BIJLAGEN* 1 Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist)**...25 2 Lean-projectfiche (sjabloon)...44-45 3 Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier (voorbeeld)...26 4 Lean-training -tweedaagse agenda (voorbeeld)...27-28 5 Lean-training -tweedaagse uitnodiging (voorbeeld)...27-28 6 Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject (voorbeeld)...25-27 7 Lean-processelectie matrix (sjabloon)...28-31 8 Verbeterteam samenstellen (checklist)... 33-34 9 Lean-doelstellingen bepalen (checklist)...61-62, 102-103 10 Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist)...40-41 11 Een-op-eengesprekken voeren (checklist)...42-43 12 Customer journey mapping (sjabloon)... 43-44 13 Takttijd (rekentabel voorbeeld)...64 14 A3-rapport (sjabloon)...68-69 15 Lean-actieplan (sjabloon)... 79-81 *Alle bijlagen kunnen worden gedownload. Ga hiervoor naar www.diekeure.be en bezoek de boekenpagina van Zet je Lean-bril op. **De paginering op de bladzijde verwijst naar de locatie in het boek waar we de bijlage toelichten. BIJLAGEN 107
1. Lean-verbetertraject voorbereiden (checklist) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap deze checklist volgt, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding vergeet. Rollen, taken en verantwoordelijkheden VERDELEN Lean-team samenstellen Welke leidinggevenden zullen Lean-verbetertrajecten ondersteunen? Lean-consultant aanduiden Welke Lean-expert zal de eerste Lean-verbetertrajecten begeleiden? Lean-supporter aanduiden Wie zal het Lean-verbetertraject trekken? Lean-team en -supporter enthousiasmeren Hoe maken we iedereen enthousiast over de Lean-manier van denken en werken? Proces selecteren Wat willen we verbeteren? Scope van het proces bepalen Waar begint of eindigt het proces? Verbeterteam samenstellen Wie zal het proces verbeteren? Lean-doelstellingen bepalen Wat willen we bereiken? Klantvraag en -verwachting in kaart brengen Wat vraagt de klant en wat wil de klant? Lean-ateliers inplannen Wat zullen we wanneer verbeteren? 108 ZET JE LEAN-BRIL OP
2. Lean-projectfiche (sjabloon) Een grondige voorbereiding van het Lean-verbetertraject is cruciaal voor het succes van het traject. Als u stap voor stap de Lean-projectfiche invult, bent u er zeker van dat u geen essentiële stappen in de voorbereiding hebt overgeslagen. TITEL (naam van het Lean-verbetertraject) TEAM (naam van de afdeling of team) VERBETER- TEAM (namen van de leden van het Verbeterteam) LEAN SUPPORTER (naam van de Lean-supporter) Start (start van het Lean-verbetertraject) Einde (vermoedelijke einde van het Lean-verbetertraject) 1. ACHTERGROND Wat was de aanleiding? Context? Waarom kiezen we dit proces? 2. SCOPE Afbakenen van het proces. Wat komt wel en niet aan bod? In scope Out of scope 3. doelstelling TITEL procescriteria eenheid Wat willen we bereiken? Tijd, output, kost, complexiteit, kwaliteit dagen, uren, minuten, %,, aantal stappen BIJLAGEN 109
4. KLANTVERWACHTING Wie zijn de (interne/externe) klanten? Welke klanten worden bevraagd, hoe en door wie? 5. mijlpalenplanning mijlpalen verwachte timing planning effectieve timing STAP 1: VERBETERTRAJECT VOORBEREIDEN STAP 2: HUIDIGE MANIER VAN WERKEN IN KAART BRENGEN (verspilling zien) STAP 3: WENSELIJKE MANIER VAN WERKEN ONTWERPEN (verspilling verwijderen) STAP 4: WENSELIJKE SITUATIE TESTEN Actieplan opmaken en valideren Actieplan uitvoeren Gewenste effect controleren STAP 5: NIEUWE MANIER VAN WERKEN VERANKEREN STAP 6: VIEREN EN VOORUITKIJKEN 110 ZET JE LEAN-BRIL OP
3. Lean-consultant aanduiden : offertevraag en inschrijvingsformulier (voorbeeld) Organisaties die voor het eerst Lean-principes en -instrumenten implementeren laten zich immers het best bijstaan door een expert. U kunt hierbij onderstaande offertevraag en antwoordformulier gebruiken. Offertevraag 1. Opdrachtomschrijving In het eerste deel van het Lean-project is de professionele ondersteuning van een Lean consultant een kritische succesfactor. De Lean consultant staat in voor de realisatie van onderstaande doelstellingen : Introduceren van Lean-principes en Lean-cultuur. Het Lean team wordt samengesteld uit de leidinggevenden en de algemeen directeur. U moet ervoor zorgen dat deze sleutelfiguren enthousiaste supporters of ambassadeurs van de Lean-methodiek worden. Faciliteren van Lean-verbetertrajecten. U helpt het verbetertraject voorbereiden en faciliteert 2 à 3 Lean-verbetertrajecten. In elk verbetertraject wordt de huidige manier van werken in kaart gebracht. Vervolgens gaan we op zoek gaan naar betere, eenvoudigere, snellere manieren van werken. U leert de deelnemers van het verbeterteam verspilling zien en verwijderen en u helpt het team om het actieplan op te maken. U evalueert het effect van het traject en ondersteunt bij het verankeren van de nieuwe manier van werken. Continuïteit organiseren. U creëert een draagvlak voor de Lean-cultuur in de organisatie en traint een of twee medewerkers (Lean supporters), zodat na afloop van het Lean-project Lean-verbetertrajecten zonder uw ondersteuning kunnen worden georganiseerd. 2. Gunningscriteria Kwaliteit dienstverlener (30 punten) De inschrijver geeft aan de hand van een gedetailleerde beschrijving aan hoe hij de opdrachten zal aanpakken zodat alle doelstellingen (Zie opdrachtomschrijving) worden gerealiseerd. Welke acties worden ondernomen door wie? Wat is de rol van onze organisatie in elke fase? De inschrijver kan hierbij gebruikmaken van het in het inschrijvingsformulier voorgestelde projectplan. De inschrijver kan hier echter ook van afwijken. In zo n geval verwachten we wel dat de inschrijver de reden van de afwijking toelicht. BIJLAGEN 111
Prijsopgave (30 punten) Het totale budget voor erelonen en kosten van de inschrijver bedraagt maximaal (bedrag) euro (excl. btw). Het budget en de samenwerking gelden voor een projectperiode van tot ten laatste De inschrijver toont aan hoeveel hij voor de gedefinieerde prestaties zal factureren en hoe hij het budget over de verschillende projectfases zal verdelen. De inschrijver geeft aan welk uurtarief aan onze organisatie zal worden gefactureerd voor bijkomende prestaties. De inschrijver geeft mee welke eventueel bijkomende kosten hij zal factureren, zoals verplaatsings- en drukkosten. Ervaring met het begeleiden van Lean-verbetertrajecten in (naam van uw sector) sector (30 punten) De inschrijver beschrijft welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten. De inschrijver stelt vervolgens een consultant voor die zal worden toegewezen aan het project. Idealiter wordt ook een plaatsvervanger voorgesteld. Beschikbaarheid (10 punten) De inschrijver toont aan dat hij binnen een redelijke termijn beschikbaar kan zijn, door mee te geven waar de kantoren zijn en/of door erop te wijzen dat de inschrijver of de projectverantwoordelijke op een aantal kortlopende opdrachten werkt. De inschrijver toont aan dat hij op (datum) deze opdracht kan aanvatten en dat hij de opdracht tegen ten laatste (datum) kan beëindigen. 3. Inschrijvingsformulier De inschrijver maakt bij het opmaken van zijn offerte gebruik van onderstaand Inschrijvingsformulier. De inschrijvingen dienen uiterlijk tegen (datum) in het bezit te zijn van (naam van uw organisatie). Om het invullen van het inschrijvingformulier te vergemakkelijken, lichten we hieronder kort toe wat er aan deze opdracht voorafging : het Lean-team werd samengesteld en zij hebben één Lean supporter aangeduid; de processen die we Lean-er willen maken, werden al geselecteerd. 4. Toewijzen van de opdracht We zullen u uitnodigen om uw inschrijving toe te lichten. Deze gesprekken zullen plaatsvinden in de week van (datum). Voor elke indiener wordt een uur voorzien. In dit tijdsbestek wordt het projectplan gepresenteerd en besproken. Op basis van deze gesprekken en na toetsing van het projectvoorstel aan de 112 ZET JE LEAN-BRIL OP
gunningscriteria zullen we één indiener selecteren. We behouden het recht om geen enkele kandidaat te selecteren en de procedure over te doen. 5. Bijkomende informatie De inschrijvers kunnen bijkomende inlichtingen over de inschrijving en de evaluatie verkrijgen op het volgende adres : (adres van uw organisatie). Inschrijvingsformulier Vul hieronder de gegevens van de organisatie in. Naam:... Juridisch statuut:... Ondernemingsnummer:... Straat en nummer:... Postnummer en gemeente:... Website:... Rekeningnummer:... Vul hieronder de gegevens van de projectverantwoordelijke in. Voor- en achternaam:... Straat en nummer:... Postnummer en gemeente:... Telefoonnummer:... e-mailadres:... Geef aan welke acties u zult ondernemen om de bovenvermelde doelstellingen te realiseren. Doe dit zo gedetailleerd mogelijk. Vermeld tevens bij elke actie (1) wie deze zal uitvoeren, (2) wanneer de actie wordt gepland, (3) hoeveel dag delen ervoor nodig zijn en (4) wat de rol van (naam van uw organisatie) zal zijn. BIJLAGEN 113
Projectonderdelen Plan van aanpak aantal dagdelen Voorbereiding Continuïteit organiseren door het Lean team en de Lean supporter te enthousiasmeren en op te leiden Lean-verbetertraject Voorbereiding Samenstellen van het verbeterteam, bepalen van doelstellingen en procescriteria, afbakenen scope, werksessies inplannen en uitnodigingen versturen Huidige manier van werken in kaart brengen Het verbeterteam kijkt in de spiegel. Hoe leveren we tegenwoordig de dienst aan de klant? Verspilling detecteren Het verbeterteam leert de meest voorkomende vormen van verspilling kennen en herkennen en gaat op zoek naar verbetermogelijkheden. 114 ZET JE LEAN-BRIL OP
Projectonderdelen Plan van aanpak aantal dagdelen Lean-atelier Wenselijke manier van werken ontwerpen en verspilling verwijderen Het verbeterteam bepaalt hoe de ideale maar realistische dienstverlening er zou moeten uitzien. Actieplan opstellen, valideren en uitvoeren Het verbeterteam stelt een actieplan op zodat de uitvoering van de verbetermogelijkheden effectief kan worden opgevolgd. Wenselijke manier van werken testen Heeft de nieuwe manier van werken het gewenste effect? Moeten we ergens bijsturen? Vieren en vooruitkijken Hoe kunnen we de nieuwe manier van werken in de organisatie verankeren? BIJLAGEN 115
Expertise Beschrijf welke ervaring (competenties, referenties, opleidingen...) de organisatie heeft in het begeleiden van Lean-verbetertrajecten. Geef aan welke medewerkers u zult inzetten. Geef telkens aan over welke nuttige expertise de medewerker(s) beschik(t/ken). Begroting Het maximale budget voor de opdracht is euro (excl. btw). Geef een gedetailleerde begroting, uitgesplitst per actie of projectfase. Geef een oplijsting van mogelijke bijkomende kosten, zoals verplaatsingskosten, administratieve kosten en andere. Toon aan dat u binnen een redelijke termijn beschikbaar kunt zijn. Aan wie bezorgt u uw inschrijvingsformulier? Bezorg dit inschrijvingsformulier samen met eventuele bijlagen aan ter attentie van De inschrijving dient uiterlijk tegen (datum) in ons bezit te zijn. 116 ZET JE LEAN-BRIL OP
Ondertekening Vul onderstaande verklaring in. Ik verklaar kennis te hebben genomen van het bestek voor deze onderhandelingsprocedure. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de bepalingen en voorwaarden van het bestek uit te voeren. Ik verklaar de uitvoering van de opdracht overeenkomstig de inhoud van dit voorstel uit te voeren. Ik bevestig op erewoord dat deze verklaring oprecht en volledig is. Datum:... Voor- en achternaam:... Functie:... Handtekening BIJLAGEN 117
4. Lean-training -tweedaagse agenda (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium op hun beurt andere medewerkers motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van de agenda van een Lean-training -tweedaagse. Dag 1 onthaal inleiding en kaderen van de opleiding eerste spel met feedback (instructies spel, wat loopt fout, is dit herkenbaar) broodjeslunch wat is een proces (via brainstorming)? Lean is een procesgerichte verbetermethode identificeren van processen in de organisatie Lean-principes (wat is het wel/niet) hoe selecteren we de juiste processen om met Lean te starten? projectdefinitie: doelstellingen, procescriteria pauze waarde voor de klant (voice of the customer, kritisch voor kwaliteit ) inoefenen op het spel waardestroom, spaghetti kaart en procesmetingen (doorlooptijd, takttijd ) inoefenen via het spel debriefing en individuele leerpunten diner en bartime (netwerking) Dag 2 ontbijt herhaling en terugkoppeling opdracht stappen met toegevoegde waarde (soorten verspilling) reflectie naar de eigen processen (herkenbaar?) in kaart brengen op het spel Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 1: balanceren, flow, lay-out, standaardiseren, one piece flow ) pauze voorstellen ter verbetering definiëren en uitwerken lunch toepassen verbeteringen op het spel Lean-instrumenten om het proces te verbeteren (deel 2: werkplekorganisatie, poka yoke, visualiseren, van de eerste keer goed, 5x waarom ) pauze voorstellen ter verbetering uitwerken toepassen op het spel persoonlijke leer- en actiepunten eindevaluatie 118 ZET JE LEAN-BRIL OP
5. Lean-training -tweedaagse uitnodiging (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding enthousiasmeren we de Lean-supporter en de leidinggevenden omdat we willen dat ze in een later stadium andere medewerkers in de organisaties motiveren. Hieronder vindt u een voorbeeld van een uitnodiging die u aan de deelnemers van een Lean-training -tweedaagse kunt bezorgen. OPLEIDING LEAN-MANAGEMENT HOE MAAK IK MIJN ORGANISATIE SLANKER? Waarom Lean? Lean bestaat uit eenvoudige, krachtige instrumenten die u helpen om meer te doen met minder middelen. Het is een procesgerichte methodiek om verbetertrajecten gestandaardiseerd en succesvol aan te pakken. Al meer dan 50 jaar wordt Lean succesvol toegepast in de meest uiteenlopende sectoren. Wat is een Lean-organisatie? In een Lean-organisatie is elke medewerker gemotiveerd om continu op zoek te gaan naar vormen van verspilling, om ze daarna te verwijderen. Op die manier blijft er meer tijd over voor zinvol werk, dit is werk dat inspeelt op de behoeften van de klant. Niet de consultants, maar de medewerkers zelf verbeteren, vereenvoudigen en versnellen het proces. Bijgevolg wordt het werk ook aangenamer en de dienstverlening goedkoper. Wat mag u verwachten? U leert de Lean-principes en tools begrijpen en toepassen op een herkenbaar proces m.b.v. een interactieve Lean Game. Een greep uit de vele Lean tools: value stream mapping, zeven vormen van verspilling, 5x waarom, push versus pull, KvK (kritisch voor kwaliteit), balanceren van de werkdruk, geen fouten voorwaarts, werkplekorganisatie U maakt een persoonlijk actieplan op met betrekking tot het implementeren van Lean in de eigen organisatie. Wat kan Lean betekenen voor mijn afdeling, team, persoonlijk functioneren? Hoe organiseren (voorbereiden, faciliteren, evalueren) we een Lean-atelier? BIJLAGEN 119
6. Rollen, taken en verantwoordelijkheden in een Lean-verbetertraject (voorbeeld) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding maken we afspraken over wie welke rol, taken en verantwoordelijkheden op zich neemt. Hieronder een voorbeeld. Lean-team = leidinggevenden uit diverse afdelingen in de organisatie + algemeen directeur bepalen welke diensten eerst moeten worden verbeterd = bepalen wat er moet gebeuren? oplossen conflicten met andere projecten Lean-supporter aanduiden Lean-consultant selecteren middelen vrijmaken en beheren supporteren voor Lean en tonen dat men het belangrijk vindt regelmatig tussentijdse projectresultaten valideren ervoor zorgen dat verbeterteams van elkaar leren gedrag conform de Lean-filosofie belonen, en omgekeerd Lean-verbeterteam = medewerkers die dagelijks de dienst verlenen medeverantwoordelijk voor het realiseren van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject de huidige dienstverlening in kaart brengen door alle relevante informatie aan de Lean-expert mee te geven tijdens het atelier, of op te zoeken tussen de sessies alle vormen van verspilling detecteren en nadenken over hoe we deze verspilling kunnen verwijderen de wenselijke manier van werken in kaart brengen opstellen van een actieplan: wie doet wat tegen wanneer? implementeren van het actieplan over de vooruitgang rapporteren aan de implementatieverantwoordelijke controleren of er volgens de nieuwe standaard wordt gewerkt evalueren of de nieuwe standaard het gewenste effect heeft nieuwe manier van werken verankeren in de organisatie vooruitkijken ( What s next? ) Lean-Supporter = maakt deel uit van het Lean-verbeterteam Vóór het Lean-verbetertraject: aanspreekpunt over Lean voor de Lean-consultant en het Lean-team deelnemen aan de Lean-opleiding workshops inplannen en praktisch organiseren (didactisch materiaal, zaal, uitnodigingen...) 120 ZET JE LEAN-BRIL OP
Tijdens het Lean-verbetertraject: mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen van het Lean-verbetertraject erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd extra aandacht voor de stappen die men graag overslaat, zoals het in kaart brengen van de klantverwachtingen, het laten valideren door het Lean team en het meten van het effect van de nieuwe standaard kennis en vaardigheden ontwikkelen zodat men op termijn zelfstandig Lean-verbetertrajecten kan faciliteren het Lean-verbetertraject evalueren en de lessons learnt meenemen naar de andere trajecten Lean-consultant Voor het Lean-verbetertraject: Lean-principes en -instrumenten introduceren en goodwill opwekken het juiste proces helpen selecteren scope helpen bepalen verbeterteam helpen samenstellen klantverwachting in kaart helpen brengen (vragenlijsten opstellen, klanten selecteren ) projectfiche helpen opstellen doelstellingen helpen formuleren procescriteria helpen selecteren Tijdens het Lean-verbetertraject: mede-verantwoordelijk voor het behalen van de doelstelling erop toezien dat alle stappen van de Lean-verbetermethode systematisch worden gevolgd Lean-principes en -instrumenten introduceren in het verbeterteam, met extra aandacht voor de overdracht van kennis en knowhow naar de Lean supporter moeilijke vragen stellen om het beste uit het verbeterteam te halen anticiperen op mogelijke weerstand (het menselijke aspect van Lean) klankbordfunctie tijdens analyse van de huidige manier van werken en het ontwerpen van de wenselijke situatie implementatieverantwoordelijke helpen aanduiden en opvolgen evalueren van de resultaten vooruitkijken ( What s next? ) BIJLAGEN 121
7. Lean-processelectie matrix (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding selecteren we het proces dat we willen verbeteren. We kunnen hierbij de onderstaande sjabloon gebruiken. In de eerste plaats maken wij een oplijsting van alle processen in ons team, afdeling of bedrijf. Daarna selecteren we onze top 5. We plaatsen hiervoor het cijfer 1 bij elk proces dat naar ons aanvoelen het meest voor verbetering vatbaar is. Daarna scoren we elk proces op alle selectiecriteria. Tot slot kunnen we in de meest rechtse kolom besluiten en aangeven welke processen we het eerst willen verbeteren. PRESELECTIE VASTSTELLING NR. DIENSTen- CATALOGUS P1 P2 P3 P4 P5 TOT EXTERNE KLACHTEN VEEL VOOr- KOMEND EENVOUDIG, MAAR COMPLEX GENOEG VOOr- NAMELIJK INTERN 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 12 0 13 0 14 0 15 0 122 ZET JE LEAN-BRIL OP
INSCHATTING VERBETERPOTENTIEEL INSCHATTING DRAAGVLAK PRIORITEIT SNELLER EEN- VOUDIGER GOed- KOPER aange- NAMER KWALi- TATIEVER DRAAGVLAK Leiding- GEVENDEN DRAAGVLAK MEDE- WERKERS LEAN- VERBETer- TRAJECT BIJLAGEN 123
8. Verbeterteam samenstellen (checklist) In een Lean-verbetertraject gaat een verbeterteam systematisch op zoek naar verbeteringen aan het proces. Hoe stellen we een Lean-verbeterteam samen? Betrek medewerkers die het werk (dagelijks) uitvoeren. Betrek leidinggevenden. Zorg voor een juiste mix van medewerkers en leidinggevenden. Zorg ervoor dat elk team vertegenwoordigd is. Beperk het aantal deelnemers. Duid een implementatieverantwoordelijke aan. 124 ZET JE LEAN-BRIL OP
9. Lean-doelstellingen bepalen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding bepaalt het verbeterteam wat ze met het verbetertraject willen bereiken. Wat zijn de gewenste resultaten? Wanneer zijn we tevreden? Welke resultaten willen we op het einde van het verbetertraject kunnen voorleggen? U kunt hierbij gebruik maken van onderstaande checklist. Lean-doelstellingen zijn altijd procesgerelateerd, dit wil zeggen dat ze zich over de hoofdeigenschappen van een proces uitspreken, namelijk tijd, snelheid, kwaliteit, outputs en complexiteit. Tijd doorlooptijd werktijd toegevoegde waarde -tijd niet-toegevoegde waarde -tijd procesefficiëntie % tijdige leveringen actietijd Output producthoeveelheden achterstand werk in behandeling voorraad Kost vrijgemaakte capaciteit kostenbesparing kost per product Kwaliteit klanttevredenheid % eerste keer goed Complexiteit processtappen toegevoegde waarde -stappen niet-toegevoegde waarde -stappen BIJLAGEN 125
10. Klantvraag en -verwachting in kaart brengen (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantvraag -en verwachting in kaart. Op basis van een goed inzicht in de klantvraag -en verwachting kunnen we inschatten welke activiteiten waarde toevoegen vanuit het perspectief van de klant, en welke niet. Wie is de klant? interne klanten klanten die het beleid en de bijbehorende doelstellingen bepalen (the voice of the business) klanten die voor of na ons in het proces komen (the voice of the employee) externe klanten klanten die voor een dienst of product betalen of betaald worden (the voice of the customer) klanten die de regels opleggen aan de organisatie klantvraag in kaart brengen klantverwachting in kaart brengen gegevens inventariseren klachten enquêtes directe observatie een-op-eengesprekken gegevens analyseren gegevens ordenen 126 ZET JE LEAN-BRIL OP
11. Een-op-eengesprekken voeren (checklist) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van een-op-eengesprekken met klanten. U kunt hierbij onderstaande checklist gebruiken. klanten selecteren gesprek inleiden juiste vragen stellen één algemene open vraag over de dienstverlening gerichte open vragen over de hoofdeigenschappen van het proces complexiteit tijd toegankelijkheid kwaliteit juiste antwoorden krijgen doorvragen bij te-antwoorden vergelijkende trap-antwoorden sloganeske antwoorden antwoorden die oplossingen zijn het gesprek besluiten gegevens analyseren gegevens ordenen BIJLAGEN 127
12. Customer journey mapping (sjabloon) In de eerste stap van het Lean-verbetertraject de voorbereiding brengen we de klantverwachting in kaart. Naast bronnen zoals klachten, enquêtes en directe observatie, kunnen we gegevens verzamelen aan de hand van de customer journey mapping -methodiek. U kunt hiervoor onderstaande sjabloon gebruiken. KLANT:... PROCES:... CONTACT- MOMENT 1:... CONTACT- MOMENT 2:... CONTACT- MOMENT 3:... CONTACT- MOMENT 4:... Verwachtingen / gevoelens / gedachten / handelingen Voldoen Score 10 wij aan de 9 verwachtingen? 8 Moments of truth Kansen om te verbeteren? 7 6 5 4 3 2 Score 1 128 ZET JE LEAN-BRIL OP
13. Takttijd (rekentabel voorbeeld) In de derde stap van het Lean-verbetertraject het ontwerpen van de wenselijke manier van werken verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit realiseren door producten of diensten in het proces te laten vloeien. Dit is alleen mogelijk als we produceren of leveren volgens het tempo dat de klant ons aangeeft. Het bestelritme van de klant of het tempo waarop de klant producten afneemt, noemen we de takttijd. Het is de hartslag van het proces. In dit voorbeeld berekenen we de takttijd met behulp van een rekentabel (downloaden via www.diekeure.be) en aan de hand van een eenvoudig voorbeeld. In de eerste plaats berekenen we de netto beschikbare tijd per dag. In het voorbeeld verwerken 2 medewerkers van de commerciële binnendienst 8 uur per dag offertevragen. De ene medewerker werkt voltijds, de andere werkt 4/5den. Dit brengt het totaal op 1,8 voltijdsequivalenten. Per dag beschikken we over 14,4 uren. In werkelijkheid beschikken we over 12,6 uren per dag, want elke medewerker besteedt gemiddeld 1 uur per dag aan lunches, interne vergaderingen, beantwoorden van vragen van collega s Vervolgens meten we hoeveel offertevragen per dag op de commerciële binnendienst binnenkomen. In het voorbeeld komen er per maand 241 offertevragen binnen en per maand wordt er 22 dagen gewerkt. Per dag komen er dus gemiddeld 10,95 offertevragen binnen. Ten slotte berekenen we de takttijd of tijd waarover we beschikken om een offertevraag te verwerken. Hiervoor delen we de netto beschikbare werktijd door het aantal vragen van de klant. In het voorbeeld mogen de medewerkers 69 minuten (12,6 uren / 10,95 offertevragen) aan een offertvraag besteden, als we de vraag van de klant tenminste willen bijhouden. BIJLAGEN 129
NETTO BESCHIKBARE WERKTIJD aantal betrokken medewerkers 1,8 vte totale tijd Bruto beschikbaar per vte per dag 8 uren som bruto beschikbare tijd per dag alle betrokken medewerkers 14,4 uren 864 min tussentijdse pauze allerlei per vte 30 min lunchpauze per vte 30 min andere: storingen, koffie 0 min totale tijd niet aan het werk per vte per dag 60 min som tijd niet aan het werk per dag alle betrokken medewerkers 1,8 uren 108 min totaal netto beschikbare werktijd per dag alle betrokken medewerkers 12,6 uren 756 min KLANTVRAAG bestellingen klant per jaar producten/diensten bestellingen klant per maand 241 producten/diensten aantal werkdagen per maand 22 dagen bestellingen klant per dag 10,95 producten/diensten KLANTVRAAG = NETTO BESCHIKBARE TIJD PER DAG / AANTAL BESTELLINGEN KLANT PER DAG binnen 69 min moeten we de dienst leveren als we het bestelritme van de klant willen volgen 130 ZET JE LEAN-BRIL OP
14. A3-rapport (sjabloon) In de derde stap van het Lean-verbetertraject het ontwerpen van de wenselijke manier van werken verwijderen we zo veel mogelijk verspilling. We kunnen dit onder andere realiseren door problemen grondig en direct op te lossen. Als we een A3-rapport systematisch invullen, zijn we er zeker van dat we de standaard Lean-methode om problemen op te lossen, hebben gevolgd. Bovendien nodigt het A3-rapport om het probleem pragmatisch op te lossen; er is onvoldoende plaats om uit te wijden. Ten slotte vergemakkelijkt een A3-rapport de communicatie over problemen en oplossingen. Lean-verbeterproject: (naam van het verbetertraject) Verbeterteam: (namen van de leden van het verbeterteam) Start: (start van het verbetertraject) Einde: (verwachte einde van het verbetertraject) PROBLEEM Voor wie is het een probleem? Waarom is het een probleem? Is het probleem effectief een probleem? MAATREGELEN Hoe gaan we de oorzaken aanpakken? Maatregelen formuleren om het probleem te beheersen of te voorkomen. Actieplan opmaken en uitvoeren. OORZAKEN Wat zijn de oorzaken? Welke oorzaken gaan we het eerst aanpakken? NIEUWE STANDAARD Controleren of het probleem is opgelost. Oplossing standaardiseren BIJLAGEN 131
15. Lean-actieplan (sjabloon) In de vierde stap van het Lean-verbetertraject het testen van de wenselijke manier van werken maken we een actieplan op. Een Lean-actieplan is de visualisatie van alle veranderingen die nodig zijn om te kunnen evolueren van de huidige manier van werken naar de wenselijke manier van werken. In het actieplan is duidelijk wie wat moet doen tegen wanneer en met welk budget om de gewenste verbeteringen te realiseren. Het actieplan visualiseert hiernaast de status van de acties en in welke mate het beoogde effect werd gerealiseerd. 132 ZET JE LEAN-BRIL OP
PRIORITEIT ACTIEPLAN VERANTWOORDELIJKE STATUS EFFECT DEADLINE FINANCIEEL trekker side kick budget effectief i Verbeteractie 1:... deelactie 1.1: - kies - - kies - deelactie 1.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 2:... deelactie 2.1: - kies - - kies - deelactie 2.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 3:... deelactie 3.1: - kies - - kies - deelactie 3.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 4:... deelactie 4.1: - kies - - kies - deelactie4.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 5:... deelactie 5.1: - kies - - kies - deelactie 5.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 6:... deelactie 6.1: - kies - - kies - deelactie 6.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 7:... deelactie 7.1: - kies - - kies - deelactie 7.2: - kies - - kies - i Verbeteractie 8:... deelactie 8.1: - kies - - kies - deelactie 8.2: - kies - - kies - BIJLAGEN 133