentie, enz..) Positieve feedback Organisatie configuratie: -Organisatie strategie -Organisatie cultuur -Organisatie structuur -Organisatie geschiedenis HRM Strategie HRM Systemen en Praktijken Medewerker Perceptie & Houdingen & Competenties Medewerker gedrag: -Betrokkenheid -Inzet -Loyaliteit HRM-output -Verloop -Personeelstevredenheid -Retentie -Verzuim Medewerkeroutput -Productiviteit -Kwaliteit Outcome Winst Performantie Outcome Lange Termijn Effect Institutionele druk (sociaal, legaal, arbeidsrelaties, enz..) Leidinggevende / Manager Figuur 4: Waardenketen Human Resource Management (Vanderstraeten, 2010) Het is op basis van een vooropgestelde organisatiestrategie dat HRM-activiteiten ontwikkeld worden (Vanderstraeten, 2010) (figuur 5). Dit met het oog op een verticale afstemming tussen de doelstellingen van een organisatie en de HRM-strategie (Gratton en Truss, 2003). HR-praktijken en - systemen dienen de overkoepelende doelstellingen van de organisatie te ondersteunen en te bekrachtigen, opdat deze een significante bijdrage zouden leveren in de organisatie. Daarnaast is ook het creëren van een horizontale afstemming belangrijk. Hierbij zijn de HR-praktijken en - systemen consistent en coherent met de vooropgestelde doelstellingen die de organisatie nastreeft (Vanderstraeten, 2010). In het algemeen zijn de HR-managers verantwoordelijk voor zowel de verticale als de horizontale afstemming, daar waar de lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de implementatie in het dagdagelijkse handelen van de organisatie (Terhalle, 2009). 11

Strategie van de organisatie Structuren, systemen, werkwijzen HR-praktijken en-systemen Figuur 5: Verticale en horizontale afstemming (Eigen versie, gebaseerd op Vanden Abbeele, 2011) Vermits HRM refereert naar alle activiteiten die in een organisatie te maken hebben met het managen van werk en mensen (Boxall en Purcell, 2011), worden in deze waardenketen voor HRM vooral gedragsuitkomsten geviseerd die aanleiding geven tot resultaten (Vanderstraeten, 2010). Zoals de Resource Based View bekrachtigt, is het de menselijke activiteit die bijdraagt aan de performantie van een organisatie. Gebaseerd op het model van Guest (1997, zoals vermeld in Vanderstraeten, 2010) hebben den Hartog e.a. (2004) en Vanderstraeten (2010) enkele zaken aangevuld in de waardenketen voor HRM (figuur 4). Ten eerste is er de rol van percepties en attitudes die de relatie tussen HRM en performantiegericht gedrag beïnvloedt. Zoals den Hartog e.a. (2004) en Vanderstraeten (2010) conceptualiseren houdt dit in dat de perceptie van HRM-praktijken en -systemen gemediteerd worden door voorgaande ervaringen, door een schetsend beeld van de organisationele situatie en dergelijke meer. Daarnaast is er de rol van de leidinggevende die een erg belangrijke invloed heeft op dit proces. Zoals reeds vermeld in de inleiding: ook al zijn de HRM-praktijken en -systemen efficiënt, het is nog steeds mogelijk dat deze niet leiden tot een hogere performantie, doordat de lijnmanagers niet weten hoe ze deze goed kunnen implementeren (Bos-Nehles, 2010; den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Ten derde zijn er de contingenties (zowel economisch als institutioneel) die de waardenketen voor HRM op continue basis zowel ondersteunend als belemmerend beïnvloeden. Het vinden van de optimale overeenstemming of fit tussen interne en externe factoren kan daarbij een grote invloed hebben op het succes van HRM binnen de organisatie (Vanderstraeten, 2010). Tot slot is er nog de rol van positieve feedback die een versterkende invloed creëert van succes op succes (Vanderstraeten, 2010). 12

Dit model creëert een duidelijk beeld van de rol van de lijnmanager in de gehele HRM-keten. Zoals Huselid, Becker en Beatty (2005) aanhalen, dienen lijnmanagers in te zien hoe belangrijk het succes van het menselijk kapitaal is voor een succesvolle uitvoering van hun eigen strategische verantwoordelijkheden. Samenvattend is het hun rol als implementator van de HR-praktijken en - systemen, die een invloed uitoefent op enerzijds de percepties, houdingen en competenties van de medewerker en anderzijds het gedrag van die medewerker. Op die manier heeft men onrechtstreeks erg veel invloed op het succes van HR-praktijken en -systemen, wat een vitaal verschil kan maken tussen low performing en high performing organisaties (Hutchinson en Purcell, 2003). 13

3 Betrokkenheid van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource Management De devolutietheorie wordt reeds verscheiden jaren overvloedig besproken in de literatuur (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). Brewster en Larsen (1992) hebben de verantwoordelijkheidsverandering van HR voor het eerst opgemerkt. Devolutie kan gedefinieerd worden als het verschuiven van people management -activiteiten van de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling naar de verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; Nur Naha Abu, Norhalimah, Olufemi,Azzman, 2011; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). Hierbij dienen zowel lijnmanagers als HR-professionals een andere rol aan te nemen, wat zowel voor- als nadelen met zich mee brengt. In dit onderzoek baseren wij ons op een model dat de succesfactoren oplijst die maken dat een lijnmanager al dan niet slaagt in z n rol als implementator van HR-praktijken en -systemen. 3.1 De veranderende rol van de lijnmanager binnen Strategisch Human Resource Management 3.1.1 Traditionele taak van de lijnmanager Lijnmanagers hebben een zeer belangrijke rol binnen een organisatie, daar van hen verwacht wordt synergie te creëren tussen menselijke, financiële en fysieke bronnen door het correct lokaliseren van tijd, geld en energie (Bos-Nehles, 2010). Hutchinson en Purcell (2003) definieert het lijnmanagement als diegenen die verantwoordelijk zijn voor het managen van hun directe medewerkers vanuit een hiërarchische positie. Armstrong (2006) ziet hen eerder als leidinggevenden met een directe verantwoordelijkheid wat betreft het behalen van objectieven binnen een organisatie. Het traditionele takenpakket van lijnmanagers wordt in de literatuur omschreven als het managen van de afdeling (Armstrong, 2006; Vanden Abeele, 2011), het beoordelen en motiveren van de medewerkers (Vanden Abeele, 2011), technische expertise verlenen, werkprocessen monitoren, performantie meten, omgaan met klanten (Armstrong, 2006) en zorgen voor het overdragen en bewaken van zowel de cultuur als de normen en waarden van de organisatie (Biemans, 2007). 3.1.2 Nieuwe rol van de lijnmanager Door de jaren heen kende de traditionele rol van de lijnmanager een verschuiving van de operationele supervisie van een team naar teamleiderschap en strategisch business management (Bos-Nehles, 2010). Brewster en Larsen (1992) hebben deze verantwoordelijkheidsverandering van HR voor het eerst opgemerkt. Deze shift wordt in de empirische literatuur in kaart gebracht als de zogenaamde devolutietheorie en is reeds ruim besproken en bestudeerd (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larsen, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). 15

Waar vroeger de rol van de lijnmanager lag in het managen van werk, ligt nu meer de focus op het managen van mensen (Bos-Nehles, 2010). Zo valt devolutie te definiëren als de verschuiving van people management -activiteiten van de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling naar de verantwoordelijkheid van de lijnmanager (Bond en Wise, 2003; Brewster en Larson, 1992; Brewster en Larson, 2003; Harris e.a., 2002; Kulik en Perry, 2008; Nur Naha Abu e.a., 2011; McGovern e.a., 1997; Renwick, 2003). Hierdoor neemt het lijnmanagement de routineuze activiteiten van de HRafdeling over, waardoor deze zich meer dient te focussen op grotere organisatorische veranderingen (Kulik en Perry, 2008; McGovern, 1997). Lievens (2006) vat dit concreet samen als de integratie van de HRM-activiteiten in het lijnmanagement, waarbij de lijnmanagers verantwoordelijk gesteld worden voor de implementatie van HR-praktijken en -systemen. De specifieke taakverdeling omtrent welke taken daadwerkelijk overgedragen worden naar het lijnmanagement toe, worden later in dit onderzoeksrapport besproken (paragraaf 2.3.). De stijgende betrokkenheid wordt bekrachtigd door literatuur die aantoont dat het lijnmanagement de gepaste plaats is in een organisatie om de HR-verantwoordelijkheden te lokaliseren (Biemans, 2007; Bos-Nehles, 2010). Daartegenover staat dat verscheidene onderzoekers ook vaststellen dat lijnmanagers niet altijd slagen in die HR-rol (Bos-Nehles, 2010; Kulik, 2004; Larsen en Brewster, 2003). Later in dit onderzoeksrapport worden de voor- en nadelen van devolutie nog uitgebreid besproken (paragraaf 2.2.). 3.1.3 Aanleiding devolutie De nood aan een verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement in HRM wordt onderbouwd door allerhande redenen (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos-Nehles, 2010; Brewster en Larson, 2000). Ten eerste is er de nood aan een HR-beleid op maat van de medewerker, daar de afstand met het HR-departement in sommige organisaties te groot is (Brewster en Larson, 2000). Sommige lijnmanagers zijn zelfs van de overtuiging dat HR-professionals volledig losstaan van de realiteit op de werkvloer, waardoor sommige praktijken en systemen die zij aanreiken, als irrelevant aanzien kunnen worden (Hutchinson en Purcell, 2010; Whittaker en Marchington, 2003). Zo krijgt men soms de kritiek richtlijnen en procedures op te maken die goed staan op papier, maar in de praktijk niet lijken te werken (Whittaker en Marchington, 2003). Dergelijke rigiditeit weerspiegelt de logische stap voor lijnmanagers om meer betrokken te geraken in HRM-processen (Sakib, 2011). Zij staan namelijk in dagelijks contact met hun medewerkers waardoor zij de perfecte partij zijn om een HR-beleid te implementeren, op maat van de medewerker. Dit leidt enerzijds tot een verbetering van de efficiëntie en effectiviteit van de HR-activiteit en anderzijds tot het bereiken van een meer strategische visie van HRM (Sakib, 2011). Bovendien zullen de medewerkers door het directe contact gemotiveerder en efficiënter werken (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos-Nehles, 2010). Ten tweede dienen HR-gerelateerde beslissingen steeds meer in real time genomen te worden, waarbij devolutie ervoor zorgt dat het beslissingsproces sneller en efficiënter werkt (Brewster en Larson, 2000). Dit doordat devolutie het aantal stappen terugschroeft tussen de probleemstelling 16

en de beslissing van de oplossing. Daarnaast kunnen managers die vertrouwd zijn met omgeving en problematiek sneller en consequenter reageren (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos- Nehles, 2010). Tot slot dienen organisaties hun kosten optimaal te drukken, gezien de steeds groeiende concurrentie op de markt (Brewster en Larson, 2000). Indien het aantal medewerkers binnen een HR-departement beperkt wordt als gevolg van de HR-verantwoordelijkheden die gedevolueerd worden naar het lijnmanagement, leidt dit tot een daling van de algemene loonkost (Budwar en Sparrow, 1997 zoals vermeld in Bos-Nehles, 2010; Sakib, 2011). In voorgaand hoofdstuk werd de toevoegde waarde die HRM levert aan de organisationele performantie uitgebreid toegelicht. In het toegevoegde-waardenmodel worden de HRM-praktijken en -systemen aanzien als de linking pin tussen enerzijds het HR-beleid en anderzijds de organisationele performantie. Deze verhoogde organisationele performantie wordt enkel gecreëerd indien de lijnmanager succesvol slaagt in de implementatie van deze HR-praktijken en - systemen (den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). 3.2 Gevolgen van devolutie De opkomende trend van devolutie is een feit. Met betrekking tot de rol van de lijnmanager is het relevant na te gaan in welke mate de verhoogde betrokkenheid leidt tot een toegevoegde waarde binnen Human Resource Management. Het proces van het devolueren van HRverantwoordelijkheden naar lijnmanagers toe is namelijk niet zo eenduidig als vaak wordt voorgesteld (Sakib, 2011) en brengt zowel voordelen als uitdagingen, moeilijkheden en nadelen met zich mee (Renwick, 2003). Diverse onderzoekers hebben elk hun eigen mening en visie, die wij in onderstaande paragrafen graag toelichten. 3.2.1 Positieve gevolgen van devolutie Devolutie zou geen veelbesproken en reeds ruim toegepaste strategie zijn, indien dit geen positieve gevolgen met zich mee zou brengen. Verscheidene auteurs tonen aan dat er diverse voordelen verbonden zijn aan de verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement binnen Human Resource Management (Kulik en Perry, 2008; McGuire, Stoner, Mylona, 2008; Gibbs, 2003). Overkoepelend heeft devolutie - zoals reeds besproken in hoofdstuk 2 - een positieve invloed op de organisatorische prestaties (McGuire e.a., 2008). De manier waarop lijnmanagers HR-praktijken en - systemen implementeren heeft namelijk een invloed op de percepties en uiteindelijke gedragingen van medewerkers, wat zich reflecteert in de algemene performantie van de organisatie (Biemans, 2007; Purcell en Hutchinson, 2007). Verder in deze paragraaf bespreken wij enkele concrete positieve gevolgen van devolutie, die de pijlers vormen van deze overkoepelende verhoogde performantie binnen een organisatie. Besluitvorming Ten eerste leidt de verhoogde betrokkenheid van het lijnmanagement tot snellere besluitvormingen en oplossingen bij conflicten (McGuire e.a., 2008). Ook Kulik en Perry (2008) 17

stellen dit vast en voegen hieraan toe dat oplossingen meer op maat van de medewerker en afhankelijk van de situatie ontwikkeld worden. Dit wordt enerzijds verklaard doordat de lijnmanager dichter bij de medewerker staat (Sakib, 2011) en anderzijds doordat devolutie een einde maakt aan de onnodige stappen die het proces noodgedwongen steeds moest doorlopen (Harris e.a., 2002). Betrokkenheid Ten tweede wordt er een verhoogde ontwikkeling en efficiëntie van de medewerkers opgemerkt. Dit doordat HR-problemen op een lager niveau binnen de organisatie aangepakt en opgelost worden (Budhwar, 2000, zoals vermeld in Vanden Abbeele, 2011; Gibbs, 2003). Daarnaast is er een verhoogde betrokkenheid op te merken tussen de lijnmanager en z n medewerkers, doordat de lijnmanager dichter bij de medewerker komt te staan (Cunningham en Hyman, 1995; Sakib, 2011). Wanneer de medewerkers deze ondersteuning percipiëren, verhoogt dit onrechtstreeks hun motivatie en commitment, wat leidt tot een verhoogde efficiëntie in hun werk (Cunningham en Hyman, 1999; Thornhill en Saunders, 1998). Kwaliteit Vervolgens ervaart de lijnmanager een hogere mate van flexibiliteit en jobtevredenheid (Renwick, 2003). Bijgevolg zal de kwaliteit van de informatie die de lijnmanager doorgeeft aan de HRspecialist eveneens verbeteren (Vanden Abbeele, 2011) wat de kwaliteit van zowel werk als manager ten goede komt (Gibbs, 2003). Dit voornamelijk doordat devolutie verantwoordelijkheden en ownership aanreikt aan lijnmanagers die voorheen buiten hun takenpakket vielen (Sakib, 2011). Dit brengt hen uit de gekende comfortzone, wat op die manier hun competenties en persoonlijke ontwikkeling ten goede komt. Devolutie geeft lijnmanagers meer autonomie omtrent het managen van hun medewerkers, wat resulteert in een takenpakket met meer verantwoordelijkheden en een verhoogde commitment, zowel naar job, organisatie als medewerkers (Budwar, 2000 zoals vermeld in Sakib, 2011). Kosten Ten vierde zorgt devolutie voor een daling in de kosten doordat lijnmanagers hun medewerkers zelf managen (Hall en Torrington, 1998; Renwick, 2003). Dit doordat het aantal HR-professionals beperkt wordt, het besluitvormingsproces efficiënter verloopt, lijnmanagers onrechtstreeks een verhoogde ontwikkeling ervaren en dergelijke meer. Dit komt de competitiviteit ten goede, daar dit leidt tot een verhoogde efficiëntie en performantie van de organisatie (Sakib, 2011). Verticale afstemming Tot slot valt vast te stellen dat devolutie leidt tot een verhoogde afstemming tussen HRgerelateerde aspecten en organisatorische doelstellingen (Gibbs, 2003; Sakib, 2011). Al deze voorgenoemde voordelen bevestigen de stelling dat devolutie leidt tot een verhoogde organisationele performantie (den Hartog e.a., 2004; Terhalle, 2009). Dit echter alleen in geval dat de lijnmanager succesvol slaagt in de implementatie van de HR-praktijken en -systemen. 18