FASE 2 BOUWSTEEN 4c IN-, DOOR- EN UITSTROOM (IDU) TOELICHTING EN INSTRUCTIE DATAVERWERKING In het Excel-invuldocument kunt u voor de verschillende functies de in-, door- en uitstroomgegevens van de afgelopen periode aangeven. Om de afbeeldingen overzichtelijk te houden zijn steeds slechts drie functies ingevuld. STAP 1 BEPAAL DE ANALYSEPERIODE Resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst, hoor je vaak. Maar ze geven mogelijk wel een indicatie van de toekomst. Geef in de cellen B12 en DE12 de analyseperiode aan. Kies hier een periode tussen de 1 en 3 jaar. STAP 2 BEPAAL DE TE BETREKKEN FUNCTIES Neem de functies die u ook heeft onderscheiden in de rest van het onderzoek en vul deze in in de cellen A16 t/m A26. De functies worden automatisch gekopieerd naar de cellen D16 t/m N16. STAP 3 BEPAAL HET AANTAL MEDEWERKERS PER FUNCTIE OP DE STARTDATUM Geef in kolom B de cellen 16 t/m N26 het aantal medewerkers per functie op de startdatum weer. Voorbeeld: Aan het begin van een periode (startdatum) zijn er in deze functies respectievelijk 50, 100 en 500 personen werkzaam; in totaal 650 personen. Dit wordt ingevuld in de 2e kolom van de matrix. FASE 2 BOUWSTEEN 4c in-, door- en uitstroom 1
STAP 4 BEPAAL DE INSTROOM VAN BUITEN (Of de instroom vanuit intern, maar vanuit functies buiten de scope van het onderzoek.) Geef aan hoeveel personen in elke categorie in het afgelopen jaar zijn ingestroomd (werving). Voorbeeld: Gedurende de analyseperiode zijn er in totaal 80 nieuwe medewerkers van elders aangetrokken. Daarvan zijn er 15 bestemd voor F1, 10 voor F2 en 55 voor F3. STAP 5 BEPAAL HET VERLOOP OVER DE ANALYSEPERIODE Geef aan hoeveel personen per functie uit de organisatie zijn vertrokken. Vooralsnog wordt gekeken naar het gehele externe verloop, ongeacht de achtergrond daarvan. Voorbeeld: Gedurende het kalenderjaar 2015 zijn er in totaal 55 werknemers vertrokken. Uit de F1, F2, F3 zijn dit respectievelijk 10, 10 en 35 personen. Dit wordt ingevuld in de donkergroene kolom van de matrix. STAP 6 DE DOORSTROOM Geef aan hoeveel personen in het afgelopen jaar in een andere functie zijn terechtgekomen. Zowel de promotie- als de demotierealisaties worden hierdoor zichtbaar. FASE 2 BOUWSTEEN 4c in-, door- en uitstroom 2
Voorbeeld: Gedurende de analyseperiode zijn er in totaal 40 interne mutaties geweest. Er zijn 12 personen uit F2 doorgestroomd naar naar F1 en voorts 28 personen vanuit F3 naar F2. De overige nog aanwezige personen zijn in hun functie gebleven. Vul op regelniveau (redenerend vanuit de start) in hoeveel mensen er zijn bijgekomen in de analyseperiode vanuit welke functie. Dit doet u door in de donkergele cellen een getal in te voeren. Onder de zwarte diagonaal wordt vervolgens automatisch het min -getal neergezet waar de medewerkers vandaan zijn gekomen. NB. Het kan uiteraard dat er medewerkers zijn vertrokken naar interne functies buiten de scope van het project. Vul deze aantallen in in kolom O cellen 16 t/m 26. STAP 7 DE EINDVOORRAAD Het eindresultaat is nu ook berekend. Hierdoor wordt per functie aangeduid hoeveel werknemers uiteindelijk overblijven. Voorbeeld: Als gevolg van allerlei instroom, doorstroom en uitstroom is het aantal werknemers in F1 aan het eind van de analyseperiode gelijk aan 50 + 15 + 12 10 = 67 personen. Analoog voor F2 en F3. Aan het eind bedraagt de totale personeelsomvang 675 personen. Nadat deze stappen zijn afgewerkt ontstaat een duidelijk overzicht van alle instroom, doorstroom en uitstroom in de betreffende periode. FASE 2 BOUWSTEEN 4c in-, door- en uitstroom 3
VERDERE ANALYSES De matrix bevat veel mogelijkheden voor verdere analyses. Allereerst is duidelijk wat de begin- en de eindvoorraad is, en welke feitelijke mutaties zich hebben voorgedaan. Ook de gemiddelde personele bezetting kan worden berekend. Op basis hiervan is het mogelijk een aantal kengetallen af te leiden. Verloop Allereerst kunnen de verlooppercentages worden bepaald, per functie en voor de organisatie als geheel. Deze percentages kunnen worden vergeleken met die uit vorige jaren (longitudinale vergelijking binnen de organisatie zelf) en/of met die van vergelijkbare organisaties in dezelfde branche of regio in hetzelfde jaar (cross-sectionele vergelijking op één moment in de tijd). Voorbeeld: De gemiddelde personeelsbezetting kan worden bepaald door de begin- en eindvoorraad te middelen. Voor de organisatie als geheel betekent dit (650 + 675) / 2 = 662,5 personen. Er zijn 55 personen vertrokken, kortom een verloop van 8,3 procent. Voor functies F1, F2 en F3 bedraagt dit verschil respectievelijk 17%, 9,2% en 7,1%. Overigens is het van belang op te merken dat in de IDU-matrix zoals hierboven uitgewerkt, geen rekening wordt gehouden met verloop van medewerkers die binnen dat jaar zijn aangetrokken. Het verloop heeft dus alleen betrekking op werknemers die reeds aan het begin van de periode aanwezig waren. Doorstroom De doorstroomintensiteit kan worden bepaald, zowel voor de organisatie als geheel als voor elke categorie afzonderlijk. Dit kengetal is relevant in het kader van de analyse van omvang en richting van de interne mobiliteit. Deze gegevens zijn van groot belang bij de onderbouwing en verantwoording van het interne loopbaanbeleid, zowel in de richting van het management van de organisatie als ten behoeve van betrokken werknemers (ondernemingsraad). De kengetallen voor interne doorstroom kunnen op vergelijkbare wijze worden vergeleken en geïnterpreteerd als hierboven besproken bij Verloop. Voorbeeld: De doorstroom als totaal kan worden bepaald door de betreffende cellen te sommeren: 12 + 28 = 40 personen. Op een gemiddelde personeelsbezetting van 662,5 personen betekent dit een doorstroom van 6 procent. Wanneer alleen wordt gekeken naar de beginvoorraad (650 werknemers) is dit percentage gelijk aan 6,1. Instroom De instroomintensiteit wordt bepaald door de instroom voor de organisatie als geheel, of per functie afzonderlijk, te relateren aan de personeelsomvang. Dit kengetal geeft aan in welke mate de organisatie zich jaarlijks 'ververst met nieuw bloed'. Ook hier ligt een externe vergelijking en/of een vergelijking met andere jaren als vorm van 'benchmarking' voor de hand. Voorbeeld: De instroom als totaal bedraagt 80 personen. Op een gemiddelde personeelsbezetting van 662,5 personen betekent dit een instroomintensiteit van 12 procent. Verhoudingsgewijs is de externe instroom het grootst in F1, namelijk 25,6 procent. In F2 en F3 is deze intensiteit veel kleiner, namelijk 9,2 procent respectievelijk 11 procent. Samenstelling en dynamiek De samenstelling en dynamiek van het personeelsbestand over categorieën is ook interessant. Deze geven immers aan of de organisatie krimpt of groeit, waar deze veranderingen zich concentreren, welke betekenis dit heeft voor de categorale opbouw en waar de externe dynamiek het meest manifest is. FASE 2 BOUWSTEEN 4c in-, door- en uitstroom 4
Voorbeeld: De organisatie als geheel is gegroeid van 650 naar 675 werknemers. Deze groei met 3,8 procent is niet evenwichtig verdeeld, kijkend naar de beginsituatie. F3 is met 1,6 procent gedaald. F2 (toename 16 procent) en F1 (toename met maar liefst 34 procent) is verhoudingsgewijs fors gegroeid. Ook de kwalitatieve aspecten van de dynamiek komen uit de verf. De vervangingsvraag als gevolg van verloop bedraagt 55 personen. Daarboven is sprake van een uitbreidingsvraag van 25 personen. Bovendien zijn er intern 40 mensen doorgestroomd. In totaal zijn er maar liefst 120 posities ingevuld. Dit geeft een overall-dynamiek van ruim 18 procent. Daarbij is de verhouding intern/extern voor de organisatie als geheel duidelijk in het voordeel van de laatste. Per functie zijn er grote verschillen. Zo is in F1 in totaal sprake van 27 nieuwe medewerkers (ruim 46 procent van de gemiddelde formatie), waarvan iets meer dan de helft van buiten is aangetrokken. Voor F2 geldt dat er 38 nieuwe medewerkers zijn (35 procent) waarvan bijna driekwart van binnenuit is aangetrokken, In F3 zijn de 55 nieuwe werknemers (11 procent) uitsluitend extern geworven. We zien in dit voorbeeld dus dat er sprake is van een grote mate van verversing en dat de interne arbeidsmarkt slechts tot op zekere hoogte de vrijvallende posities invult. Dit kan op termijn leiden tot dichtslibbende loopbaanpaden. We zien dat op basis van de IDU-matrix een groot aantal kengetallen kunnen worden bepaald die een goed overzicht geven van het vigerende instroom, dorstroom en uitstroombeleid. De bovenstaande voorbeelden zijn daarbij niet uitputtend. Afhankelijk van de concrete vraagstellingen kunnen diverse nadere analyses worden gepleegd. D160633/sl/mp/050716 FASE 2 BOUWSTEEN 4c in-, door- en uitstroom 5