Toepassing van projectplanningsprincipes voor het project: Milieuvriendelijke hulpstoffen voor een duurzame gewasbescherming

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005 2006 Toepassing van projectplanningsprincipes voor het project: Milieuvriendelijke hulpstoffen voor een duurzame gewasbescherming Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen, Optie: technische bedrijfskunde Veronique Sels onder leiding van Prof. Dr. Mario Vanhoucke

Permission II

VOORWOORD Bij het schrijven van een scriptie zijn vele mensen betrokken. Daarom zou ik graag een woord van dank willen richten aan een aantal personen. Eerst en vooral wil ik mijn promotor, Professor Dr. Mario Vanhoucke, danken voor de goede begeleiding die hij mij verleend heeft bij het tot stand komen van deze scriptie. Zijn motiverend enthousiasme en persoonlijke inzet betekenden een enorme steun. Hij heeft mij niet alleen in contact gebracht met de Hogeschool Gent, hij heeft mij ook voorzien van de nodige informatie en kennis, waardoor ik dit eindwerk tot een goed einde heb kunnen brengen. Daarnaast wil ik het departement Biotechnologische Wetenschappen, Landschapsbeheer en Landbouw (Biot) van de Hogeschool Gent danken, die mij hebben bijgestaan in het uitvoeren van mijn onderzoek. Hierbij denk ik voornamelijk aan Professor Dr. Ir. Geert Haesaert en Dr. Betty Heremans. Ik wil hen bedanken voor de tijd die ze vrijmaakten en voor alle informatie die ze me toevertrouwden. Zonder hun medewerking had deze scriptie nooit tot stand kunnen komen. Ten slotte bedank ik ook mijn familie en mijn vriend voor hun steun tijdens het schrijven van deze scriptie en voor het kritisch nalezen van de teksten. III

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD... III INHOUDSOPGAVE... IV GEBRUIKTE AFKORTINGEN... VI LIJST VAN FIGUREN...VII LIJST VAN DE TABELLEN... IX INLEIDING...1 WOORD GERICHT AAN DE LEZER...3 DEEL I: LITERATUURSTUDIE...5 WAT IS EEN PROJECT?... 6 PROJECTPLANNING... 6 FASEN IN PROJECTPLANNING... 7 PERT EN CPM... 8 BASISBEGRIPPEN... 8 DE GANTT CHART... 10 ACTIVITY-ON-THE ARROW EN ACTIVITY-ON THE NODE NETWERKEN... 10 KRITIEKE PAD EN VRIJE SPELING... 12 PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD (PDM)... 13 HULPMIDDELEN... 14 ONZEKERHEID... 16 DEEL II: PROJECTBESCHRIJVING...19 DOELSTELLING EN ECONOMISCH NUT VAN HET PROJECT... 19 KORTE BESCHRIJVING VAN HET PROJECT... 21 OVERZICHT VAN DE ACTIVITEITEN... 23 Onkruidproeven... 23 Fungicidenproeven... 26 Loofdodingsproef... 30 DEEL III: OVERZICHT...32 INLEIDING... 32 IV

MIJN WERKWIJZE... 32 PROJECTPLANNING... 33 Waarom plannen?... 33 Gegevensverzameling... 34 Definiëren van de activiteiten en bepalen van de duurtijden... 35 Plannen met Microsoft Project... 35 Overzicht van de fasen in de planning... 36 Definitie van het project... 36 Activiteiten en hun duurtijden... 37 Beperkingen en deadlines... 40 Samenvattings- en subtaken... 43 Maximale volgorderelaties... 45 Overwerk... 51 Verstreken duur of elapsed duration... 52 Kritieke pad... 55 Hulpmiddelen... 57 DEEL IV: ALGEMEEN BESLUIT...68 BIBLIOGRAFIE...X BIJLAGEN... XIII BIJLAGE A: ACTIVITEITENOVERZICHT... 1 BIJLAGE B: HULPMIDDELENOVERZICHT... 1 BIJLAGE C: GANTT CHART VAN HET PROJECT... 1 V

GEBRUIKTE AFKORTINGEN AoA: Activity-on-the-Arrow netwerk AoN: Activity-on-the-Node netwerk Biot: Departement Biotechnologische Wetenschappen, Landschapsbeheer en Landbouw CPM: Critical Path Method EFT: Earliest Finish Time EST: Earliest Start Time FF: Finish-to-Finish FS: Finish-to-Start IWT: Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen LFT: Latest Finish Time LST: Latest Start Time MS: Microsoft PERT: Program Evaluation en Review Technique SF: Start-to-Finish SS: Start-to-Start TETRA: Technologie transfer door instellingen van hoger onderwijs VI

LIJST VAN FIGUREN FIGUUR 1: Gantt chart van het eigen project 4 FIGUUR 2: Levenscyclus van een project 7 FIGUUR 3: Voorbeeld van het gebruik van dummyactiviteiten 9 FIGUUR 4: Gantt chart in MS Project 10 FIGUUR 5: Een AoA netwerk 11 FIGUUR 6: Een AoN netwerk 11 FIGUUR 7: Informatie op een AoN knooppunt 12 FIGUUR 8: Voorbeelden van de verschillende volgorderelaties 13 FIGUUR 9: Schematische voorstelling van het project 21 FIGUUR 10: Proefhoeve Hogeschool Gent te Bottelare 22 FIGUUR 11: Netwerkvoorstelling van de onkruidlaboratoriumproeven 24 FIGUUR 12: Onkruidproeven in de fytotron 25 FIGUUR 13: Maïsproef 26 FIGUUR 14: Netwerkvoorstelling van de onkruidveldproeven 26 FIGUUR 15: Netwerkvoorstelling van de fungicidenlaboratoriumproeven 28 FIGUUR 16: Netwerkvoorstelling van de fungicidenveldproeven 30 FIGUUR 17: Netwerkvoorstelling van de loofdodingsproef 31 FIGUUR 18: PERT-analyse in MS Project 38 FIGUUR 19: Gewijzigde duurtijden 39 FIGUUR 20: De kalender Natuurlijke processen 40 FIGUUR 21: Startdata veldproeven 41 FIGUUR 22: Aangepaste startdata veldproeven 42 FIGUUR 23: Beperkingen opleggen in MS Project 43 FIGUUR 24: Onderverdelen in samenvattings- en subtaken 44 FIGUUR 25: Samenvattend overzicht 45 FIGUUR 26: Activiteiten worden niet op dezelfde dag gepland 45 FIGUUR 27: Opleggen van de as late as possible -beperking 46 FIGUUR 28: Modelleren van maximale volgorderelaties 51 FIGUUR 29: Opsplitsen van activiteiten en verlengen van volgorderelaties 52 FIGUUR 30: Gantt chart na het gebruik van elapsed durations 53 FIGUUR 31: Projectduur voor en na het gebruik van elapsed durations 53 VII

FIGUUR 32: Samenvattend overzicht na het gebruik van elapsed durations 53 FIGUUR 33: Vergelijking van het gebruik van de kalender Natuurlijke processen en elapsed durations 54 FIGUUR 34: Kritieke activiteiten 56 FIGUUR 35: Gantt chart van de kritieke activiteiten 56 FIGUUR 36: Overbezetting van de hulpmiddelen project personeel en tractor 61 FIGUUR 37: Overbezetting van het hulpmiddel serre en de oplossing ervan 62 FIGUUR 38: Herverdelingsdiagram 63 FIGUUR 39: Resultaat van de automatische herverdeling 64 FIGUUR 40: Eigenhandige herverdeling van het hulpmiddel tractor 65 FIGUUR 41: Kritieke activiteiten na de herverdeling 66 FIGUUR 42: Gantt chart van de kritieke activiteiten na de herverdeling 67 VIII

LIJST VAN DE TABELLEN TABEL 1: Overzicht van de activiteiten van het eigen project 3 TABEL 2: Overzicht van de sector van de gewasbeschermingsmiddelen 20 TABEL 3: Overzicht van de gesprekken met de betrokken personen 34 TABEL 4: Soorten beperkingen in MS Project 42 TABEL 5: Minimale en maximale volgorderelaties 48 TABEL 6: Aangepaste volgorderelaties 50 TABEL 7: Overzicht van de resources 57 IX

INLEIDING De keuze voor het onderwerp projectplanning was een relatief eenvoudige keuze, aangezien mijn interesse voor een praktijkgerichte thesis. Het is interessant om te kijken hoe het in de literatuur beschreven staat en dan te vergelijken met hoe het er in de werkelijkheid aan toe gaat. Nog interessanter is het, om de - in de literatuur beschreven - planningsprincipes proberen toe te passen in een omgeving die helemaal niet vertrouwd is met het begrip projectplanning. Een omgeving die weliswaar vele projecten uitvoert, maar er nog nooit één daadwerkelijk gepland heeft. De voornaamste doelstelling van deze thesis is dan ook, het trachten de bestaande planningstechnieken toe te passen op één van hun projecten. Daarnaast willen we de betrokken personen meer vertrouwd maken met het begrip planning en hen laten inzien dat het inderdaad wel nuttig kan zijn enige structuur in het plannen van een project aan te brengen. Bij aanvang van de scriptie richten we eerst een woord aan de lezer voor meer duiding. In het eerste deel wordt er een beknopt overzicht gegeven van de bestaande literatuur omtrent projectplanning. Er wordt voornamelijk ingegaan op de basisprincipes van het plannen. Er wordt ondermeer beschreven wat een project inhoudt en wat er bedoeld wordt met projectplanning. Daarnaast worden enkele van de belangrijkste basistechnieken besproken en worden de begrippen met betrekking tot projectplanning gedefinieerd en verder in detail uitgewerkt. Het tweede deel omvat de beschrijving van het project dat in deze scriptie behandeld wordt, met name het project Milieuvriendelijke hulpstoffen voor een duurzame gewasbescherming uitgevoerd door de Hogeschool Gent. In eerste instantie wordt de doelstelling en het economische nut van het project geschetst. Vervolgens wordt het project meer uitvoerig besproken, met onder andere een overzicht per proef van de verschillende activiteiten die uitgevoerd moeten worden en de bijhorende netwerkvoorstellingen. 1

In het derde deel volgt dan de uiteindelijke planning van het project. Stapsgewijs wordt de lezer meegevoerd in het planningsproces. De verschillende fasen in dit proces worden uitgebreid beschreven en toegelicht. Ten slotte worden alle bevindingen samengevat in een algemeen besluit. In dit laatste deel worden de belangrijkste elementen en conclusies nog eens in het kort besproken. 2

WOORD GERICHT AAN DE LEZER Het schrijven van een thesis is eigenlijk een project op zich. Wat het uiteindelijke resultaat is, is het gevolg van heel wat voorbereidend werk. De scriptie zelf, is met andere woorden het spreekwoordelijke topje van de ijsberg. Wat er allemaal aan voorafgaat, blijft soms onopgemerkt. Daarom willen we u, vooraleer u verder gaat lezen in deze scriptie, even het woord richten en kort schetsen wat er aan deze thesis allemaal is voorafgegaan. In de inleiding is reeds vermeld dat het project dat behandeld wordt in deze thesis, afkomstig is van een omgeving waarvoor projectplanning een volkomen vreemd begrip is. In eerste instantie moeten deze mensen dan ook overtuigd worden van wat het nut kan zijn van deze scriptie. Ze moeten immers bereid zijn om mee te werken aan het praktijkonderzoek. Bovendien is het duidelijk dat iemand, die gespecialiseerd is in de Biotechnologie een andere taal hanteert dan iemand die zich verdiept in het Project Management. Dit alles maakt, dat er een hele weg moet afgelegd worden vooraleer we met de daadwerkelijke thesis kunnen starten. Om het allemaal wat meer te verduidelijken, wordt mijn eigen project gepland als een opeenvolging van een aantal belangrijke fasen. ID Activiteit Duur Start Einde Voorgangers 1 Start 01/09/2005 01/09/2005 2 Gegevensverzameling 3,5 maanden 01/09/2005 14/12/2005 1 3 Werken met MS Project 2 maanden 15/12/2005 27/03/2006 2 4 Schrijven thesis 7 weken 26/02/2006 15/04/2006 3FS-1 maand 5 Algemeen besluit 1 week 16/04/2006 22/04/2006 4 6 Oplevering 5 dagen 23/04/2006 27/04/2006 5 7 Einde 28/04/2006 28/04/2006 6 Tabel 1: Overzicht van de activiteiten van het eigen project Alles begint bij de gegevensverzameling. Aangezien het opstellen van een planning nieuw is voor de omgeving, liggen de benodigde gegevens niet zomaar voor het rapen. Vele wederzijdse contacten zijn nodig, voor mij om meer over het project te weten te komen, voor 3

hen om meer vertrouwd te geraken met de opzet van mijn scriptie. Er gaat dan ook het meeste tijd op in deze eerste fase. In de volgende fase leren we werken met Microsoft Project. Het wordt al snel duidelijk dat plannen meer is dan alleen maar het werken met de beschikbare planningssoftware en enkel het invoeren van gegevens. Een grondige voorkennis van de literatuur is onontbeerlijk om te begrijpen hoe een dergelijke software werkt. Vervolgens kan het daadwerkelijke schrijven van de scriptie aanvangen. Het neerschrijven van de ervaringen is duidelijk minder moeilijk dan alles eerst te ervaren. Afgerond wordt er met het formuleren van een algemeen besluit en de uiteindelijke oplevering van de scriptie. Een belangrijke conclusie hierbij is, dat het schrijven van deze scriptie een zeer leerrijke ervaring geworden is en het bijgedragen heeft tot het verruimen van mijn kennis over projectplanning en het gebruik van planningssoftware. In figuur 1 is het Gantt-diagram van mijn eigen project, het schrijven van de scriptie, weergegeven. Figuur 1: Gantt chart van het eigen project 4

DEEL I: LITERATUURSTUDIE De voorbije jaren is het gebruik van projecten toegenomen aan een versneld tempo. Projectmatig werken en projectplanning kennen een enorme groei (Vanhoucke M., 2003a). Door de toegenomen interesse in het vakgebied, zijn technieken rond projectplanning en projectscheduling reeds uitgebreid onderzocht en besproken in de literatuur. Momenteel bestaat er dan ook een groot aantal oplossingsprocedures voor een brede waaier van probleemtypes (Vanhoucke M. en Demeulemeester E., 2003b). Herroelen, Demeulemeester en De Reyck (1999) hebben bijgevolg een classificatieschema ontwikkeld, waarin alle verschillende probleemtypes beschreven worden. De classificatie gebeurt hierbij op basis van de parameters hulpmiddelen, activiteiten en projectdoelstellingen. Als inleiding van hun artikel A Classification Scheme For Project Scheduling 1 stellen zij: De basisaangelegenheid van projectscheduling wordt vaak beschreven als het toewijzen van beperkte hulpmiddelen aan activiteiten over de tijd. Deze hulpmiddelen en activiteiten kunnen verschillende vormen aannemen. Voor de uitvoering van projecten maken activiteiten gebruik van verschillende soorten hulpmiddelen. Ook de doelstellingen van projectplanning kunnen vele vormen aannemen, zoals het minimaliseren van de projectduurtijd, het minimaliseren van de kosten, het maximaliseren van de inkomsten, Het resultaat is een brede en continu groeiende variëteit van probleemtypes (Herroelen W. et al., 1999, p.1). In deze scriptie wordt er echter niet dieper ingegaan op de mogelijke planningsproblemen en hun oplossingsprocedures. Daarvoor verwijzen we graag naar bovenvermeld artikel. De hoofddoelstelling van deze scriptie is immers het toepassen van de basisprincipes van projectplanning op een bestaand project. Deze planningsprincipes worden tezamen met de belangrijkste begrippen verder in deze literatuurstudie verklaard. 1 Verschenen in: WEGLARZ J., 1999, Handbook on Recent Advances in Project Scheduling, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, p. 1-26 5

Hieronder volgt een beschrijving van wat een project precies inhoudt en wat men bedoelt met projectplanning. Daarna wordt ingegaan op de projectlevenscyclus. Vervolgens worden enkele basistechnieken en basisbegrippen met betrekking tot projectplanning besproken en gaan we dieper in op het planningsproces zelf, in al zijn facetten. 1. Wat is een project? De definitie van een project vind je in vele naslagwerken terug. Een project kan gedefinieerd worden als een uniek proces, bestaande uit een verzameling gecoördineerde en gecontroleerde activiteiten met start- en eindtijdstippen, die worden uitgevoerd met het oog op het realiseren van een doelstelling binnen voorgeschreven tijds-, hulpmiddelen-, en kostenbeperkingen (Demeulemeester E. en Herroelen W., 2000, p. 1) of Een project is een tijdelijke opdracht die ondernomen wordt om een uniek product of dienst te creëren (PMI, 2000, p. 4) en Een project is specifiek, eindig, meestal multidisciplinair en altijd conflict gedreven. Projecten maken deel uit van overkoepelende programma s en kunnen zelf opgedeeld worden in taken, subtaken en nog verder indien dat gewenst is (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005, p. 2). Uit deze definities kan afgeleid worden dat projecten, wil men ze tot een goed einde brengen, degelijk gepland dienen te worden. Ze hebben immers unieke kenmerken die routine onmogelijk maken en waarmee rekening moet gehouden worden. Van Dierdonck en Vereecke (1996) stellen daarbij het volgende: De opdracht bij het beheer van zulke projecten bestaat algemeen aan de ene kant uit het zo goed mogelijk respecteren van een afwerkingsdatum, en aan de andere kant uit het zo goed mogelijk bezetten van de ingezette middelen en zodoende het minimaliseren van de kosten. (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1996, p. 369) Hiertoe zijn onder andere twee traditionele projectplanningstechnieken ontwikkeld, meer bepaald PERT en CPM (zie infra). 2. Projectplanning Inadequaat plannen is meer de regel dan de uitzondering. Een gedetailleerde planning is dan ook zeer belangrijk. Het projectplan moet een soort kaart zijn van de route die gevolgd dient te worden vanaf de projectstart tot het projecteinde. Het plan moet daarom voldoende informatie bevatten zodat iedereen, betrokken bij het project, weet wat er gedaan moet worden; wanneer, door wie en met welke hulpmiddelen de activiteiten voltooid dienen te 6

worden en welke doelstellingen er bereikt moeten worden (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). In het derde deel van deze scriptie wordt op deze noodzaak verder ingegaan. 3. Fasen in projectplanning Elk project doorloopt een levenscyclus waarin meerdere fasen te onderscheiden zijn. Er bestaan verschillende interpretaties van deze levenscyclus en één daarvan wordt er gegeven door Klastorin (2004). Deze auteur definieert vier fasen, die vaak overlappen en kunnen weergegeven worden in een continuüm (zie figuur 2): Vereiste hulpmiddelen Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1: Formulering en selectie Fase 2: Planning Fase 3: Scheduling en controle Fase 4: Implementatie en projectbeëindiging Tijd Figuur 2: Levenscyclus van een project (Bron: Klastorin T., 2004, p.13) In de eerste fase definieert de projectmanager het project en zijn bereik en beschouwt hij de impact ervan op de strategische planning van de organisatie. In de tweede fase vervolgt de manager met een meer gedetailleerde planning. In deze cruciale fase worden specifieke activiteiten gedefinieerd, de duurtijden ervan berekend, de benodigde hulpmiddelen geschat en volgorderelaties vastgelegd. De derde fase vergt echter de meeste tijd en werk (een maximum wordt bereikt in de curve). Er wordt een gedetailleerd plan opgesteld, zowel voor de activiteiten als voor de hulpmiddelen. Het resultaat is het projectbudget. Dit plan vormt de basis voor de controle van de werkelijke voortgang van het project. Uiteindelijk volgt de implementatie van het project en de aflevering ervan. In deze scriptie worden zowel de planning- als schedulingfase behandeld. Meer concreet wil dit zeggen dat, vooraleer van start kon gegaan worden met de gedetailleerde planning, alle benodigde gegevens nog verzameld en geschat dienden te worden. De werkwijze die hierbij gevolgd werd, wordt uitgebreid beschreven in het derde deel van deze scriptie. 7

4. PERT en CPM PERT staat voor Program Evaluation en Review Technique en werd in de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkeld door de U.S. Navy. De doelstelling was het plannen van het ontwerp en de ontwikkeling van het wapensysteem van de Polaris onderzeeër. Het uitgangspunt hier vormt de beheersing van de projectduur, voornamelijk wanneer men geconfronteerd wordt met onzekerheden. Tijd vormde hier de cruciale factor. PERT is een analytische techniek waarmee men optimistische, pessimistische en meest waarschijnlijke schattingen maakt van de duurtijden van de activiteiten, om zo de totale projectduur te berekenen. Het maakt gebruik van een bètaverdeling en berekent voor de duur van elke activiteit een verwachte waarde en bijhorende standaarddeviatie (De Reyck B. en Herroelen W., 1999 en Vanhoucke M., 2003a). Deze verwachte waarde, een gewogen gemiddelde van de drie tijdsschattingen, wordt verkregen door volgende formule (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005): verwachte tijd optimistische tijd + 4 x meest waarschijnlijke tijd + = 6 pessimistische tijd PERT is bijzonder geschikt voor het uitvoeren van simulaties en risicoanalyses (zie infra). CPM staat voor Critical Path Method en werd in diezelfde periode ontwikkeld door Dupont De Nemours Inc. De aandacht gaat uit naar de wisselwerking tussen de totale projectduur en de projectkosten, waarbij men als doelstelling het minimaliseren van de kosten neemt. Onzekerheid wordt als onbestaande beschouwd. CPM maakt daarbij gebruik van deterministische of zekere duurtijden, maar houdt eveneens rekening met tijd- en kostenschattingen (De Reyck B. en Herroelen W., 1999 en Vanhoucke M., 2003a). De focus van CPM is het berekenen van de vrije speling om dan te bepalen welke activiteiten de minste flexibiliteit hebben (Marchewka J.T., 2003). 5. Basisbegrippen Zowel PERT als CPM maken gebruik van een zogenaamde netwerkstructuur (De Reyck B. en Herroelen W., 1999). Binnen deze structuur worden onder meer volgende begrippen 8

gedefinieerd (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005 en Kerzner H., 1992): gebeurtenissen, activiteiten, duurtijden, mijlpalen, netwerken, paden, kritieke paden en kritieke tijden. Een gebeurtenis beschrijft een bepaald gebeuren in het project. Ze kosten geen tijd en gebruiken geen materialen. Gebeurtenissen markeren het begin of het einde van een activiteit. Deze laatste kosten wel tijd en verbruiken hulpmiddelen. Een activiteit is een beschrijving van het werk dat moet gedaan worden. Soms wordt er gebruik gemaakt van zogenaamde dummyactiviteiten. Dit zijn activiteiten met een tijdspanne gelijk aan nul, die worden gebruikt om een bestaande technologische afhankelijkheid tussen twee gebeurtenissen aan te duiden bij een activity-on-the arrow netwerk (cf. infra). Ze worden ondermeer toegepast in situaties waar twee activiteiten dezelfde start- en eindknooppunten hebben of waar één enkele activiteit twee of meer knooppunten met elkaar verbindt (zie figuur 3). A 1 2 B A 1 3 B 2 Dummyactiviteit Figuur 3: Voorbeeld van het gebruik van dummyactiviteiten (Bron: eigen werk) De duurtijd is de werkelijke kalendertijd die nodig is om een activiteit te voltooien. Een mijlpaal is een belangrijke gebeurtenis in het project, bijvoorbeeld het begin of het einde van een reeks activiteiten. Alle voorgaande begrippen worden teruggevonden in een netwerkdiagram. Een netwerkdiagram is de grafische voorstelling met georiënteerde pijlen en knooppunten waarin wordt aangegeven in welke volgorde men de activiteiten in het project gaat uitvoeren. In deze voorstelling gaat men ervan uit dat activiteiten slechts kunnen starten wanneer al hun voorgangers beëindigd zijn. Een pad in het netwerk is een reeks van aan elkaar gekoppelde activiteiten. Een kritieke pad is een pad met activiteiten waarvan de duurtijden de duurtijd van het gehele project beïnvloeden (cf. infra). Deze activiteiten noemt men de kritieke activiteiten. Als een kritieke activiteit vertraagd wordt leidt dat tot een vertraging in de oplevering van het projectresultaat. De kritieke tijd ten slotte, is de tijd die nodig is om alle activiteiten op het kritieke pad af te werken. 9

6. De Gantt chart In de planningswereld is het gebruikelijk om een planning te visualiseren met behulp van een Gantt-diagram. De Gantt chart, ontwikkeld omstreeks 1917 door Henry Gantt, is een staafdiagram dat projectactiviteiten weergeeft als horizontale balken, gemeten tegenover een tijdsschaal (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Hoewel de Gantt-charts reeds lange tijd bestaan, zijn ze nog steeds één van de meest nuttige en gebruikte projectmanagement instrumenten. Ze zijn gemakkelijk te tekenen en te begrijpen en zijn nuttig voor het geven van een overzicht van de projectactiviteiten. De Gantt chart wordt vaak ook gebuikt als visuele voorstelling van de voortgang van het project. Maar ondanks de simpliciteit en het nut, zijn de technologische afhankelijkheden tussen de activiteiten bij Gantt-diagrammen moeilijker te zien dan bij een PERT/CPM netwerk. Ze kunnen dan ook het effect niet tonen van een vroege of late start van één bepaalde activiteit op andere activiteiten. Daarom werd de Gantt chart vroeger als complementair beschouwd, bovenop het netwerkdiagram, dat deze functionele relaties wel vastlegt. Met de huidige software worden de beperkingen echter tenietgedaan en kunnen de Gantt-diagrammen ook zaken visualiseren zoals mijlpalen, kritieke paden en technologische relaties tussen de activiteiten (Marchewka J.T., 2003; Maylor H., 2003; Kerzner H., 1992). In figuur 4 wordt een Gantt chart weergegeven, geconstrueerd met Microsoft Project. Figuur 4: Gantt chart in MS Project (Bron: eigen werk) 7. Activity-on-the arrow en activity-on the node netwerken Een andere manier van voorstellen is met behulp van netwerken of pijlendiagrammen. Er bestaan twee mogelijke voorstellingswijzen van een netwerkdiagram (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Een activity-on-the-arrow netwerk (AoA of de pijlenvoorstelling) stelt activiteiten 10

voor als pijlen en gebeurtenissen als knooppunten. Men geeft dus elk element met een uniek symbool weer. Een AoA netwerk wordt vaak geassocieerd met PERT (zie figuur 5). S t a r t a b 1 c 3 d 2 e 4 f g F i n i s h Taak Voorganger a -- b -- c a d b e b f c,d g e Figuur 5: Een AoA netwerk (Bron: Mantel S.J. en Meredith J.R, 2005, p.136) De tweede voorstellingswijze is deze van activity-on-the-node netwerk (AoN of knooppuntvoorstelling). Het AoN netwerk stelt zowel activiteiten als gebeurtenissen voor als knooppunten, terwijl de pijlen de technologische relaties tussen de activiteiten weerspiegelen. Men is niet verplicht om gebeurtenissen te definiëren als men dit niet nodig acht. Een AoN netwerk wordt vaak geassocieerd met CPM (zie figuur 6). S t a r t a b c d e f g F i n i s h Taak Voorganger a -- b -- c a d b e b f c,d g e Figuur 6: Een AoN netwerk (Bron: Mantel S.J. en Meredith J.R, 2005, p.136) De keuze tussen deze twee voorstellingswijzen hangt af van de complexiteit van het project. Een AoA netwerk is eenvoudig manueel te construeren indien het project een beperkte omvang heeft. Als de complexiteit en de omvang van het project toenemen, is het aan te raden een AoN netwerk te gebruiken. De AoN voorstelling is makkelijker te begrijpen en te beschrijven. Deze voorstellingswijze wordt ook door de meeste softwarepakketten, zoals Microsoft Project, ondersteund (Gido J. en Clements J.P., 2003 en Maylor H., 2003). 11

8. Kritieke pad en vrije speling Zoals in figuur 7 wordt aangetoond, kan er meer informatie toegevoegd worden aan de knooppunten van een AoN netwerk (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). De earliest start time (EST of vroegste begindatum) en de earliest finish time (EFT of vroegste einddatum) zijn de vroegste data waarop een activiteit kan beginnen en kan voltooid worden, berekend op basis van de geschatte aanvangsdatum van het project en de duurtijden van de voorgaande activiteiten. Ze worden bepaald door voorwaarts te rekenen, dat wil zeggen, al werkend door het netwerkdiagram van het begin tot het einde. Analoog zijn de latest start time (LST of laatste begindatum) en de latest finish time (LFT of laatste einddatum) de laatste data waarop een activiteit kan starten en kan afgerond worden, zodat het project toch in de kortst mogelijke tijd kan voltooid worden. Ze worden berekend op basis van de gewenste einddatum van het project en de geschatte duurtijden van de volgende activiteiten. In tegenstelling tot de EST en de EFT worden ze bepaald door achterwaarts te rekenen, namelijk vanaf het einde van het project tot het begin (Gido J. en Clements J.P., 2003). Op basis van deze informatie kan het kritieke pad en de vrije speling of slack bepaald worden. Het kritieke pad is het pad waarop de EST en EFT van de activiteiten gelijk zijn aan respectievelijk hun LST en LFT. Het is het langste pad in het netwerk en het geeft ook aanduiding van de kortste tijd waarin het project kan voltooid worden. De vrije speling is gelijk aan de maximale hoeveelheid tijd die een niet-kritieke activiteit mag uitgesteld worden, zodat het project toch in de kortst mogelijke tijd kan voltooid worden. Een niet-kritieke activiteit is daarbij een activiteit die later mag starten of langer mag duren dan voorzien zonder dat daardoor de totale projectduur beïnvloed wordt (Van Dierdonck R. en Vereecke A., 1996). De vrije speling van activiteiten op het kritieke pad is logischerwijs gelijk aan nul. Vrije speling = LST EST = LFT EFT EST Activity name EFT Activity duration EST Earliest start time EFT Earliest finish time LST Latest start time LFT Latest finish time LST LFT Figuur 7: Informatie op een AoN knooppunt (Bron: Mantel S.J. en Meredith J.R, 2005, p.139) 12

9. Precedence Diagramming Method (PDM) Een uitbreiding van PERT en CPM is Precedence Diagramming, waarbij activiteiten op verschillende manieren kunnen worden gekoppeld. Deze voorstelling van volgorderelaties omvat naast de traditionele Finish-to-Start (einde-start) relatie, ook de Start-to-Start (startstart), Finish-to-Finish (einde-einde) en Start-to-Finish (start-einde) relaties (zie figuur 8). De Finish-to-Start (FS) relatie houdt in dat de voorgaande taak moet afgerond zijn vooraleer de volgende taak kan starten. De Start-to-Start (SS) relatie daarentegen, wordt vaak gebruikt om twee of meer activiteiten op dezelfde dag te laten starten. Analoog wordt de Finish-to-Finish (FF) relatie gebruikt, wanneer het wenselijk is dat twee activiteiten op dezelfde dag eindigen. De Start-to-Finish (SF) relatie komt het minst vaak voor. Ze wordt gebruikt om te verzekeren dat een activiteit eindigt, gebaseerd op de starttijd van de voorgaande activiteit (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Bovendien kan er bij elk van bovenstaande volgorderelaties een tijdvertraging of time lag worden aangegeven, wat het modelleren van overlappende activiteiten mogelijk maakt. activiteit a activiteit a activiteit b 1) FS 2) SS activiteit b 3) FF 4) SF activiteit b activiteit a activiteit b activiteit a Figuur 8: Voorbeelden van de verschillende volgorderelaties (Bron: eigen werk) Er wordt een onderscheid gemaakt tussen minimal time lags (minimale volgorderelaties) en maximal time lags (maximale volgorderelaties). Een minimale volgorderelatie definieert een minimale tijdvertraging tussen het start- en/of eindtijdstip van activiteiten. Een activiteit kan daarbij enkel starten of eindigen wanneer zijn voorganger reeds gedurende een bepaalde tijd gestart of beëindigd is. Een maximale volgorderelatie daarentegen, schrijft voor dat er tussen twee activiteiten slechts een welbepaalde maximale tijd mag verlopen. Een activiteit zal daarom binnen een bepaalde tijd na het starten of beëindigen van zijn voorganger, zelf moeten aanvangen of eindigen. Vaak wordt voor de voorstelling van een maximale volgorderelatie 13

een onderbroken lijn gebruikt in plaats van de volle lijn die toegepast wordt bij minimale volgorderelaties (De Reyck E. en Herroelen W., 1999). 10. Hulpmiddelen De bovengenoemde netwerkdiagrammen illustreren de technologische beperkingen die bestaan tussen de activiteiten. Activiteiten worden in een bepaalde volgorde getekend omdat ze, vanuit een technologisch standpunt, in deze volgorde dienen uitgevoerd te worden. Maar activiteiten gebruiken, zoals hoger reeds vermeld, ook hulpmiddelen (of resources). Naast de technologische beperkingen, moeten dus ook deze hulpmiddelen in rekening worden gebracht. Bij PERT en CPM werd het gebruik van hulpmiddelen voor het uitvoeren van projecten echter genegeerd. Momenteel is het gebruik van hulpmiddelen een standaardvereiste in projectplanning. Een project is niet enkel meer een verzameling van activiteiten waartussen volgorderelaties bestaan, maar bevat ook hulpmiddelvereisten die beperkt zijn voor elk project (Vanhoucke M., 2003a). Het budgetteren van een project is het proces waarbij voorspeld wordt welke hulpmiddelen nodig zijn, welke hoeveelheden vereist zijn, wanneer de hulpmiddelen gewenst zijn en hoeveel ze zullen kosten. Omdat projecten vaak unieke gebeurtenissen zijn, is het budgetteren van een project veel moeilijker dan het budgetteren van routine activiteiten en heeft men meer te kampen met onzekerheden (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Hulpmiddelentoewijzing omvat het toewijzen van specifieke, beperkte hulpmiddelen aan specifieke activiteiten, wanneer er een concurrerende vraag is naar dezelfde schaarse hulpmiddelen (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005, p. 180). De voornaamste aanleiding tot bezorgdheid is de schaarsheid van de hulpmiddelen. Moesten de hulpmiddelen onbeperkt beschikbaar zijn, dan was hulpmiddelentoewijzing een gemakkelijke opdracht. Omdat dit meestal niet het geval is, is het doel van deze hulpmiddelentoewijzing (of resource allocation) het optimaliseren van het gebruik van de beperkte hulpmiddelen. Er zijn twee soorten schaarse of beperkte hulpmiddelen, namelijk de hernieuwbare (werkresource) en de niethernieuwbare hulpmiddelen (materiaalresource). Bij de eerstgenoemde stelt zich de vraag welke activiteit de voorrang krijgt bij het toewijzen van de hulpmiddelen en welke activiteiten moeten wachten. Een voorbeeld van hernieuwbare hulpmiddelen is het personeel nodig voor 14

het uitvoeren van de activiteiten. Bij de niet-hernieuwbare hulpmiddelen doet dit probleem zich niet voor, maar omdat de hulpmiddelen bij het uitvoeren van de activiteit verbruikt worden, zal men er voor moeten zorgen dat de hulpmiddelen in voldoende mate aanwezig zijn. Voorbeelden van deze laatste categorie zijn onder andere geld en grondstoffen. (Klastorin T., 2004 en Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005) De hulpmiddelenbelasting (of resource loading) beschrijft de hoeveelheden van specifieke hulpmiddelen die gebruikt zullen worden door specifieke activiteiten op specifieke tijdstippen. Men stelt dit meestal voor in een tabel of een lijst. De bedoeling van deze lijst is de beschikbaarheid en de capaciteit van elk van de hulpmiddelen voor te stellen. Uit de hulpmiddelenbelasting wordt duidelijk of hulpmiddelen al dan niet overbelast zijn. Is dit laatste het geval, dan moet men de hulpmiddelen gaan nivelleren. (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005) De hulpmiddelennivellering (resource leveling) is een methode die probeert een planning te realiseren die de variaties in de hulpmiddelenbehoeften minimaliseert, zodat er een gelijkmatig patroon van gealloceerde hulpmiddelen ontstaat. Er wordt niet echt een limiet gelegd op het hulpmiddelengebruik, maar wel op de projectduur (De Reyck E. en Herroelen W., 1999). Men gaat activiteiten verplaatsen, zo dat de hulpmiddelen hun capaciteit niet overschrijden. Men zal daarbij eerst de aanwezige speling gebruiken, vooraleer men de projectduur zal verlengen (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Indien dit niet mogelijk is, moet men andere prioriteiten gebruiken om beperkte hulpmiddelen toe te wijzen aan meerdere activiteiten. Het nivelleringsprobleem is meestal erg ingewikkeld, zeker wanneer er meerdere hulpmiddelen bestaan die gelijktijdig genivelleerd moeten worden. Projectmanagers steunen hierbij op heuristieken om hen te helpen een aanvaardbare oplossing te vinden (Klastorin T., 2004). Het is wel duidelijk dat de dingen veranderen wanneer er in de planning daadwerkelijk rekening wordt gehouden met deze beperkte hulpmiddelen. In dat geval zijn het niet alleen de volgorderelaties, maar eveneens de hulpmiddelenbeperkingen, die bepalen welke de kritieke activiteiten zijn (De Reyck E. en Herroelen W., 1999, p. 22). Een hulpmiddelenconflict ontstaat wanneer er voor de uitvoering van bepaalde activiteiten meer hulpmiddelen vereist zijn dan er beschikbaar zijn. Een mogelijke oplossing voor zulke conflicten is het één voor één beschouwen van de activiteiten en het toewijzen van de 15

hulpmiddelen aan deze activiteiten met behulp van prioriteitsregels. Zulke prioriteitsregels zorgen ervoor dat activiteiten met een lage prioriteit worden uitgesteld ten voordele van activiteiten met een hogere prioriteit. De verschillende prioriteitsregels die hierbij kunnen gehanteerd worden zijn onder andere (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005): - zo vroeg mogelijk (as soon as possible) - zo laat mogelijk (as late as possible) - kortste taakduur eerst (shortest task duration first) - minste speling eerst (minimum slack first) - meeste kritieke opvolgers (most critical followers) - meeste opvolgers (most successors) - meeste hulpmiddelen eerst (most resources first) Over deze prioriteitsregels is al veel onderzoek gedaan en daarbij komen de meeste auteurs tot dezelfde conclusie, namelijk dat de minste speling eerst -regel de beste resultaten geeft. Het mag duidelijk zijn dat het oplossen van dergelijke hulpmiddelenconflicten niet gemakkelijk is en meestal leidt tot een wijziging van het kritieke pad of meerdere kritieke paden doet ontstaan. Er zijn immers vaak meerdere hulpmiddelenconflicten aanwezig en de activiteiten leggen meestal beslag leggen op dezelfde beperkte hulpmiddelen. Daarom moet het samenspel tussen de volgorderelaties en de hulpmiddelenbeperkingen goed beheerst worden met het oog op het bereiken van de gestelde doelstellingen (De Reyck E. en Herroelen W., 1999) 11. Onzekerheid Bijna alle projecten worden gekenmerkt door onzekerheid. De benodigde tijd om het project te beëindigen, de beschikbaarheid en de kosten van de belangrijkste hulpmiddelen, de timing van de oplossingen op technologische problemen, een brede waaier van macro-economische variabelen, de acties genomen door concurrenten en zelfs de waarschijnlijkheid dat de output van het project wel aan de doelstellingen voldoet, tonen de onzekerheden aan waarmee men bij het managen van projecten geconfronteerd wordt (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Door de onzekerheid waaronder projecten onder gebukt gaan, wordt de planning van projecten een complexe aangelegenheid (Vanhoucke M., 2003a). 16

Een eerste en belangrijke onzekerheid ontstaat bij het schatten van de duurtijden. Deze duurtijden zijn bij de aanvang van het project grotendeels onbekend. Zoals hoger reeds vermeld, heeft men in de PERT-methode hier een oplossing voor gevonden via het gebruik van een bètaverdeling. Op basis van de drie tijdschattingen wordt voor de duur van elke activiteit een verwachte waarde en standaarddeviatie berekend. Hierdoor kan men relatief eenvoudig de verwachte lengte van het kritieke pad en de verwachte projectduur in totaliteit bepalen. Dit leidt dan tot het berekenen van de kans dat het projectresultaat op tijd kan worden afgeleverd. Het grote nadeel aan de PERT-methode is echter dat zij steeds uitgaat van het zelfde, oorspronkelijke kritieke pad. Ze houdt dus geen rekening met de impact van andere paden, die eveneens kritiek kunnen worden. Een oplossing daarvoor is het gebruik van simulaties. Een voorbeeld hiervan is de Monte Carlo-simulatie, waarbij men een groot aantal mogelijke scenario s doorrekent, op basis waarvan een kansverdeling van de totale projectduur kan worden bereikt. Dit geeft een veel nauwkeuriger beeld en leidt tot een meer realistische inschatting van de kans dat een project op een welbepaalde datum kan afgerond worden. Beide methoden worden toegepast in situaties waar er enkel traditionele volgorderelaties voorkomen. Ze zijn echter niet toepasbaar bij projecten waar er eveneens meer geavanceerde volgorderelaties, als hulpmiddelenbeperkingen voorkomen (De Reyck B. en Herroelen W., 1999). Een alternatief op deze methoden is de theorie ontwikkeld door Eliyahu Goldratt, meer bepaalt de Theory of Constraints. De aanpak van Goldratt is gebaseerd op het deterministische CPM (zie supra), maar met het toevoegen van buffers, zodat er met de onzekerheid over de activiteitsduur kan omgegaan worden (Klastorin T., 2004). In plaats van het kritieke pad, heeft hij het over de kritieke keten, of de groep van activiteiten die zowel hulpmiddelenvereisten als volgordeafhankelijkheden bevatten en die de totale projectduur beïnvloeden (Herroelen W. et al, 2005). De oplossing volgens Goldratt om onzekerheid op te vangen is het introduceren van een projectbuffer in het netwerk. Volgens Newbold kan er echter sprake zijn van drie soorten buffers (Newbold R.C., 1998), waaronder de projectbuffer, de resourcebuffer en de feeding buffer. De projectbuffer wordt geplaatst na de laatste activiteit in het project om de planning tegen onverwachte vertragingen te beschermen. Door het invoeren van extra speling wordt het projectplan meer robuuster. De resourcebuffer wordt gebruikt om de beschikbaarheid van de verschillende hulpmiddelen te vrijwaren. Hij wordt toegevoegd in het netwerk voor het starten van een kritieke activiteit, zodat deze over voldoende hulpmiddelen kan beschikken. De laatste soort buffer, de feeding buffer, wordt 17

toegevoegd om een tijdsbuffer te voorzien vóór de start van een kritieke activiteit, zodat deze uitgevoerd kan worden zonder vertraging. Gelijkaardige bevindingen vinden we terug bij De Reyck en Herroelen (1999). Zij stellen eveneens dat het bij het optreden van onverwachte gebeurtenissen onwenselijk is, dat het plan te veel afwijkt van het oorspronkelijke plan. Ze pleiten voor een robuust plan, door het gepland en gericht introduceren van speling. Speling in de vorm van beschikbare, maar niet benutte hulpmiddelen of in de vorm van een meer dan voldoende tijdsinterval tussen opeenvolgende activiteiten, maakt het mogelijk om onverwachte wijzigingen op te vangen en dus onzekerheid in de toekomst te minimaliseren. In dit deel werd een beknopt overzicht gegeven van de voornaamste projectplanningsprincipes en begrippen die in de literatuur zijn verschenen. Het overzicht werd bewust beperkt gehouden tot die technieken en concepten die verder in deze scriptie zullen gebruikt en toegepast worden. 18

DEEL II: PROJECTBESCHRIJVING In dit deel volgt vooreerst een beschrijving van de doelstelling en het economische nut van het project. Nagenoeg alle informatie hieromtrent werd gehaald uit de projectaanvraag van IWT Tetra Fonds 2 (2004). Vervolgens wordt het project meer in detail besproken met onder andere een overzicht per proef van de verschillende activiteiten die uitgevoerd moeten worden en de bijhorende netwerkvoorstellingen. 1. Doelstelling en economisch nut van het project Het project Milieuvriendelijke hulpstoffen voor een duurzame gewasbescherming is een samenwerking tussen de Hogeschool Gent en de Universiteit Gent. Het project heeft als doelstelling toxicologisch en milieuvriendelijke hulpstoffen te identificeren om de gewasbescherming in land- en tuinbouw duurzamer te maken. De voornaamste redenen hiervoor zijn vooreerst de noodzaak van hulpstoffen voor een gerichte en verfijnde toepassing van gewasbeschermingsmiddelen, maar ook de noodzaak van hulpstoffen voor een verbeterde en efficiënte werking van deze middelen. Hulpstoffen of adjuvants worden immers gebruikt bij het toepassen van chemische en biologische gewasbeschermingsmiddelen, omdat ze noodzakelijk zijn om tot een duurzamer gebruik van gewasbeschermingsmiddelen te komen en zorgen voor een vermindering van het risico dat het gebruik van gewasbeschermingsmiddelen met zich meebrengt, zonder dat de vereiste bescherming van de gewassen in het gedrang komt. Ze verlagen de benodigde dosis van de werkzame stoffen, ze schakelen de nefaste gevolgen van ongunstige weersomstandigheden uit en zorgen onder andere voor het beperken van de verdamping van de werkzame stof. Een gerichte en efficiënte toediening van gewasbeschermingsmiddelen is derhalve onmogelijk zonder de inzet van hulpstoffen. Tevens past de inzet van adequaat werkende hulpstoffen in een milieuvriendelijke toediening van chemische gewasbeschermingsmiddelen: door een verbeterde biologische activiteit moet minder werkzame stof worden gedoseerd, een betere regenvastheid leidt tot minder bespuitingen en een beperking van drift en verdamping geeft minder milieucontaminatie. Een andere belangrijke reden voor de nood aan milieuvriendelijke 2 IWT is de afkorting voor Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen, TETRA staat voor Technologie Transfer door instellingen van hoger onderwijs 19

hulpstoffen, is het slinkende aantal (oudere) hulpstoffen omwille van de steeds strenger wordende (eco)toxicologische richtlijnen. Het project heeft ook een belangrijk economisch nut. Gewasbeschermingsmiddelen, en dus ook de gebruikte hulpstoffen, spelen een essentiële rol bij het verzekeren van een constant jaarlijks aanbod van landbouw- en tuinbouwproducten tegen betaalbare prijzen. Bovendien bezit de sector van de gewasbeschermingsmiddelen een aanzienlijke socio-economische impact op de Belgische economie (zie tabel 2). De sector wordt eveneens gekenmerkt door een grote dynamiek en openheid voor nieuwe technologieën. Cijfers 3 Omzet 1,20 miljard Toegevoegde waarde 0,40 miljard Voltijdse banen 2535 Tabel 2: Overzicht van de sector van de gewasbeschermingsmiddelen (Bron: Projectaanvraag IWT Tetra Fonds, gebaseerd op jaarverslag Phytofar 4 1999-2000) Het project is dan ook zo opgevat dat verschillende categorieën van gebruikers aan het project kunnen participeren en voordeel kunnen halen uit de projectresultaten. Vooreerst zijn er de technologieaanbrengers, namelijk de hulpstofproducenten, die het project zullen voorzien van de nodige hulpstoffen en het project zien als een opportuniteit voor het testen van nieuwe verbindingen of als een ondersteuning voor de verdere ontwikkeling van hun verbindingen. Daarnaast zijn er de technologiegebruikers, zoals de producenten en distributeurs van gewasbeschermingsmiddelen, de loonwerkers en de land- en tuinbouwers zelf. 3 De cijfers dateren van 2000 en zijn afkomstig van een socio-economische studie die PHYTOFAR in dat jaar heeft uitgevoerd. Ze hebben hierbij de economische en sociale weerslag van de sector van de gewasbeschermingsmiddelen in België (op beroepsniveau) willen evalueren en identificeren. 4 PHYTOFAR is de Belgische Vereniging van de Industrie van Gewasbeschermingsmiddelen. Het is een vereniging zonder winstoogmerk en een professionele sectie van Fedichem (de Belgische Federatie van de Chemische Nijverheid). PHYTOFAR verenigt de fabrikanten van gewasbeschermingsmiddelen en vertegenwoordigt daarbij meer dan 90% van de totale Belgische markt. 20

2. Korte beschrijving van het project Het startschot van het project werd gegeven begin januari van 2005 en het project zal volgens afspraak een duurtijd hebben van twee jaar 5. De totale kostprijs wordt geraamd op 260 543,44 euro. Een schematische voorstelling van het project wordt weergegeven in figuur 9. HULPSTOFFEN WP1: Selectie van de te bestuderen componenten + proefprotocols WP2: Fysicochemische en fytofarmaceutische karakterisering Contactvorming Kleefvermogen Bladpenetratie vb te gebruiken met contactmiddel te gebruiken met systemisch middel WP3: Laboratorium-biotoetsen Synergetische werking Biologische activiteit Toxiciteit Te combineren met herbiciden fungiciden insecticiden WP4: Veld- en serreproeven Toetsingskader voor de resultaten van de laboratorium-biotoetsen WP5: Technologische verspreiding Literatuur verzamelen Voorlichting- en opleidingssessies Publicaties in wetenschappelijke en vaktijdschriften Figuur 9: schematische voorstelling van het project (Projectaanvraag, 2004, p. 17-18) 5 TETRA-projecten hebben een looptijd van minimum één jaar en maximum twee jaar en een betoelaagde menskracht van maximaal 3 voltijdse equivalenten per jaar (handleiding TETRA-Fonds IWT-Vlaanderen, 2004). 21

Het werkpakket 1 omvat het maken van contacten met de partners en de buitenlandse instellingen en het uitvoeren van een literatuuronderzoek voor het selecteren van de te bestuderen hulpstoffen en het opmaken van proefprotocols. Het werkpakket 2 behelst de fysicochemische en fytofarmaceutische karakterisering van de hulpstoffen. Dit zal uitgevoerd worden door het laboratorium voor fytofarmacie van de Universiteit Gent. Op basis van de resultaten van deze karakterisering kan men de werking van de hulpstoffen voorspellen. De inhoud van werkpakketten 3 en 4 is het uitvoeren van laboratorium-biotoetsen ter bepaling van de biologische activiteit van de hulpstoffen en het uitvoeren van veld- en serreproeven ter evaluatie van de hulpstoffen. De veld- en serreproeven dienen als toetsingskader voor de resultaten van de laboratoriumtesten. De verantwoordelijkheid voor deze twee werkpakketten ligt bij de Hogeschool Gent. Zij beschikken daarvoor onder meer over een eigen laboratorium op de proefhoeve te Bottelare (zie figuur 10) en over proefserres te Melle. Het werkpakket 5 ten slotte, omvat de technologische verspreiding van de resultaten. De technologietransfer voorziet in publicaties in vakpers en in wetenschappelijke tijdschriften en in opleidingssessies voor de leden van de gebruikerscommissie. De best presterende hulpstoffen worden via demonstratieproeven bij de proeftuinen kenbaar gemaakt aan de loonwerkers en landbouwers (Projectaanvraag IWT Tetra Fonds, 2004). Figuur10: Proefhoeve Hogeschool Gent te Bottelare (foto: Betty Heremans) In deze scriptie gaat de aandacht vooral naar de werkpakketten 3 en 4. Voor meer informatie betreffende de andere werkpakketten wordt er graag verwezen naar de projectaanvraag van het IWT Tetra Fonds. 22

3. Overzicht van de activiteiten De Hogeschool Gent is, zoals hierboven vermeld, belast met het uitvoeren van de werkpakketten 3 en 4. Dit houdt in, dat zij de biologische activiteit van de verschillende hulpstoffen in eerste instantie uittesten binnen een gestandaardiseerde omgeving, waarna de verkregen resultaten gevalideerd worden in veldproeven. De bedoeling is het meten van het effect van hulpstoffen op de toepassingsefficiëntie van gewasbeschermingsmiddelen aan de hand van laboratorium-biotoetsen en het meten van de relatie tussen de, onder laboratoriumomstandigheden bepaalde, karakteristieken van hulpstoffen en hun activiteit onder veld- of kasomstandigheden. De hulpstoffen worden hierbij getest in combinatie met herbiciden, fungiciden en insecticiden en er wordt getest op verschillende soorten gewassen (waaronder aardappel, tarwe, tomaat, biet). De activiteiten hieronder vermeld, hebben betrekking op zowel de laboratoriumtesten als de veld- en serreproeven, waarbij de hulpstoffen getest worden in combinatie met herbiciden en fungiciden. In volgende onderdelen wordt er per proef telkens een beschrijving gegeven van de te uit te voeren activiteiten en worden de taken vervolgens in een activity-on-the-node -netwerk voorgesteld. Alle technologische relaties die daarbij tussen de activiteiten gelden, kunnen worden teruggevonden in tabel 5 in het volgende deel. Er moet opgemerkt worden dat het project dat we in deze scriptie behandelen, een vereenvoudigde weergave van de realiteit is. Enkele proeven zijn niet opgenomen in dit overzicht, omdat er bij het ontstaan van deze thesis nog te weinig informatie over bekend was. Het gaat ondermeer over de preiproeven ter bestrijding van de bladziekten, welke uitgevoerd worden op proefvelden van PCG Kruishoutem 6, de insecticidenproeven met witte vlieg, dewelke uitgevoerd zullen worden in de serre en de proef ter doding van een zode Italiaans raaigras. 3.1. Onkruidproeven De onkruidproeven omvatten één laboratoriumproef (zie figuur 11) en twee veldproeven (zie figuur 14). 6 PCG Kruishoutem staat voor het Provinciaal Proefcentrum voor de Groenteteelt Oost-Vlaanderen 23

De onkruidproeven gebeuren met twaalf vaak voorkomende akkeronkruiden, die worden aangekocht (1). Deze onkruiden worden vooraf onderworpen aan een kiemtest (2-7), die acht tot tien dagen duurt en waarin er om de twee dagen tellingen worden uitgevoerd. In een volgende stap, ontsmet men de zaden (8) en krijgen ze eventueel een voorbehandeling (9), waarna ze gedurende zeven dagen geïncubeerd worden (10). De onkruiden worden gezaaid (11) en opgekweekt in de fytotron (zie figuur 12) onder gestandaardiseerde omgevingsfactoren (12). Na vier weken behandelt men de onkruiden met herbiciden en met de combinatie herbicide en de te testen hulpstoffen (13). Een regensimulatie wordt op enkele van de onkruiden uitgevoerd om het effect van de hulpstoffen op de regenvastheid van het herbicide na te gaan (14).Visuele waarnemingen maken het effect van een hulpstof op de werking van een herbicide duidelijk (15-17). De onkruiden worden om de twee à drie dagen beoordeeld en dit wordt drie keer herhaald. Omwille van een beperkte ruimte in de fytotron, kunnen er slechts zes onkruidsoorten per keer getest worden. Daardoor moet deze proef in twee delen verlopen. Na het afronden van de eerste proef, kan de tweede van start gaan (48-64). Eén opmerking is hier op zijn plaats. Bovenstaand proces wordt voor elk van de onkruidsoorten vier maal herhaald, om de resultaten te verifiëren. Dit is echter niet opgenomen in deze scriptie. De netwerkvoorstelling van de onkruidlaboratoriumproef is weergegeven in figuur 11. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 48 49 2 50 3 51 4 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 Figuur 11: Netwerkvoorstelling van de onkruidlaboratoriumproeven (Bron: eigen werk) 24

Figuur 12: Onkruidproeven in de fytotron (Bron: Biot, Hogeschool Gent) Bij de bietenproef worden er twee proeven uitgevoerd, een proef met vier parallellen en een screening. Screeningtesten worden uitgevoerd op kleinere velden, die niet meer kunnen dienen als een volwaardig proefveld, en waarbij men combinaties van hulpstoffen en actieve stoffen test die nog niet helemaal op punt staan, of waarbij men de actieve stof test met alle mogelijke hulpstoffen. De bieten worden begin april gezaaid (18/25) en na vierendertig dagen voor een eerste keer behandeld (20/27). De tweede behandeling volgt ongeveer vijftien dagen later (21/28). Enkele planten blijven onbehandeld ter controle. Met behulp van identificaties en onkruidtellingen gaat men de fytotoxiciteit van de behandelingen na (22-23/29-30). De resultaten van de proef en de screening worden ingegeven en verwerkt (24/31), wat een tweetal dagen in beslag neemt. Bij de maïsproef worden er eveneens twee proeven uitgevoerd, een proef met vier parallellen en een screening (zie figuur 13). De maïs wordt begin mei geplant (32/40) en na drieëntwintig dagen behandeld (34/42). In tegenstelling tot de bietenproef, wordt er slechts één enkele behandeling uitgevoerd, maar blijven er ook enkele planten onbehandeld ter controle. Ook hier gaat men met behulp van identificaties en onkruidtellingen, de fytotoxiciteit van de behandelingen na (35-38/43-46), maar na vijf dagen gebeurt dit ook een tweede keer. De resultaten van de proef en de screening worden eveneens ingegeven en verwerkt (39/47). De netwerken van bovenstaande proeven worden in figuur 14 afgebeeld. 25

Figuur 13: Maïsproef (Bron: Biot, Hogeschool Gent) 18 19 20 21 22 24 23 25 26 27 28 29 31 32 33 34 30 35 36 39 37 38 40 42 43 44 45 48 46 47 Figuur 14: Netwerkvoorstelling van de onkruidveldproeven (Bron: eigen werk) 3.2. Fungicidenproeven De fungicidenproeven omvatten drie laboratoriumproeven (zie figuur 15) en twee veldproeven (zie figuur 16). 26

De eerste fungicidenlaboratoriumproef is de Phytophthora infestans- proef. De eerste stap is de isolatie van de schimmelstammen uit ziek plantenmateriaal (65-67). Het duurt acht tot veertien dagen om zuivere culturen te bekomen. De aardappelplanten worden geplant in de serre (72) en na zes weken behandeld (74). Enkele aardappelplanten worden daarna nog artificieel beregend (75). Een week voordat de blaadjes van de aardappelplanten geïnfecteerd worden, wordt de schimmel vanaf de voedingsbodem overgeënt (68-69). De schimmel groeit en maakt sporen en na een week worden de sporen afgewassen en wordt een bepaalde sporenconcentratie aangemaakt, die wordt geïncubeerd (70-71). Op dezelfde dag worden de blaadjes afgetrokken van de behandelde aardappelplanten (76) en geïnfecteerd met de sporenoplossing (77). De petriplaten met geïnfecteerde blaadjes worden gedurende vierentwintig uren geïncubeerd (78). Na acht tot tien dagen volgen de visuele waarnemingen om het percentage van de aantasting door de schimmel te achterhalen (79). De tweede fungicidenlaboratoriumproef is de Botrytis cinerea- proef. De schimmelstammen worden aangekocht aan de Universiteit Gent (80). De tomatenzaden worden ontsmet en uitgezaaid in de serre (85) en worden na zes weken behandeld met de te testen producten (87). Enkele van de tomatenplanten worden artificieel beregend (88). Een week voor de infectie wordt de aangekochte schimmel op een nieuwe voedingsbodem uitgezet (81-82), zodat men op de dag van de infectie de sporen kan afwassen en een gepaste sporenconcentratie kan maken, die eveneens wordt geïncubeerd (83-84). De tomatenblaadjes worden geplukt (89) en bespoten met de sporenoplossing (90). De geïnfecteerde blaadjes worden op petrischalen gelegd en gedurende vierentwintig uren geïncubeerd (91). Veertien dagen na de infectie worden de blaadjes visueel beoordeeld om het aantastingpercentage te bepalen (92). De derde fungicidenlaboratoriumproef is de Septoria tritici- proef. Deze schimmelstammen worden eveneens aangekocht (93). Vanaf de voedingsbodem wordt het schimmelpluis overgeënt in een vloeibaar inoculum medium (95), dat men in een vorige stap heeft bereid (94). Na het overenten worden de steriele flesjes gedurende zes dagen op een schudtoestel in het donker geplaatst (96). Nadien wordt de schimmelcultuur gefiltreerd en gecentrifugeerd (97) en wordt op de zelfde dag van infectie, een conidiënoplossing van bepaalde concentratie bereid en enkele uren geïncubeerd (98-99). De tarwekorrels werden intussen gezaaid in potten in de serre (100) en na een drietal maanden behandeld (102). Ook hier worden enkele tarweplanten na behandeling artificieel beregend (103). Vierentwintig uren na de behandeling, worden blaadjes afgeknipt en op wateragar met hormoon gelegd (104). Vervolgens worden de 27

blaadjes geïnfecteerd met een sporenoplossing van Septoria (105). Een achttal dagen later vinden visuele waarnemingen plaats (106). De netwerkvoorstellingen van de fungicidenlaboratoriumproeven zijn in figuur 15 terug te vinden. 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 77 78 79 76 80 81 82 83 84 85 86 87 88 90 91 92 89 93 94 95 96 97 98 99 104 105 106 100 101 102 103 Figuur 15: Netwerkvoorstelling van de fungicidenlaboratoriumproeven (Bron: eigen werk) De eerste fungicidenveldproef is de bestrijding van Phytophthora infestans bij aardappelen. Bij de aardappelveldproef worden er weer twee proeven uitgevoerd, namelijk de echte proef en een screening. De aardappelen worden in de tweede helft van april geplant (107/129) en na enkele weken behandeld tegen onkruid (109/131). Na zes weken volgen drie basisbehandelingen met fungiciden, die voor alle proefveldjes dezelfde zijn (110-112/132-134). Daarna volgen vier of vijf bespuitingen met de te testen producten (113-116/135-139). Ook hier blijven enkele planten onbehandeld als controle. Drie dagen na de eerste behandeling met de te testen producten worden de infectieplanten, die zich op de infectierijen langs de proefveldjes bevinden, geïnoculeerd met een sporenoplossing van de schimmel 28

(118/141). Voor en na de infectie worden deze infectieplanten beregend (117,119/140,142). Hierna volgen visuele waarnemingen en beoordelingen op loofaantasting (120/143). Nadien worden alle proefveldjes drie keer om de zeven dagen met hetzelfde product afgespoten (121-123/144) en nog een week later wordt het loof gedood (124/145). Bij de echte proef wordt het veld uiteindelijk geoogst en vinden er opbrengstbepalingen plaats (125-126). Hierbij worden de aardappelen gesorteerd en gewogen en zo worden dan de totale opbrengsten bepaald. Dit hele proces kan wel tot tien dagen duren. Een steekproef van de aardappelknollen wordt beoordeeld op schimmelinfectie (127). Ten slotte worden de resultaten van de proef en de screening ingevoerd en verwerkt (128/146). De tweede fungicidenveldproef is de bestrijding van Septoria en Fusarium bij wintertarwe. Ook bij deze veldproef vinden twee proeven plaats, de echte proef en de screening. De tarwe wordt eind oktober, begin november geplant (147/156) en na een zevental maanden behandeld met de te testen producten (149/158). Enkele planten blijven wederom onbehandeld ter controle. Er wordt met natuurlijke aantasting gewerkt, dus er vindt geen artificiële infectie plaats. Als de ziekte toeslaat wordt er een drietal keer beoordeeld op de aantastinggraad van de bladeren (150-152/159-161). Bij de echte proef wordt het veld opnieuw geoogst en worden opbrengstenbepalingen uitgevoerd (153-154). De resultaten van de proef en de screening worden ingevoerd en verwerkt (155/162). In figuur 16 zijn de netwerken van de fungicidenveldproeven afgebeeld. 29

107 108 109 120 121 122 123 124 125 126 128 127 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 129 130 131 143 144 145 146 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 Figuur 16: Netwerkvoorstelling van de fungicidenveldproeven (Bron: eigen werk) 3.3. Loofdodingsproef De laatste veldproef die wordt uitgevoerd is de loofdodingsproef op aardappelplanten. Hiervoor worden er eind april of begin mei aardappelen van het ras Charlotte geplant (163). Na enkele weken worden de planten behandeld tegen onkruid en tegen Phytophthora infestans (165-166). Na veertien weken wordt het loof doodgespoten in twee behandelingen waartussen minstens zeven dagen moeten verlopen (167-168). Veertien dagen na de tweede loofdoding worden er voor de eerste maal monsters genomen, om de velvastheid en de aantasting van de knollen door de schimmels te bepalen en te beoordelen. Gedurende de volgende veertien dagen wordt dit nog twee maal herhaald. Dit wordt gedaan door een viertal aardappelstruiken op het veld te kappen en de knollen ervan te wassen om ze te kunnen beoordelen op velvastheid, necrose en op aantasting door twee schimmels (169-174). De resultaten worden ingevoerd in de computer en verwerkt (175), een taak die twee tot drie dagen in beslag neemt. 30

De netwerkvoorstelling van de loofdodingsproef wordt weergegeven in figuur 17. 163 164 165 166 167 168 169 175 170 171 172 173 174 Figuur 17: Netwerkvoorstelling van de loofdodingsproef (Bron: eigen werk) Alle bovenvermelde proeven worden in de tijd herhaald om de verworven resultaten te verifiëren. Omdat de projectduur op twee jaar is vastgelegd, beschikt men slechts over twee groeiseizoenen, waardoor alle veldproeven maar éénmaal herhaald kunnen worden. Of dit ten koste gaat van de geloofwaardigheid van de resultaten is echter niet helemaal duidelijk. 31

DEEL III: OVERZICHT Dit derde deel handelt over de daadwerkelijke planning van het project. Alle stappen die hierbij ondernomen worden, worden uitgebreid beschreven en toegelicht. Vooreerst wordt de gevolgde werkwijze nader beschreven, nadien wordt er ingegaan op de reden waarom een degelijke planning noodzakelijk is en volgt het overzicht van de verschillende fasen in de projectplanning. 1. Inleiding Alle begin is moeilijk. Een uitdrukking die meer dan eens blijkt waar te zijn. Zeker ook bij het schrijven van deze scriptie. De opdracht bestond eruit een bestaand project te beschrijven, te analyseren en te plannen. Het lijkt een eenvoudige opdracht, maar schijn bedriegt wel eens. Zeker als de omgeving van dat project nog nooit van een dergelijke planning gehoord heeft, laat staan er ooit zelf één gemaakt heeft. Het begrip projectplanning was hen dan ook volkomen vreemd. Het was bijgevolg een hele uitdaging om zelf op zoek te gaan naar een zo waarheidsgetrouw mogelijke planning. De voornaamste doelstelling van deze thesis is, in de eerste plaats, proberen de bestaande planningstechnieken toe te passen op een real-time omgeving, de betrokken personen vertrouwd te maken met het begrip planning en hen te laten inzien dat het inderdaad wel nuttig kan zijn enige structuur in het plannen van een project aan te brengen. De werkwijze die wij hierbij volgen, wordt in het volgende punt meer in detail besproken. 2. Mijn werkwijze Deze thesis is het resultaat van veel voorbereidend werk. Vooreerst hebben we ons gebaseerd op het boek Dynamic Scheduling With Microsoft Office Project 2003: The Book By and For Professionals van Erik Uyttewaal (2005), om meer vertrouwd te geraken met de planningssoftware. Vervolgens hebben we ons gewend tot het Internet en werd de helpdesk van Microsoft Office meermaals geraadpleegd voor problemen waar geen oplossing voor kon gevonden worden. Op basis daarvan hebben we voor onszelf een handleiding opgesteld dat ons toeliet efficiënt te leren werken met MS Project. Er werd eveneens getracht zoveel mogelijk de brug te maken tussen de bestaande literatuur en de planningssoftware. Hiertoe 32

hebben we ons verdiept in de verschillende werken die handelen omtrent projectplanning, waaronder het werk van Demeulemeester en Herroelen (2002) Project Scheduling: A research handbook en hebben we ons, bij het schrijven van het overzicht veelvuldig gewend tot onder andere volgende artikels: Scheduling Projects with Generalized Precedence Relations: Exact and Heuristic Procedures (De Reyck B., 1998), The Application of Project Scheduling Techniques in a Real-life Environment (Vanhoucke M. en Demeulemeester E., 2003b), Work Continuity in a Real-life Schedule: The Westerschelde Tunnel (Vanhoucke M. en Van Osselaer K., 2004), Work continuity constraints in project scheduling (Vanhoucke M., 2006a) en An efficient hybrid search procedure for various optimization problems (Vanhoucke M., 2006b), Deze artikels hebben ons de nodige inspiratie gegeven bij het schrijven van volgend overzicht. 3. Projectplanning 3.1. Waarom plannen? De vraag rijst immers wel eens of een planning echt wel de moeite waard is. Dat is het zeker. Het helpt mensen meer te doen, in minder tijd en met minder hulpmiddelen. Mensen die denken dat plannen een verspilling van de tijd is, komen vaak bedrogen uit. Ook Gido en Clements (2003) merken op dat het belangrijk is om je werk te plannen en daarna je plan te doen werken. Zoniet resulteert het in chaos en frustratie en zal het risico op projectfaling toenemen. Zorgvuldig plannen is dan ook sterk geassocieerd met het succes van het project (Mantel S.J. en Meredith J.R., 2005). Dit vinden we ondermeer terug in het artikel van Raz, Shenhar en Dvir (2003), waarin zij de relatie analyseren tussen de hoeveelheid inspanningen geïnvesteerd in projectplanning en de behaalde graad van succes, gezien vanuit verschillende standpunten. In dit artikel stellen de auteurs dat het doel van een projectmanager het op tijd beëindigen van het project is, binnen de gebudgetteerde kosten, en het voldoen aan de vooropgestelde doelstellingen. Het enige wat de projectmanager daarvoor moet doen is een degelijk projectplan voor te bereiden en dit plan dan ook te respecteren, zodat succes kan bereikt worden. Men weet echter dat er sprake is van het feit, dat teveel planning de creativiteit van de projectmedewerkers zou beperken, maar zeggen ze, een minimum niveau van planning is wel gewenst. Meer zelfs, hoewel planning je geen succes garandeert, zal een tekort aan planning zeer waarschijnlijk leiden tot faling. 33

Ook het Project Management Institute (2000) benadrukt in hun Guide to the Project Management Body of Knowledge de nood aan investeren in projectmanagementprocessen en -procedures om de planning te ondersteunen. De veronderstelling hierachter is, dat planning de onzekerheid vermindert, de efficiëntie van de uitvoering verhoogt, de doelstellingen beter doet begrijpen en de waarschijnlijkheid op succes vergroot. (Kerzner H., 1992) 3.2. Gegevensverzameling Een eerste en belangrijke stap in het planningsproces is de gegevensverzameling. Het grootste probleem wordt vaak gevormd bij het starten van de planning. Alle belangrijke informatie in het project moet gekend zijn. De activiteiten, de duurtijden en de hulpmiddelen moeten juist ingeschat worden. De benodigde informatie kan ondermeer verzameld worden door de aanwezige lectuur betreffende het project te raadplegen, gesprekken te houden met betrokken personen of door voorgaande, soortgelijke projecten te bestuderen. Omdat deze laatste mogelijkheid niet bestond, waren we aangewezen op de reeds beschikbare informatie en op de personen die verantwoordelijk zijn voor het project. Zoals al eerder vermeld is, zijn de projectmedewerkers echter leken op het gebied van projectplanning. Ze hebben al vele voorgaande projecten uitgevoerd, maar dat gebeurde steeds zonder enige vorm van planning. Ze gingen ervan uit dat het in hun onderzoeksdomein quasi onmogelijk is om projecten te plannen. Wij werken met levende organismen en deze organismen doen niet altijd wat men verwacht dat ze zouden doen. Je kunt bijvoorbeeld onmogelijk exact juist voorspellen wanneer een bepaald gewas zal groeien (gesprek met mevrouw Betty Heremans, 7 november 2005, Gent). Het was aan mij om toch te proberen een geloofwaardige planning voor het project op te stellen. Een bezoek aan het onderzoekscentrum De Proefhoeve van de Hogeschool Gent, vele gesprekken met Prof. Dr. Ir. Geert Haesaert en Dr. Betty Heremans en wederzijdse mails waren nodig om te komen waar we moesten zijn (zie tabel 3). Datum Uur Personen Plaats voorafgaand Prof. Mario Vanhoucke en Prof. Geert Haesaert Hogeschool Gent 20/10/2005 14u30 Prof. Mario Vanhoucke en Prof. Geert Haesaert Hogeschool Gent 07/11/2005 09u00 Prof. Geert Haesaert, Mevr. Betty Heremans en Proefhoeve Bottelare Mevr. Sofie Isebaert (rondleiding) 23/11/2005 12u30 Mevr. Betty Heremans Hogeschool Gent 13/12/2005 12u00 Mevr. Betty Heremans Hogeschool Gent 20/12/2005 12u30 Mevr. Betty Heremans Hogeschool Gent 17/03/2006 11u30 Mevr. Betty Heremans Hogeschool Gent Tabel 3: Overzicht van de gesprekken met de betrokken personen. 34

Elk gesprek leert ons iets bij over het project en met de informatie die uit deze gesprekken gehaald wordt, geraken we stap voor stap verder in de planning. Er wordt ondermeer inzicht verkregen in de verschillende activiteiten die uitgevoerd moeten worden en er wordt getracht, samen met de projectmedewerkers, de duurtijden in te schatten en de benodigde hulpmiddelen te bepalen (zie bijlage A). 3.3. Definiëren van de activiteiten en bepalen van de duurtijden Na de gegevensverzameling volgt het ontwikkelen van een lijst met daarin alle uit te voeren taken of activiteiten. De verzameling taken vormt de basis van het project. Elke taak staat voor een stuk werk dat moet worden uitgevoerd om het project succesvol te beëindigen. Na een eerste grondige studie wordt er uitgekomen op honderd éénenzestig activiteiten. Dit aantal zal echter nog toenemen, naarmate de planning vordert. Een volgende stap in het maken van een projectplan is het schatten van de duurtijd van elke individuele taak. Dit wordt samen gedaan met de personen die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van desbetreffende activiteiten. Zo worden er realistische schattingen verkregen, die gebaseerd zijn op de verwachtingen betreffende de benodigde hulpmiddelen voor elke activiteit. Wanneer alle activiteiten samen met hun duurtijden gedefinieerd zijn, kan men ze grafisch voorstellen in een netwerkdiagram, dat het mogelijk maakt de volgorderelaties tussen de verschillende activiteiten vast te leggen (Gido J. en Clements J.P., 2003). Hiertoe brengen we het overzicht van de activiteiten over naar Microsoft Project, een geïntegreerde projectmanagementsoftware, dat helpt bij de planning en uitvoering van een project (zie infra). Het resultaat van dit alles, is een overzicht van de activiteiten, samen met hun duurtijden en de technologische relaties die tussen de activiteiten gelden. 3.4. Plannen met Microsoft Project Microsoft heeft een zeer degelijke software ontwikkeld die je helpt met het invoeren, het analyseren en opslaan van gegevens en het maken van rapporten. Microsoft Project is een geïntegreerde projectmanagementsoftware, dat een database, een spreadsheet, grafische mogelijkheden en tekstverwerking combineert, voor het plannen en uitvoeren van een project. Deze verschillende functies zijn met elkaar verbonden, zodat wijzigingen in de ene functie direct worden overgenomen in de andere functies. Maar het gebruik van 35

projectmanagementsoftware alleen is geen garantie voor projectsucces. Er is een zekere training nodig om bekend te geraken met de werking van het pakket en het kan niet altijd een oplossing bieden voor complexere problemen. Net als bij de meeste andere projectplanningspakketten zijn de onderliggende algoritmes in MS Project louter heuristieken, die veeleer een redelijke oplossing van de problemen beogen. Het zoeken naar optimale oplossingen voor projectplanningsproblemen wordt voorlopig nog door geen enkel pakket ondersteund (Demeulemeester E. en Herroelen W., 2000). Het heeft ook mij tijd gekost om vertrouwd te geraken met de werking van Microsoft Project. Bovendien is het duidelijk geworden dat de software niet voor alle problemen een oplossing kan bieden. In het volgende overzicht van de verschillende fasen in de planning wordt hier meermaals op teruggekomen. Toch is het schrijven van deze scriptie een leerrijke ervaring geworden en heeft het bijgedragen tot het verruimen van mijn kennis over projectplanning en het gebruik van planningssoftware. 3.5. Overzicht van de fasen in de planning In dit gedeelte worden de verschillende stappen beschreven die ondernomen werden om te komen tot de uiteindelijke planning. Vertrekkende van een zeer eenvoudig basisplan, worden ten gepaste tijde veranderingen aangebracht, met de bedoeling het plan beter aan de werkelijkheid te laten beantwoorden. Dit gaat echter soms gepaard met moeilijkheden die overbrugd dienen te worden. 3.5.1. Definitie van het project Bij het opstarten van Microsoft Project, wordt er gevraagd het project te definiëren. Dit houdt onder meer in, dat men de begindatum van het project kan vastleggen, zodat MS Project nadien, op zelfstandige basis, de einddatum kan bereken. Een alternatief is het plannen vanaf de einddatum. Deze mogelijkheid gebruikt men als er een specifieke einddatum vaststaat en men wil weten wanneer het project het beste zou starten. In deze scriptie wordt gebruik gemaakt van de eerste mogelijkheid. Zoals in de projectbeschrijving is vermeld, is het project van start gegaan op 1 januari 2005. Dit heeft betrekking op het gehele project, maar omdat deze scriptie zich enkel concentreert op de werkpakketten 3 en 4, wordt de begindatum pas ingesteld op 1 maart 2005 (zie supra). In die eerste twee maanden houdt men zich bezig met 36

de eerste twee werkpakketten, met onder andere de fysicochemische en fytofarmaceutische karakterisering van de hulpstoffen. Deze dienen van start te gaan vooraleer de laboratoriumen veldproeven aanvangen, omdat ze essentiële informatie leveren. Werkpakket 2 is op 1 maart nog niet afgerond, maar de resultaten van dit werkpakket worden terloops geïntegreerd in de volgende stappen. 3.5.2. Activiteiten en hun duurtijden We starten met het opstellen van een overzicht van activiteiten, met bijhorende duurtijden en volgorderelaties. Aan de activiteiten die ingevoerd worden, wordt de overeenkomstige tijdsduur gekoppeld. Die tijdsduur is, zoals hierboven vermeld, geschat op basis van de gesprekken die gevoerd zijn met de verantwoordelijke personen. In de literatuurstudie werd reeds vermeld dat bijna alle projecten gekenmerkt worden door onzekerheid. Voornamelijk het bepalen van de duurtijden gaat gepaard met onzekere schattingen. Door middel van de PERT-analyse kan de taakduur echter accuraat ingeschat worden. De meest waarschijnlijke taakduur wordt daarbij berekend op basis van het gewogen gemiddelde van drie tijdsschattingen (zie supra). MS Project laat ook toe een dergelijke PERT-analyse uit te voeren. Een voorbeeld hiervan vind je terug in figuur 18. We hebben voor de activiteiten van de onkruidlaboratoriumproef drie tijdschattingen ingegeven, op basis waarvan MS Project een gewogen gemiddelde berekent. Standaard geeft MS Project in de PERT-analyse het meeste gewicht aan de verwachte duurtijd en het minste gewicht aan de pessimistische en optimistische duurtijden. Deze gewichten kunnen echter aangepast worden indien men meer belang hecht aan respectievelijk de optimistische en pessimistische duurtijden. 37

a m b T E = (a + 4m + b)/6 Figuur 18: PERT-analyse in MS Project (Bron: eigen werk in MS Project) Een andere oplossing is het opnemen van tijdsbuffers in het project. Omdat men niet elke vertraging kan anticiperen, is het aangewezen om een beetje speling in het project op te nemen. Dergelijke buffer biedt een zekere mate van risicobeheer en maakt het plan robuuster tegen onverwachte vertragingen. Dit vinden we ook terug in de theorie van Goldratt (Klastorin T., 2004). MS Project biedt twee mogelijkheden om een tijdsbuffer op te nemen. De eerste manier is een welbepaald percentage toe te voegen aan elke activiteitsduur. Een voorbeeld hiervan zou zijn de duurtijd van de kiemtesten vast te leggen op tien dagen. Zo is deze activiteit beschermd tegen onverwachte gebeurtenissen - zoals onkruiden die niet kiemen zoals verwacht - die de activiteit zouden kunnen vertragen. De andere mogelijkheid is een buffertaak toe te voegen. Dit is een taak met een welbepaalde duur, die geen werk of hulpmiddelen vereist. Als blijkt dat een bepaalde taak langer duurt dan verwacht, kan de buffertaak verwijderd worden en de duur ervan aan de vertraagde taak toegevoegd worden. Voor dit project hebben we bij het schatten van de duurtijden bewust gekozen voor het opnemen van een welbepaalde speling bij de meeste activiteiten. De reden hiervoor is, dat het voorspellen in een project, dat afhankelijk is van levende organismen, een zeer moeilijke opdracht is. Een goedgekozen hoeveelheid speling bij kritieke taken, maakt het plan geloofwaardiger. De startdata van al deze activiteiten vallen nog samen met de startdatum van het project. Dit wordt aangepast wanneer de activiteiten onderling gekoppeld worden door middel van volgorderelaties. Deze volgorderelaties kunnen ingesteld worden met afhankelijkheden of met beperkingen. Door het instellen van afhankelijkheden, wordt er aangegeven dat een taak pas kan beginnen of kan eindigen nadat een andere taak begonnen of beëindigd is, afhankelijk van 38

het soort volgorderelatie. Als men daarentegen met beperkingen werkt, wordt er aangegeven dat een taak op een welbepaalde datum moet beginnen of eindigen (zie infra). Een eerste probleem waarmee we geconfronteerd worden, duikt op bij het invoeren van de duurtijden in MS Project. De duurtijden van activiteiten die de groeifasen van de gewassen omvatten, worden gewijzigd weergegeven in het Gantt-diagram. Een voorbeeld hiervan is de duurtijd van de activiteit groeien van de maïs. Deze is vastgelegd op 23 dagen, maar in de Gantt chart wordt deze duurtijd opgetrokken tot 30 dagen (zie figuur 19). Groeien van de maïs: duurtijd 23 dagen In Gantt chart: 30 dagen Figuur 19: Gewijzigde duurtijden (Bron: eigen werk in MS Project) De oorzaak hiervan ligt bij het definiëren van de kalenders met de werktijden. In MS Project staat automatisch de kalender Standaard ingesteld. Deze omvat werktijden van acht uren per dag en dit van maandag tot vrijdag. Het weekend wordt hierbij niet beschouwd. Daardoor duren de groeiactiviteiten natuurlijk langer dan oorspronkelijk bedoeld is. Een gewas groeit namelijk door, onafhankelijk van het feit dat het weekend is of niet. Daarom wordt in een volgende stap een additionele kalender Natuurlijke processen gedefinieerd. In deze kalender wordt de werktijd uitgebreid en wordt in het bijzonder het weekend in rekening gebracht (zie figuur 20). 39

08.00 09.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 Maandag Dinsdag Woensdag Donderdag Vrijdag Zaterdag Zondag Figuur 20: De kalender Natuurlijke processen (Bron: eigen werk) Een opmerking die hierbij echter gemaakt dient te worden, is dat we in deze kalender de werktijden behouden op acht uren per dag en niet instellen op vierentwintig uren per dag, ook al lijkt deze oplossing logischer. De reden hiervoor is het speciale karakter van de groeiactiviteiten, dat als dusdanig niet door de software wordt erkend. De kalender Natuurlijke processen wordt zoals vermeld toegewezen aan alle activiteiten betreffende de groei van gewassen, maar ook aan activiteiten met gelijkaardige kenmerken, zoals die zijn: een lange duurtijd en de onafhankelijkheid van het-weekend-zijn. Een voorbeeld hiervan is de activiteit incuberen van de voorbehandelde zaadjes, die zeven dagen duurt en die doorloopt tijdens het weekend. Alle andere activiteiten krijgen ofwel de kalender Standaard ofwel de kalender 24 uren (24 uren per dag, van maandag tot zondag) toegewezen, afhankelijk van hun uitvoeringsmodaliteit.. Dat dit echter niet de enige mogelijke oplossing is voor dit probleem zal later duidelijk worden. Er zal verder in dit overzicht dan ook op deze problematiek teruggekomen worden. 3.5.3. Beperkingen en deadlines Bij het ingeven van de activiteiten werd er geen rekening gehouden met de reële starttijden van de veldproeven (zie figuur 21). Wegens het speciale karakter van deze proeven, kunnen zij niet zomaar in het begin van maart gepland worden, omdat dit gezien de weersomstandigheden onmogelijk is. Een voorbeeld hiervan is de bietenproef, waarbij het zaaien van de bieten pas vanaf de maand april kan gebeuren. 40

Figuur 21: Startdata veldproeven (Bron: eigen werk in MS Project) Deze bietenproef en al de andere veldproeven moeten in een volgende stap, met behulp van beperkingen, op de juiste datum worden gezet. Dergelijke beperkingen worden gebruikt wanneer de begin- of de einddatum van een taak erg belangrijk is. De verschillende soorten beperkingen die in MS Project mogelijk zijn staan weergegeven in tabel 4. De eerste soort beperkingen, de flexibele beperkingen, worden vaak in combinatie met taakafhankelijkheden gebruikt om een taak ofwel zo vroeg mogelijk ofwel zo laat mogelijk te laten beginnen of te laten eindigen. Een flexibele beperking is bijvoorbeeld As soon as possible. Dit is de standaardbeperking in projectplanning (en in MS Project), waarbij activiteiten geacht worden te starten op hun vroegste startdatum (EST). Beperkingen met matige planningsflexibiliteit zorgen er dan weer voor dat een taak wordt gestart of wordt beëindigd, voor of na een datum die opgegeven wordt. De laatste soort beperkingen, de inflexibele beperkingen, houden geen rekening meer met de taakafhankelijkheden die tussen de activiteiten gelden en beperken een taak tot een vaste datum. 41

Type beperking Invloed op Beschrijving de planning As soon as possible Flexibel Met deze beperking wordt een taak zo vroeg mogelijk gepland. As late as possible Flexibel Met deze beperking wordt een taak zo laat mogelijk gepland. Finish no later than Gemiddeld Deze beperking geeft de laatst mogelijke datum aan waarop deze taak moet voltooid zijn. Start no earlier than Gemiddeld Deze beperking geeft de laatst mogelijke datum aan waarop deze taak mag beginnen Finish no earlier than Gemiddeld Deze beperking geeft de vroegst mogelijke datum aan waarop deze taak moet zijn voltooid. Start no earlier than Gemiddeld Deze beperking geeft de vroegst mogelijke datum aan waarop deze taak kan beginnen. Must start on Inflexibel Deze beperking geeft de exacte datum aan waarop een taak moet beginnen. Must finish on Inflexibel Deze beperking geeft de exacte datum aan waarop een taak moet voltooid zijn. Tabel 4: Soorten beperkingen in MS Project. De veldproeven worden met behulp van de beperkingen Start no earlier than en/of Start no later than naar een meer reële datum verplaatst, daarbij rekening houdend met de groeiseizoenen (zie figuur 22). Figuur 22: Aangepaste startdata veldproeven (Bron: eigen werk in MS Project) 42

Er blijft echter een probleem bestaan, namelijk dat er slechts één beperking tegelijkertijd kan worden opgelegd. Als we een bepaalde activiteit opleggen dat ze niet vroeger mag beginnen dan een specifieke datum, dan wordt er geen beperking gesteld aan wanneer die activiteit ten laatste mag starten. Bij de bietenproef bijvoorbeeld, worden de bieten het best gezaaid in de maand april. Zowel een vroegere als een latere datum zijn niet gewenst. MS Project laat echter niet toe dit in te stellen. Een alternatieve manier om de einddatum toch in de gaten te houden zonder de planning te vergrendelen met een inflexibele beperking, is gebruik te maken van een deadline. Deadlines worden voornamelijk gebruikt om een doel aan te duiden dat niet gemist mag worden. Het gebruik van zulke deadlines beïnvloeden de planning niet, maar wanneer een taak zijn deadline niet kan halen, wordt dit door MS Project aangeven door middel van een indicator (zie figuur 23). Deadlines worden om die reden dan ook soft constraints genoemd, in tegenstelling tot de beperkingen die hard constraints zijn. Figuur 23: Beperkingen opleggen in MS Project 3.5.4. Samenvattings- en subtaken De planning is tot nu toe al grondig veranderd, maar is nog steeds voor verbeteringen vatbaar. Eén van die verbeteringen is het opsplitsen van de activiteiten Kiemtesten en Isolatie schimmelstam uit ziek plantenmateriaal in samenvattings- en subtaken. Deze activiteiten worden onderverdeeld in subactiviteiten, omdat dit een meer realistisch beeld kan geven. Een kiemtest bijvoorbeeld, duurt in totaliteit tien dagen. De onkruidzaadjes worden gezaaid en om de twee dagen worden er tellingen uitgevoerd. Het is duidelijk dat het project personeel niet 43

continu bezig is met deze activiteit. Door het onderverdelen in kleinere subactiviteiten kunnen de hulpmiddelen, in een volgende stap, beter gepland worden. De gerelateerde taken worden gegroepeerd en ingesprongen weergegeven onder een samenvattingstaak. MS Project bepaalt automatisch de duur en de kosten van de samenvattingstaak aan de hand van de informatie uit de subtaken. Deze subtaken dienen afgerond te zijn, voordat de samenvattingstaak kan voltooid worden (zie figuur 24). Het aantal activiteiten wordt zo opgetrokken van 163 naar 175. Figuur 24: Onderverdelen in samenvattings- en subtaken (Bron: eigen werk in MS Project) De methode van samenvattingstaken en subtaken kan ook gebruikt worden om het totale project weer te geven in projectfasen, waarbij elke fase een relatief lange periode beschrijft. Zo kan het project bijvoorbeeld opgedeeld worden naargelang de verschillende proeven die uitgevoerd dienen te worden. Er wordt daarbij een onderscheid gemaakt tussen de laboratoriumproeven en de veld- en serreproeven. Zo wordt er een overzicht van het project verkregen op een hoog niveau, dat enkel de belangrijkste fasen toont (zie figuur 25). 44

Figuur 25: Samenvattend overzicht (Bron: eigen werk in MS Project) 3.5.5. Maximale volgorderelaties We worden geconfronteerd met een probleem wanneer we bepaalde activiteiten op eenzelfde dag willen laten plaatsvinden. Bij de fungicidenlaboratoriumproeven bijvoorbeeld dienen de activiteiten afwassen sporen en aanmaken sporenconcentratie op dezelfde dag te gebeuren als de activiteiten infecteren van de blaadjes. Dit is in de planning echter niet het geval (zie figuur 26). Figuur 26: Activiteiten worden niet op dezelfde dag gepland (Bron: eigen werk in MS Project) Een mogelijke oplossing zou zijn om de activiteit afwassen sporen en aanmaken sporenconcentratie de beperking As late as possible op te leggen in plaats van de gebruikelijke As soon as possible. Met deze beperking worden activiteiten geacht te starten 45

op hun laatste startdatum (LST). Maar hiermee is het probleem echter niet van de baan. Alle activiteiten vinden nu wel op dezelfde dag plaats, maar ze worden naar een veel latere datum verschoven, wat geen optimale oplossing is (zie figuur 27). Figuur 27: Opleggen van de as late as possible -beperking (Bron: eigen werk in MS Project) Men zou dit wel kunnen verkrijgen door zowel gebruik te maken van minimale als maximale volgorderelaties. Een minimale volgorderelatie of minimal time lag zegt dat er tussen twee activiteiten minimaal een aantal dagen moeten verlopen, terwijl een maximale volgorderelatie of maximal time lag aanduidt dat er tussen twee activiteiten slechts een maximum aantal dagen mogen verlopen. Het gebruik van dergelijke maximale volgorderelaties zou dus een oplossing kunnen bieden voor het plannen van activiteiten op dezelfde dag (zie tabel 5). Vooraleer hierop dieper in te gaan, wordt er eerst meer uitleg gegeven over onderstaande tabel (tabel 5, gebaseerd op De Reyck B., 1998). In die tabel worden alle geldende volgorderelaties tussen de activiteiten weergegeven. De meeste volgorderelaties zijn Finish-to-Start (eindestart) relaties met een vertragingstijd van 0 dagen, hoewel er ook veel Start-to-Start (startstart) relaties gevonden worden. Bovendien worden er niet alleen maar nulwaarden weergegeven, maar ook zowel positieve als enkele negatieve waarden. De positieve waarden stellen vertragingstijden voor. De vertragingstijd geeft een vertraging aan tussen de einddatum van de voorgaande taak en de begindatum van de opvolgende taak. Een voorbeeld hiervan is 46

een Finish-to-Start relatie met een vertraging van 3 dagen. Dit wordt weergegeven als FS+3d. De negatieve waarden weerspiegelen overlappingstijden. De overlappingstijd is de overlapping tussen twee taken waarbij een taak kan starten voordat zijn voorganger(s) is (zijn) beëindigd. Bij de aardappelveldproef, bijvoorbeeld, worden de aardappelplantjes behandeld tegen onkruid tijdens hun groeiproces. Dit kan worden weergegeven door een negatieve vertragingstijd (of time lag) in te stellen tussen de activiteiten 130 en 131, namelijk FS-21d. Om aan te sluiten bij bovenstaande probleemstelling worden hieronder enkele voorbeelden gegeven waarbij het gebruik van maximale volgorderelaties gewenst is (zie ook tabel 5): Situatie (1): Hier geldt er een maximale volgorderelatie van 7,5 dagen, omdat de overgezette Phytophtora- of Botrytis schimmel maximaal acht dagen oud mag zijn bij de infectie van respectievelijk de aardappel- of tomatenblaadjes. Bij de tarweproef geldt om dezelfde reden een maximale volgorderelatie van 7 dagen. Situatie (2): De maximale volgorderelatie van 0 dagen, duidt in dit geval aan dat het aanmaken van de sporenconcentraties op dezelfde dag dient te gebeuren als de activiteiten infecteren van de blaadjes. Situatie (3): Net als in het vorige punt, geldt er hier een maximale volgorderelatie van 0 dagen, dat er op wijst dat het plukken van de blaadjes op dezelfde dag moet plaatsvinden als het infecteren van die blaadjes. 47

min.volgorderelatie max.volgorderelatie min.volgorderelatie max.volgorderelatie i j SS FS SS FS i j SS FS SS FS 1 2 0 43 10 2 8 0 44 10 3 4 2 45 15 4 5 2 46 15 5 6 2 42 43 9 6 7 2 44 9 8 9 0 45 14 11 0 46 14 9 10 0 43 47 0 10 11 0 44 47 0 11 12 0 45 47 0 12 13 0 46 47 0 15 3 48 49 0 13 14 0 49 55 0 14 15 2,5 50 51 2 15 16 2,5 51 52 2 16 17 2,5 52 53 2 17 48 0 53 54 2 18 19 0 55 56 0 19 20 0 58 0 22 21 56 57 0 23 21 57 58 0 20 21 15 58 59 0 21 22 5 59 60 0 23 5 62 3 22 24 0 60 61 0 23 24 0 61 62 2,5 25 26 0 62 63 2,5 26 27 0 63 64 2,5 29 21 65 69 0 30 21 66 67 0 27 28 15 68 69 0 28 29 5 69 70 7 30 5 77 7,5 7,5 (1) 29 31 0 70 71 0 0 (2) 30 31 0 71 76 0 0 (3) 32 33 0 72 73 0 33 34 0 73 74 0 35 10 74 75 0 36 10 76 0 37 15 75 76 0 38 15 76 77 0 0 34 35 9 77 78 0 36 9 78 79 10 37 14 80 82 0 38 14 81 82 0 35 39 0 82 83 7 36 39 0 90 7,5 7,5 (1) 37 39 0 83 84 0 0 (2) 38 39 0 84 89 0 0 (3) 40 41 0 85 86 0 41 42 0 86 87 0 48

min.volgorderelatie max.volgorderelatie min.volgorderelatie max.volgorderelatie i j SS FS SS FS i j SS FS SS FS 87 88 0 131 132 0 89 0 132 133 7 88 89 0 133 134 7 89 90 0 0 134 135 7 90 91 0 135 136 7 91 92 14 140 3 93 95 0 136 137 7 94 95 0 137 138 7 95 96 0 138 139 7 105 7 7 (1) 139 143 7 96 97 0 140 141 0 97 98 0 141 142 0 98 99 0 142 143 0 99 104 0 0 (2) 143 144 0 100 101 0 144 145 0 101 102 0 145 146 0 102 103 0 147 148 0 104 1 148 149 0 103 104 0 150 0 104 105 0 0 (3) 149 150 0 105 106 8 150 151 0 107 108 0 151 152 0 108 109-21 152 153 0 110 0 153 154 0 109 110 0 154 155 0 120 0 156 157 0 110 111 7 157 158 0 111 112 7 159 0 112 113 7 158 159 0 113 114 7 159 160 0 117 3 160 161 0 114 115 7 161 162 0 115 116 7 163 164 0 116 120 7 164 165-49 117 118 0 166-49 118 119 0 167 0 119 120 0 165 167 0 120 121 0 166 167 0 121 122 7 167 168 7 122 123 7 168 169 14 123 124 7 170 14 124 125 0 171 21 125 126 0 172 21 127 0 173 28 126 128 0 174 28 127 128 0 169 175 0 129 130 0 170 175 0 130 131-21 171 175 0 132 0 172 175 0 143 0 173 175 0 174 175 0 Tabel 5: Minimale en maximale volgorderelaties 49

MS Project laat jammer genoeg niet toe om activiteiten op een dergelijke manier te plannen. De software werkt alleen met minimale volgorderelaties. Ook De Reyck en Herroelen (1999) hebben het in hun artikel Complex samenspel tussen tijd-, volgorde en hulpmiddelenbeperkingen over deze beperking. Zij vermelden onder andere: Het gebruik van minimale volgorderelaties wordt door de meeste softwarepakketten ondersteund - Geen enkel pakket echter ondersteunt maximale volgorderelaties. Er zijn wel enkele pakketten die een beperkte mogelijkheid bieden om maximale tijdsrestricties te modelleren. Daaronder vallen deadlines en vaste starttijdstippen voor activiteiten. Maar toch bestaat er een manier om maximale volgorderelaties te modelleren. Hiertoe moeten enkele volgorderelaties in de tabel aangepast worden. In plaats van te werken met een Finishto-Start (einde-start) relatie met een positieve vertragingstijd, maken we gebruik van een Start-to-Finish (start-einde) relatie met negatieve vertragingstijd. In tabel 6 worden de veranderde relaties weergegeven. Daarbij werden enkele afhankelijkheden verwijderd of vervangen door nieuwe volgorderelaties. minimal time lags minimal time lags minimal time lags i j SS FS SF i j SS FS SF i j SS FS SF 65 69 0 80 82 0 93 95 0 66 67 0 81 82 0 94 95 0 68 69 0 83 82-7 95 96 0 70 69-7 84 0 96 97 0 71 0 85 86 0 97 98 0 72 73 0 86 87 0 98 99 0 73 74 0 87 88 0 100 101 0 74 75 0 89 0 101 102 0 76 0 88 89 0 102 103 0 75 76 0 89 90 0 104 1 76 77 90 83 0 103 104 0 77 70 0 91 0 104 105 0 78 0 91 92 14 105 95-7 78 79 10 106 8 Tabel 6: Aangepaste volgorderelaties (Bron: eigen werk) In figuur 28 is het resultaat van deze operatie te zijn. De activiteiten vinden nu inderdaad op dezelfde dag plaats en zijn niet naar achteren verschoven. Het probleem van de maximale volgorderelaties kan met MS Project dus opgelost worden, maar spijtig genoeg gebeurt dit niet automatisch en moet dit voorlopig nog manueel gebeuren. 50

Figuur 28: Modelleren van maximale volgorderelaties (Bron: eigen werk in MS Project) 3.5.6. Overwerk Een volgend probleempunt is het door MS Project opsplitsen van activiteiten wanneer deze per toeval in het weekend vallen. Een activiteit met een duurtijd van amper drie uren wordt verdeeld over vrijdag en maandag, terwijl dit niet echt gewenst is. De gesprekken met de projectmedewerkers hebben ons geleerd dat overwerk in sommige gevallen wenselijk kan zijn. Als men een welbepaalde, kortlopende activiteit gestart heeft, wil men die activiteit dezelfde dag ook afwerken, ook al betekent dit overwerk. Een voorbeeld hiervan is het behandelen van een bepaald gewas. Indien men begonnen is met het sproeien van de planten, kan dit niet zomaar onderbroken worden door het weekend. De behandeling moet dezelfde dag afgerond worden. Er moet dus in het achterhoofd gehouden worden, dat in welbepaalde gevallen, de projectmedewerkers meer uren daadwerkelijk gaan werken, dan diegene die in de planning zijn weergegeven (zie figuur 29). 51

Een activiteit met duurtijd van 3 uren wordt opgesplitst door het weekend. Een start-start relatie van 7 dagen wordt verlengd door weekend Figuur 29: Opsplitsen van activiteiten en verlengen van volgorderelaties (Bron: eigen werk in MS Project) 3.5.7. Verstreken duur of elapsed duration Een andere, gerelateerde beperking gaat over de volgorderelaties. Een start-start of einde-start relatie met een welbepaalde time lag of vertragingstijd, die door het plannen in het weekend valt, wordt nodeloos verlengd (zie ook figuur 29). Een oplossing zou zijn om gebruik te maken van de zogenaamde elapsed duration of verstreken duur in plaats van een gewone vertragingstijd. De elapsed duration kan namelijk gebruikt worden om volgorderelaties tussen de activiteiten te plannen doorheen zowel werktijd als rusttijd. De hoeveelheid benodigde tijd wordt gebaseerd op een vierentwintig urendag en een zeven dagenweek, met inbegrip van de vakanties en andere vrije dagen. Een voorbeeld hiervan is een Finish-to-Start relatie met een verstreken duur van 3 dagen, weergegeven als FS+3edays. Door hiervan gebruik te maken, worden de verschillende volgorderelaties steeds correct weergegeven, ook al vallen ze in het weekend (zie figuur 30). De activiteiten zelf, zullen niet in het weekend gepland worden omwille van de ingestelde kalenders. Dit wordt overal aangepast waar het nodig wordt geacht. Voornamelijk bij volgorderelaties met omvangrijke vertragingstijden, is het effect van het gebruik van verstreken duurtijden aanzienlijk. De totale projectduur zal hierdoor dan ook ingekort worden (zie figuur 31 en 32). 52

De Start-Start relatie van 7 dagen is hersteld Figuur 30: Gantt chart na het gebruik van elapsed durations (Bron: eigen werk in MS Project) Figuur 31: Projectduur voor en na het gebruik van elapsed durations Figuur 32: Samenvattend overzicht na het gebruik van elapsed durations (Bron: eigen werk in MS Project) 53