65 jaar GITP
ISBN: 978-90-9027015-9 NUR: 801 Redactie en begeleiding: Redactiepunt, s-hertogenbosch Foto s geïnterviewden: Mark Horn Photography, Amsterdam Boekverzorging: Studio Jan de Boer, Amsterdam Druk- en bindwerk: HooibergHaasbeek, Meppel In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie Copyright 2012 GITP Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan de redactie noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden in deze uitgave.
Inhoud Inleiding 6 65 jaar GITP 1 B e s t u u r e n t o e z i c h t 8 Good governance in het publieke domein In dialoog met Kees Mouwen 2 B e v l o g e n p r e s t e r e n 16 De kracht van gedreven werknemers In dialoog met Willem van Rhenen 3 C u lt u r e e l o n d e r n e m e r s c h a p 26 Marketing van betrokkenheid In dialoog met Fusien Bijl de Vroe en Minke van Hooff 4 D u u r z a m e i n z e t b a a r h e i d 34 Inspelen op verschillende levensfasen In dialoog met Cees de Gelder 5 F l e x i b i l i t e i t e n o n z e k e r h e i d 42 Op zoek naar balans op de arbeidsmarkt In dialoog met Ronald Dekker 6 H e t n i e u w e w e r k e n 52 Wat vraagt een flexibele werkomgeving? In dialoog met Roel Geenen 7 I n n ovat i e i n H R M 60 Maatwerk voor iedere medewerker In dialoog met Diederik Gosewehr 8 L e i d e r s c h a p 70 De essenties van écht leidinggeven In dialoog met Pierre Vincent D e c o m p l i c e r i n g va n d e m e n s Over de invloed van de psychologie op ons mensbeeld 78 9 M a at s c h a p p e l i j k v e ra n t w o o r d o n d e r n e m e n Een duurzame wereld begint bij organisaties 84 In dialoog met Jan Jonker 1 0 M e d e z e g g e n s c h a p 92 Ontwikkeling in het overleg In dialoog met Joop Voesten 1 1 S t rat e g i s c h H R M 100 De menselijke maat in ondernemingsstrategieën In dialoog met Jos Graauwmans 1 2 T a l e n t o n t w i k k e l i n g 108 Sturen op duurzame, geloofwaardige ontwikkeling In dialoog met Ellen van der Wal 1 3 T e c h n o l o g i s c h e o n t w i k k e l i n g e n 118 De impact van innovaties op de werkvloer In dialoog met Margriet Schneider 1 4 T o p ta l e n t 126 De aansturing van een nieuwe generatie In dialoog met Marga Boneschansker 1 5 Z a k e l i j k h e i d v e r s u s z i n g e v i n g 136 Menselijkheid als vaste waarde in organisaties In dialoog met Peter Molengraaf 1 6 Z e l f r e g i e i n o n t w i k k e l i n g 144 Een verschuiving in leerverantwoordelijkheid In dialoog met Mathieu Weggeman H R e vo lu t i e 152 In dialoog over de ontwikkeling van mens en organisatie L i t e rat u u r 160 A u t e u r s ov e r z i c h t 161
Inleiding 65 jaar GITP De juiste man of vrouw op de juiste plaats. Vanuit deze filosofie richtten professor doctor Jan de Quay (minister-president van 1959-1963) en professor doctor Theo Rutten (minister van Onderwijs van 1948-1952) in 1947 GITP op: het Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie. Met dit instituut wilden zij een bijdrage leveren aan de wederopbouw van Nederland en aan wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Individuen en organisaties beter laten functioneren in hun professionele en maatschappelijke omgeving vormt samen met maatschappelijk engagement al sinds dat beginjaar de focus van GITP. Met als resultaat dat mensen sterk, bevlogen en geïnspireerd zijn en organisaties renderend, relevant en effectief. Ontwikkeling van mens en organisatie betekent inspelen op veranderingen. Niet alleen op maatschappelijk vlak, maar ook in organisatorische zin en in het persoonlijke domein. Want zonder verandering geen ontwikkeling. Inspelen op veranderingen vergt een open blik naar buiten, nieuwsgierigheid om deuren te openen en muren te slechten. Om zo trends te signaleren en kennis en wetenschap van buiten naar binnen te halen. Dat maakt het mogelijk om nieuwe inzichten te verwerven, voorop te lopen bij innovaties in bedrijfswetenschappen en -psychologie, en vorm te geven aan nieuwe toepassingen en diensten. Daarom dit boek GITP is al 65 jaar een mensenleven lang een toonaangevend bureau op het gebied van de toegepaste psychologie, van human resource development. Met de combinatie van adviseurs, trainers, coaches, medezeggenschapsexperts, bedrijfspsychologen en assessmentdeskundigen heeft het een zeer brede expertise op de terreinen van inzicht en ontwikkeling. Expertise die door de jaren heen telkens weer haar toegevoegde waarde aantoont voor mens en werk. Die expertise is er omdat de deuren van GITP altijd openstaan, en omdat GITP openstaat voor nieuwe inzichten en verandering. Dit boek wil niet alleen een staalkaart bieden van de expertise die we zelf in huis hebben. Meer nog willen we inspiratie putten uit de inzichten van bevlogen klanten en relaties uit het bedrijfsleven, de wetenschap, de zorg en de culturele sector over actuele ontwikkelingen die van wezenlijke invloed zijn op het functioneren van maatschappij, mens en organisatie. We bieden hun in dit boek een platform: ze blikken terug, bezien de actualiteit en kijken naar de toekomst. Hun deskundigheid en elan verbinden we met de expertise en visie van ons bureau. Ten behoeve van mens en organisatie. Door inzicht en ontwikkeling. Opzet en structuur Dit boek telt zestien hoofdstukken. Elk hoofdstuk stelt een actueel maatschappelijk, organisatorisch of persoonlijk thema aan de orde. De inleiding van elk hoofdstuk schetst de context en de dilemma s van het thema. Vervolgens laat een expert zijn licht over de materie schijnen. De slotparagraaf koppelt daaraan de expertise en visie vanuit GITP. Centraal in het boek is een hoofdstuk opgenomen over de ontwikkelingen in de psychologie sinds 1947 en de visie op mens en organisatie; de oorsprong en corebusiness van ons bureau. Het slothoofdstuk geeft het woord aan Hans van der Molen en Arthur Verheul, de directie. Zij bespiegelen op de inzichten van de experts, koppelen die aan de ideeën van GITP en blikken vooruit op trends en toekomst. Een boek ter gelegenheid van een jubileum kan niet zonder een terugblik op het verleden. Wetenswaardigheden uit de geschiedenis van ons bureau zijn daarom door het gehele boek heen te vinden. De auteurs van dit boek zijn stuk voor stuk GITP ers en komen uit alle segmenten van de organisatie: adviseurs, psychologen, trainers, medezeggenschapsprofessionals en specialisten. Achter in dit boek treft u korte beschrijvingen van hen aan. Dank Dit boek had niet tot stand kunnen komen zonder de medewerking van veel collega s. Hun past een welgemeend woord van dank. Zeer bijzondere dank gaat uit naar de geïnterviewden in dit boek, die hun visie op belangrijke thema s met ons wilden delen. Wij wensen u veel leesplezier. GITP Oktober 2012 Redactieteam Marijn Alofs, Joke Auwerda, Martien Habraken, Niek van Keulen, Heleen Lamers, Arthur Verheul, Ireen Wagemakers 6 7
Zoeken naar 1Bestuur en toezicht Good governance in het publieke domein het juiste model K e e s m o u w e n is hoogleraar Strategie en Governance aan TiasNimbas, businessschool van de Universiteit van Tilburg. Hij was vicevoorzitter van het college van bestuur van deze universiteit, en oprichter en directeur van het Centrum voor het Bestuur van de Maatschappelijke Onderneming. Daarnaast heeft hij jarenlange ervaring in bestuurlijke en toezichthoudende functies in het private domein en de non-profitsector. Het denken over goed ondernemingsbestuur gaat ten minste terug tot 1602. In dat jaar werd in ons land de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) opgericht, de eerste onderneming ter wereld die op basis van aandelenkapitaal werd gefinancierd. De scheiding tussen kapitaalverschaffers en uitvoerende bewindhebbers, die hiermee werd geïntroduceerd, leidde ook toen al tot een spanningsveld: aandeelhouders die grip op het (financiële) beleid wilden behouden versus een directie die bij de dagelijkse besturing van de onderneming niet te veel op de vingers wilde worden gekeken. Deze tweestrijd heeft de VOC uiteindelijk te gronde gericht. Overheden hebben zich in de daaropvolgende eeuwen altijd geconfronteerd gezien met deze spagaat. Enerzijds is er het economische belang van maximale bewegingsvrijheid van het ondernemerschap, anderzijds de noodzaak tot bescherming van de bevolking tegen financieel en arbeidsrechtelijk misbruik, corruptie en fraude. Historisch gezien zijn er talloze voorbeelden van bedrijfs(tak)gerelateerde ontsporingen, die vaak als katalysator op vernieuwde en uitgebreide wet- en regelgeving op het terrein van behoorlijk ondernemingsbestuur hebben gewerkt. Discussies onder de benaming corporate governance, die ooit startten in de Angelsaksische wereld en daar vanaf de zeventiger jaren sterk toenamen, werden in de jaren negentig in Nederland overgenomen. De Structuurwet van 1971, waarin de taken en verantwoordelijkheden van aandeelhouders, bestuur en toezicht van ondernemingen waren vastgelegd, werd in 2004 grondig herzien. Bekend uit die tijd zijn ook de onderzoeken en aanbevelingen (de codes ) van de commissies Peters, Tabaksblat en Frijns. Corporate governance is sindsdien de alom gebezigde aanduiding gebleven voor vraagstellingen van bestuur en toezicht van ondernemingen en organisaties; eerst alleen in het private, maar later ook in het publieke domein. Kees Mouwen, wetenschapper en deskundige op het gebied van governance, definieert het begrip als: Het proces van beïnvloeding door belanghebbenden in de organisatie, zowel ter zake van de besluitvorming als de uitvoering van het beleid. Waarbij tevens aan de orde is op welke wijze een integer bestuur zowel intern als extern transparant verantwoording aflegt over strategie, resultaten en risico s. Ontwikkelingen in de publieke sector Volgens mij is de discussie over behoorlijk bestuur in de private sector inmiddels wel uitgekristalliseerd. Het verbeteren van wet- en regelgeving is hier nog een kwestie van finetunen. Het gaat in het private domein al eeuwenlang in 95% van de gevallen om de machtsverhouding tussen de drie organen: de algemene vergadering van aandeelhouders, de raad van commissarissen en de directie of raad van bestuur. Afhankelijk van de tijd en omstandigheden verschuift deze macht in denken en regelgeving wat meer naar het ene of naar het andere orgaan. In het publieke bestel staan de ontwikkelingen van bestuur en toezicht daarentegen nog in de kinderschoenen. In alle domeinen van de klassieke non-profitsector hebben zich de laatste tien tot twintig jaar grote veranderingen voorgedaan. Of het nu gaat om ziekenhuizen, universiteiten, woningbouwcorporaties, welzijnsinstellingen of publieke omroepen, er heeft in nagenoeg het gehele maatschappelijke middenveld een geweldige schaal- en autonomievergroting plaatsgevonden. Met name gericht op kwaliteitsverbetering en vergroting van de efficiëntie van de dienstverlening. Daarmee perfect aansluitend op toenmalige trends in de samenleving. Welke besturingsfilosofie werkt? De eerste generatie privatiseringen bestond uit op afstand geplaatste uitvoeringsorganisaties. Latere vormen waren veel zelfstandiger, maar ook uitgerust met krappere budgetten. Deze organisaties 8 9
Ontwikkelingen tot nu toe hebben vooralsnog geresulteerd in een gemankeerde kopie van het model dat de marktsector kent zijn daarom op zoek gegaan naar alternatieve inkomstenbronnen. Die vond men meestal in de markt. Als gevolg daarvan werden veel van deze organisaties hybride. Het onderscheid tussen privaat en publiek heeft dan ook dikwijls alleen nog betrekking op het al dan niet maatschappelijke karakter van de doelstelling van deze organisaties, niet of ze met publiek of met privaat geld zijn gefinancierd. Als ik naar mijn eigen universiteit kijk: dertig jaar geleden kwam al het geld van de overheid, inmiddels wordt zo n 30% vanuit de markt gefinancierd. En dat aandeel zal zonder twijfel toenemen. Bij deze grootschalige, hybride en complexe organisaties blijft het zoeken naar de juiste besturingsfilosofie. Juist in maatschappelijke ondernemingen spelen de primaire processen zich af in de schijnwerpers van de publieke belangstelling, waaronder die van de media, die ook van deze organisaties value for money verwachten, zo niet eisen. Daar komt bij dat de overheid rechtstreekse concurrentie bevordert vanuit marktorganisaties die ook maatschappelijke taken mogen gaan uitvoeren. In antwoord waarop steeds meer medewerkers in de publieke sectoren op een eigentijdse, efficiënte manier willen gaan werken. Ik bespeur bij sommige bestuurders zelfs de behoefte om een hoge mate van ondernemerschap tentoon te spreiden. Een gemankeerde kopie De governancestructuur in het publieke bestel vertoont nog een aantal gebreken. Ontwikkelingen tot nu toe hebben vooralsnog geresulteerd in een gemankeerde kopie van het model dat de marktsector kent. Dit model is maar gedeeltelijk overgenomen, waardoor er sprake is van een aantal essentiële tekortkomingen. Ik noem er een paar. Allereerst is er het democratische deficit. De legitimiteit van publieke organisaties staat onder druk. Het ontbreekt hun soms aan een helder gedefinieerde en alom geaccepteerde maatschappelijke missie, daaruit volgende doelstellingen en dito werkterrein. Zij zouden die moeten bepalen vanuit hun verankering in de samenleving. Anders raken ze vervreemd van hun achterban, aan wie ze, volgens advies van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, hun legitimatie juist zouden moeten ontlenen. Dit in combinatie met de geringe invloed die primair belanghebbenden (de burgers, en namens hen de overheid) vaak blijken te hebben op het functioneren van de organisatie. Hoe zit het bijvoorbeeld met existentiële strategische vragen bij publieke organisaties? Ik pleit voor het model van een raad van maatschappelijke aandeelhouders naast de raad van bestuur en de raad van toezicht, die slechts een beperkt aantal taken zal hebben. Zoals: erop toezien dat de organisatie ernst maakt met de aan haar opgedragen publieke taken, daarbij voeling houdend met haar doelgroepen en stakeholders. Maar ook: interveniëren bij ernstige conflicten tussen bestuurders en toezichthouders. Daarnaast zou deze raad nog de raad van toezicht kunnen benoemen en bij existentiële besluiten een rol op afstand kunnen spelen. Vergelijkbaar met de algemene vergadering van aandeelhouders in zuiver private ondernemingen: die komt in de regel ook pas in actie als het gaat om wezensvragen rond continuïteit, fusies en ingrijpende reorganisaties. Een derde voorbeeld is het verantwoordingstekort. In plaats van commissarissen kennen maatschappelijke organisaties meestal een raad van toezicht. Maar aan wie legt deze raad eigenlijk verantwoording af, zoals een raad van commissarissen dat tegenover de algemene vergadering van aandeelhouders doet? Representeert de raad van toezicht feitelijk niet de samenleving, en zou 11
hij daarom niet een afspiegeling van (een relevant deel van) die maatschappij moeten zijn? Maar ook: wat is het toetsingskader voor een raad van toezicht met betrekking tot beleid en besluiten van het bestuur? Ik zou een lijn willen onderschrijven die aansluit bij de marktsector, waarbij deze raad zich, naast de maatschappelijke doelstellingen, ook laat leiden door het belang van de onderneming zelf. Kortom, een complex samenstel van externe en interne belanghebbenden. Belemmeringen Ik ben me bewust van diverse omstandigheden die de ontwikkeling in de richting van een perfect werkend governancesysteem bij maatschappelijke ondernemingen afremmen. Vanuit de overheid doen zich tegengestelde sturingsimpulsen voor: enerzijds aandringen op concentratie van dienstverlening ten behoeve van efficiëntie en schaalvoordelen, maar anderzijds marktwerking en mededinging ten behoeve van kwaliteit bevorderen. De tijd die organisaties vroeger kwijt waren aan allerlei aanvraagprocedures, gaat nu vaak op aan een uitdijend stelsel van verantwoordings- en registratieverplichtingen. En aan handhaving van extern toezicht naast intern toezicht. Het dilemma dat volgens mij ontstaat omdat de overheid organisaties enerzijds wel wil loslaten, maar anderzijds toch nog controle over details wil houden. Veel maatschappelijke organisaties zijn nog op zoek naar het optimale organisatiemodel. Dat moet een afgeleide zijn van de strategische (maatschappelijke) doelstellingen van de onderneming. Maar ook belangrijke governanceaspecten als transparantie, accountability en risicobeheersing kunnen borgen. Er zijn volgens mij twee uiterste vormen denkbaar. De ene is het meest vergelijkbaar met de profitsector, waarbij besturing topdown vanuit de raad van bestuur plaatsvindt. De andere is het coöperatiemodel, waarbij bottomup vanuit de gelederen van belanghebbenden richting aan besturing wordt gegeven. Afhankelijk van context en tijdgeest zal men ergens tussen die uitersten een positie moeten kiezen. Het blijft mensenwerk Historische en actuele governancediscussies overziend, stel ik vast dat het nagenoeg altijd gaat over governance in formele zin: transparantie, accountability, informatieverstrekking, organisatieen (risico)beheersstructuren, regelgeving en codes. Maar bijna nooit over de daarachter liggende materiële en vooral menselijke factoren. Kansen op slagen of falen hebben minder dan dikwijls wordt gedacht te maken met goed en gezond ondernemerschap, maar veel meer met menselijke sterkten of zwakheden, met name aan de top. Hoewel het model op bepaalde punten tekortschiet, hangt veel toch vooral af van de inzet en het gedrag van mensen. Toezicht blijft mensenwerk, maar je doet het er niet meer zomaar even bij, zoals nog vaak wordt gedacht. Los daarvan horen alle leden van een samenleving zich aan de elementaire regels van fatsoen en fair play te houden. Eigenlijk gaat de corporate discussie hier nu al vierhonderd jaar over, en mijn verwachting is dat wij er nog wel een aantal decennia intensief mee bezig zullen zijn. Maat- oplossingen in mensenwerk Het debat over goed bestuur heeft zich de afgelopen jaren in toenemende mate toegespitst op de publieke sector financiële instellingen even buiten beschouwing gelaten. Tegen de achtergrond van de economische crisis voeren bestuurlijke missers ten koste van gemeenschapsgeld hierin de boventoon. Begrijpelijk, maar ook jammer, omdat er talloze situaties zijn waarin zaken juist goed verlopen en die tot voorbeeld voor verbetering en innovatie strekken. Elk type organisatie maakt zijn eigen ontwikkeling door. Er is geen eenduidige, algemene oplossing. Met name ondernemingen in het publieke domein zijn te verschillend voor een one size fits all-oplossing. Ieder bestuur probeert met zijn toezichthouders zijn eigen maatwerkoplossing te vinden. Het gaat erom de zaak goed op orde te hebben, zowel in technische zin als wat betreft inzet en gedrag van betrokkenen. Governance is het vinden van maatoplossingen in mensenwerk. Van vorm naar effectiviteit Door de jaren heen hebben politiek en overheden via wet- en regelgeving invloed uitgeoefend op de kwaliteit en evenwichtigheid van het ondernemingsbestuur. Mede op initiatief van bedrijven en sectoren zelf zijn er gedragscodes ontwikkeld die meer vorm en inhoud beogen te geven dan formele richtlijnen, gebaseerd op heersende waarden en normen. Maar codes blijven vooral stimulerend en randvoorwaardelijk, hebben vaak de vorm van comply or explain en laten daarmee ruimte voor eigen maatwerkinvulling. Goed bestuur en toezicht hangen vooral af van de daadwerkelijke invulling en eigen verantwoordelijkheid van betrokkenen. Volgens Auke de Bos en Mijntje Lückerath-Rovers (2009) tonen ontwikkelingen in de compliance-praktijk aan dat goed functionerende ongeschreven regels soms beter zijn dan niet nageleefde opgeschreven regels. Belangrijk is daarom dat je de nadruk verlegt van de vormgeving naar de effectiviteit van bestuur en toezicht. En de factoren die hierbij een bepalende rol spelen. 12 13
Bepalende factoren Figuur 1.1 toont de knoppen waaraan je kunt draaien om de resultaten van bestuur en toezicht te optimaliseren. Ze verschillen inhoudelijk voor raden van bestuur en raden van toezicht. De effectiviteit zal afhangen van het binnenboardse, maar ook het tussenboardse, in het bijzonder de relatie tussen de voorzitters. Het gaat om een evenwichtig ondernemingsbestuur. Externe relaties met de onderneming en de omgeving zijn voor het doel van dit hoofdstuk eenvoudigheidshalve buiten beschouwing gelaten. BOEKEN TIP Handboek Strategisch Management voor de non-profitorganisatie. Kees Mouwen (2011). Assen: Van Gorcum. RvT / RvC Toezichtuitkomsten RvB / Directie cultuur, cohesie, machtsverdeling. Persoonlijk gedrag en de tone at the top zijn belangrijke kwaliteitsbepalende elementen. Gedrag laat zich moeilijk regelen, veel hangt af van het elkaar er daadwerkelijk op aanspreken, dus een cultuur van verantwoording afleggen. Goed toezicht houden is een dynamisch proces van heen en weer bewegen. Inhoudelijk meedenken is belangrijk, maar wel op gepaste afstand. 1 Proces en structuur 2 Individu en groep 3 Relaties en acties VZ VZ 3 Relaties en acties 1 Proces en structuur 2 Individu en groep Leden van het bestuur en toezicht leveren een eigen bijdrage aan het reilen en zeilen van de onderneming, veelal in onderlinge afstemming. Onderlinge verhoudingen, met name de machtsverschillen, spelen hierbij een rol. Zo is de dominante invloed van één bestuurder op medebestuurders en toezichthouders bijvoorbeeld ongewenst. Het gaat bij de relaties en acties om invloed, conflicten, maar vooral ook vertrouwen. De essentieel geachte aspecten van checks and balances laten zich niet alleen op papier regelen, de feitelijke uitvoering is mensenwerk. De samenwerking tussen de voorzitters luistert nauw, maar ook is bekend dat het verloop van het spel mede kan worden bepaald door bewuste keuzes bij de benoeming. Figuur 1.1 Sturen op de resultaten van bestuur en toezicht (GITP) Bij proces en structuur gaat het in technische zin om de inrichtingsvragen die zijn afgeleid van de wetgeving en gedragscodes. Informatievoorziening, planning-en-controlcyclus, vergadercyclus, besluitvorming. Naast structuurelementen in de eerste plaats dus de formele, harde controls. Maar even belangrijk zou het moeten zijn om te sturen op de softe controls. Op beïnvloeding van functioneren, taakopvatting, gedrag en houding van betrokkenen. Softe controls dwingen tot bezinning op waarden en normen, tot het uitspreken van ongeschreven regels. Het gaat om periodieke evaluaties van het functioneren van bestuurders én toezichthouders, om het uitspreken van duidelijke verwachtingen over en weer en om sanctioneerbaarheid. Van betrokkenen mag worden verwacht dat er tijd en aandacht wordt besteed aan reflectie op het functioneren en het ontwikkelen van de eigen professionaliteit, de softe skills. Als we naar individu en groep kijken, dan gaat het om kenmerken van de voorzitter en de overige leden van beide raden, die ieder voor zich maar ook samen bepalend zijn voor een goed bestuur. Voor het individu: persoonlijkheid, integriteit, rolvastheid, zelfreflectie, gezag/charisma, de dark side en gevoeligheid voor eventuele ontsporingen. Het is aan te bevelen om aan de voorkant op deze kenmerken te sturen of gaandeweg het proces begrip voor elkaars kenmerken te verkrijgen, in het belang van een optimale samenwerking. De praktijk leert dat de effectiviteit van de groep individuele capaciteiten overstijgt: Daarmee is good governance minder een technisch vraagstuk geworden, maar vooral een kwestie van onderlinge verhoudingen tussen mensen en partijen Onderlinge verhoudingen Oplossingen voor beter bestuur en toezicht van ondernemingen zijn dus niet alleen maar te verwachten van meer regelgeving, maar vooral ook van adequaat verantwoordelijk gedrag en elkaar in evenwicht houden. Daarmee is good governance minder een technisch vraagstuk geworden, maar vooral een kwestie van onderlinge verhoudingen tussen mensen en partijen. 14 15
2Bevlogen presteren Werken met bezieling W i l l e m va n R h e n e n promoveerde in 2008 op het onderwerp bevlogenheid. Twee jaar later werd hij aangesteld als hoogleraar, en sindsdien bekleedt hij de leerstoel Engagement & Productivity aan Nyenrode Business Universiteit. Hij maakt daarnaast deel uit van de raad van bestuur van 365, dat zich richt op de individuele mens, het werk en de organisatie. Er werken circa 1.400 professionals aan het verbeteren van duurzame inzetbaarheid. De kracht van gedreven werknemers Bevlogen, goed presterende medewerkers zijn de crème de la crème van werkend Nederland. Wie weleens te maken heeft gehad met een bevlogen collega of manager, weet hoe inspirerend dat is. Je krijgt er energie van, het optimisme werkt aanstekelijk en je wordt gestimuleerd om het beste uit jezelf te halen. Zowel in conjuncturele hoogtijdagen als in perioden van recessie is dit type werknemer onontbeerlijk voor organisaties die succesvol willen zijn: zij zijn de positieve cultuurdragers die hun bevlogenheid op anderen overdragen. Wat houdt bevlogenheid nu precies in? Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker, beiden hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie en auteur van diverse boeken over dit thema, definiëren bevlogenheid als een positieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. In zijn artikel Bevlogenheid in organisaties geeft Bakker de volgende omschrijving voor deze drie begrippen: Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, het je fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk, dat inspirerend is en gevoelens van trots en enthousiasme oproept. Absorptie is het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om je er los van te maken. Wat maakt mensen bevlogen? Hoe kunnen bevlogenheid en de factoren die er invloed op hebben bij werknemers worden gemeten? Wat is er nodig om bevlogenheid te ontwikkelen? Welke invloed kan de omgeving uitoefenen, en kun je daar zelf de regie in nemen? Willem van Rhenen, Chief Medical Officer bij 365, geeft zijn visie op bevlogenheid. Een gouden kooi In mijn rol als bedrijfsarts ben ik altijd bezig geweest met de balans tussen belasting en belastbaarheid, waarbij stressmanagement werd ingezet om de eisen die het werk stelt te kunnen hanteren. Persoonlijk ben ik echter tot het besef gekomen dat stressmanagement niet altijd de beste oplossing is om te leren omgaan met stress. Om mijn zoons te plezieren, heb ik met hen een keer een bergtocht gemaakt langs diepe afgronden, terwijl ik hoogtevrees heb! Het werd me flink duidelijk dat een bezigheid met of zonder stress blijft wringen als je er geen plezier aan ontleent. Zo is dat ook met werk. Denk bijvoorbeeld aan al die mensen die vanwege hun aantrekkelijke salaris en arbeidsvoorwaarden bij dezelfde werkgever blijven, terwijl ze al lang niet meer enthousiast zijn over hun baan Een gouden kooi is killing voor je energiehuishouding, gezondheid en prestaties. Net dat beetje extra Bevlogen medewerkers stoppen hun ziel en zaligheid in hun werk. Zij geven hun werk glans door net dat beetje extra te leveren. Gemakzucht kennen ze niet: hun bevlogenheid leidt tot enthousiasme en hard werken. Ze zijn bezig met zaken waarvan ze vinden dat die ertoe doen, vertellen graag over wat goed gaat, zijn nieuwsgierig naar hoe het beter kan. Ze bewegen zich voortdurend in de richting van hun interesses, pakken de ruimte die hun baan biedt en zoeken de interactie met anderen van wie zij kunnen leren. Typerend is ook het Yes I can!-gevoel. Deze mensen voelen zich er veilig bij als ze hun hoofd boven het maaiveld uitsteken, hun blijdschap bij behaalde successen tonen, out-of-the-box denken en buiten de gebaande paden treden. 16 17
Een gouden kooi is killing voor je energiehuishouding, gezondheid en prestaties Bevlogenheid en productiviteit Uit een onderzoek van Gallup onder circa 1 miljoen werknemers is gebleken dat bevlogen medewerkers 27% minder verzuimen, 62% veiliger werken en 18% productiever zijn. Kortom, bevlogenheid brengt positieve emoties met zich mee. Positieve gevoelens maken dat werknemers meer kansen zien, zich collegialer opstellen en over meer vertrouwen en optimisme beschikken. Hierdoor kunnen én durven ze creatiever te denken en handelen. Bovendien ervaren bevlogen mensen minder negatieve gevoelens en daardoor ook minder klachten als buikpijn en hoofdpijn. Presteren wanneer je je energiek voelt, gaat nu eenmaal gemakkelijker dan wanneer je niet fit bent. Wat ook opvalt, is dat bevlogen medewerkers beter in staat zijn om mensen en middelen om zich heen te organiseren die zij nodig hebben om goed te presteren. Gelukkig is bevlogenheid besmettelijk! Samenwerken met een bevlogen collega geeft de ander meer energie, waardoor de besmette collega in staat is om betere prestaties te leveren. Bevlogenheid en leidinggeven Bij 365 zijn we ervan overtuigd dat leidinggevenden een essentiële rol vervullen bij het creëren van bevlogenheid. Een positief mensbeeld is nodig om oog te hebben voor de menselijke behoefte aan autonomie, verbondenheid en competentie. Dat zijn de drie energiebronnen waar mensen uit putten om in een toestand van bevlogenheid te komen. Ontneem je een medewerker de mogelijkheid om deze behoefte te vervullen, dan droogt de energiebron op en verdwijnt de bevlogenheid. Bij 365 vinden we het belangrijk dat er een veilige en respectvolle omgeving wordt gecreëerd, die onze mensen motiveert om de organisatiedoelstelling te realiseren. We verwachten van leidinggevenden dat zij de vertaalslag maken van de organisatiedoelen naar persoonlijke doelen voor de werknemers. Deze doelen moeten SMART en uitdagend zijn, zodat werknemers weten welk gedrag van hen wordt verwacht. Het is daarbij dus belangrijk dat leidinggevenden hun medewerkers uitnodigen om zich te profileren: zonder te gaan opscheppen moeten medewerkers zich vrij voelen om te laten zien wat ze belangrijk vinden in hun werk en waar ze goed in zijn. Een manager ziet en weet immers niet alles van z n mensen. Individugerichte interventies We onderscheiden cognitieve, gedragsmatige en motivationele interventies. Bij cognitieve interventies leren we medewerkers om met een optimistische bril naar de werkelijkheid te kijken. s Avonds bijvoorbeeld stilstaan bij de mooie momenten van de dag. Het stimuleren van optimisme geeft vertrouwen en de overtuiging dat doelen kunnen worden gerealiseerd. Het zet werknemers in de actieve stand en het versterkt de bevlogenheid en het gevoel controle te hebben over de eisen die het werk stelt. Bij gedragsinterventies richten we ons op het stimuleren van gedrag dat tot positieve gevoelens leidt. Wees vriendelijk en behulpzaam: laat iemand voorgaan in het verkeer, hou de deur open voor een ander. Leer mensen hun dankbaarheid te uiten. Dat roept positieve gevoelens op bij degene 19
die het uit en bij de ontvanger. Vertoon authentiek gedrag, doe die dingen die bij je capaciteiten, talenten en potentie passen, en die zin geven aan je leven. Deel goed nieuws met anderen. Investeer in sociale relaties en vergeef iemands fouten of onheuse bejegening. Bij motivationele interventies gaat het enerzijds om het stellen en nastreven van concreet gemaakte persoonlijke doelen en anderzijds om het vergroten van de weerbaarheid van individuen. Wij leren mensen om de persoonlijke doelstellingen op te delen in overzichtelijke kortetermijndoelen. Medewerkers krijgen dan het gevoel dat de doelen realiseerbaar zijn. Het vergroot het geloof in het eigen kunnen, biedt structuur en maakt prioriteiten stellen en keuzes maken gemakkelijker. Om de weerbaarheid van mensen te vergroten, werken we met hen aan een sterker zelfvertrouwen en een optimistischere kijk op het leven. Ook leren we mensen om hun sociale netwerk aan te spreken en om hulp en feedback te vragen. Het wordt dan gemakkelijker om met tegenslag om te gaan en daar betekenis aan te geven. Organisatiegerichte interventies in waar de organisatie haar inspanningen op moet richten om bevlogenheid en productiviteit te vergroten. In het verlengde daarvan vinden we het belangrijk om regelmatig met werknemers in gesprek te gaan over hun psychologische contract. Stemmen de wederzijdse verwachtingen nog overeen? Centraal issue hierbij is de zingevingsvraag. Want een werknemer die vindt en voelt dat hij zinvol bezig is, verbindt zich mentaal aan de organisatie. Balans tussen opgaven, talenten, motieven en kansen Individuen beter laten functioneren in hun werkomgeving, ongeacht de stand van de economie, is een vereiste om als organisatie succesvol te kunnen zijn. Goed functionerende en liefst ook bevlogen medewerkers maken het verschil. We zien hier een wisselwerking tussen de organisatie en de mensen die er werken, waarbij leidinggevenden een belangrijke voortrekkersrol vervullen. Essentieel is ook dat individuen, teams of organisaties zich er niet zonder meer bij neerleggen als er een gebrek aan bevlogenheid wordt geconstateerd, maar in die situaties juist actief op zoek gaan naar de diepere oorzaken ervan. Wij willen dat een werknemer het gevoel heeft dat de functie fysiek en mentaal past, en dat het werk als zingevend wordt ervaren. Mensen moeten niet alleen goed inzetbaar zijn in hun huidige baan, maar ook voor het werk van de toekomst. Om zicht te krijgen op de bevlogenheid van onze eigen mensen, voeren we één keer per kwartaal een werkbelevingsonderzoek uit, waarbij we de bevlogenheid, de taakeisen en de persoonlijke hulpbronnen onderzoeken. Dit geeft ons inzicht BOEKEN TIP Handbook of Employee Engagement. Perspectives, Issues, Research and Practice. Simon Albrecht (2010). Cheltenham/Camberley: Edward Elgar Publishing. 20 21
Persoonskenmerken Inzicht krijgen in het individu en zijn werkomgeving vormt het startpunt om met bevlogenheid en effectievere prestaties van mensen aan de slag te gaan. Mensen verschillen als het gaat om geloof in eigen kunnen en gevoeligheid voor feedback. Wanneer beide aspecten ruimschoots aanwezig zijn, is iemand goed in staat om het maximale uit zijn talenten te halen. Ontbreken deze aspecten, dan durft iemand niet snel in het diepe te springen en kan hij niet goed inschatten wanneer te stoppen, vasthoudendheid te tonen of juist van koers te veranderen om effectief te zijn en zich te ontwikkelen. Ook motieven en het vaststellen en nastreven van doelen kunnen per persoon behoorlijk verschillen. Heeft iemand helder voor ogen wat hij wil bereiken, dan kan hij gericht tot grote hoogte stijgen. Gaat iemand echter doelloos door het leven, zonder ergens warm voor te lopen, dan komt hij al snel in een neerwaartse spiraal terecht. Bij bevlogen presteren gaat het om de cocktail van optimisme, geloof in eigen kunnen, veerkracht en een hoge mate van eigenwaarde De opgaven en taken waar een medewerker zich toe voelt aangetrokken zien we terug in de (geambieerde) loopbaanrollen. De kansen die iemand signaleert, zijn sterk afhankelijk van de mate waarin die persoon behoefte heeft aan structuur, autonomie en na te streven dromen of ambities. Om goed te presteren, moet er een balans zijn tussen opgaven en talenten en tussen kansen en motieven. Bij bevlogen presteren gaat het om de cocktail van optimisme, geloof in eigen kunnen, veerkracht en een hoge mate van eigenwaarde. Wil een organisatie op lange termijn mensen bevlogen houden, dan moet er een gezonde balans zijn tussen motieven en kansen. Een werknemer gaat elke dag fluitend naar zijn werk als hij een mooi toekomstperspectief heeft om naar toe te werken, naast opgaven die in het hier en nu aansluiten bij zijn talenten en motieven. Zelfregie Zonder zelfregie geen bevlogenheid. De omgeving kan faciliteren, maar je zit zelf aan het stuur. Met zelfregie wordt de sturing bedoeld die mensen zelf aan hun handelen, voelen en denken geven. Mensen die een hoge mate van zelfregie laten zien, hebben helder voor ogen welke doelen zij nastreven, bereiden hun zaken goed voor, nemen de tijd om achteraf te reflecteren op hoe zaken zijn verlopen en staan open voor kritiek en feedback. Zij beschikken eveneens over een goede zelfbeheersing, handelen niet impulsief en laten zich niet snel afleiden door externe prikkels. Ze zijn uitstekend in staat om voor balans te zorgen tussen opgaven, talenten, motieven en kansen. Je houdt je bevlogenheid en prestaties in optima forma door op een proactieve manier binnen of buiten de organisatie een baan en/of rol te zoeken met kansen die passen bij je eigen talenten en drijfveren. Organisaties en individuen Onderzoek wijst uit dat de mens zich in zijn gedrag met name laat leiden door de situatie. We zijn er meester in om ons aan te passen aan onze omgeving. Pas wanneer we echt worden uitgedaagd, kiezen we ervoor om de situatie naar onze hand te zetten. Het is daarom belangrijk om inzichtelijk te maken waar individu en organisatie staan. Door in beeld te brengen hoe een organisatie omgaat met sturing, opgaven en kansen, kunnen uitspraken worden gedaan over de mate waarin er sprake is van een werkklimaat dat bevlogenheid en dus goed presteren stimuleert. Tegelijkertijd is het van belang om inzichtelijk te maken hoe het zit met de talenten, motieven, drijfveren en zelfregie van individuele medewerkers. Beide zaken moeten met elkaar in balans zijn. Externe sturing Persoonskenmerken zijn een deel van het bevlogenheidsrecept. Andere ingrediënten worden door de omgeving toegevoegd, in de vorm van externe sturing. Wat kan de organisatie bijdragen? En op welke wijze kan het effectiefst worden gestuurd? Als het om externe sturing gaat, worden bevlogenheid en prestaties bevorderd binnen een bedrijfscultuur waar sprake is van sociale steun door collega s, een coachende stijl van leidinggeven en feedback op prestaties. Ook heeft het afstemmen van de mate van autonomie en structuur aan de behoefte van de werknemer een positief effect op zijn bevlogenheid. 22 23
Een wankele start 1947-1955 Gedreven door de voortvarendheid van de wederopbouw nemen de katholieke hoogleraren Psychologie Theo Rutten (Rooms-Katholieke Universiteit Nijmegen) en Jan de Quay (Katholieke Economische Hogeschool Tilburg) in 1946 het initiatief om een para-universitair instituut op te richten. Hiermee willen zij voorzien in de maatschappelijke behoefte aan psychologische adviezen en de universitaire behoefte aan onderzoeksen stageplaatsen. Op 10 mei 1947 vindt de officiële opening van het Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie (GITP) plaats, aan de Berg en Dalseweg 101 in Nijmegen, in aanwezigheid van vertegenwoordigers van de Nijmeegse universiteit en de Tilburgse hogeschool. Theodorus Huurdeman, vicaris-generaal van het bisdom Utrecht, zegent het gebouw in. GITP heeft als doel een bijdrage te leveren aan de wederopbouw van Nederland na de oorlog. Vanuit de filosofie de juiste man of vrouw op de juiste plaats en gebaseerd op wetenschappelijke inzichten van De Quay en Rutten. De start is wankel en kent veel organisatorische en financiële perikelen. Het werkterrein bestaat met name uit bedrijfspsychologie, personeelsselectie, mentaliteitsverzorging en jeugdpsychologie. 1950 GITP valt uiteen in drie delen: Tilburg, Nijmegen en Eindhoven. De eerste directeur van GITP, Jan Wever, zetelt in de Tilburgse vestiging aan het Wilhelminapark. Zijn opvolger Jan van Susante verhuist de directiezetel in 1950 naar Nijmegen. Het voortbestaan van het bureau hangt aan een zijden draadje. Er worden afspraken gemaakt dat medewerkers bij verliesgevende resultaten 20% van hun salaris inleveren. 1952 In het kader van opleidingsopdrachten wordt de afdeling Personeelsleiding opgericht. GITP behaalt een omzet van 164.000 gulden. 1951 Het gemiddelde psychologensalaris bedraagt 7.500 gulden per jaar. 1953 De afdeling Research & Ontwikkeling wordt in het leven geroepen. 24 25
De 3Cultureel ondernemerschap Marketing van betrokkenheid noodzaak van herbezinning F u s i e n B i j l d e V r o e is kunsthistorica en directeur van de Vereniging Rembrandt, het grootste kunstmecenaat van Nederland. M i n k e va n H o o f f is communicatiewetenschapper en gespecialiseerd in merken en identiteit. Ze werkte jaren bij een marketingadviesbureau voor ze de stap naar deze vereniging zette. In tijden van economische crisis en overheidsbezuinigingen staat ook de culturele sector onder druk. De maatschappelijke en politieke veranderingen maken dat er kritisch naar cultuur wordt gekeken. Denk bijvoorbeeld aan de discussie over de vraag of btw-tarieven omhoog zouden moeten, waardoor kaartjes voor musea, concerten en theater mogelijk duurder zouden worden. Die kritische blik kan ertoe leiden dat overheden minder bereid zijn om financiële ondersteuning te bieden en dat het publiek terughoudender is in zijn bestedingen. In een dergelijke roerige context worden musea, toneelgezelschappen, orkesten en andere culturele instellingen nog meer dan anders aan het denken gezet: hoe kunnen we de financiën rondkrijgen en hoe komen we tot een gezonde bedrijfsvoering? Ondernemend zijn, kansen signaleren, creëren en benutten lijkt daarbij steeds belangrijker te worden. Cultureel ondernemerschap is een term die we de laatste jaren vaker horen. Fusien Bijl de Vroe, directeur van de Vereniging Rembrandt, onderschrijft het belang van cultureel ondernemerschap, al vindt zij de suggestie dat ondernemen in de culturele sector iets heel nieuws zou zijn pertinent onjuist. Zij vertelt gloedvol over de initiatieven die er in de kunstsector al jaren worden genomen om succesvoller te zijn. Evident is voor haar wel dat het in het huidige klimaat cruciaal is om een heldere strategie te hebben. Culturele instellingen moeten zichzelf meer dan ooit duidelijk in de markt zetten. Daartoe heeft de Vereniging Rembrandt onlangs, na een zorgvuldig werving-en-selectietraject, een marketeer aangenomen: Minke van Hooff. In het gesprek met beide dames wordt de wisselwerking tussen het traditionele en vernieuwende perspectief mooi zichtbaar. Blijven vernieuwen De Vereniging Rembrandt is bijna 130 jaar geleden opgericht als particulier initiatief, om te zorgen voor behoud van het cultureel erfgoed in ons land. Het doel van onze vereniging was, en is nog steeds, om op basis van de kracht van het collectief musea te ondersteunen bij de aankoop van kunstwerken, zodat het grote publiek ervan kan blijven genieten. We steunen de aankoop van alle vormen van kunst, van oude tot moderne kunst, en realiseren dit mede dankzij de steun van onze leden. Een belangrijke factor in het succes is een blijvende binding met de leden van onze vereniging, die de middelen bij elkaar brengen. Hoewel we daar dus al heel lang goed in slagen, vraagt het creativiteit en het vermogen om te blijven vernieuwen, om dat ook in de toekomst succesvol te laten zijn. Behoud van identiteit De Vereniging Rembrandt is, aldus Bijl de Vroe, onafhankelijk van de overheid. Daarom verandert er in de huidige tijden van crisis voor ons aan de financieringskant niet iets wat direct merkbaar is. Maar het is wel een heel interessante tijd, die je ook heel positief kunt zien. Je gaat meer waarderen wat je hebt, namelijk een dierbaar openbaar kunstbezit en een zeer betrokken ledenbestand. Het heden dwingt ons vooral tot nadenken. Wie zijn wij eigenlijk, waar staan we als vereniging voor, waar komen we vandaan en waar willen we naartoe? Het is belangrijk om helder te zijn in wie we zijn en wat leden van ons kunnen verwachten, en dit consequent uit te dragen. Daarvoor moet je eerst op zoek naar de eigen kerncompetentie. Wat kunnen wij beter dan ieder ander? Om dat vervolgens te vertalen naar een strategie die past in de huidige tijd. In die zin is de huidige tijd dus vooral een kans: moeilijke tijden dwingen tot op- 26 27
nieuw focussen op de essentie van wat je doet om die unieke identiteit te behouden en uit te kunnen bouwen. We hebben ons gerealiseerd dat we daarvoor iemand van buiten naar binnen moesten halen, die ons in staat zou stellen om van binnen naar buiten te kijken. Van Hooff valt haar bij. Het eerste wat ik heb gedaan is op zoek gaan naar de kern. Leren kijken vanuit een nieuw perspectief vraagt allereerst om beginnen bij het begin ; wie is onze doelgroep en waar staan we voor? Dan kom je bij de basis waarop je verder kunt bouwen. Het belangrijkste principe van onze vereniging is dat het een coöperatie is, waarbij alle kleine beetjes helpen. Het animo en de betrokkenheid zijn in deze tijden zeker niet verminderd. Wij bestaan bij de gratie van particulieren en die kijken niet ineens anders, dat zijn nog steeds liefhebbers van kunst die het van belang vinden dat de openbare kunstcollectie op een hoog niveau blijft en zich ook blijft ontwikkelen. Ze zijn wel kritischer geworden, maar vooral op de inhoud: doet de vereniging wel de juiste dingen met ons geld? Meer dan vroeger moet je aan hen bewijzen dat zij zich bij de goede club hebben aangesloten. Aandacht en betrokkenheid zijn toverwoorden. Zo moet je als vereniging maar dit geldt voor de hele kunstsector zorgen dat je relevant bent en blijft. Het merk benoemen en duidelijk in de markt zetten betrekt de huidige leden en trekt weer nieuwe leden aan. Binding koesteren Betrokkenheid op de inhoud is volgens Bijl de Vroe alleen maar relevanter geworden. Vrijwel alle instellingen in de kunstsector realiseren zich dat binding met achterban, leden, sponsors en sympathisanten cruciaal is. Daartoe organiseren de instellingen bijvoorbeeld de (exclusieve) vriendenverenigingen, waarmee betrokkenheid en verbinding worden gefaciliteerd. De Vereniging Rembrandt heeft van oudsher een voorsprong in dat denken, door haar coöperatieve karakter. Onze manier van werken is dan ook vaak een voorbeeld voor anderen. De vrienden van een willekeurig museum kunnen een belangrijke aankoop van een kunstwerk voor elkaar krijgen wanneer zij er ook echt gezamenlijk de schouders onder zetten. Motiverend voor hen is dan vooral het besef dat zij persoonlijk aan de aankoop hebben bijgedragen. Dat besef verstevigt de betrokkenheid en verbinding. Van Hooff trekt de context nog iets breder. De wereld als geheel is in zeer hoog tempo veranderd. De behoeften en verwachtingen van de consument zijn eveneens veranderd. Dit zien we ook terug bij onze leden. De kunst is en blijft te weten hoe wij een relevant antwoord kunnen geven op deze behoeften en verwachtingen. Een goed ondernemer weet waar hij voor staat en wat hij te bieden heeft, en weet dit ook te vertalen naar een aantrekkelijk aanbod voor zijn klanten. Je kernwaarde vertalen De vereniging is op zoek gegaan naar haar kernwaarde, om deze vervolgens naar de huidige tijd te vertalen. Het gaat dus niet zozeer om aanpassingen in wat we doen, maar om een antwoord op de vraag hoe we hetgeen dat we doen zichtbaar en relevant kunnen maken. Verhalen vertellen is een van de middelen waarmee de kunstsector de binding met het publiek actief probeert te verstevigen; zorgen dat de verhalen achter de kunstwerken toegankelijk worden. Zo spelen ook internet en de sociale media een steeds belangrijkere rol in het beschikbaar stellen van informatie en het uitdragen van identiteit. We hebben ons gerealiseerd dat we iemand van buiten naar binnen moesten halen, die ons in staat zou stellen om van binnen naar buiten te kijken 28
BOEKEN TIP The Green Marketing Manifesto. John Grant (2007). Chichester: John Wiley & Sons. Leren kijken vanuit een In het geval van de Vereniging Rembrandt is een resultaat van de bezinning dat we duidelijk moeten maken dat we geen fonds zijn, maar een goed doel. Wij zijn er voor de openbare kunstcollectie, werken samen met musea voor onze leden, voor de Nederlandse samenleving. Wij willen dat iedereen kan genieten van kunst op topniveau. Door bij te dragen heb je niet alleen zelf plezier van het kunnen kijken naar de aangekochte kunst, maar geef je dit plezier ook door aan volgende generaties, zoals de vorige generaties het aan ons hebben doorgegeven. Dit is de basis vanwaaruit wij het merk Vereniging Rembrandt in de markt gaan zetten. Wanneer je je realiseert dat de klant mondiger is geworden, en dat naast het inhoudsgericht denken ook het klantgericht denken zijn intrede heeft gedaan, dan vloeit daar als vanzelf het kijken naar bezoekers en leden als gasten uit voort. Betrokkenheid staat dan niet alleen centraal, maar is ook datgene waarop bewust de marketinginspanningen kunnen worden gericht. De vorm is belangrijk en zal zich moeten blijven aanpassen, maar daarin ben je niet snel aan het einde van de mogelijkheden. Toekomstscenario Op de langere termijn is het voor instellingen in de kunstsector cruciaal om voortdurend van perspectief te blijven wisselen, zodat nieuwe mogelijkheden om succesvol te blijven kunnen worden onderzocht en aangeboord. De verschuiving van reactief gedrag naar proactief gedrag heeft al plaatsgevonden: instellingen die dat niet hebben kunnen doen, hebben de boot gemist. Planmatig en vooruitziend toewerken naar scenario s die ook daadwerkelijk iets opleveren wordt alleen maar belangrijker. Het steeds vinden van nieuwe perspectieven slaagt vooral goed wanneer instellingen het aandurven om mensen met andere kennis en expertise binnen te halen. Medewerkers uit geheel andere sectoren durven vaak bij uitstek te prikkelen, uit te dagen en kritische vragen te stellen. In het werven en selecteren van dergelijke mensen is het belangrijk om goed te kijken naar de kwaliteiten en competenties die zij in huis hebben. Naast ondernemerschap zijn kritische zin, omgevingsbewustzijn en conceptueel vermogen bijvoorbeeld belangrijk. De kunstsector was relevant, is relevant en zal ook relevant blijven, zolang zij meebeweegt met het tijdsgewricht, of liever nog vooroploopt in vernieuwing. Dat geldt zowel voor het contact en het spel met de klant als voor de manier waarop de instelling zichzelf organiseert en zichzelf daarmee scherp houdt. nieuw perspectief Voor organisaties is het belangrijk om niet te blijven hangen in oude patronen, zelfs niet als die lang succesvol zijn gebleken. Huidige tijden, snelle ontwikkelingen en nieuwe contexten, bijvoorbeeld in de vorm van sterk veranderende economische omstandigheden, vragen vaak dringend om een herbezinning. Allereerst is het realistisch en verstandig om je eigen identiteit en waarden te (leren) kennen. Daarna komt de bezinning op welke mensen je in huis wilt hebben en halen om toekomstig succes te kunnen verzekeren. Hierbij is het vooral van belang dat je vanuit een nieuw perspectief leert kijken. Extern advies kan helpen om een antwoord te vinden op de vraag welke functies en competenties voor de organisatie toegevoegde waarde hebben. Nieuw bloed Als het gaat om het aantrekken van medewerkers met andere kennis en expertise, ligt de uitdaging in het leren zoeken buiten de gebaande paden. Een redelijk traditionele organisatie kan baat hebben bij een branchevreemde invalshoek, om vaste denkpatronen uit te dagen en de creativiteit en verbeeldingskracht te prikkelen. Uit de praktijk blijkt dat organisaties het zelf vaak niet eenvoudig vinden om in deze zoektocht naar nieuwe medewerkers buiten de bestaande kaders te denken. De kunst is om in de verkennende gesprekken aan het begin van een werving-en-selectietraject niet naar mensen met ervaring in de branche ( klonen ) te zoeken, maar open te staan voor mensen met een andere achtergrond, die met de frisse blik van een buitenstaander kunnen kijken naar wat er anders kan. Dat levert doorgaans verrassende resultaten op. Een adviseur die doorvraagt en schijnbare vanzelfsprekendheden juist ter discussie stelt, helpt een zoekende organisatie met het opstellen van een doeltreffend profiel voor de werving van een nieuwe medewerker. 30 31