Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman
Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen aandeelhouderswaarde en dat is deels te wijten aan de it-integratie. Uit recent aanvullend onderzoek van PricewaterhouseCoopers (PwC) blijkt dat 60 procent van het hoger management de rol van it flink onderschat. Tijdens de post-fusieperiode moet hét gebeuren: alle beoogde synergievoordelen op papier en in de hoofden van het management moeten worden gerealiseerd. In veel gevallen overschatten de betrokkenen echter de synergievoordelen en leidt de fusie niet tot de beoogde toename in aandeelhouderswaarde of worden de dagelijkse werkzaamheden verstoord. De rol van it is cruciaal voor het slagen van een fusie of overname. Dit klinkt triviaal maar in veel gevallen wordt it onvoldoende betrokken gedurende het fusie- en overnameproces. Uit recent onderzoek blijkt dat 50 tot 80 procent van de fusies en overnames geen aandeelhouderswaarde creëert en dat dit deels te wijten is aan de it-integratie. PricewaterhouseCoopers (PwC) voerde recent verschillende onderzoeken uit op het gebied van fusies en overnames in relatie tot it. In een onderzoek uit 2006 gaven 101 respondenten uit het hoger management aan dat it een kritische rol speelt in zowel secundaire als primaire processen. Toch bleek dat 60 procent de rol van it zowel voor als na hun recente fusie of overname had onderschat. In een recent onderzoek naar de succesfactoren van een post fusie it-integratie hebben we CIO's en hoofden van it van in Nederland gevestigde multinationals geïnterviewd. Hieruit bleek dat streven naar snelheid en slagkracht kritisch is voor het succes van een post-fusie-it-integratie. Hoe langer de post-fusie-integratieperiode: 1. Hoe langer de lopende operatie wordt verstoord 2. Hoe meer weerstand vanuit de organisatie 3. Hoe moeilijker het is om besluiten te nemen 4. Hoe moeilijker besluiten worden geaccepteerd door de organisatie. Verplaats overige integratieactiviteiten naar een veranderorganisatie na deze eerste honderd dagen. Ten eerste is het van belang dat de business en it een duidelijk gezamenlijk doel voor it-integratie definiëren. Dit doel moet leidend zijn bij de keuze van een itintegratiestrategie. De strategie moet de volgende vragen kunnen beantwoorden: Hoe gaan we integreren? In welke mate gaan we integreren? Het is van belang om de it-integratiestrategie zo te kiezen dat deze de PwC deelt de post deal tijd op in de eerste honderd dagen en de periode daarna. Deze eerste honderd dagen zijn zeer belangrijk voor het slagen van de integratie. Het advies luidt dan ook: beperk de complexiteit van deze eerste honderd dagen door alleen het noodzakelijke uit te voeren en dit dus snel en doeltreffend te doen.
Vier scenario's Bestaande theorieën over it-integratie gaan uit van vier scenario's: 1 Bij een overname wordt de itorganisatie van overgenomen partijen in zijn geheel vervangen door die van de overnemende partij. Dit zien we vooral bij relatief kleine acquisities, waarbij de kopende partij dominant is. Bij een fusie zien we niet vaak dat er wordt gekozen voor deze strategie. Het kiezen van de ene it-organisatie ten koste van de ander brengt overigens veel politieke gevoeligheden met zich mee. 2 In het geval van vernieuwing kiest men voor een geheel nieuwe it-omgeving. Deze strategie is met name van toepassing als beide partijen over een niet toereikende of verouderde it-omgeving beschikken. 3 In een best of breed-scenario kiest men uit de overlappende onderdelen van de samen te voegen it-systemen de meest geschikte. De complexiteit van dit scenario is groot, zowel de inspanning die verricht moet worden om tot een oplossing te komen als de uiteindelijke oplossing. Deze strategie zien we bijvoorbeeld toegepast in het geval van een strategische fusie tussen twee gelijken. De politieke factoren die hierbij spelen, dwingen vaak een best of breed-oplossing af. Dit leidt dan wel tot een consensus aangaande de selectie van de verschillende it-systemen, maar de complexiteit en de risico's van de it-integratie worden vergroot. 4 Bij synchronisatie worden de beide it-organisaties behouden. De nieuwe organisatie installeert alleen nieuwe componenten die de it-systemen aan elkaar verbinden. Deze strategie is alleen toepasbaar als processen beperkte overlap hebben. overall integratiestrategie ondersteunt. De it moet de business ondersteunen, dus ook bij fusies en overnames. Als het speerpunt van een fusie of overname bijvoorbeeld kostenbesparing is, moet dit de rode draad van de it-integratiestrategie zijn. Deze relatie lijkt voor de hand te liggen, maar dit hoeft niet altijd het geval te zijn. Als de fusiedoelstelling bijvoorbeeld het behalen van synergievoordelen is: wat wordt hier dan precies mee bedoeld? Wat is de achterliggende doelstelling voor it en bijvoorbeeld het it-personeel? Om deze vragen te beantwoorden is afstemming met de business essentieel. In de periode na de deal belandt de organisatie in een onrustige fase. De integratie loopt parallel aan de operatie. De onderneming kan het operationele risico van een post-fusieintegratie beperken door de verstoring zo kort mogelijk te laten duren. Een voorwaarde om een it-integratie snel uit te voeren is een lage complexiteit. Door het koppelen van gestandaardiseerde systemen of door alleen noodzakelijke onderdelen te integreren. Ondernemingen kunnen de complexiteit van een it-omgeving reduceren door middel van standaardisatie. Dit In welke mate zijn de bedrijfsprocessen afhankelijk van it? 1 2 3 4 l = Niet afhankelijk, 2 = Redelijk afhankelijk, 3 = Zwaar afhankelijk, 4 = Bedrijfskritisch afhankelijk Bron: Digital Boardroom Research Note kan niet als onderdeel van de it-integratie worden uitgevoerd, maar is wel een belangrijk onderdeel van een voor de deal uit te voeren it-due diligence. Dit verkleint het risico op verstoringen van de operatie. Standaardisatie kan niet als onderdeel van de it-integratie worden uitgevoerd, maar is wel een belangrijk onderdeel om te evalueren tijdens een voor de deal uit te voeren it-due diligence. VROEGE BETROKKENHEID Het in een vroeg stadium betrekken van it stimuleert een proactieve houding tussen business en it. Bovendien geeft het de mogelijkheid om in een zo vroeg mogelijk stadium valkuilen te ontdekken. De meest voor de hand liggende manier om it vroeg te betrekken is door een it-due diligence uit te voeren. De geïnterviewde organisaties gaven aan dat de samen te
voegen partijen zelf het best in staat zijn om de due diligence inhoudelijk uit te voeren; zij hebben immers de beste inhoudelijke kennis van de (benodigde) systemen. Het proces kan dan worden begeleid door een derde, gespecialiseerde partij. De it-due diligence geeft ook de mogelijkheid om een realistische it-integratieplanning op te stellen. Dat draagt vervolgens bij aan een snelle uitvoering van de integratie. Door snel belangrijke besluiten te nemen kan de organisatie de it-integratie vroeg beginnen en risico's beperken. Door het proces zo in te richten dat besluitvormers snel geïnformeerd worden en beslissingen kunnen nemen, stimuleert de organisatie de voortgang van de integratie sterk. Dit voorkomt dat vraagstukken slepende kwesties worden. Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat de organisatie quick wins die bijdragen aan een snelle realisatie van de integratiedoelstellingen, direct na de deal oppakt. Voorbeelden daarvan die we 'Ik had afgesproken met de businessmanager van de overgenomen partij dat knopen over it in 48 uur werden doorgehakt. Dit heeft geleid tot een integratieperiode van drie maanden! CIO levensmiddelenfabrikant tijdens ons onderzoek tegenkwamen: het koppelen van it-infrastructuren en het koppelen van klantgegevens. Snelheid in uitvoering Snelheid is een veel genoemde succesfactor bij post-fusie-integraties. De it-integratie moet snel uitgevoerd worden. Doel is de verstoring van de operatie te minimaliseren. Het is van belang om meteen vanaf dag een vaart te maken. De bereidheid van Post Fusie de medewerkers om mee te werken aan een ingrijpende strategische stap, zoals een fusie of een overname, is beperkt houdbaar. De weerstand vanuit de organisatie neemt toe naarmate men langer wacht met het maken en doorvoeren van besluiten. Overigens mag de snelheid niet te hoog worden. De verandering moet controleerbaar blijven. Snelheid is geen haast. Conclusie: beperk de complexiteit van een post-fusie-it-integratie door alleen het noodzakelijke uit te voeren en dit binnen een afgebakende periode van de eerste honderd dagen te doen. l Dissynergie 1 T J. 1 1 l Tijd - Bedrijf A Bedrijf B Wienke Giezeman is verbonden aan de Universiteit van Utrecht. Hij voerde bij PwC zijn afstudeeronderzoek uit naar succesfactoren van post-deal-it-integratie. Jos Brakband werkt als advisor bij PwC en maakt deel uit van de IT Effectiveness-praktijk. Reageren? jos. brakband@nl.pwc.om Bron: European Management Journal