Stresspreventie = kwestie van organisatie Basisconcepten & praktische voorbeelden Dr Seth Maenen & Lieven Eeckelaert Nazareth - Seminarie Stressbeleid in voedingsbedrijven 20 november 2014
Wat vind je leuk in je job? Wat minder aangenaam? 1. 1. 2. 2. 3. 3.
Regelruimte Regelvereisten & regelruimte (Karasek) Onderbenutte jobs Actieve, uitdagende jobs Regelvereisten Passieve jobs Stresserende, slopende jobs
Regelruimte Regelvereisten & regelruimte (Karasek) Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten Jobontevredenheid Cardiovasculaire aandoeningen (ratio 2,17 tov passieve jobs) Verhoogde kans op invaliditeit Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte ook in privétijd Regelvereisten Stresserende, slopende jobs
Bloeddruk thuis Invloed op bloeddruk (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) 130 Weinig regelruimte 116 Veel regelruimte 102 Laag Werkdruk Hoog
Werkbaarheidsrisico s (Vlaamse Werkbaarheidsmonitor Werknemers 2010, SERV)
Regelruimte En in uw organisatie? Operatoren? Techniekers? Leidinggevenden? Regelvereisten
Verband tussen stressrisico s en structuur van de organisatie
Structuur van organisaties 13
Organisatie structuur Werkrelaties Systemen, procedures Technologie, tools Menselijk gedrag Productieproces
Aansturing CEO Uitvoering Client specs Proposal Engineering Planning Production Delivery Support 15
Er was eens een startende onderneming Klan ten Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
die een groeiend aantal klanten wist te bereiken Klanten Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
Maar enfin, iedereen doet maar op volgens zijn eigen goesting! We hebben meer leiderschap nodig!
Tijd voor het middenkader! CEO COO Sales Director CTO Supervisor CLIENT Sales Design Projectleider Binnendienst Voorbewerking Montage Admin Quality Boekhouder Warehouse
Uiteindelijk
NT Klant uit beeld verdwenen
En ieder is in zijn/haar hokje bezig met zijn/haar eigen taakje
Beslissingen lopen te traag, te omslachtig, te ondoorzichtig
Problemen oplossen/vermijden CTO CEO COO De organisatie zit zo in elkaar dat enkel de leidinggevenden structureel een bredere kijk hebben op de organisatie. CFO Manager Marketing Manager R&D Project leaders Manager Operations Manager Accounts Klanten specs Offerte Engineering Planning Productie Transport De organisatiestructuur leidt tot monofunctioneel denken en HR IT Maintenance Quality control SNIF-gedrag op het uitvoerende niveau Manager HR CTO Manager F&L Manager Audit & quality 24
25 Qa Qc Technical services SCS, Master Data, Planning CEO MNGR Creams MNGR Liquids MNGR PalPal G L G L MNGR CWA-FOR G L G L G L G L S L S L S L MNGR GoGu S L S L MNGR TDS-Pel MNGR Visine G L G L G L G L G L G L G L S L S L S L S L S L S L S L S L S L S L
Aansturing CEO Uitvoering Support 26
Aansturing CEO Support 27
Heeft u het te druk om te verbeteren? Nee, bedankt! We hebben het veel te druk 29
Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor de voeten loopt.
structuur Werk relaties Flankerend versus sturend leiderschap Mum -effect, deaf -effecten Galatea & Pygmalion effecten
Mum - deaf effect Gaat het een beetje met je project? Oh, het is enorme hoop ellende. Je kan het best vergelijken met 15 dronken apen die samen een legpuzzel aan het maken zijn. En? Maken we al wat vooruitgang met het project? Prima. 32
Pygmalion en Galatea-effect 33
aties Gedrag en attitudes Competent vs. incompetent, Zelf-beschermend versus proactief Open versus heimelijk Geëngageerd versus ongeïnteresseerd Strikt regeltjes volgen versus creatief met middelen omspringen Gestresseerd of uitgedaagd
Praktijkvoorbeeld 1
CEO Commercieel Financieel Operationeel Kwaliteit R&D HR Aankoop Plant Manager Plant Manager Plant Manager Preventiedienst Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors Hoofd TD Projectingenieur Productielogistiek Planning Bereidingen Afvullijnen Technische dienst
CEO Financial Manager Plant Managers (3) Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors (3) Hoofd TD HR, preventieadviseur (5) P1 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Sales (10) Planning (4) Bereidingen (15) P2 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Transport Klanten P3 (25 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3 Aankoop (3) Productielogistiek (15) Technische dienst (15) Kwaliteit (15) Admin/IT (20)
CEO Financial Manager Plant Managers (3) Technical Manager Hoofd Planning Hoofd Bereidingen Supervisors (3) Hoofd TD HR, preventieadviseur (5) P1 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Sales (10) Planning (4) Bereidingen (15) P2 (20 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Transport Klanten P3 (25 ) Afvullijn 1 Afvullijn 2 Afvullijn 3 Aankoop (3) Productielogistiek (15) Technische dienst (15) Kwaliteit (15) Admin/IT (20)
Blokkerende stress bij leidinggevende Stress bij leidinggevenden in verandering (Stouten & Camps, 2014) Laag Hoog Veranderingen in onderneming
FS-werknemersbevraging Enkele resultaten
Ik heb invloed op de beslissingen van mijn afdeling 120 100 92,2 (Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens 100 80 62,5 60 44 40 35,4 25 20 11,1 0 Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen dienst logistiek Technische Productie- Managers FS database 0
Ik ben mee verantwoordelijk voor de organisatie van het werk in ons team of afdeling 100 90 92,3 (Helemaal) mee eens (Helemaal) mee oneens 80 80 70 60 50 56,2 52 50 40 38 34 30 20 22 10 0 Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen dienst logistiek Technische Productie- Managers FS database
Herstelbehoefte Bv. Door mijn werk voel ik me op het einde van de dag uitgeput Leiding Bedienden Bereiding Afvullijnen Technische dienst
Regelruimte Mgmt Afvul lijnen Technische dienst Logistiek Bereiding Bedienden Leidinggeven den Regelvereisten
Regelruimte Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Regelvereisten
Een ander organisatieontwerp Vinden van een goede balans: Afstemmingsvermogen Procesvereisten
Grootse organisaties met de voordelen van kleine wendbare units Klant centraal Complexe processen vragen een eenvoudige organisatiestructuur Bespaar op overhead door maturiteit op de vloer te borgen Zorg voor wendbaarheid in operationele teams Klant Marketing, verkoop, ontwerp, productie en levering
Structuur: zorg dat de verschillende expertises in je organisatie niet in verpreide slagorde opereren FUNCTIONELE STRUCTUUR Functie 1 F2 Fn Klanten Order1 O2 STROOMS- GEWIJZE STRUCTUUR On
Regelruimte Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Regelvereisten
Betere balans regelvereisten/-ruimte: Oplossingen? Taakniveau Flexibele pauzetijden Taakrotatie Taakverbreding Taakverrijking Parallelle productielijnen Organisatieniveau Zelfsturende teams
Praktijkvoorbeeld 2
Strategische beslissingen Operationele aansturing en opvolging Sales Orderbevestiging Productieplanning P1 P2 B1 B2 B3 B1 B2 Uitleveren en factureren P3 B1 B2 Opvolging klantencontacten Aankoop Stock Kwaliteit
Matrix t0 Strategie Sales Orderopvolging Productieplanning Aansturing productie x x x x Stockbeheer x x Kwaliteit x x x x x P1 B1 x x x x x x P1 B2 x x x x x x P1 B3 x x x x x x x
56
Kortcyclisch werk als welzijnsrisico s
Regelruimte Kortcyclisch werk verzachten Remediërende, compenserende, verzachtende maatregelen Regelvereisten
Regelruimte Kortcyclisch werk verdelen Taakverbredingen -rotatie Regelvereisten
Regelruimte Kortcyclisch werk Taakverbredingen -rotatie Gekoppeld aan autonomie in planning en taaktempo Regelvereisten
Hovey & Beard speelgoedfabriek 8 arbeidsters aan een lopende band moesten de speelgoedjes van een haak afnemen Management bepaalde de snelheid van de lijn op basis van een wetenschappelijke tijdsstudie door de ingenieursafdeling Arbeidsters kloegen: De snelheid van de lijn is onhaalbaar De ventilatie van de zaal was slecht, het was te warm op de werkplek Productiviteit lag laag, wegens uitval en wegens regelmatig stopleggen van de band omwille van problemen
Hovey & Beard speelgoedfabriek Supervisor kreeg een paar ventilatoren los van het management en liet het over aan de arbeidsters om te beslissen waar deze geplaatst werden Supervisor kwam overeen met de arbeidsters dat zij zelf de snelheid van de lijn gedurende de dag mochten aanpassen. Er werd een speed control geïnstalleerd aan de band. Het team sprak af om de bandsnelheid te verlagen vlak voor en vlak na de lunch, en het hoogst in te stellen in de namiddag Resultaat: productiviteit lag 30 tot 50% hoger dan de initiële verwachtingen van de ingenieursafdeling
Bucket brigade 63
Bucket brigade 64
Bucket brigade 65
Bucket brigade 66
Regelruimte Kortcyclisch werk Regelvereisten
Productontwikkeling Planning op middellange termijn Strategische planning lange termijn Naar cross-functionele teams CEO Planning Bereidingen Afvullen Line Managers Kwaliteit Planning Techniek Teamontwikkeling + afstemming tussen teams Kwaliteit Technisch P1 Planning Bereidingen Afvullen Kwaliteit Technisch P2 Planning Bereidingen Afvullen Kwaliteit Technisch P3 Autonoom mgmt van dagelijke operaties
Besluit
Complexe organisaties met eenvoudige jobs Eenvoudige organisaties met complexe jobs
Denken + Doen = DOENKEN!
Fit vs Onwikkeling
Change management 75
Implementatiesnelheid Wetgeving psychosociale risico s op het werk Snel Arbeidsvoorwaarden? Arbeidsomstandigheden? Arbeidsverhoudingen? (interpersoonlijke relaties) Traag Arbeidsorganisatie Arbeidsinhoud? Klein Duurzame impact Groot
Seth Maenen seth.maenen@flanderssynergy.be Lieven Eeckelaert lieven.eeckelaert@flanderssynergy.be
IPV-organisatiescan IPV bereidt een nieuwe dienstverlening voor: de organisatiescan. De scan spoort verbetermogelijkheden in de arbeidsorganisatie op en helpt u op weg in de uitwerking ervan. Wat is het doel van een organisatiescan? Enerzijds de resultaten en het reactievermogen verhogen, anderzijds de motivatie van het personeel en de werkbaarheid van jobs verbeteren. Ook bij stresspreventie kan de organisatiescan u nuttige aanwijzingen geven. Voor meer informatie: contacteer Els Mertens, 0473/654 287 of Danielle Verlaet, 0473/654 284.