KWIC visie checklist KWIC INSTRUMENT

KWIC visie checklist KWIC INSTRUMENT 2

KWIC-VISIE IN SALESOMGEVING Mensen starten met zelfsturing? Maar wat houdt dit juist in.? We willen een visie ontwikkelen die draait rond GEDRAG. Wat zien we mensen doen in een zelfsturend team, waar zijn mensen mee bezig, waar gaan de gesprekken over, waarover heeft men overleg, hoe gaan mensen met elkaar om, wat hangt er aan de muur? In een zelfsturend team willen we dit gedrag observeren dat we waardevol vinden. We willen dit gedrag dan ook veroorzaken of beïnvloeden. Het gedrag van mensen wordt veroorzaakt door datgene wat ze waardevol vinden of door de betekenis die ze geven aan bepaalde contexten. Vandaar dat we een KWIC visie op papier willen zetten. Een KWIC visie beschrijft datgene wat we willen zien bij het zelfsturende team en motiveert waarom we dit gedrag of deze activiteiten waardevol vinden. Het ondersteunt het team bij het begrijpen van zelfsturing en helpt hen ook visie te ontwikkelen over de zelfsturing in hun team. De KWIC visie kan ook gebruikt worden als een spiegel voor het zelfsturend team. Welke gedragingen of activiteiten moeten wij als team tonen? Wat houdt zelfsturing nu eigenlijk concreet in. Via een checklist kan het team zich inspireren wat men wel en wat men nog niet toepast binnen het team. Daardoor kunnen zij verbeteracties ontdekken als team op weg naar zelfsturing. De kwic visie checklist kan samen met het team ontwikkeld te worden. Hieronder vindt u een voorbeeld uit de sales. Het management zit met het team samen om deze KWIC visie checklist uit te werken. Parallelle teams kunnen hierover samen zitten. De teams komen overeen waar ze samen willen eindigen (dit zijn de indicatoren), hoe en met welke prioriteiten bepalen ze zelf (zelfregulerend team). Hoe is deze kwic checklist tot stand gekomen? 5 Salesbedrijven zijn samengekomen en hebben gebrainstormt over hoe kunnen ons teams hun einddoel, het volledig KWIC werken, waarborgen?. Deze KWIC visie checklist bestaat dan ook uit voorbeelden die uit een salesteam komen. Doelstellingen van dit instrument: Always start with the end in mind Om uniformiteit van visie over zelfsturing te garanderen in het team als samen met collega parallelle teams. Om teams te ondersteunen op weg naar zelfsturing Om een checklist te hebben die toelaat de werking van het team te optimaliseren Als basis om teams te waarderen

Kwaliteit en klantentevredenheid INDICATOREN 1. Het team beschikt over een businessplan. Het team weet waar naar toe. Het team werkt resultaatgericht. Het team stelt daarom jaarlijks een businessplan op en beschikt over prestatie-indicatoren die in het businessplan zijn opgenomen. Het team heeft ook zelf invloed op het behalen ervan. Om succesvol te zijn, zijn ze niet afhankelijk van anderen. Een team dat bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor een welbepaalde regio stelt een businessplan op waarin de resultaten van het team per regio vast liggen (een regioplan). Andere teams doen dit voor de klantengroep die aan hen zijn toegewezen. Indicatoren die in het businessplan van een salesteam worden opgenomen kunnen bestaan uit: omzet Marge Op tijd geleverde producten ( Tip: Zorg als bedrijf voor transparante levertermijnen voor de klanten) Betalingstermijnen ( het aantal openstaande dagen en het aantal overdue dagen wordt bijgehouden en geëvalueerd). Welke markt moet vooruit? Welke klanten dient men vast te houden in retentie? Welke beurzen wil men realiseren? Het team hanteert zowel kwantitatieve als kwalitatieve indicatoren om hun werking te evalueren. > Timing: jaarlijks door het team zelf. 2. Het team evalueert het businessplan op de kern cijfers en andere prestatie-indicatoren en stuurt haar werking continu bij. 3. Het team realiseert de objectieven die vermeld werden in het businessplan. Het team legt verantwoording af. Het team toont aan dat ze de vooropgestelde cijfers telkens hebben geëvalueerd. Ze kijken na of er een duidelijke evolutie is in het behalen ervan. Het team stuurt zijn werking continu bij. De Teamnewsletter kan een middel zijn om de KPI s van het bedrijf kenbaar te maken en geeft het team hiervoor een forum. Het team is uiteindelijk succesvol. Door het behalen van de prestaties krijgt het team vertrouwen. De objectieven waren realistisch en ze konden ze zelf beïnvloeden.

4. Het team kent de verwachtingen van haar stakeholders. Het team is er steeds op uit om de verwachtingen van de klanten beter te leren kennen en op de hoogte te zijn over hun tevredenheid. De objectieven van het team en de werking is dan ook perfect afgestemd op de behoeften van de klanten. Het team zorgt er ook voor dat klanten het team leren kennen en het team de klanten. Het team streeft naar een unieke relatie met de klant. Hiervoor bestaan er verschillende instrumenten. Enkele voorbeelden: Plaats het Team in de spotlight in een communicatie naar de klant Who s Who? opmaken en op de website plaatsen De teamleden die normaal een binnendienstfunctie uitoefenen gaan ook mee naar de klant, zodat klant en werknemer elkaar leren kennen in een andere relatie. Daardoor wordt de relatie geïntensifieerd. Een voorbeeld van een ideale gelegenheid is de eindejaarsperiode. Het team organiseert een klantenarena. Op de klantenarena worden klanten en potentiële klanten uitgenodigd. Tijdens de klantenarena is het de bedoeling dat het team de verwachtingen leert kennen. Vragen die inspirerend kunnen zijn: Als jullie hier morgen baas zijn wat is dan het eerste dat je zou doen? Waar moeten wij mee stoppen? Wat doen wij vandaag dat voor jullie geen meerwaarde betekent? Wat moeten wij afzwakken? Wat moeten wij versterken? Wat moeten wij creëren? Doordat het team de verwachtingen van de klant kent en continu hierover op de hoogte blijft stimuleert het team vernieuwing in het bedrijf. Het team speelt de marktbehoeften intern door naar de gepaste afdeling. Vernieuwing is dan ook een vast punt op de agenda van het teamoverleg

5. Het team meet de tevredenheid van de klant. Het team meet de tevredenheid van de klant door gebruik te maken van verschillende instrumenten. Enkele voorbeelden: a) Klantentevredenheidsonderzoek Stel 3 vragen - Hoe groot is de kans dat je onze firma aanbeveelt bij andere bedrijven (score van 1 tot 10). Bij lage score wordt er onmiddellijk ingegrepen door het team. - Wat is er positief aan de samenwerking? - Wat is er negatief aan de samenwerking? Periodiek - Tweejaarlijks tot jaarlijks Wie wordt bevraagd? - Steekproef uit elke klantencategorie - Door de dienst marketing verstuurd/gemaild b) Klachtenmanagement Klachten zijn opportuniteiten om mee te werken Klachten worden geregistreerd door het team: - Deze klachten worden behandeld door het team zelf. - Er wordt een verbeteringsplan opgesteld met de klant binnen een afgesproken termijn. - De klant krijgt altijd feedback van het team. c) Na 1ste levering naar de klant bellen (binnen de 10 dagen) d) Postactie Na een technical service bellen naar de klant om te peilen naar zijn tevredenheid ervan. e) De accountmanager vraagt feedback aan de klant De accountmanager ontvangt persoonlijk de feedback en is betrokken bij de te nemen acties.

6. Het team zet de resultaten van de klantentevredenheid om in een actieplan. (vervolg op 5.) De graad van tevredenheid van de klant zet het team aan tot bijkomende acties. Daartoe worden de resultaten gevisualiseerd. Bijvoorbeeld: Groene klanten, dit zijn tevreden klanten. Oranje klanten, dit zijn klanten die niet helemaal tevreden zijn en die een actie vereisen van het team. Rode klant, dit zijn klanten die niet tevreden zijn en gecontacteerd dienen te worden door de teamcoach. Afspraken hierover zijn binnen het team vastgelegd. De gemaakte acties worden achteraf geëvalueerd en worden opgevolgd.

WERKPROCES 1. Het team doet aan overleg Er is geen team zonder overleg. Het overleg in de wandelgangen of tussen de bureaus is onvoldoende. Er is formeel overleg nodig met een agenda en duidelijke afspraken. Alleen zo worden de wederzijdse verwachtingen duidelijk en kan de werking gestroomlijnd verlopen. Volgende zaken dienen worden vastgelegd: Periodiciteit: bijvoorbeeld 2-wekelijks Duurtijd van het overleg. Men kan bijvoorbeeld 1 uur als norm opleggen voor een efficiënt overleg. Dit betekent ook dat de vergadercultuur van die aard is dat de vergadering gepland en getimed is. De deelnemers hebben op het einde van de vergadering geen gevoel van verloren tijd. Een tip is om de vergadering te leggen 1 uur voor etenstijd of 1 uur voor het einde van het werk. Zo ontstaat er een natuurlijk eindpunt van de meeting. Agenda - De doelstellingen die vastgelegd zijn in het businessplan worden iedere keer afgecheckt. De KPI s van het team worden geëvalueerd. - De agenda wordt op voorhand door het team vastgelegd. - Het team beschikt over een sjabloon waarop de standaardpunten worden weergegeven - De standaardpunten op het overleg komen overeen met de enveloppes van de sterrolhouders van het team. Iedere sterrolhouder bereidt zijn agendapunt voor en geeft hierbij een toelichting tijdens het overleg. Wie er aan welk overleg deelneemt: - Volledig het team - Indien nodig wordt er iemand extern aan het team uitgenodigd, zoals bijvoorbeeld iemand van het finance team die deelneemt aan het 2-wekelijks overleg van het salesteam. Hoe en waar - Indien de teamleden niet in hetzelfde gebouw werken, kan je bijvoorbeeld technologie zoals videoskype gebruiken Door het teamoverleg is in de organisatie de interne communicatie met het team ook gewaarborgd. Het team krijgt tijdens de vergadering feedback over de besluiten van het managementteam en het sterroloverleg. Relevante informatie voor de teamleden worden tijdens het overleg besproken. Wij weten nooit van iets, is een uitspraak die in het team niet wordt vastgesteld.

2. Het team realiseert jaarlijks een aantoonbare efficiëntieverbetering Het team is erop uit om zo efficiënt mogelijk te werken. Bereiken wij ons doel met minimale kost. Het team realiseert zijn doelen binnen het vastgestelde budgetplan. Het team houdt de uitgaven bij en vergelijkt met het budget. Het team past indien nodig zijn werking aan na evaluatie Het team stelt hiervoor de nodige doelen op. Het team evalueert jaarlijks zijn efficiëntie. Het team evalueert zijn efficiëntie en gebruikt hiervoor een tool. LEAN kan gebruikt worden als instrument tot efficiëntieverbetering. Projecten worden opgestart in het team om de multifunctionele samenwerking te bevorderen, zoals bijvoorbeeld tussen de externe sales en de technical sales. Er kan gewerkt worden rond specifieke optimaliseringprojecten. Het team pleegt overleg met de interne stakeholders binnen het bedrijf om de onderlinge samenwerking te verbeteren en om teamoverstijgende projecten op te starten. Het systeem van sterrolhouders kan dit overleg vergemakkelijken. Het team evalueert zichzelf door middel van zelfevaluatie-instrumenten. De verkoper evalueert zichzelf na ieder salesgesprek.

3. Het team is competent en iedereen in het team is vervangbaar. Het team zorgt ervoor dat de kennis van het team is gewaarborgd. Als er iemand uit het team wegvalt komt de bestaansreden van het team niet in het gevaar en is de goede werking verder gegarandeerd. De goede werking van het team is niet afhankelijk van sommige leden van het team. In het team wordt bijvoorbeeld afgesproken dat de kritische kennis of competenties altijd bij minstens 2 personen zijn geborgd. Voorbeelden: Een talent reviewsystem waardeert de teamleden op potentieel en performance. Er wordt een fleximatrix opgesteld per team (een voorbeeld van een fleximatrix vind je in bijlage). Productmanagers of sterrolhouders productkennis worden aangeduid in het team om de kennis te borgen en extra kennis te verwerven over een bepaald product of dienst. De kennisdatabank zorgt voor ondersteuning. De kennisdatabank is een sharepoint waar relevante documenten, productspecificaties, prijzen, sjablonen, catalogussen, te vinden zijn. Het is de wikipedia van het team. Interne en externe opleidingen ondersteunen de kennisborging. Door interne opleiding binnen het team leiden medewerkers elkaar op. De teamleden houden de kennis niet alleen voor zich maar zijn bereid hun kennis te delen. In het team wordt hiervoor ook de nodige tijd vrij gemaakt. Nieuwe medewerkers worden door het team zelf gecoacht. Als er nieuwe medewerkers komen in het bedrijf worden ze door het team opgeleid. Er is iemand verantwoordelijk voor (sterrolhouder). Er vinden dan ook coachinggesprekken plaats zodat de evolutie wordt opgevolgd. Het team beschikt over coachinginstrumenten zoals handleidingen, werkinstructies etc.).

4. Wat moet geregeld worden in het team is gedelegeerd aan het team. 5. Het team gebruikt uniforme systemen en uniforme regelafspraken die de werking vergemakkelijken Door het aanduiden van sterrolhouders nemen medewerkers naast uitvoerende taken ook regeltaken op. In het sterrolmodel wordt de totale portefeuille aan regeltaken verdeeld in een aantal deelportefeuilles, die vervolgens aan verschillende teamleden worden toegewezen. Bijvoorbeeld: planning, productkennis, personeel waaronder inscholing van nieuwe medewerkers, kwaliteit en veiligheid, klantenbeheer, Een sterrolhouder is een teamlid die voor zijn portefeuille zorg draagt voor: De interne en externe communicatie De organisatie van de besluitvorming Het bewaken van de gemaakte afspraken Het stimuleren en coördineren van verbeteringen of aanpassingen Het is belangrijk dat het stermodel niet gezien wordt als een onderlinge verdeling van verantwoordelijkheden. De sterrolhouder kwaliteit is dus niet als enige verantwoordelijk voor de kwaliteit. Het gehele team blijft verantwoordelijk en het team moet als team worden aangesproken bij eventuele problemen. De sterrolhouder kwaliteit kan worden gezien als het kwaliteitsgeweten van het team. (VAN HOOTEGEM, VAN AMELSVOORT, VAN BEEK en HUYS; Anders organiseren en beter werken, Acco, 2008) Uniforme instrumenten om de kennis over klanten te documenteren zijn bijvoorbeeld: CRM - Klantengegevens in CRM inputten - CRM dient volledig ingevuld te worden. De professionele (deelname aan openbedrijvendag, nieuwe vestiging, verschillende activiteiten) worden bijgehouden. De persoonlijke gegevens (verjaardag, geboorten, hobby s, ) worden ook bijgehouden. Op basis daarvan onderneemt het team ook acties naar de klant toe die natuurlijk en persoonlijk overkomen. Het team zet dan ook gepaste getrouwheidsprogramma s op voor trouwe klanten. SCOTSMAN: Een voorbeeld van een uniform instrument om de klant beter te leren kennen tijdens een face-to-face gesprek. S Solution Welke oplossing zoekt de klant? C Competition Is er veel of weinig concurrentie? In welke markt is de klant actief en wie zijn de concurrenten? Met wie werkt de klant nog als partners de toeleveranciers? Zijn potentiële klanten. O Opportunitiy Is het een golden klant? Hebben wij te maken met een buitenkansje? Of is het een standaardaanvraag? T Timing Op welke termijn wilt de klant de opportuniteit realiseren? S Support Is er een draagvlak voor de offerte binnen de organisatie van de klant? M Money Is er geld en budget beschikbaar voor mijn offerte? A Authority Mag hij/zij tekenen? Neemt mijn contactpersoon ook zelf de beslissing? N Need Nog andere behoeften te ontdekken? Is er een grote nood of aanleiding bij de klant om tot de aanschaf over te gaan?

6. Door de klanten te wegen gebeurt de planning efficiënt. Het salesteam plant de aard van de klantenrelatie efficiënt Voorbeeld in een salesteam: Accountplan opzetten door de klanten te wegen aan de hand van hun omzet en hun potentieel in de markt 1. A- klanten 2. B- klanten 3. C-klanten Door het wegen van de klanten wordt in het accountplan de klantenportefeuille van de teammedewerkers bepaald of wordt geconcretiseerd wie welke klanten opvolgt. Elk team creëert zijn prospectieplan met een overzicht van welke (potentiële klant op welk moment bezocht moet worden hoe en met welke frequentie.

7. Het team regelt de verlofplanning tot ieders welbevinden. 8. Bij ziekte of verlof van teamleden wordt het werk, waar mogelijk, spontaan herverdeeld. 9. Het team evalueert zijn werkingsmiddelen (software, bureelbenodigdheden, sjablonen, ) en werkomgeving (orde en netheid, inrichting, ) en implementeert voor zichzelf aantoonbare verbeteringen. 10. Het team is inzetbaar om andere teams te ondersteunen Het team is samen verantwoordelijk voor de verlofregeling van het team. Het team houdt rekening met de minimale bezetting van het team die nodig is om de continuiteit te garanderen. De minimale bezetting van het team is vastgelegd. De verlofregeling houdt zo veel mogelijk rekening met de verzuchtingen van ieder teamlid. Ieder teamlid kan zich in de verlofregeling goed vinden. Het team is samen verantwoordelijk voor een accurate werking (kwaliteit leveren op tijd). Bij verlof of ziekte worden de dossiers dan ook, waar nodig, herverdeeld over de andere teamleden. Het team vermijdt dat iemands werk blijft liggen bij verlof of ziekte. Het team zorgt ervoor dat de belanghebbenden kunnen rekenen op een continue dienstverlening. Tijdens het overleg worden de werkingsmiddelen en de werkomgeving besproken. De knelpunten in de concrete werking worden geïnventariseerd. Daar waar het team zelf de impact heeft om te beslissen onderneemt het team aantoonbare verbeteringen. Knelpunten die buiten de invloedsfeer liggen van het team worden door het team op het gepaste platform besproken en het team zorgt dan ook voor feedback hierover naar alle teamleden. Het team is geen eiland. Het is geen geïsoleerde entiteit. Het team staat voortdurend in relatie met de andere teams. Het team is dan ook graag bereid om andere teams te ondersteunen. Collega-teams kunnen tijdelijk in problemen komen (veel afwezigen, een onverwachte werkpiek, ). Het team is dan ook bereid om, indien mogelijk, het team te helpen.

INTEGRITEIT 1. Het team waarborgt de waarden van de organisatie door eigen systemen. Door de systemen worden de waarden omgezet in congruent gedrag. Tip: Het is vooral belangrijk dat alle medewerkers de waarden kennen en weten waarvoor ze staan. Het aantal waarden moet dus beperkt blijven. Deze waarden zijn de zaken waar men als bedrijf meer geld en meer tijd in stopt dan een ander bedrijf. Door in de waarden te investeren onderscheidt het bedrijf zich van andere bedrijven. Gedragscode Het team beschikt over een gedragscode die integer handelen waarborgt. Deze handleiding kan uit 2 delen bestaan. Een algemeen deel die geldig is voor gans het bedrijf en een teamspecifiek deel die geldt voor het salesteam. Ieder team heeft zijn eigenste bestaansreden in de organisatie en zijn eigenste processen. Dit kan aanleiding geven tot teamspecifieke gedragsregels. Bijvoorbeeld: Klantgerichtheid First time fix. De eerste die de klant opvangt kan bijna altijd alles oplossen. Daardoor verliest de klant geen tijd en worden de vragen ook niet nodeloos doorgegeven. Degene die de telefoon opvangt in ons team is meer dan een brievenbus maar voegt wel degelijk waarde toe. De kwaliteitsgaranties zijn geconcretiseerd en we zorgen ervoor dat de klant ze ook kent. Als de klant ontevreden is van zijn geleverde product dan nemen we altijd alles terug. We creëren vertrouwen doordat de beloften altijd worden ingevuld en we meer doen naar de klant dan verwacht. Bij aanwerving - Testen die het team gebruikt bij de selectie zijn opgesteld mede op basis van de bedrijfswaarden. - Het profiel van de medewerker moet matchen met de waarden van het bedrijf. - De bedrijfswaarden worden gebruikt bij de volledige selectieprocedure van vacatureaankondiging tot het ondertekenen van het contract. Bij evaluatie De bedrijfswaarden maken onderdeel uit van het functionerings- en evaluatiegesprek. Het evaluatiegesprek is een 360 feedback waarbij de collega medewerkers, de klanten, de teamcoach tot zelf de leveranciers betrokken worden in de beoordelingsprocedure. In de competentiematrix zijn de compenties die staan voor de bedrijfswaarden prioritair.

Waarden doen beleven in het bedrijf. Medewerkers worden gestimuleerd om waarden- volle projecten in te dienen. Deze projecten hebben als doel de waarden te vertalen naar concrete acties. Daardoor kunnen de bedrijfswaarden echt worden beleefd. In een salesteam met bedrijfswaarde klantentevredenheid kan een klantenarena een mogelijk actie zijn van het team om deze waarde te laten beleven. Via het intranet kan een digitaal platform worden opgesteld om de waarden en de acties voor te stellen. De acties kunnen ook verspreid worden via de nieuwsbrief. Er kunnen ook projectteams worden samengesteld per waarde. De waarden worden ook gecommuniceerd naar dealers en leveranciers. Zij (h)erkennen de waarden van het bedrijf. Zij worden ook uitgenodigd om bij opdrachten de waarden na te leven. De waarden worden ook gecommuniceerd naar de buitenwereld via nieuwsbrief, mails, prospectiemap, presentaties,. 2. Leading by example wordt toegepast De onderneming en het management dient zelf ook te handelen conform de waarden (top-down). Door het goede voorbeeld wordt de relevante communicatie door het bedrijf hierover ook geloofwaardige. De teammedewerkers durven het management hierover aanspreken. 3. Het team reflecteert over en bepaalt de waarden Het team reflecteert op vaste tijdstippen over de bedrijfswaarden. Daardoor kan het team mee invulling geven over hoe de bedrijfswaarden aantoonbaar worden gemaakt in het bedrijf. Opleiding geven over de waarden aan de teamleden door middel van interactieve spelen en/of casussen. Teamleden worden getest op waarden (dit kan een verplichte test zijn) 4. Het team waarborgt integer werken door interne communicatie Newsletter Gadgets zoals muismatjes, kalenders, etc Screensavers 5. Verband tussen waarden en KPI s Er is een aantoonbaar verband tussen de bedrijfswaarden en de prestatie-indicatoren van het team. Als veiligheid een waarde is, dan zal het team ook meten of de producten verkocht aan de klanten aanleiding hebben gegeven tot bijvoorbeeld ongevallen bij de klant.

COLLEGIALITEIT 1. Het team meet 6 maandelijks de collegialiteit op basis van de 12 vragen. Het team wil collegiaal samenwerken waarborgen. Het team beschikt over een beperkte vragenlijst die bestaat uit 12 vragen. De 12 vragen maken collegialiteit meetbaar en bieden een houvast om afspraken te maken die leiden tot een hogere personeelstevredenheid. De 12 vragen in bijlage komen uit het onderzoek van Gallup. Het team meet 6 maandelijks de collegialiteit. 2. Het team bespreekt de collegiale sfeer op basis van de meting (bespreken). De 12 vragen worden niet alleen gemeten. De 12 vragen zijn ook een houvast om te discussiëren in het team over éénieders perceptie over collegiaal gedrag. Het gaat hier niet over wie heeft gelijk maar wel over begrijpen wat iemand belangrijk vindt in de collegiale samenwerking. 3. Het team maakt klare afspraken of stuurt ze bij en legt de afspraken schriftelijk vast waardoor de collegiale sfeer wordt bevorderd (afspreken). 4. De teamleden spreken er elkaar onmiddellijk over aan als de afspraken niet worden nageleefd (aanspreken). 5. De collegiale sfeer in het team blijft behouden of gaat er zeker op vooruit. Er heerst een sfeer van vertrouwen in het team. Het team komt tot klare afspraken die het collegiaal samenwerken bevordert. De afspraken worden neergeschreven in het teamverslag en zijn consulteerbaar. Er heerst een assertieve sfeer in de groep. Wanneer de afspraken door iemand niet worden nageleefd dan wordt die daarover aangesproken. Dit is niet bedreigend voor het team. Vertrouwen ontstaat daar waar de wederzijdse verwachtingen heel duidelijk zijn en men er elkaar over aanspreekt. De sfeer in het team blijft goed of gaat er zeker op vooruit. De opeenvolgende metingen tonen dit aan. De sfeer in het team is vol vertrouwen. Een open sfeer, men respecteert elkaar, er zijn geen spanningen, men voelt zich in het team goed in zijn vel,