Het JAARGANG 2 NR 2 NOVEMBER 2012 Talent HARD OP DE INHOUD, ZACHT OP DE PERSOON LEREN VAN LEIDINGGEVEN EN WAT VINDEN DE LEERLINGEN? HANDVAT IN 34 WOORDEN: HET GOUDEN BOEKJE VAN DE ALMEERSE SCHOLEN GROEP TOEZICHTHOUDER NIEUWE STIJL SCHERP BIJ DE LES VIJF PIJLERS DUIDEN DE ZIEL VAN ESPRIT SCHOLEN Naar een waardenvolle organisatie: het perspectief van Ubuntu Professionaliteit in het onderwijs: van maakbaarheid naar raakbaarheid Leiderschapsprogramma: samenwerking Hay Group en Goed toezicht is meekijken met vertrouwen 1
TEN GELEIDE Meetbare resultaten laten zien wat de uitkomsten van ieders inspanningen zijn en dat is een goede ontwikkeling. Dat geldt ook voor de schoolprestaties. De goede schoolorganisatie die daarvoor nodig is, reikt echter verder dan alleen de concrete opbrengsten. Het gaat ook om moeilijker te meten zaken, zoals een klimaat dat de leerprestaties bevordert en waarin leerlingen en ook de ouders zich welkom voelen. Het gaat om samenwerking binnen de school op basis van vakmanschap, betrokkenheid en vertrouwen en het gaat om een constructieve relatie met de buitenwereld. De motor voor dit soort minder meetbare maar zeer kostbare zaken is leiderschap. Echte leiders weten de totale schoolorganisatie steeds weer impulsen naar kwaliteitsverbetering te geven. Maar ben je vanzelfsprekend de passende en bevlogen leider in het onderwijs, of kun je leren het nog beter te doen? Sinds 15 jaar werken we vanuit aan het antwoord op deze vraag. We hebben in dit ontwikkelproces vele ambitieuze directeuren, schoolleiders, bestuurders en toezichthouders aan ons gebonden. We delen de passie voor het vak en de sterke wil om waar mogelijk een wezenlijk verschil te maken voor lerende kinderen, leerlingen en studenten. Als groep onderwijsadviseurs, -onderzoekers en interim-managers van, inmiddels gegroeid tot een kleine honderd experts, zijn we er trots op dagelijks overal in Nederland onze expertise te kunnen delen met en te scherpen aan de schoolpraktijk. In onze expertise is altijd een centrale aandachtspositie overeind gebleven voor leiderschap. Samen met schoolleiders en met Hay Group hebben we programma s ontwikkeld die aantonen dat investeren in leiderschap heel effectief is. Net zoals de meetbaarheid van de opbrengsten van programma s voor leiders hoort tijd bij leiderschap. Leiderschap is altijd gebonden aan de tijd, de context en aan de waarden die daarin centraal staan. bijvoorbeeld ten aanzien van de rol van de sociale media en de grote maatschappelijke aandacht voor zaken als integriteit. Tijd is bovendien nodig om leiderschap te ontwikkelen dat is gericht op duurzame resultaten. Helpen bij die ontwikkeling is geen kunstje, maar een kunde: onze specialiteit. Wij laten u graag in deze tweede editie van Het TALENT een aantal mooie voorbeelden zien van leiderschap, waaraan wij een bescheiden bijdrage hebben mogen leveren. Johan van Triest Directeur 2
INHOUD TALENT 4 8 20 4 Hard op de inhoud, zacht op de persoon 8 Naar een waardenvolle organisatie: het perspectief van Ubuntu 10 Leren van leidinggeven 13 En wat vinden de leerlingen? 15 Professionaliteit in het onderwijs, van maakbaarheid naar raakbaarheid 20 Handvat in 34 woorden: Het Gouden Boekje van de ASG 24 Leiderschapsprogramma: samen werking Hay Group en 26 Toezichthouder nieuwe stijl scherp bij de les 29 Goed toezicht is meekijken met vertrouwen 32 Betrokken en trots 34 Vijf pijlers duiden de ziel van Espirit Scholen COLOFON is een uitgave van Teksten: afdeling PR & Marketing Fotografie:Jan Vonk, Amsterdam Opmaak: Mooijekind design en communicatie, Loenen (Gld.) Drukwerk: BakkerBaarn, Baarn November 2012 www.bmc.nl 3
Een school met hart en ziel werkt door naar de leerlingen en naar de buitenwereld. Je krijgt dan het publiek dat je verdient. Daniëlla van den Beemt 4
HARD OP DE INHOUD, ZACHT OP DE PERSOON Hard op de inhoud, zacht op de persoon. Zo omschrijft Daniëlla van den Beemt haar aanpak bij de gewenste cultuuraanpak op VMBO-school Stein, onderdeel van het Minkema College in Woerden. Het gaat om een duidelijke koers, ontwikkelings gerichte afspraken maken en altijd in verbinding blijven met de mensen. Tweedaagse: nieuwe visie Daniëlla van den Beemt (38) kwam begin 2011 naar Stein in Woerden, een VMBO-school met ruim 1000 leerlingen. Ze is opvallend snel succesvol in haar tweede directiefunctie. Zij vertelt over haar start in Woerden: Het was in het begin lastig om grip te krijgen op wat er ontbrak op Stein. De technische en organisatorische zaken klopten allemaal; er werden mooie lessen gegeven, hoewel een heldere omschrijving van zo n les ontbrak. Maar het pedagogisch klimaat werd ingekleurd door de aanwezige onrust in de school. De samenhang en de verbinding tussen de teams ontbrak. Ik miste de gezamenlijke inspiratie en spirit. De medewerkers gaven blijk van hun onvrede, dat er iets niet optimaal was en de leerlingen voelden dit aan. Dat bleek uit de gesprekken die ik had gevoerd met alle medewerkers en leerlingen, over waar ze trots op waren, wat ze wilden houden en waar ze afscheid van wilden nemen. Verder bracht de geschiedenis van de school verheldering. De oorsprong lag in een fusie van drie scholen. Dat bracht destijds een nieuw elan, maar vervolgens is er weinig aan het onderhoud van dat elan gedaan. Het werd sleets en de gezamenlijke trots ebde weg. De medewerkers voelden dat als een gemis. We hebben een jaar geleden tijdens de Avond van de Kernwaarden in een oude loods onze kernwaarden en visie benoemd, die weer een kloppend hart en ziel in de school moesten brengen. Er is een mooie film over de visie gemaakt, als drager van de nieuwe inspiratie. Begin dit schooljaar is deze visie en de vertaling van de kernwaarden naar de praktijk tijdens een tweedaagse uitgewerkt. Daniëlla zegt over deze bijeenkomst: Het waren geweldige dagen, die tot op de dag van vandaag positief doorwerken. Blik naar buiten Wat wilde je precies bereiken en waarom kon dat niet met de bestaande structuur en cultuur? Daniëlla van de Beemt: Stein is een VMBO-school: we willen zorgen dat leerlingen hun diploma halen zodat ze goed hun weg vinden op de arbeidsmarkt. Ons uitgangspunt is dat de zorg op school ondersteunend is aan het leerproces, want de inhoudelijke kwaliteit van ons onderwijs moet voorop staan. Het uiteindelijk doel is het behalen van een diploma. Het gaat om kennisoverdracht en de voorwaarden creëren waaronder een leerling tot leren komt, zonder dat je diezelfde leerling uitvoerig hoeft te pamperen. Pas geleden zei een leerling tegen mij: ja, ik heb problemen thuis, maar op school wil ik daar juist helemaal los van komen, dit is juist mijn andere wereld. Hij heeft gelijk: in de school gaat het om onderwijs, daar moet je niet van alles bij halen. Als leidinggevende en professionals moet je met elkaar in gesprek zijn over de uitdaging om steeds de juiste dingen te doen. Laat je verrassen door leerlingen en wees nieuwsgierig naar ze zonder meteen voor ze te gaan zorgen. Belangrijk is dat we de aansluiting vinden bij de individuele leerbehoefte van de leerling, met andere woorden ken je leerling. We zijn onlangs een train de trainer -traject gestart met als uitgangspunt: de basis op orde en de lat omhoog. Dit vormt een belangrijk onderdeel van de leerplannen en de targets die wij willen behalen. En natuurlijk moet je het heel goed hebben over de lesstof, de didactiek en differentiaties. Daarnaast wil ik heel nadrukkelijk de blik op de buitenwereld richten. Wat verwachten werkgevers en het vervolgonderwijs van onze leerlingen en van de school? Hoe kiezen de ouders en de kinderen zelf de school na de basisschool? Dus: waarin willen we onderscheidend zijn? 5
Vanwaar eigenlijk de naam Stein? Daniëlla van den Beemt: De school staat aan de Steinhagenseweg en maakt deel uit van het Minkema College. Bij onze eigen identiteit als VMBO-school hoort ook een eigen naam waarvoor we staan en waarmee we ons krachtig profileren. Stein is immers een school met ambitie. Van ondernemer naar ondernemend Docenten zijn wel een soort ondernemer, als baas in hun klas, maar Daniëlla wil dat ze meer ondernemend worden en zich bewust zijn van de relatie met de omgeving. Ze verwoordt het zo: Als directeur zet ik de piketpaaltjes uit voor de ontwikkelingsroute van de mensen en vanuit hun inhoudelijke onderwijsexpertise geven zij daar zelf invulling aan. Dat betekent ook wat voor hun carrière. Vroeger stroomden mensen door naar een leidinggevende functie op basis van de inhoud. Nu tellen bedrijfsmatige waarden ook mee, zoals markt- en klantoriëntatie en resultaatgerichtheid. Iedereen moet het concept helder kunnen vertalen naar zijn eigen werk en de vertaalslag naar verantwoordelijkheid voor het eigen werk kunnen maken. Wat dat betreft zien we trouwens ook de invloed van de zij-instromers. Zij houden je een meer bedrijfsmatige spiegel voor, heel leerzaam. Wij willen expliciet een maatschappelijke partner in deze regio zijn en goede contacten met het bedrijfsleven onderhouden. We willen afgerekend worden op rendement, dus op de effectiviteit van het leren. Dat werkt door in de hele structuur en cultuur van de school. Deze visie, ontwikkeld tijdens die vruchtbare tweedaagse, biedt nog steeds inspiratie. Dat geeft de verbinding. Het was de ontbrekende v naast de vier v s van vriendelijkheid, veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid, die op school tot voor kort gehanteerd werden. Het gaat om mensen en de gedeelde visie en waarden, niet om regels. Managementplannen De vertaalslag volgt dan eigenlijk vanzelf, je hoeft alleen de richting consequent te benoemen en dit met vastberadenheid te implementeren. Werken aan verbinding met de mensen en in gesprek blijven, ook al is dat soms lastig. Zakelijke afspraken maken helpt hierbij. Hard op de inhoud maar zacht op de persoon. Elk personeelslid heeft een duidelijk afgebakende verantwoordelijkheid gekregen voor een stukje van de schoolorganisatie. Het is nieuw dat de teams managementplannen moeten maken, inclusief percentages zittenblijvers en eindcijfers. Vervolgens moeten ze de afwijkingen verantwoorden. Het werkt: de schoolresultaten worden beter. Ook op het personele vlak: enkele teamleiders ontdekten bijvoorbeeld zelf dat ze in dit gedeelde concept niet op de juiste plaats zaten en wilden weer volledig voor de klas. Er zijn dan ook geen arbeidsconflicten uit de omslag voortgekomen. Daar ben ik wel trots op. We werken met 360 graden feed back bij beoordelingen, wat nog lang geen gemeengoed is in het onderwijs. Klankbord nodig Een hele opgave voor een directeur alleen. Welke support had je zelf bij dit veranderingsproces? Daniëlla: Om te beginnen hoef ik geen energie te steken in het afschermen van mijn eigenlijke bedoelingen, daar ben ik volstrekt transparant in. Als directeur hoef je niet veel geheimen te hebben. Ik leg aan iedereen uit wat ik wil bereiken, waarom en hoe. Zelfs mijn agenda is transparant. Dat leidt tot support van binnenuit, de mensen denken mee en dragen oplossingen aan. Als er aanvankelijk al wantrouwen was, is dat nu vrijwel verdwenen. De bestuurder laat mij heel veel ruimte. Het geeft je veel verantwoordelijkheid, voor de leerlingen, voor de docenten en voor de bedrijfsvoering. En, heel bijzonder: de inspectie. Ik heb veel gehad aan de aanbevelingen van de inspecteur, toen ik hier nog maar amper aan de slag was. De school kreeg deels het predicaat zwak en de inspecteur gaf haarscherp aan dat het ontbrak aan een gezamenlijke ziel. Dat maakte mijn gevoel een stuk concreter en gaf me een behoorlijke duw in de richting die ik in moest slaan. Wat ik verder wel belangrijk vind is om met enige regelmaat een onafhankelijk klankbord te hebben. Professionals van buiten, in dit geval Erika Krone van, met wie je kunt sparren, die kritische vragen stellen en ervoor zorgen dat je open blijft staan voor een nieuwe insteek of die een leerzame vergelijking aandragen. Maar het allerbelangrijkste is dat je zelf weet wat je wilt bereiken, wat je wilt neerzetten. En dat mensen hun organisatie als vanzelf uitdragen. Medewerkers moeten vol overtuiging kunnen zeggen: Zo doen wij dat hier. Dit betekent dat het concept zo duurzaam en stevig is, dat je niet meer aan de fundamenten kunt tornen. Een onafhankelijke sparringpartner is belangrijk, maar het allerbelangrijkste is dat je zelf weet wat je wilt bereiken. Analyse én intuïtie en dan de lat hoog Is deze aanpak overal toe te passen? De directeur van de vestiging Stein van het Minkema College in Woerden: Geen enkele stijl is overal en altijd toepasbaar. Je uitgangspunt is de analyse van de feiten, maar luister vooral goed naar je gevoel en intuïtie. Je moet wel altijd met elkaar in gesprek blijven. Conflicten werken altijd averechts, maar je moet wel durven te beslissen en knopen doorhakken, want zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Je hebt altijd een gezamenlijke bezieling nodig. Op basis daarvan kun je de lat hoog leggen en je zult verbaasd en verrast worden. Een school met hart en ziel werkt door naar de leerlingen en naar de buitenwereld. Je krijgt dan het publiek dat je verdient. 6
Leg de lat hoog en je zult verbaasd en verrast worden! DE KERNWAARDEN VAN STEIN SAMENGEVAT Stein is betekenisvolle maatschappelijke partner in Woerden. Onze leerlingen maken een betekenisvolle verbinding met hun directe leefomgeving. De school is oprecht betrokken bij de Woerdense samenleving: een belangrijke voorwaarde voor het succes van de leerling. Stein verbindt zich met leerlingen Onze leerlingen worden gezien, vinden erkenning voor wie zij zijn en willen worden. Wij verbinden ons met hen op basis van hun kracht, energie en potentie. Wij begeleiden onze leerlingen naar een diploma als eerste stap in hun loopbaan als professional. Stein laat toekomstige professionals excelleren Onze leerlingen hebben ambitie, iets te kiezen en worden uitgedaagd in deze keuzes te excelleren, opdat zij als professional goed worden in hun vak. Wij sluiten aan bij het bedrijfsleven en kijken buiten de school. Stein als onderscheidende school Onze leerlingen zijn trots op en voelen zich verantwoordelijk voor hun schoolgebouw - transparant, onderscheidend en dynamisch - en hun leeromgeving. Producten van succes worden er nadrukkelijk uitgelicht. Stein met ambitie Onze leerlingen nemen verantwoordelijkheid in hun onderwijsleerproces. Zij werken samen, leveren producten en zijn in staat op dit proces te reflecteren. De kwaliteit van ons onderwijsaanbod, het plezier in leren en een hoog ambitieniveau staan centraal. Stein bevlogen in ontwikkeling De betrokken en ambitieuze docenten de pijlers van de school - werken voortdurend aan hun ontwikkeling in een steeds veranderende samenleving. Trots op Stein Onze leerlingen creëren binnen hun eigen mogelijkheden hun eigen parels en zien zichzelf daarin bevestigd. Wij zijn trots op onze leerlingen en onze leerlingen zijn trots op onze school. 7
NAAR EEN WAARDENVOLLE ORGANISATIE: HET PERSPECTIEF VAN UBUNTU Veel organisaties zijn op zoek naar richting. De druk van de horizontale en verticale verantwoording is groot. Met de nadruk op kwantificeerbare resultaten zijn veel schoolleidingen bezig de eigen gegevens en de inspectiegegevens te analyseren. Het kost veel directies moeite om de analyse om te zetten in effectief gedrag dat leidt tot een beter rendement en betere cijferresultaten. Terwijl we al tientallen jaren praten over het wat en het hoe van het onderwijs, blijkt de praktijk toch erg weerbarstig. Ik denk dat dit komt doordat we een zeer belangrijke vraag overslaan: waarom doen we het eigenlijk? Waarom hechten we belang aan onderwijs? Die vraag valt nog niet zo gemakkelijk te beantwoorden. Het ligt er aan hoe je er naar kijkt. Als we teruggaan naar de Griekse oudheid dan zien we dat leren daar vooral niet te maken had met het verdienen van je brood. De schone kunsten waren gericht op menswording, karaktervorming, reflectief vermogen. Als we een heel stuk geschiedenis overslaan, dan vindt in de 19e eeuw een belangrijke wijziging plaats in de opvattingen over onderwijs. Het publieke onderwijs wordt uitgevonden als middel om te voorzien in de arbeidsbehoefte van de opkomende industrie. De industriële revolutie maakt van onderwijs een lopende bandsysteem met gescheiden vakken voor leeftijdsgroepen die op een zo klein mogelijke oppervlakte met z n allen hetzelfde moeten leren. Omdat de kerken hun onderwijs bekostigden uit giften van de gelovigen, gingen ze de schoolstrijd aan om hun positie niet aan het gesubsidieerde openbare onderwijs te verliezen. Dick de Groot Beheersing van de massa Onderwijs heeft ook een politieke functie, namelijk om burgers te formatteren voor de door de zittende regering voorgestane maatschappij. Ook voor kerken geldt dat onderwijs een middel is om mensen aan zich te binden. De onderliggende waarden hebben dus vaak te maken met beheersing van de massa. Tot op zekere hoogte is dit ook van belang, omdat waarden een samenbindende betekenis hebben en er op gericht zijn gemeenschappen in stand te houden. Om allerlei redenen zijn we kritisch geworden als het gaat om morele waarden. De vertaling van de Bijbel uit het Latijn maakte het mogelijk om zelf een mening te vormen over wat er in geschreven staat. Je zou het gebruik van Internet om inzicht te verwerven in de wereld van de islam hiermee kunnen vergelijken. Mensen gaan zelf op zoek naar de interpretatie van de Koran. Maar het gaat verder. Door de crises van de afgelopen jaren wordt duidelijk op welke schaal hebzucht zich heeft ingevreten. Vrijwel de gehele mensheid is en wordt beroofd door een relatief kleine klasse van mensen, voor wie aan rijkdom geen grens is. In toenemende mate verzetten mensen zich tegen de macht van politici, de kerk, de dictators, de rijken, de bezitters van land en grondstoffen. Het onderwijs als stortplaats Het onderwijs heeft de taak kennis en vaardigheden over te dragen aan jonge mensen, maar ook om hen op te voeden tot bewuste burgers. Aan het leren van burgerschap hechten we belang. De samenleving is het onderwijs gaan beschouwen als de stortplaats voor bepaalde vraagstukken die elders niet meer worden opgelost. Zelfs burgerschap hoort hier bij, want het heeft als vak geen plaats gekregen in het leerplan. Het zijn onderwerpen waarin de hypocrisie van de samenleving tot uitdrukking komt. We moeten jonge mensen leren niet te letten op voorbeeldgedrag van volwassenen om hen heen: politieke leiders, kerkelijke leiders, bonusjagers, institutionele vervuilers, de grondstoffendieven, en allen die zich verrijken aan het werk van anderen. De onderwerpen worden toegevoegd aan het bestaande curriculum en de scholen moeten zich er verder maar mee zien te redden. Tenslotte betaalt de samenleving de kosten ervan. Tegelijkertijd wordt in scholen aan 8
een fundamenteel debat over de morele waarden niet systematisch aandacht geschonken. Door de waaromvraag niet te stellen, kunnen we geen grenzen stellen aan wat we moreel verantwoord vinden. Als je er van uit gaat dat scholen een buitengewoon belangrijke positie innemen in de opvoeding van een volk, is dat bedenkelijk. Vanaf 4 jaar, en soms nog eerder, tot 18 jaar zijn we bezig met het ingewikkelde proces om jonge mensen voor te bereiden op de maatschappij. Een periode bij uitstek om diep na te denken over wat we de jonge mensen zullen bieden, over hoe we dat gaan doen, maar vooral over de vraag waarom we het doen. Tegenwoordig zijn we vooral bezig met de hoe-vraag, met effectiviteit, met meetbare resultaten. Welk beeld van de samenleving hoort hier bij? Ubuntu, een Afrikaans perspectief Als je vanuit een ander perspectief naar onderwijs kijkt, ontdek je wat gemakkelijker waarom het wringt. Een van die perspectieven komt uit Afrika. Het wordt Ubuntu genoemd. In essentie staat het voor de betekenis die je als mens hebt voor de ander. Je bent (geworden) wie je bent, dankzij anderen. Ubuntu wordt ook aangeduid met: ik ben omdat wij zijn. Het is een levensvisie die gebaseerd is op delen: van jezelf, van wat je hebt. Ook in andere oorspronkelijke samenlevingen kom je dit tegen. Dat je als mens van waarde bent in de mate waarin je de gemeenschap dient. Leren krijgt hierdoor een andere betekenis. Geïnspireerd door mijn ervaringen in Afrika is dit mijn opvatting over leren: Leren zou altijd in verbinding moeten staan met de gemeenschap, omdat niets van wat je leert waarde heeft zonder dat het betekenis heeft voor de gemeenschap. Ieder leren draagt bij aan het voortbestaan en het welbevinden van de gemeenschap. Als voldaan is aan deze twee, dan is sprake van duurzaam leren Door een nieuwe bril Door deze opvatting over leren als uitgangspunt te kiezen, ontstaat een bril waardoor we opnieuw kunnen kijken naar wat we jonge mensen willen leren met het oog op hun toekomst. Die bril beperkt zich niet tot het hier en nu van een school. We zijn in staat om met de hele wereld in verbinding te staan dankzij de nieuwe media. Onderlinge verbondenheid vanuit het besef dat alles samenhangt vormt een ander uitgangspunt voor onderwijs dan de inlijving in een systeem van steeds verder reikende individualisering. Trendwatchers waarschuwen al voor dit desintegrerende verschijnsel. Als er één terrein is waarop we de komende jaren in alle scholen, van basisschool tot universiteit, moeten investeren dan is het betekenis geven aan onderwijs. Onderwijs dat in een volgende positie blijft, bereidt jonge mensen voor op het verleden. Onderwijs dat in staat is een leidende rol te vervullen door het beste van onze kennis, vaardigheden, ervaringen en inzichten over te dragen aan de volgende generaties vervult een rol in het werken aan een betere wereld voor alle mensen. 9
LEREN VAN LEIDING GEVEN Externe input was louterend Marian Huis in t Veld 10
Leiderschapsprogramma koppelt stijl aan doelen Toen Marian Huis in t Veld, na haar loopbaan als directeur van een vso-school in Rotterdam, in Enschede aan het werk ging, nam zij een ervaring mee die haar nieuwe werkgever spoedig van pas zou komen. In AOC Oost bleek grote behoefte aan duidelijkheid te bestaan. Duidelijkheid over leiderschap en over de waarden en doelen waar dat leiderschap op gebaseerd is. Voor Marian was het een soort déjà vu. In haar Rotterdamse periode had zij namelijk aan een leiderschapsprogramma van Hay Group meegedaan dat louterend had gewerkt. Zij maakte haar nieuwe werkgever attent op dat programma en zo kon het gebeuren dat zowel de teamleiders als de directeuren en de leden van het college van bestuur aan hun leiderschap en het klimaat in AOC Oost gingen werken. Leiderschapsstijlen Met die vso-school in Rotterdam ging het helemaal niet goed. Ik had geen bestuurder die mij sterk ondersteunde en ik had veel behoefte aan extra beeld van wat ik nou eigenlijk moest doen om die school op orde te krijgen, zegt Marian. Voor mij werd in het programma heel helder dat je door invloed uit te oefenen op de leiderschapsstijlen die je inzet en door daarmee te oefenen, daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen op een aantal indicatoren die het klimaat in de school bepalen. Het was voor mij duidelijk dat ik een paar stijlen kon verbeteren. Ik kreeg meer zicht op mijn dominante stijl van dat moment, die overigens wel paste bij de omstandigheden in de school. Maar als je daar echt verandering in wilt brengen, moet je ook iets aan je leiderschapsstijl doen. Daar was ik heel enthousiast over. Delen van één taal Dat enthousiasme nam ze in 2007 mee naar Enschede. Kort na haar aantreden als directeur bij AOC Oost werd besloten een teamorganisatie te ontwikkelen. Marian Huis in t Veld: Dat had ik in Rotterdam ook gedaan. We hadden ineens 24 teamleiders. Er moest worden nagedacht over de vraag hoe we met elkaar een leiderschapsprogramma zouden gaan volgen. Ik heb toen dit programma aanbevolen. Het was heel leuk en spannend om dat met z n allen te doen. In het programma wordt gemeten op leiderschapsstijlen van de leidinggevende, zijn competenties en het organisatieklimaat. Marian Huis in t Veld: Je volgt het programma aan de hand van je eigen scores. Zo wordt elke keer een tipje van de sluier opgelicht. Het klimaat in de school is het laatst aan de beurt. Het sterke aan het verhaal vind ik dat het met name gaat om het delen van één taal. Je leert aan welke touwtjes je kunt trekken om het klimaat te beïnvloeden. Dat zit nog niet eens zozeer in de competenties, maar meer in de leiderschapsstijlen. Blijven leren Ofschoon Marian Huis in t Veld het leiderschapsprogramma al eens had doorlopen, ervoer zij haar tweede ervaring met het traject geenszins als een overbodige luxe. Voor mijzelf was het juist heel fijn om het programma nog een keer te doen, zegt zij. Ik werkte in een andere organisatie en ik kon het resultaat in Enschede mooi naast dat in Rotterdam leggen. Uit de tweede meting in Rotterdam bleek dat ik hoger was gaan scoren in mijn leiderschapsstijlen en ik was nieuwsgierig of dat in een nieuwe organisatie met nieuwe respondenten nog een keer zou gebeuren. Dat bleek het geval te zijn. Ik scoorde hoger op alle stijlen, zelfs hoger in vergelijking met de tweede meting in Rotterdam. Je blijft leren en door er iedere keer even mee bezig te zijn, word je je weer bewust van je eigen stijlen, de inzet daarvan en de manier waarop je daar aan kunt werken. Die ervaring kan ik heel goed gebruiken om mijn teamleiders te coachen. We hebben dezelfde taal, dus als één van hen met een casus komt, vraag ik welke stijl hij of zij heeft toegepast. Had dat ook een andere stijl kunnen zijn en wat zou dat dan hebben betekend? Hoe kan je die stijl versterken? 11
Klimaatscore graadmeter Uit onderzoek van de Hay Group komt naar voren dat de relatie tussen de stijlen die worden toegepast en het werkklimaat 70 procent is. Met andere woorden, wat een leidinggevende in het team sorteert, wordt voor 70 procent beïnvloed door de stijl die hij of zij toepast. De begrippen die de leidinggevende in handen krijgt om de organisatie verder te helpen, zijn in feite heel simpel. Ze zijn gemakkelijk te onthouden en te reproduceren, al is het wel de kunst om de feedback ook echt binnen te laten komen. De grootste uitdaging is zicht te krijgen op de wijze waarop naar de leidinggevende wordt gekeken en begrijpen dat het beter is meer uit je mensen te halen dan als leidinggevende zelf van hot naar her te rennen. De klimaatscore is wat dat betreft een belangrijke graadmeter. Er wordt gekeken naar de missie van de organisatie, naar de prestatiemaatstaven in het licht van de doelen die worden nagestreefd en naar de ruimte die er is om initiatieven te ontplooien die bijdragen aan het realiseren van de doelen. Bij AOC Oost kwam over de hele linie een grote behoefte aan duidelijkheid over missie en koers van de organisatie naar voren. Waarden en doelen Marian Huis in t Veld: De prestatiemaatstaven speelden daarbij een belangrijke rol. Er was onduidelijkheid over de vraag wat we moeten bereiken. Dat leidde er toe dat het college van bestuur en het managementteam gingen kijken wat nou precies de waarden en doelen van AOC Oost zijn. Er werd een visie ontwikkeld waarin vier dingen worden onderscheiden. Daar lagen vragen onder als: wat is ons bestaansrecht, wat is groen onderwijs eigenlijk? Maar ook: wat zijn onze kernwaarden, wat delen we met elkaar en waar willen we ons naar richten? Wat zijn onze doelen, met andere woorden waar willen we naartoe en waarin willen we succesvol zijn? En dan de vraag: hoe gaan we dat bereiken, welke kerncompetenties hebben we nodig om daarmee aan de slag te gaan? Die waarden en doelen hebben we geformuleerd in onze visie en in ons strategisch beleidsplan. Het college van bestuur en het managementteam hebben na een verkenning ook de teamleiders bij de discussie betrokken. Op basis daarvan is een optelsom gemaakt waar drie kernwaarden en drie doelen uitkwamen. De kernwaarden zijn: uniek, groei, duurzaam; de doelen zijn: succesvol door ons, succesvol met ons en succesvol bij ons. Daar hebben we een matrix van gemaakt. Wat betekenen die kernwaarden en doelen voor ons? Concreet bijvoorbeeld dat we het belangrijk vinden dat elke leerling individuele aandacht krijgt. Dat we talenten ontwikkelen als het gaat om groei. Dat we die groei ook kunnen zien of meten. En dat we in het kader van de kernwaarde duurzaam de leerlingen leren wat dat begrip inhoudt en hoe zij daar in de toekomst ook nog wat aan kunnen hebben. Vertaling naar de werkvloer Een belangrijke stap was de concrete vertaling van de kernwaarden en de doelen naar de werkomgeving. Marian Huis in t Veld: We hadden het heel mooi verzonnen met de leiding van AOC Oost, maar de vraag was natuurlijk wat we er mee moesten op de werkvloer. Die waarden en doelen moesten als het ware door elke locatie worden geladen. Tijdens een studiedag hebben we de waarden en de doelen gepresenteerd. We hebben de mensen uitgedaagd inspirerende voorbeelden uit hun eigen praktijk te bedenken die daar bij passen. Dus niet zeggen dat het niet klopt of dat het allemaal niks voorstelt, maar herkenning zoeken in je eigen werkomgeving om de waarden te laden. En er beeld en inhoud aan te geven. Vervolgens hebben wij als locatie managementteam de waarden en doelen laten terugkomen in de teamactieplannen en de locatieactieplannen. We hebben de doelstellingen van het team getoetst aan de grote doelstellingen en ons de vraag gesteld welke competenties van teamleiders en docenten nodig zijn om die te kunnen bereiken. De koppeling tussen abstract en concreet, die proberen we steeds te maken. Als leidinggevende kun je op een goede manier het maximale uit mensen halen. Niet door de zweep er over te laten gaan, maar door ruimte te geven, het team goed in te richten, doelen te stellen. En vooral door duidelijkheid te verschaffen. 12
EN WAT VINDEN DE LEERLINGEN? Geen twijfel: uiteindelijk gaat het allemaal om de leerlingen. Elke managementstijl heeft als einddoel de leerlingen door het schoolproces te loodsen naar prestaties en voldoening, hoe het ook is geformuleerd en in welke onderlinge verhouding dan ook. De vraag is in hoeverre leerlingen zich bewust zijn van de keuzen die worden gemaakt en of zij daar iets van merken. Tamara Gerritsen (15), Dennis de Jong (14) en Sjors Ordelmans (15), lid van de leerlingenraad van het AOC-Oost in Enschede, praten over hun waarnemingen. Iedereen kent elkaar Ze zitten alle drie in het derde leerjaar gemengde leerweg. Tamara doet bloemsierkunst, Dennis VAP (verwerking agrarische producten) en Sjors dierenverzorging. Het is duidelijk dat ze hun medeleerlingen kennen: Dat is een voordeel van deze school: niet zo groot, iedereen kent elkaar. Dat blijkt als er buiten foto s worden gemaakt, de grappen en plagerijtjes maken de sfeer even zonnig als het weer deze dag. De drie tieners zijn in meer of mindere mate enthousiast over de school. Het is echter de vraag of dat te danken is aan de manier waarop leiding wordt gegeven aan de school. Sjors is er uitgesproken over: Het gaat erom hoe de leraren lesgeven. We hebben een wiskundeleraar die ik erg leuk vind. Hij wil eerst zorgen voor een goede sfeer en daarna komt de leerstof vanzelf wel. Ik vind de lessen leuk en dus ga ik er graag naar toe. Gelukkig zijn de meeste leraren aardig en ze geven goed les, vind ik. Tamara: Ik vind die lessen juist erg vervelend. Er worden wel veel grappen gemaakt, maar het is ook erg onrustig. Ik kan me niet concentreren en ik vind het toch al zo n moeilijk vak. Ik snap er steeds minder van. Nog meer nuances in de positieve waardering van de school: Tamara vindt dat de organisatie erg goed is, waaronder de lesroosters. Nu reageert Dennis: Ik vind de lesroosters juist helemaal niet goed: elke dag tot na vieren op school. Op andere scholen zijn de schooltijden veel korter. Mijn buurjongen heeft maar twee middagen les tot tien over drie en de andere middagen is hij vrij. Ik snap niet waarom wij het maximale aantal uren moeten krijgen. Dat vind ik echt een minpunt. Maar Tamara heeft nog een positief punt over het rooster: Het is juist heel goed dat wij veel aaneengesloten uren hebben voor praktijklessen. Een groot bloemstuk maken, dat kost nou eenmaal uren, dat moet je aan één stuk door kunnen afmaken en dat kan op deze manier. Dat is toch fijn? Van links naar rechts: Dennis de Jong, Sjors Ordelmans, Tamara Gerritsen 13
Je weet waar je terecht kunt met een probleem Waarom zijn ze zo unaniem in hun oordeel dat dit AOC een leuke school is? Vooral dat de school klein is met ruim 900 leerlingen vinden ze belangrijk. Je kent iedereen, bijvoorbeeld je teamleider. Die zit òf in zijn kantoortje òf in het leslokaal. Je weet dus altijd waar je terecht kunt als er iets is, en dat doe je dan ook gemakkelijker. Zo weten de leraren ook goed wat er speelt. Niemand wordt aan zijn of haar lot overgelaten. Maar je moet natuurlijk zelf ook wel je best doen. Naast de overzichtelijkheid blijkt de aandacht voor de individuele leerling een grote rol te spelen. Twee voorbeelden: Dennis vertelt hoe men pesten heeft gereduceerd. Voor pesten is hier nul tolerantie. Vorig jaar was er een jongen die iemand anders, die niet lekker in zijn vel zat, zodanig treiterde dat die helemaal doordraaide. De pestkop werd aangepakt, hij is uiteindelijk naar het Bureau HALT gestuurd. Zoiets gebeurt hier nu echt niet weer, iedereen zit er bovenop. Vooral de leraren, maar ook de leerlingen zelf. De leerlingen zorgen zelf voor de veiligheid. Ik zit ook bij de veiligheidsdienst en als er iets gebeurt dat niet door de beugel kan, dan wordt zo iemand door ons aangesproken. Als er echt iets aan de hand is, wordt de oorzaak gezocht en de aanleiding waarom iemand uit z n slof schiet. Dan gaan de leraren zo iemand helpen en begeleiden, net zo lang tot het weer goed gaat. De buitenwereld naar binnen Er zijn natuurlijk ook ontwikkelingen die van buitenaf naar binnen komen. Sjors vertelt uit eigen verdrietige ervaring: Mijn moeder is pas geleden overleden. Iedereen heeft er aandacht voor, ze vragen hoe het mij gaat en ze zeggen er niks van als mijn huiswerk niet klaar is. Mijn teamleider heeft met de psycholoog overlegd hoe ze het het beste konden aanpakken met mij. Ik word goed opgevangen en geholpen, daarom ga ik toch graag naar school. En hoe beoordeelt de buitenwereld de school? Dennis kent de positieve verhalen van een buurvrouw die er zelf op school zat, en zijn moeder is bevriend met mensen die aan de school zijn verbonden. De leerlingen horen ook in hun toekomstige beroepsomgeving goede geluiden: Ik loop stage in een dierenspeciaalzaak. De eigenaar heeft hier zelf op school gezeten. Een goeie gozer die het vak hier heeft geleerd. Over alles praten Merken ze wel eens iets van de directie? Nou niet echt, zegt Sjors, of toch wel: we moesten een project met een bedrijf doen. Ik was directeur van NEXX, een bedrijf dat aanstekers verkoopt. Ik heb aan de directeur een verkoopplan gepresenteerd. Ze reageerde heel enthousiast en wilde wel een aandeel kopen. Ik ben benieuwd wat ik er verder nog van hoor. Tamara heeft nog een andere ervaring: De directeur nodigde mij uit voor een gesprek met het college van bestuur. Ze zaten er met z n drieën, wel een beetje eng. Maar ze hadden heel veel belangstelling en vroegen wat ik zou willen verbeteren in de school. Ik heb de afvalbakken genoemd, die zagen er niet uit en het was er altijd vies omheen. Nu zijn de bakken geverfd in mooie kleuren, en het is veel netter geworden. Ik heb ook gezegd dat het niet altijd eerlijk lijkt dat bij een conflict de leraar meestal automatisch gelijk krijgt. Tenzij je heel duidelijk kunt aantonen dat jij als leerling gelijk hebt. Maar eigenlijk zijn er maar met een leraar steeds conflicten. Dat is nou eenmaal een lastig figuur en ik denk dat de leiding daar ook niet veel aan kan doen. Ik vind het wel een goed signaal dat het bestuur ook met de leerlingenraad over alles wil praten. Het college van bestuur had veel belangstelling en vroeg wat ik zou willen verbeteren in de school Dromen van succes Is er dan geen kritiek op de school? Toch wel, zoals Tamara het verwoordt: Dat was op de open dag, toen ik de schoolkeuze moest maken. Alles was perfect, het zag er allemaal prachtig uit, overal bloemen, geweldig. Toen ik er vandaan kwam zei mijn juf dat ik helemaal straalde. Dit is echt jouw school, zei ze en dat was ook zo. Maar toen we hier echt op school zaten viel het toch wel tegen. Het is heus elke dag niet allemaal zo mooi. Dat was wel even slikken. Ze moeten het meer realistisch voorstellen, dan weet je beter waar je aan toe bent. Hoe denken ze later terug te kijken op hun schoolperiode? Sjors: Ik kon volgens de CITO-test wel naar de havo, maar ik had helemaal geen zin om steeds maar te leren, ik wil andere dingen doen. En dat lukt heel goed, ik hoef nauwelijks te leren om goede cijfers te halen. Ik vind het allemaal prima, dus het is een goede school. Ik ga hierna naar het Groenhorst College in Barneveld, verder leren in de dierenverzorging. Hier heb ik een stevige basis gekregen. Ook Tamara is op het AOC zodanig geïnspireerd dat ze verder wil leren in de bloemsierkunst. Dennis kiest een bijzondere route: na deze opleiding (VAP) naar het CIOS. Dat is volgens Dennis een logisch vervolg: want in beide opleidingen speelt voeding een grote rol, en daarna naar de politieopleiding. Ook weer logisch: daar krijg je veel training in vechtsporten, dus dat sluit weer aan bij het CIOS. Ik wil graag hoofdagent worden, en als dat niet lukt ga ik verder in de CIOS-lijn, dan word ik sportleraar. Het AOC Oost Enschede past in de dromen van deze jonge mensen en voedt hun dromen over succes. Met warmte en tegelijkertijd ruimte voor kritiek, maar vooral via kleinschaligheid en met aandacht. 14
PROFESSIONALITEIT IN HET ONDERWIJS: VAN MAAKBAARHEID NAAR RAAKBAARHEID HRM is hot in het onderwijs. Terecht. Beleidsnotities als Focus op vakmanschap en Leraar 2020 bevatten maatregelen en voornemens om de kwaliteit van leraren te verbeteren. De rode draad: verplichte permanente educatie en de inrichting van een lerarenregister. In dit artikel wil ik u graag verleiden tot een andere, of ten minste royalere manier van kijken naar de professionele ontwikkeling van De Leraar (m/v). Ik schets u een perspectief op strategisch HRM (dat altijd gaat over de vraag: Hoe zorg ik op termijn voor voldoende, goed gekwalificeerd personeel?) onder het motto: van maakbaarheid naar raakbaarheid. Waarom is professionaliteit belangrijk? De discussie over professionaliteit in het onderwijs is vanzelfsprekend van groot belang. Meerdere onderzoeken tonen aan dat de leraar, of de relatie leerling-leraar, voor zo n 70% de onderwijskwaliteit bepaalt. De overige 30% van de kwaliteit wordt bepaald door de onderwijsmethodes, de facilitering, roosters, etc. Als in ons land de gasbel op is, is kennis onze enige grondstof. Het behoud van onze way-of-life hangt dus voor een belangrijk deel af van de kwaliteit van onderwijs en dus van de kwaliteit van de leraar. Gijs de Bont De sturing op de kwaliteit van leraren kan beter. Gelukkig is de professionele dialoog in scholen geen taboe meer. Er kan op scholen gesproken worden over hoe het gaat en wat er beter kan, maar nog altijd met enige voorzichtigheid. Op minder dan 20% van de scholen houdt men bijvoorbeeld geregeld beoordelingsgesprekken. Over de verplichte bekwaamheidsdossiers van de in 2007 van kracht geworden Wet BIO, horen we niets meer. De stand van zaken: kwaliteitsverbetering van leraren is belangrijk en we doen er nog niet genoeg aan. Is de onderwijsprofessional anders? Olaf McDaniel heeft, in opdracht van de MBO-raad, onderzoek gedaan naar de professionaliteit van leraren. Hij toont een prachtig beeld van de onderwijsprofessional in vergelijking met een aantal andere professionals zoals advocaten, financieel adviseurs, verpleegkundigen, psychologen, etc. Het beeld bestaat uit een zestal cirkels, waarvan de middelste de professional zelf is en de andere vijf de invloedsferen van de professional: permanente educatie, brancheconventies, handelingsregels, werkgeversmacht en cliëntenmacht. Deze grafiek spreekt als beeld voor zich: het handelen van de professionals wordt in bijna alle gevallen volledig gestuurd door de vijf genoemde factoren, behalve bij de leraar! Voor de duidelijkheid en het goede begrip van de grafiek: dat de cirkel permanente 15
Verpleegkundige Medisch Specialist Architect Cliënten macht Werkgever/manager Professional Handelings regels Branche conventies Permanente educatie Cliënten macht Professional Werkgever/manager Branche conventies Permanente educatie Handelings regels Werkgever/manager Cliënten macht Professional Branche conventies Handelings regels Permanente educatie Politie agent Leraar Psycholoog Cliënten macht Permanente educatie Professional Werkgever/manager Handelings regels Cliënten macht Werkgever/manager Professional Permanente educatie Handelings regels Cliënten macht Werkgever/manager Professional Branche conventies Permanente educatie Handelings regels Branche conventies Branche conventies educatie er bij de onderwijsprofessional niet inkomt, betekent niet dat leraren zich helemaal niet scholen, maar het betekent dat er geen enkele verplichting is om dat te doen. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de financiële adviseurs, die hun licentie alleen kunnen behouden als zij voldoen aan bepaalde permanente educatie-eisen. Het gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken Het recente debat over professionaliteit in het onderwijs lijkt een reflex op bovenstaand beeld: permanente educatie, lerarenregister (brancheconventies), flexibel belonen (werkgeversmacht), studenttevredenheid meten (cliëntenmacht), de competentiescan en het professioneel statuut (handelingsregels). Op zichzelf zijn deze maatregelen niet verkeerd. Ze vormen echter niet de katalysator van de professionaliteit van de leraar op de langere termijn. Het vergroten van de kwaliteit van leraren in de school vraagt om een duurzame aanpak en andere logica, een andere manier van redeneren. Kijkt u nog eens naar het model van McDaniel. Arceer in gedachten het (gele) gebied dat niet door één van de vijf omliggende cirkels wordt geraakt. Daar zit iets. Daar zit hetgeen de professionaliteit en het gedrag van docenten grotendeels en daadwerkelijk bepaalt. Als u daarbij bedenkt dat als we de kwaliteit van het onderwijs in Nederland vergelijken met de andere landen, er zijn vele rankings, zoals u weet, we meestal zo rond de tiende plaats zitten. We zijn wat gedaald de laatste jaren, dat is waar, en we willen in de top 5, maar de 10e plaats is helemaal niet beroerd. En dat presteren we niet ondanks, maar dankzij het feit dat leraren, gedreven door dat iets, hun werk gemiddeld goed doen. Leraren zijn over het algemeen goed opgeleid en goed gemotiveerd en worden als individu gedreven door een sterke betrokkenheid op hun vak, hun leerlingen, vanuit hun persoonlijke waarden en identiteit en opvattingen over hoe de wereld zou moeten zijn. Is dat genoeg? Het antwoord is nee, want zoals we al vaststelden, het kan beter. De vraag is hoe het beter kan, hoe je toekomstbestendig kunt werken aan de professionele kwaliteit in je school. Strategisch HRM gaat over de vraag: hoe zorg ik op termijn voor voldoende, goed gekwalificeerd personeel? Een kwart tot een derde van de leraren is 55 jaar of ouder en zij verlaten de komende 5 à 10 jaar het onderwijs. De grootste uitdaging voor het onderwijs ligt dus op de arbeidsmarkt: wat voor professionals wil ik in mijn school hebben en hoe krijg ik ze binnen en hoe kan ik ze binnenhouden? Wat is een professional eigenlijk? Een professional is een persoon die een door de samenleving gedefinieerde rol vervult (arts, advocaat, leraar), een erkende en specifieke body of knowledge beheerst, is toegelaten tot de rol op basis van een specifieke opleiding en examen en daardoor bevoegd is verklaard die rol zelfstandig uit te oefenen. Dit is althans 16
financieel adviseur Medewerker kinderdagverlijf Cliënten macht Werkgever/manager Professional Branche conventies Permanente educatie Handelings regels Cliënten macht Werkgever/manager Professional Branche conventies Handelings regels Permanente educatie Advocaat Cliënten macht Werkgever/manager Professional Branche conventies Permanente educatie Handelings regels Wetenschappelijk onderzoeker Cliënten macht Werkgever/manager Professional Branche conventies Handelings regels Permanente educatie Het vergroten van de kwaliteit van leraren in de school vraagt om een duurzame aanpak en andere logica, een andere manier van redeneren. de zuivere, klassieke definitie. Langzamerhand ontstaat over professional en professionaliteit een ander beeld, dat Peter Drucker als volgt verwoordt: de professional is in staat zelf te bepalen welke taak moet worden gedaan; de professional is zelf in staat zijn productiviteit te bepalen; de professional dient zich voortdurend te vernieuwen en moet voortdurend leren; de professional staat open voor kritiek en is in staat van deze kritiek te leren; de professional combineert wensen van diverse partijen: organisatie, klant en professie. Scholen zijn op zoek naar professionals die voldoen aan deze houdingskenmerken, ten minste een HBO-opleiding hebben (minimaal bereid zijn tot het behalen van een onderwijsbevoegdheid) en communicatief en idealistisch zijn ingesteld. Wat gebeurt er buiten: de arbeidsmarkt Als we kijken naar de arbeidsmarkt van de komende 5 á 10 jaar, dan kunnen we twee belangrijke trends waarnemen. Op de eerste plaats, vanuit economisch perspectief, zien we dat de arbeidsmarkt gaat krimpen. De werkloosheid in Nederland is, zeker in vergelijking met omringende landen, laag en zal nog verder dalen. Ontgroening en vergrijzing zijn daar de belangrijkste oorzaken van. Op de tweede plaats verandert de arbeidsmarkt in sociologisch opzicht. Mathieu Weggeman noemt dat: van GSM (geld, status en macht) naar PPP (people, planet, profit). Uit onderzoek blijkt dat professionals zoeken naar ontwikkelingsmogelijkheden, maar nog meer naar uitdagende werkzaamheden. Geld blijkt van ondergeschikt belang en het allerbelangrijkste is cultuur: de waarden die de organisatie toont: corporate identity. Hoe recenter het onderzoek, hoe meer corporate identity (de cultuur) de aantrekkingskracht van de organisatie en de loyaliteit van de professional lijkt te bepalen. Bedrijven, merken, die een sterke associatie oproepen met bepaalde waarden, zoals Apple, zijn blijkbaar ongelofelijk aantrekkelijk voor potentiële werknemers. Daarnaast is er nog een ander sociologisch verschijnsel: we gaan steeds meer leven in verschillende netwerken en gaan tijdelijke verbindingen aan. Illustrerend daarbij is het percentage zzp ers op de arbeidsmarkt: van 3% in 1960 naar 13% anno nu. Conservatieve, crisisbestendige prognoses voorspellen dat de arbeidsmarkt in 2015 voor 20% uit zzp ers bestaat. Als we als onderwijs, als scholen, die zelfsturende, hoogopgeleide, communicatieve en idealistische professional op de arbeidsmarkt aan ons willen binden, dan zal de school (weer) een authentieke identiteit moeten hebben, ergens voor moeten staan en waarden moeten vertegenwoordigen waarmee de professional van vandaag en morgen zich kan identificeren. 17
De school als waardengemeenschap De ontwikkeling van een corporate identity veronderstelt een ontwikkeling tot een professionele waardengemeenschap: dat wat de leden van de organisatie als centraal beschouwen dat wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties dat wat duurzaam is: verleden, heden en toekomst verbindt dat waar men elkaar dagelijks op beziet en aanspreekt. Veel scholen hebben centrale waarden benoemd, echter ze hebben zelden betekenis gekregen als het gaat over de opvattingen over goed onderwijs. Ze spelen dan ook geen rol in de verbinding tussen professionals onderling en de organisatie waarin zij werken. De individuele drijfveren van de docent zijn helaas vaak losgezongen van de schoolorganisatie en de al dan niet gratuit benoemde waarden. Voor de professionele ontwikkeling van het blijvende personeel en voor de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt is het van belang de individuele drijfveren van de leraren en ander personeel te verbinden aan de koers van de organisatie. waarden van de school te realiseren. Daarbij geldt ook: het leraarschap is teamwork waarin taken en competenties elkaar deels overlappen en aanvullen. Op teamniveau kunnen we tot slot resultaten in beeld brengen zoals toetsresultaten van leerlingen (en daarbij schoolexamens afgezet tegen centrale examens), het aantal vroegtijdig schoolverlaters, het percentage lesuitval, diplomarendement, alles waaraan een professional kan zien of hij zijn werk goed doet. Resultaten zijn vanzelfsprekend belangrijk, maar leveren de onderwijsprofessional doorgaans geen betekenis of motivatie. School x heeft als waarden innovatief, duurzaam en ondernemend. Vraag aan het personeel: Wat zijn voor jou sturende waarden en wat herken je in onze centrale waarden? Waartoe ben jij op aard en waartoe zijn wij op aard? Destilleer professionele kernwaarden, dat kunnen bovengenoemde drie zijn, beschrijf daarvan de niveaus en richt een cyclus van PBP s (persoonlijke business plannen) en beoordelingsgesprekken in waarin je aan de professional vraagt: Wat draag jij bij aan onze innovativiteit, ondernemendheid en duurzaamheid? Sturen op waarden, competenties, resultaten? Betekent dat het einde van competentiemanagement? Ja en nee. Het betekent het einde van competentiemanagement als beheersingsideaal. Helemaal niet erg, want laten we vaststellen: de Wet BIO heeft niet gewerkt. De onderwijsprofessional laat zich niet modelleren naar een ideaalbeeld. Leraren zijn net mensen: ze zijn niet in alles goed en ook bij hen levert de focus op dingen waar je niet goed in bent ( Die competentie is voor jou een leerpunt: dáár moet jij aan werken. ) weinig meer op dan onbehagen en frustratie. Het is essentieel om competenties op waarde te schatten: een competentie is het vermogen (samengesteld uit kennis, inzicht en vaardigheden) om een taak uit te voeren. Dat betekent dat een competentiescan (als nulmeting) een interessant middel is om vermogens, om talenten in beeld te brengen. Die talenten heb je nodig om de collectieve We gaan voor de top De 10e plaats, of iets daaromtrent, is niet genoeg. Ik vind dat we, dat elke school, de ambitie moet hebben om de beste te zijn. Ik geloof niet dat de huidige leraren de beste worden of dat we de beste werven door allerlei verplichtingen op te leggen. Laten we kijken naar bedrijven die zeer succesvol zijn, zoals bijvoorbeeld Apple en Google, maar ook Nederlandse banken als Triodos en ASN. Zij sturen op waarden en laten los op professionaliteit. Het zijn zogenaamde high trust communities. Professionals, jonge professionals, zien hun werk meer en meer als instrument tot zelfactualisatie: ik wil ergens bijhoren en ik wil me daarbij ontwikkelen. Scholen zullen die betekenis met en aan professionals moeten gaan leveren. Over dit thema heb ik inmiddels veel met leraren, directeuren en bestuurders gefilosofeerd. Interessante en boeiende gesprekken waarin vaak sprake is van herkenning. Eigenlijk is dat niet zo verrassend. Mijn moeder zei het al toen ik naar de lerarenopleiding ging: Jongen, leraar worden, dat is een roeping. 18
Wat er ook verandert in het funderend onderwijs, als schoolbestuurder blijft u verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs. En dat is maar goed ook; u wilt niet anders! Met de veranderingen op het gebied van passend onderwijs, krijgen reguliere scholen de zorgtaak erbij voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben. Aan bestuurders de taak om elk kind een zo goed mogelijke plaats aan te bieden. Tegelijkertijd wordt ook van bestuurders en directies verwacht dat het groeiende takenpakket met minder middelen en een zo compact mogelijke kernformatie georganiseerd wordt. EduStaf ondersteunt opdrachtgevers bij deze veranderingen. Met onze flexibel inzetbare onderwijsexperts en onderwijsondersteuners dragen we actief bij aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Onze inzet is altijd tijdelijk, precies op maat en niet langer dan u dat nodig hebt. We detacheren intern begeleiders, ambulant begeleiders, zorgcoördinatoren, orthopedagogen, video interactie begeleiders, schoolpsychologen, remedial teachers, onderwijskundige beleidsmedewerkers, loopbaanbegeleiders, trainers en coaches. Steeds vaker leveren wij ook bedrijfskundige ondersteuning. Meer weten? Neem dan contact met ons op via telefoonnummer 033 445 98 89. Wij nemen dan zo spoedig mogelijk contact met u op. EduStaf: flexibele onderwijsondersteuners 19
HANDVAT IN 34 WOORDEN Het Gouden Boekje van de Almeerse Scholen Groep John van der Vegt 20