Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Vooraf De businesscase gewenste inkooporganisatie is een vervolg op respectievelijk nadere uitwerking van het rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2009. In de businesscase is de gewenste inkooporganisatie nader uitgewerkt. 1. Opdrachtverlening/doelstelling Aan Significant is opdracht verstrekt om de gewenste inkooporganisatie nader uit te werken met betrekking tot: (a) de taken, bevoegdhed en en verantwoordelijkheden van de betrokken afdelingen, teams respectievelijk medewerkers in de benoemde inkoopprocessen; (b) het bepalen van de relaties en informatie-uitwisseling tussen het Team Juridische Zaken, cluster Inkoop & Aanbesteding (team JZ, cluster I&A), de Stafmedewerker Aanbesteden Openbare Werken (Stafmedewerker Aanbesteden OW), de Staf Bestuur en Directie (SBD) en de afdelingen; (c) het opstellen van de verschillende functieprofielen; (d) het ramen van het aantal benodigde medewerkers (formatie); (e) het ramen van de kosten en baten (indicatie structurele en incidentele kosten); (f) de dekking van de kosten; (g) de risico s bij implementatie en daadwerkelijke uitvoering; (h) deelname aan inkoopsamenwerking; (i) advies ten aanzien van de businesscase. 2. Ad (a) Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betro kken afdelingen, teams respectievelijk medewerkers in de benoemde inkoopprocessen Zie samenvatting rapport Organiseren van de inkoopfunctie van de gemeente Venlo d.d. 19 december 2009. In de tabellen behorende bij de businesscase, tabel A1 en A2 zijn de inkoopprocessen voor zover mogelijk uitgewerkt. In tabel A1 zijn de inkoopprocessen in deelprocessen uitgewerkt. Per deelproces is voor de verschillende actoren (organisatie eenheden) kort beschreven wat hun rol in het deelproces is. In tabel A2 zijn vervolgens dezelfde (deel)processen weergegeven waarbij per deelproces is aangegeven wie welke rol heeft. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de vier rollen: (a) Beslu itvormend (B), (b) Uitvoerend (U), (c) Toezichthoudend (T) en (d) Adviserend (A). 3. Ad (b) Relaties en informatie-uitwisseling 3.1 Totaalbeeld De informatie-uitwisseling naar aanleiding van de inkoopprocessen is opgenomen in tabel A2 onder kolom I (informatie-uitwisseling). Waar van toepassing, is per deelproces aangegeven met welke actor(en) informatie betreffende het deelproces wordt uitgewisseld. Daarnaast zit een groot deel van de relaties en informatie-uitwisseling opgesloten in de wijze waarop de processen en rollen zijn gedefinieerd. 3.2 Contacten met bijzondere aandacht (a) Samenwerking tussen het team JZ, cluster I&A en de Stafmedewerker Aanbesteden OW. Feitelijk worden dezelfde taken voor verschillende delen van de inkoopportfolio uitgevoerd,maar maken ze gezamenlijk deel uit van de inkooporganisatie van de gemeente Venlo. Frequent overleg is wenselijk op het gebied van verdeling inkoopportfolio over beide eenheden en het uitwisselen van kennis en ervaring (bijvoorbeeld de wijze waarop met he t inkoop en aanbestedingsbeleid wordt omgegaan, de wijze van aanbesteden, nieuwe ontwikkelingen en de inkoopinfrastructuur). (b) Samenwerking tussen het team JZ, cluster I&A (aanbestedingsjurist) en het team JZ. Met een eigen aanbestedingsjurist is het t eam JZ, cluster I&A selfsupporting en dient de afbakening tussen de verschillende rollen en taken helder te zijn. Er dient frequent overleg plaats te vinden en in voorkomende gevallen dient teruggevallen te kunnen worden op de expertise/ondersteuning van het team JZ. 1
(c) Relatie tussen het team JZ, cluster I&A en SBD. Er dient periodiek overleg te zijn over de wisselwerking kaderstelling en uitvoering met focus op rechtmatigheid. (d) Relatie team JZ, cluster I&A en de afdelingen. De focus van de contacten met de afdelingen dient te liggen op: (i) het afstemmen van vraag en aanbod (aanbestedingen) en (ii)het toezien op de uitvoering van inkoopactiviteiten binnen de gemeentelijke kaders. (e) Team JZ, cluster I&A, Stafmedewerker Aanbesteden OW en afdelingen. Het team JZ, cluster I&A heeft in het kader van de inkoopfunctie een regisserende en coördinerende rol. Dit houdt onder andere in dat het team JZ, cluster I&A: - primair sturing geeft aan de (verdere) professionalisering van de inkoopfunctie binnen de gemeente Venlo; - verantwoordelijk is voor de passende inkoopinfrastructuur; - rapporteert over de inkoopfunctie aan het verantwoordelijke management; - de workload binnen de gemeente zodanig organiseert dat alle benodigde inkoopactiviteiten uitgevoerd worden. 4. Ad (c) Functieprofielen Op basis van de tabellen A1 en A2 zijn concept functieprofielen opgesteld. Tevens zijn op basis van ervaring relevante competenties bij de profielen opgenomen (Bijlage B). De volgende functies kunnen worden onderscheiden: senior tactisch inkoper (schaal 12), Stafmedewerker Aanbesteden OW (schaal 12), Medio tactisch inkoper (schaal 10), aanbestedingsjurist (schaal 11a) en contractmanager (schaal 10). 5. Ad (d) Formatie Vervolgens is een berekening gemaakt van de benodigde capaciteit voor de inkooporganisatie (bijlage C), resulterend in een indicatie van het aantal benodigde medewerkers per functie. Vast: (a) tactisch inkoper aanbesteden I&A: 2 fte. senior, 1 fte. medior; (b) contractmanager: 2,4 fte. (c) aanbestedingsjurist: 1fte. (d) administratieve kracht: 0,2 fte. (e) stafmedewerker aanbesteden openbare werken: 0,5 fte. Variabel: (a) implementatiemanager: 0,5 fte jaar 1, 0,3 fte. jaar 2, 0,2 fte. jaar 3. De aanbestedingsjurist, contractmanagers, tactische inkopers I&A en administratieve kracht vormen samen het team JZ, cluster I&A van de afdeling bedrijfsvoering en bestaat uit 6,6 fte.. In de beginfase zal naar waarschijnlijkheid meer de focus liggen op de tactische inkoopprocessen en de inkoopinfrastructuur dan op het contractmanagement. Derhalve wordt geadviseerd wel alle vacatures in te vullen, maar bij aanvang deze capaciteit eerst in te zetten voor tactische inkoopprocessen. Voor de afdeling openbare werken, is de capaciteit voor de Stafmedewerker Aanbesteden OW berekend op 0,5 fte. De capaciteit voor BDS is op basis van benchmarking geraamd op 0,1 fte.. De capaciteit voor implementatie van de nieuwe inkooporganisatie wordt geraamd op: eerste jaar, 0,5 fte. (2,5 dag per week), tweede jaar, 0,3 fte (1,5 dag per week), derde jaar, 0,2 fte. (1 dag per week). Inkoopactiviteiten die voor projecten of programma s worden uitgevoerd zijn niet in de werklastberekening meegenomen. De kosten voor deze inkoopactiviteiten dienen bekostigd te worden vanuit het project of programma. 2
6. Ad (e) Raming van de kosten en de baten 6.1 Indicatie structurele en incidentele kosten De kosten inzake de inkoopfunctie bedragen afhankelijk van de kosten van de implementatiemanager: Kosten inkoopfunctie personeelskosten, structureel/per jaar Functie fte. schaal kosten/p jaar aanbestedingsjurist 1 11a 78.703,- contractsmanager 2.4 10 154.834,- tactisch inkoper: Senior 2 12, 13 167.166,- Medior 1 10 64.530,- stafmedewerker OR 0.5 12 41.792,- administratief medewerker 0,25 7 11.465,- totaal personeel 518.490,- overhead 20% 103.698.- totaal kosten personeel 622.188,- ICT-infrastructuurkosten, structureel/per jaar e-sourcing 24.000,- spend analyse 5.000,- contractmanagement en bestelsysteem 38.400,- totaal infrastructuurkosten 67.400,- Opleidingskosten, incidenteel Kosten jaar 1 jaar 2 Opleiding 15.000,- 7.500,- Implementatiekosten, incidenteel Kosten jaar 1 jaar 2 jaar 3 intern implementatiemanager 44.917 26.950 17.967 overhead 20% 8.983 5390 3593 totaal intern implementatiemanager 53.900 32.340 21.560 extern implementatiemanager 132.000,- 79.200,- 52.800 3
Implementatiemanager jaar 1, 2,5 dag/week (o.5 fte.) jaar 2, 1,5 dag/week (0.3 fte.) jaar 3, 1 dag/week (0.2 fte.) Kosten inkoopfunctie per jaar (5 jaren) Kosten inkoopfunctie/interne implementatiemanager Kosten jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5 Vast 689.588 689.588 689.588 689.588 689.588 Variabel 68.900 39.840 21.560 totaal kosten 758.488 729.428 711.148 689.588 689.588 Kosten inkoopfunctie/externe implementatiemanager Kosten jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4 jaar 5 Vast 689.588 689.588 689.588 689.588 689.588 Variabel 147.000 86.700 52.800 totaal kosten 836.588 776.288 742.388 689.588 689.588 6.2 Ad (f) Dekking van de kosten In de businesscase worden drie varianten aangegeven om de kosten te dekken. Aangezien er echter geen middelen zijn voor nieuw beleid, vindt dekking plaats middels het behalen van inkoopvoordelen en efficiencyvoordelen c.q kostenbesparingen (variant 3, pagina 21). Een professionele inkooporganisatie levert een inkoopvoordeel op van minimaal 1,5% van het beïnvloedbaar inkoopvolume groot 60 miljoen, zijnde 900.000 op jaarbasis. Dat is ruim voldoende om de kosten te dekken. Het regionaal inkoopbureau gaat uit van 2,4%. 7. Ad (g) Risico s bij implementatie en daadwerkelijke uitvoering De belangrijkste risico s zijn: (i) het niet hebben van de juiste bemensing (kwantitatief en kwalitatief) voor de inkoopfuncties; (ii) onduidelijkheid over processen, taken, rollen en verantwoordelijkheden; (iii) achterblijven van de ontwikkeling van de inkoopinfractructuur; (iv) invoering beschouwen als going concern en (v) onvoldoende kwaliteit van dienstverlening door inkoop. Op grond van deze risico s is aangegeven welke acties ondernomen kunnen worden om de risico s te vermijden respectievelijk verkleinen. 8 Ad (h) Deelname aan inkoopsamenwerking Door Significant is onderzocht of het wenselijk is deel te nemen aan het regionaal inkoopbureau. Op grond van de volgende argumenten wordt geadviseerd niet deel te nemen aan het rib: (a) Met een beïnvloedbaar inkoopvolume van ruim 34% van het totaal is er sprake van een ongelijke balans tussen de gemeente Venlo en de andere deelnemende gemeenten. Uit ervaring is gebleken dat gelijkwaardigheid tussen deelnemende organisaties een belangrijke randvoorwaarde is om samenwerkingsverbanden succesvol te laten zijn; 4
(b) Er van uitgaande dat de berekende besparingsbedragen 1 een goed beeld van het besparingspotentieel voor de gemeente Venlo weergeven, kan gesteld worden dat de gemeente deze besparingen ook zonder inkoopsamenwerking kan realiseren. De gemeente is een zo grote marktpartij dat het niet aannemelijk is dat substantieel grotere marktdruk kan worden uitgeoefend met andere gemeenten. En daar waar dat wel het geval is, wegen doorgaans de extra inspanningen (afstemming, overleg) niet op tegen de meeropbrengsten; (c) De inkoopbesparingen zijn berekend op het beïnvloedbare inkoopvolume. Deels zitten hier inkooppakketten in die zich gemakkelijk lenen voor samenwerking. De inkopers kunnen in hun samenwerking hier eenvoudig voordelen in realiseren (laaghangend fruit). Voor een groter deel zijn zij afhankelijk van budgethouders/materiedeskundigen uit de gemeente die zij vertegenwoordigen. Voor deze inkooppakketten (met doorgaans een groter potentieel dan het laaghangende fruit) zal het lastiger zijn om tot consensus te komen en zijn inkopers minder vrij om hierin zelf knopen door te hakken. Als er vooraf in het samenwerkingsverband geen afspraken zijn gemaakt hoe met dit soort situaties om te gaan, is de kans groot dat de samenwerking stagneert. Het gerealiseerde besparingspotentieel is dan sub stantieel lager dan het totale potentieel; (d) Indirecte besparingen/effecten kunnen op termijn zeker optreden, maar vragen wel een goed basisniveau van professionalisering bij alle deelnemende gemeenten. Wanneer dit niet het geval is, zullen deze effecten voor de gemeente Venlo op korte termijn zeker niet optreden. Inmiddels heeft de gemeente Venlo een tweetal ervaringen met het rib opgedaan (aanbesteding trapliften respectievelijk wet maatschappelijke ondersteuning). Met betrekking tot deze aanbestedingen is de ervaring dat het rib niet de betreffende inho udelijke en/of juridische expertise kon leveren die de gemeente wenselijk achtte en dat de procedures te veel tijd vergden respectievelijk te traag verliepen. 9. (ad (i) Advies ten aanzien van de businesscase Met het rapport en de bu sinesscase ligt er een goede basis om al doe nde en lerende tot nieuwe werkwijzen te komen. Dit onder de voorwaarde dat de randvoorwaarden en risico s zoals beschreven in deze businesscase adequaat worden ingevuld c.q. worden gemanaged. Het is de kunst om de verandering zodanig te managen dat het gewenste eindresultaat gerealiseerd wordt. Aangezien er doorgaans veel minder aandacht is voor de aspecten zoals gedrag (weerstand tegen verandering), sturing (het g oed leiding geven aa n het veranderproces) en organisatiecontext (het echt meekrijgen van de organisatie in de verandering en het verankeren van nieuwe werkwijzen), dient er de komende tijd nadruk gelegd te worden op het succesvol implementeren van de verandering met oog voor: a. het helder en blijvend communiceren aan alle betrokkenen van de uitgangspunten en doelstellingen van de toekomstige inkoopfunctie; b. het zorgen dat het (hogere) lijnmanagement haar verantwoordelijkh eid neemt en blijft nemen, door actief betrokken te blijven bij de implementatie van de nieuwe inkooporganisatie; c. het periodiek inzichtelijk maken en (indien nodig) bijsturen van de invoering; d. het creëren van ruimte voor inhoudelijke aanpassingen op de bla uwdruk zonder de uitgangspunten van de nieuwe inkoopfunctie geweld aan te doen; e. borging van de behaalde resultaten en formele decharge van het project naar bestaande organisatie. 1 Zie hiervoor notitie Rondvraag projectcollege 10 maart 2011, betreffende Regionaal Inkoopbureau (bijlage 5). 5
6