KWALIFICATIEPROFIEL VOOR TACTISCH MANAGER werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatieprofiel is op 15 december 2005 te Arnhem vastgesteld door het Project Kwaliteit Brandweerpersoneel.
Inleiding In dit document staan de kerntaken van de tactisch manager centraal. Voorafgaand aan de beschrijving van de kerntaken besteden we in deze inleiding aandacht aan: - positionering van de tactisch manager; - instroomeisen; - overzicht kerntaken. Positionering tactisch manager Met de benaming tactisch manager doelen we op een leidinggevende die op tactisch niveau werkt. Deze niveauaanduiding betekent dat het accent in zijn1 werkzaamheden ligt in de ontwikkeling van beleid op de middellange termijn; hij overziet een meerjarencyclus van 4 jaar. De tactisch manager heeft zitting in het managementteam (MT). Door verschillen in korpsgrootte en de mate waarin regionalisering is doorgevoerd kan de setting van het MT verschillen. Het beeld bij de tactisch manager is dat hij steeds meer zitting zal hebben in het MT van een veiligheidsregio en steeds minder in het MT van een korps of een gemeente. Hij rapporteert en legt verantwoording af aan het strategisch management. Dit zal steeds vaker de regionaal commandant zijn en in steeds mindere mate de commandant of bestuurlijk portefeuillehouder. Hij geeft leiding aan enkele operationele managers (bureauhoofden, teamleiders, coördinatoren) en/of specialisten en/of projectleiders die werkzaam zijn: in de veiligheidsketen (vakgebieden: repressie, preventie, preparatie, proactie, rampbestrijding en crisisbeheersing, risico en veiligheid); of de ondersteunende processen (zoals: bedrijfsvoering, ondersteuning). Instroomeisen Om in te kunnen stromen in de opleiding tactisch manager dient men te beschikken over: - een HBO-diploma; - competenties van de operationeel manager werkzaam binnen de brandweer, zoals beschreven in het betreffende kwalificatieprofiel. Hieraan is voldaan als men beschikt over het diploma operationeel manager. Zo niet, dan kan men via een EVC2-procedure aantonen over deze competenties te beschikken. Voor de functie van tactisch manager is ervaring als vakspecialist in de meeste gevallen niet noodzakelijk en doorgroeien als vakspecialist zonder bredere ervaring wordt zelfs ontraden. Wel is het uiteraard gewenst dat men affiniteit heeft met het werkterrein. Er wordt vanuit gegaan dat men door het functioneren op HBO-niveau in staat is de noodzakelijke vakinhoudelijke kennis snel te verwerven. Om de opleiding met succes te kunnen doorlopen is het van belang dat men beschikt over een brede oriëntatie. 1 Overal in dit document waar de tactisch manager in de mannelijke vorm wordt aangeduid, kan nadrukkelijk ook vrouwelijke vorm gelezen worden. Slechts omwille van de leesbaarheid is voor een enkelvoudige (mannelijke) aanduiding gekozen. 2 EVC: eerder verworven competentie. 1
Kerntaken In onderhavig document belichten we de functie van de tactisch manager aan de hand van een vijftal kerntaken. 1. Bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie en ontwikkelen van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied De tactisch manager is lid van het MT. Daarin heeft hij een tweeledige rol. Enerzijds draagt hij bij aan de totstandkoming van strategisch beleid voor de brandweerorganisatie. Anderzijds heeft hij z n eigen werkgebied waarvoor hij een meerjarenplan en meerjarenbegroting ontwikkelt als onderdeel van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie. 2. Implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel / werkgebied Uitgangspunt voor deze kerntaak is dat de tactisch manager voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied beschikt over een meerjarenplan en meerjarenbegroting. Nu is het zaak dit plan te concretiseren naar een jaarplan en naar concrete kaders voor de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. De tactisch manager weet het bieden van duidelijke kaders daarbij te verbinden met het inspireren en motiveren van zijn mensen. 3. Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers / vakspecialisten / projectleiders De tactisch manager is verantwoordelijk voor de personele zorg van het organisatieonderdeel. Dit betreft de uitvoering van de HRM taken waarvoor de kaders wettelijk of door de eigen organisatie zijn vastgesteld. 4. Coördineren, bijsturen en rapporteren van werkzaamheden. Periodiek checkt de tactisch manager of de realisatie van plannen naar wens verloopt. Op basis van de uitkomsten beslist hij over het vervolg en vindt rapportage naar het strategisch management plaats. 5. Onderhouden van relevante netwerken Voor de tactisch manager binnen de brandweer is het opbouwen en onderhouden van een netwerk cruciaal. Langs deze weg kan hij tijdig anticiperen op ontwikkelingen en is hij ook in beeld bij de andere partijen om door hem betrokken te worden. Op de volgende pagina s gaan we op elk van deze kerntaken nader in. 2
Kerntaak 1: Bijdragen aan ontwikkeling van strategisch beleid van de organisatie en het eigen organisatieonderdeel / werkgebied Werkzaamheden en verantwoordelijkheden De tactisch manager is lid van het MT. Daarin heeft hij een tweeledige rol. Enerzijds draagt hij bij aan de totstandkoming van strategisch beleid voor de brandweerorganisatie. Anderzijds heeft hij z n eigen werkgebied waarvoor hij een meerjarenplan en meerjarenbegroting ontwikkelt als onderdeel van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: MT Signaleren en interpreteren van relevante ontwikkelingen: o buiten de brandweer (maatschappelijk, politiek, wetgeving, ketenpartners,..) o binnen de brandweer (financieel, personeel,...) o binnen het eigen organisatieonderdeel (vaktechnisch, ). In het MT bijdragen aan de ontwikkeling (cq. actualisering) van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie: o Relevante ontwikkelingen agenderen in het MT en voorstellen inbrengen. Eigen organisatieonderdeel/werkgebied Signaleren en interpreteren van relevante ontwikkelingen: o buiten de brandweer (maatschappelijk, politiek, wetgeving, ketenpartners,..) o binnen de brandweer (financieel, personeel, o binnen het eigen organisatieonderdeel (vaktechnisch, ). Ontwikkelen van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied. Afstemmen van eigen beleidsvoorstellen met: o MT-leden o andere organisatieonderdelen/werkgebieden en o relevante externe partijen. Beoordelingscriteria De relevantie van de door de tactisch manager gesignaleerde ontwikkelingen is (in de ogen van de andere MT-leden) overtuigend onderbouwd. Het meerjarenplan voor het eigen organisatieonderdeel van de tactisch manager past binnen het strategisch beleid van 3
de organisatie. Er is draagvlak voor het plan van het eigen organisatieonderdeel bij relevante betrokkenen, m.n.: o MT leden o medewerkers van het eigen onderdeel o externe partijen. Keuzes en dilemma s Afwegen tussen eigen belang versus algemeen belang. Ontwikkeling van strategisch beleid betekent het maken van keuzes. Binnen het MT heeft elke afdeling zijn eigen belangen. Het maken van keuzes vraagt enerzijds om het innemen van een duidelijke positie en draagvlak daarvoor krijgen en anderzijds oog hebben voor de belangen van anderen (luisteren,meebewegen). De tactisch manager zal per situatie een weloverwogen beslissing moeten nemen welk belang hij het zwaarst laat tellen. Meegaan in strategische noodzaak versus inschatten van operationele haalbaarheid. Strategisch beleid dat voor de organisatie van belang is, heeft soms ingrijpende consequenties voor het eigen onderdeel. In sommige gevallen is dit zo ingrijpend dat er bijvoorbeeld onvoldoende middelen over blijven of dat de kwaliteit van het zittende personeel niet past bij de beoogde koers. Hoewel de tactisch manager veelal geen vakspecialist is, is het noodzakelijk dat hij weet waar de grenzen van operationele haalbaarheid liggen. De tactisch manager moet hier een balans vinden tussen (snel) meegaan in de strategische besluitvorming versus maatregelen nemen (bijvoorbeeld de tijd nemen) om de operationele haalbaarheid in te kunnen schatten. 4
Kerntaak 2: Implementeren van vastgesteld beleid voor eigen organisatieonderdeel / werkgebied Werkzaamheden en verantwoordelijkheden Uitgangspunt voor deze kerntaak is dat de tactisch manager voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied beschikt over een meerjarenplan en meerjarenbegroting. Nu is het zaak dit plan te concretiseren naar een jaarplan en naar concrete kaders voor de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. De tactisch manager weet het bieden van duidelijke kaders daarbij te verbinden met het inspireren en motiveren van zijn mensen. Deze kerntaak brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Vertalen van het meerjarenplan van het eigen organisatieonderdeel/werkgebied naar een concreet jaarplan met deelplannen c.q. projecten (bijv. bureauplannen, sectorplannen, clusterplannen), in samenspraak met de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. Bepalen welke medewerkers (OM-ers en projectleiders) het meest geschikt zijn om de deelplannen/projecten uit te voeren Opdracht geven aan OM-ers en projectleiders voor de uitwerking van de deelplannen. Begeleiden, motiveren en coachen van de betrokkenen bij het uitwerken van de (project)plannen. Zorgen dat benodigde personeel en middelen (financiën, organisatie, informatie, automatisering,.) beschikbaar komen om de afdelingsdoelen te bereiken. Beoordelingscriteria Deelplannen cq. projecten hebben een rechtstreekse relatie met de afdelingsplannen; hun bijdrage aan de afdelingsdoelen is geëxpliciteerd. De opdrachten (projecten of taakstellingen) aan de operationele managers/projectleiders zijn SMART geformuleerd. De opgestelde projectplannen zijn uitgewerkt volgens de eisen van projectmatig werken. Betrokkenen zijn gemotiveerd om de opdrachten uit te voeren. Keuzes en dilemma s Prioriteiten stellen bij ad hoc-problemen. De tactisch manager heeft bij de uitvoering van zijn plannen te maken met onvoorziene situaties. Hij krijgt er bijvoorbeeld een taak bij waarmee geen rekening is gehouden in het meerjarenplan of er is een plotseling personeelstekort. Hoe gaat hij hier mee om? Van de 5
tactisch manager wordt een pro-actieve houding verwacht. Stelt hij zelf prioriteiten, welke prioriteiten? Komt hij met oplossingen en zijn dit haalbare oplossingen? Wanneer hij nieuwe werkzaamheden op zich neemt zal hij altijd de impact op de capaciteitenplanning daarbij betrekken en de prioriteiten opnieuw stellen. Hij zal zeker niet de problemen moeten terugleggen bij het strategisch management, maar met oplossingen moeten komen. Situationeel leidinggeven. De TM komt geregeld voor de vraag welke benadering van zijn medewerkers het meest passend is. Sterk sturend, delegerend of ondersteunend. Veel factoren spelen een rol in de beslissing hierover. Bijv. de kwaliteiten van de betrokken medewerkers, de expertise van de tactisch manager of de tijdsdruk. De tactisch manager staat voor de opgave om per situatie de passende keus te maken en zo nodig snel om te schakelen. Beleid uitdragen waar je niet volledig achterstaat Soms worden er in het MT besluiten genomen waarin het eigen belang van een onderdeel heeft moeten wijken voor het algemeen belang of het belang van een ander onderdeel. Hoe draagt de tactisch manager dan het afgesproken beleid uit naar zijn medewerkers, zodanig dat de medewerkers toch bereid zijn er uitvoering aan te geven? 6
Kerntaak 3: Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers / vakspecialisten / projectleiders Werkzaamheden en verantwoordelijkheden De tactisch manager is verantwoordelijk voor de personele zorg van het organisatieonderdeel. Dit betreft de uitvoering van de HRM taken waarvoor de kaders wettelijk of door de eigen organisatie zijn vastgesteld. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee. Leidinggeven aan het overleg van zijn organisatieonderdeel. Situationeel leidinggeven aan operationele managers, vakspecialisten en projectleiders bij hun taak als leidinggevende. Zorgdragen voor een goede werkverdeling in relatie tot de competentieontwikkeling van de medewerkers. Voeren van gesprekken uit de P-cyclus met operationele managers, specialisten en projectleiders: o POP-gesprekken; o Functioneringsgesprekken; o Beoordelingsgesprekken; o Exitgesprekken. Beslissen binnen gestelde kaders van de organisatie over werving & selectie, benoeming, promotie, ontslag, opleiding. Beoordelingscriteria Operationele managers, specialisten en projectleiders hebben duidelijk beeld van de verwachtingen van de tactisch manager t.a.v. hun functioneren. Operationele managers, specialisten en projectleiders voelen zich door de tactisch manager individueel uitgedaagd en gesteund in hun ontwikkeling. Er is sprake van aantoonbare ontwikkeling van operationele managers, specialisten en projectleiders passend bij de organisatiedoelen. De gesprekken uit de P-cyclus voldoen aan lokaal / regionaal gestelde eisen. Keuzes en dilemma s Personeelsbeslissingen met grote impact op personen. Het bepalen welke betrokkenen een (leidende) rol gaan spelen bij bepaalde werkzaamheden vraagt om een afweging van zowel organisatiebelang als persoonlijke voorkeuren en competenties. De kunst voor de tactisch manager is om deze beslissing te nemen en bij 7
teleurstelling van bepaalde personen hen zo transparant mogelijk te benaderen, zodat de werkrelatie niet onnodig verstoord wordt. Resultaatgericht of mensgericht. Hoe gaat de tactisch manager er mee om als duidelijk wordt dat gestelde doelen waar hij zelf over kan beslissen niet gehaald dreigen te worden? Hoe gaat hij dit oplossen? Hoe geeft hij bijvoorbeeld leiding aan een medewerker waarbij het risico groot is dat hij de taak niet aankan en er op afknapt? Gaat hij sterk sturen of neemt hij het productieverlies? Hoe gaat hij ermee om als hij als nieuwkomer op een afdeling te maken krijgt met incompetente medewerkers? Hoe komt hij tot een goede match tussen medewerkers en de werkzaamheden die gedaan moeten worden? Tussen allerlei opties -bijvoorbeeld meer begeleiding, van de taak afhalen, de lat lager leggen- zal hij een bewuste keuze moeten maken. 8
Kerntaak 4: Coördineren, bijsturen en rapporteren van werkzaamheden Werkzaamheden en verantwoordelijkheden Periodiek checkt de tactisch manager of de realisatie van plannen naar wens verloopt. Op basis van de uitkomsten beslist hij over het vervolg en vindt rapportage naar het strategisch management plaats. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Periodiek laten rapporteren m.n. door de operationele managers, projectleiders maar ook andere betrokkenen over de bedrijfsvoering (kwaliteit, kwantiteit, middelen, financiën, bereik van doelen, etc.). Opstellen van een periodieke managementrapportage, over de behaalde resultaten ten opzichte van de gestelde doelen en benutting van resources. Waar nodig zorgdragen voor passende bijsturing (maatregelen om beoogde resultaten alsnog te behalen, of doelen bijstellen). Beoordelingscriteria Tactisch manager anticipeert op mogelijke problemen en meevallers bij het behalen van de resultaten om waar mogelijk achterblijven van doelen te voorkomen. Managementrapportage voldoet aan de interne voorschriften (format, aspecten, omvang, ). Besluiten tot bijsturing zijn verantwoord onderbouwd. Het strategisch management is tevreden over de wijze van rapporteren. Keuzes en dilemma s Transparant rapporteren. In situaties waarin de werkuitvoering niet verloopt zoals gewenst, komt de tactisch manager voor de vraag hoe hij hiermee omgaat in zijn rapportages naar het strategisch management. Transparant rapporteren van tegenvallers maar ook van meevallers blijkt dan een hele opgave. 9
Kerntaak 5: Onderhouden van netwerken met relevante contacten Werkzaamheden en verantwoordelijkheden Voor de tactisch manager binnen de brandweer is het opbouwen en onderhouden van een netwerk cruciaal. Langs deze weg kan hij tijdig anticiperen op ontwikkelingen en is hij ook in beeld bij de andere partijen om door hen betrokken te worden. Dit netwerken brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Identificeren van relevante actoren binnen en buiten de brandweer. Leggen van contacten met actoren. Voeren van overleg met diverse gemeentelijke, regionale, provinciale en landelijke functionarissen, adviseurs, ondernemers, etc. over relevante onderwerpen betreffende het eigen werkgebied. Beoordelingscriteria Contacten leiden tot verdieping of verscherping van input voor voorstellen voor brandweer. Verkrijgen van medestanders voor voorstellen. Goed imago bij externe partijen van de: o brandweer in het algemeen en o tactisch manager in het bijzonder. Keuzes en dilemma s Integriteit. Op het niveau van tactisch manager zijn de eigen belangen en de belangen van de personen die hij treft binnen de veiligheidsketen groot. Het netwerken brengt daardoor met zich mee dat hij geregeld in situaties belandt waarin hij zaken aangeboden krijgt of waarin hij in de verleiding kan worden gebracht zaken gedaan te krijgen via het voor wat hoort wat principe. Per situatie zal hij de verleiding moeten weerstaan om over integriteitgrenzen heen te stappen. Ingaan op uitnodigingen vs. nee verkopen. In eerste instantie is het netwerken gericht op het opbouwen en onderhouden van een goede relatie. Naarmate het netwerk groeit dienen er prioriteiten gesteld te worden. Dit vraagt om een afweging hoe hiermee om te gaan. De kunst is om toezeggingen te doen vanuit een strategische kosten - baten afweging en niet deel te nemen vanuit het gewaardeerd voelen. 10
Bijlage I Aan de totstandkoming van dit kwalificatieprofiel is bijgedragen door: Ontwikkelgroep Mevr. A. Van Daalen Plv. directeur brandweerzorg en Brandweer Zoetermeer rampenbestrijding Dhr. H. Dekker Adviseur Kessels & Smits The Learning Company Dhr. F. Van Dijk Commandant Brandweer Den Helder Mevr. A. Van der Fels Stafmedewerker bestuurszaken Brandweer Alkmaar Dhr. S. Van de Looij Projectmedewerker Reg. Brandweer Z-Holland- Zuid Dhr. E. van de Water Kazernemanager Cornelia Frida Katz, Brandweer Amsterdam Mevr. S. Roijakkers Beleidsmedewerker Reg. Brandweer Gelderland- Zuid Nbbe Dhr. R. Van Diesen beleidsmedewerker Nifv Mevr. S. Martens Mevr. J. Titzing Vakgroepdecaan Onderwijskundige 11