De invloed van werkdruk op creativiteit bepaald aan de hand van het Job Demand-Control model en het Effort Reward Imbalance-model

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen Afdeling Psychologie De invloed van werkdruk op creativiteit bepaald aan de hand van het Job Demand-Control model en het Effort Reward Imbalance-model Bachelorthese Arbeids- en Organisatiepsychologie Naam: Claartje Onderwaater Collegekaartnummer: 0232165 Begeleider: dr. B.A. Nijstad Datum: 07-06-2007 1

Inhoudsopgave Hoofdstuk Pag. 1. Inleiding 3 2. Werkdruk, het JD-C model en creativiteit 6 2.1 Het JD-C model 6 2.2 De invloed van autonomie en intrinsieke motivatie op creativiteit 7 2.3 De effecten van werkdruk op creativiteit 10 3.Werkdruk, het ERI-model en creativiteit 12 3.1 Het ERI-model 12 3.2 Beloning in relatie tot creativiteit 13 3.3 De effecten van werkdruk op creativiteit 15 4. Conclusie 18 5. Literatuurlijst 21 2

1. Inleiding Om de toenemende concurrentie op de markt het hoofd te kunnen bieden, wordt innovatie in organisaties steeds belangrijker. De basis hiervan is het vormen van nieuwe ideeën en het zijn de individuele werknemers die deze ideeën ontwikkelen, uitvoeren, erop reageren en ze aanpassen (Janssen, 2000). Het genereren van nieuwe ideeën is een onderdeel van creativiteit van de werknemer (Amabile, 1983). Hoe creatiever de werknemers, hoe innovatiever de organisatie. Creativiteit in de organisationele context is het produceren van nieuwe ideeën door de werknemer die bruikbaar zijn voor de organisatie (Amabile, 1996). Het vergt nemen van risico en experimenteren met nieuwe denkpatronen (Baer & Oldham, 2006). Volgens Amabile (1983) zijn er voor creatief gedrag drie elementen nodig. Ten eerste zijn dit domain-relevant skills. Hiermee worden kennis betreffende het domein, vereiste technische vaardigheden en domein-specifieke talenten bedoeld. Deze hangen af van aangeboren vaardigheden en educatie. Een tweede aspect van creativiteit zijn de creativity-relevant skills. Hieronder vallen cognitieve stijl, kennis en heuristieken over het vormen van nieuwe ideeën en manier van werken. Dit is afhankelijk van training, ervaring en persoonlijkheid. Als laatste component van creativiteit wordt taskmotivation genoemd. Attitudes en perceptie van eigen motivatie zijn hierin belangrijk en zijn afhankelijk van intrinsieke motivatie, extrinsieke factoren uit de sociale omgeving en de persoonlijke mogelijkheid om extrinsieke beperkingen te minimaliseren. Samenvattend kan gesteld worden dat het model van Amabile (1983) creativiteit opsplitst in kennisgerelateerde, cognitieve en motivationele factoren. In de organisationele context zou dit betekenen dat creativiteit als in het genereren van nieuwe ideeën een product is van kennis, cognitieve stijl en motivatie. Het functioneren van een werknemer wordt mede bepaald door de werkdruk. Hieronder vallen psychologische stressoren zoals het snel en hard moeten werken onder tijdsdruk, of onder een zware werklast (Karasek, 1979). Bakker et al. (2004) omschrijven werkdruk als de eisen vanuit het werk zelf en de emotionele eisen die het werk stelt. Het lijkt aannemelijk dat ook creativiteit van werknemers wordt beïnvloed door werkdruk. Om dit, en andere uitkomsten van werkdruk te kunnen bepalen worden uitkomsten van werkdruk in de literatuur vaak omschreven met behulp van twee modellen (Janssen, 2000; 3

Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004; de Jonge et al., 2000; Bakker & Demerouti, 2006). Als eerste wordt het Job-demand control (JD-C) model van Karasek (1979) gebruikt. Dit model bespreekt de situationele factoren in het werk die bijdragen aan productiviteit en motivationele uitkomsten. Het kan hierin dus zowel om negatieve als om positieve uitkomsten gaan. Onder negatieve uitkomsten vallen onder andere stress en psychosomatische klachten. Voorbeelden van positieve uitkomsten zijn verhoogde motivatie, productiviteit of creativiteit. Het welbevinden en presteren van werknemers wordt bepaald door twee psychosociale werkkenmerken: de psychologische taakeisen ofwel job demands en sturingsmogelijkheden ofwel job decision latitude. De term sturingsmogelijkheden wordt omschreven als de controle die een werknemer over zijn of haar werk heeft en de mogelijkheid om stressoren uit de omgeving te beïnvloeden. Wanneer hoge sturingsmogelijkheden worden ervaren en hoge taakeisen gesteld worden zal werkmotivatie en leergedrag toenemen. Sturingsmogelijkheden modereren dus de effecten van werkdruk. Volgens Gagné en Deci (2005) heeft de mate van sturingsmogelijkheden ook invloed op de intrinsieke motivatie van werknemers. Zij gebruiken hiervoor de term autonomie. In de scriptie zal verder deze term worden gebruikt. In het licht van het JD-C model heeft werkdruk in combinatie met gebrek aan autonomie en intrinsieke motivatie negatieve gevolgen. Het tweede, veelgebruikt model is het Effort-reward imbalance (ERI) model (Siegrist, 1996). Hier ligt de nadruk op beloning en persoonlijkheidskenmerken. De veronderstelling is dat de extrinsieke factor beloning en inzet door de werknemer tegen elkaar afgewogen worden: wanneer dit uit balans is wordt emotionele stress ervaren. In het beoordelen van een beloning speelt volgens Janssen (2000) perceptie van eerlijkheid een rol. Persoonlijke ofwel intrinsieke factoren bepalen op welke manier met de eventuele disbalans omgegaan wordt: in de literatuur wordt dit coping genoemd (de Jonge et al., 2000). Deze manier van coping kan verschillende gevolgen hebben: de Jonge et al. (2000) gebruiken de term overcommitment waarmee bedoeld wordt dat de werknemer zich overmatig zal inzetten om een gewenste beloning te verkrijgen. In lijn hiermee noemt Janssen (2000) innovatief werkgedrag als een andere manier van coping. 4

Het JD-C en het ERI-model zijn complementair (de Jonge et al., 2000): samen geven zij een goed beeld van zowel extrinsieke als intrinsieke factoren en de gevolgen van werkdruk. In deze scriptie staat de relatie tussen werkdruk en creativiteit centraal. Specifiek wordt ingegaan op de rol van de genoemde factoren autonomie en beloning. Allereerst wordt aan de hand van het JD-C model de rol van autonomie besproken: Gagné en Deci (2005) zien dit als de voorloper van creativiteit. Intrinsieke motivatie speelt tevens een rol in dit proces. Nagegaan zal worden in hoeverre autonomie en intrinsieke motivatie bijdragen aan creatief gedrag, zoals Amabile (1983) dit omschrijft. Verder zal, nadat het ERI-model is toegelicht, ingegaan worden op de rol van beloning in het verband tussen werkdruk en creativiteit. Onderzoeken van Janssen (2000, 2001) bespreken het belang van eerlijkheid bij beloning. Baer, Oldham en Cummings (2003) lichten toe dat cognitieve stijl en coping van invloed is op de relatie tussen beloning en creativiteit. Het zal worden nagegaan hoe deze zaken van invloed kunnen zijn op creativiteit als het genereren van nieuwe ideeën die bruikbaar zijn voor de organisatie. 5

2. Werkdruk, het JD-C model en creativiteit 2.1 Het JD-C model Het Job Demand-Control (JD-C) Model (Karasek, 1979) is een situationeel model dat werkstress omschrijft als gevolg van karakteristieken van het werk zelf. Dit zijn de psychologische werkdruk en de controle van de werknemer over het sturen van de eigen activiteiten en het gebruik van eigen vaardigheden. Psychologische moeilijkheden en gezondheidsklachten ontstaan als gevolg van een interactie effect tussen hoge werkdruk en lage controle mogelijkheden. Verder voorspelt het model dat motivatie, leren en groei ontstaat wanneer zowel de werkdruk als de controlemogelijkheden hoog zijn (de Jonge et al. 2000). Volgens Bakker, Demerouti en Verbeke (2004) betekent de term controlemogelijkheden hetzelfde als autonomie, en fungeert dit als buffer in de negatieve gevolgen van werkdruk. Hieruit volgt dat autonomie ervoor kan zorgen dat onder hoge druk gepresteerd wordt en dat autonomie dus de effecten van werkdruk modereert. Eerder onderzoek heeft zich vooral gericht op negatieve effecten van werkdruk en heeft potentiële positieve effecten zoals motivatie en creativiteit genegeerd (de Jonge, Dollard, Dormann, Le Blanc & Houtman, 2000). De Jonge et al. (2000) hebben echter in hun onderzoek tevens positieve effecten geprobeerd aan te tonen, met name werktevredenheid en uitdaging. In een cross-sectioneel vragenlijst onderzoek vergeleken zij per beroepsgroep bij 2485 proefpersonen de werkdruk en de gevolgen ervan wat betreft werktevredenheid, psychosomatische gezondheidsklachten, uitdaging in het werk en emotionele uitputtig. Het doel was om het JD-C model te testen waarin de variabelen werkdruk en controle verschillende waarden hebben. De onderzoekers hebben gevonden dat psychologisch welzijn wordt bepaald door een interactie effect tussen werkdruk en control, in lijn met het JD-C model. Dit verschilt echter per beroepsgroep, aangezien werkdruk zich anders manifesteert afhankelijk van het beroep. Zo kan tijdsdruk een rol spelen, maar ook fysieke druk of emotionele belasting. Hieruit volgt dat het interactieeffect van werkdruk en controle per beroepsgroep verschilt en moeilijk te generaliseren is. Wel kan de mate waarin het JD-C model predictief is worden verhoogd door effecten per beroepsgroep te meten. Er kunnen hierbij tevens positieve uitkomsten gevonden worden. 6

Het model spreekt van zogenaamde active jobs waarbij hoge werkdruk samengaat met hoge mate van controle leiden tot werktevredenheid en een gevoel van uitdaging. Het onderzoek heeft getracht de waarde van het JD-C model in huidige organisationele setting te bepalen en geeft aan dat het model nog altijd goed bruikbaar is in stressonderzoek maar ook om positieve gevolgen van werkdruk te voorspellen. 2.2 De invloed van autonomie en intrinsieke motivatie op creativiteit Autonomie is volgens de definitie het nemen van eigen beslissingen zonder inmenging van anderen. Het gaat hier om de mate waarin een individu in staat is controle uit te oefenen over de omgeving en is dus een belangrijk onderdeel van wat in het JD-C model controle wordt genoemd. Gebrek aan controle en dus aan autonomie leidt tot negatieve uitkomsten van werkdruk. Het is hier van belang te bepalen in hoeverre autonomie effect heeft op positieve uitkomsten van werkdruk, zoals creativiteit. Ramamoorthy, Flood, Slattery en Sardessai (2005) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van autonomie op innovatief werkgedrag. Creativiteit is een voorloper van innovatie. Met vragenlijstonderzoek bij 204 Ierse fabrieksmedewerkers hebben zij geprobeerd een causaal model op te stellen voor innovatief werkgedrag. Zij hebben gevonden dat ervaren autonomie hierop positief van invloed is maar dat dit afhankelijk is van in hoeverre een individu zich verplicht voelt om aan gestelde verwachtingen wat betreft innovatie te voldoen. Wanneer hoge autonomie samengaat met het gevoel om aan verplichtingen te voldoen komt dit ten goede van innovatie. Ramamoorthy et al. (2005) geven tegelijkertijd aan dat autonomie direct van invloed kan zijn op innovatief werkgedrag, zonder dat hierbij de verplichting om aan gestelde verwachtingen te voldoen wordt ervaren. Hoge autonomie kan op zichzelf dus tevens leiden tot meer innovatief werkgedrag. Het is nu interessant om te bekijken of autonomie wellicht invloed heeft op de antecedenten van creativiteit, en hiermee op de mate waarin werknemers in staat zijn nieuwe ideeën te genereren die bruikbaar zijn voor de organisatie. Volgens Amabile (1983) is creativiteit afhankelijk van kennis, creativiteit-relevante vaardigheden en motivatie. Een individu kan door het werk meer kennis opdoen. Afhankelijk van 7

persoonlijkheidskenmerken gebeurt dit in meer of mindere mate. Volgens Baer en Oldham (2006) hangt dit samen met de eigenschap openess to new expercience. Het is voor te stellen dat autonomie er in combinatie met deze eigenschap voor kan zorgen dat een werknemer optimale mogelijkheden heeft kennis op te doen welke creativiteit kan bevorderen. De creativiteit-relevante vaardigheden bestaan volgens Amabile (1983) uit de juiste cognitieve stijl, impliciete of expliciete kennis over heuristieken voor het genereren van nieuwe ideeën en een doelgerichte manier van werken. Het lijkt aannemelijk dat autonomie het individu perspectieven biedt deze vaardigheden in het werk te ontwikkelen en verbeteren wat de creativiteit ten goede zal komen. Echter spelen ook hier persoonlijkheidskenmerken een rol die kunnen interacteren met de ervaren autonomie. Een voorbeeld hiervan zou conscientiousness kunnen zijn, waarbij de behoefte bestaat zelf het werk goed te plannen en te organiseren. De derde voorloper van creativiteit is taakmotivatie. Volgens Amabile (1983) is vooral intrinsieke motivatie belangrijk. Gagné en Deci (2005) zien autonomie als voorwaarde voor intrinsieke motivatie. Gesteld kan worden dat autonomie een positieve bijdrage kan leveren aan creativiteit, wanneer dit de intrinsieke motivatie zou bevorderen. In de volgende paragraaf zal hier nader op ingegaan worden. Creativiteit is voor een deel aangeboren en afhankelijk van persoonlijkheidskenmerken, maar in geval van ervaren autonomie ook te beïnvloeden door de mogelijkheid meer kennis op te doen en intrinsiek gemotiveerd te zijn in het werk. Schepers en van den Berg (2007) stellen dat dit kan worden bereikt door de juiste management practices toe te passen en dus binnen de organisatie te beïnvloeden is door het management. Amabile (1983) meent dat intrinsieke motivatie creativiteit stimuleert. Autonomie is een manier om intrinsieke motivatie te bereiken (Gagné & Deci, 2005). Het proces dat dit beschrijft, omvatten Gagné en Deci (2005) in hun self-determination theory. De theorie veronderstelt dat motivatie kan variëren van autonoom tot gecontroleerd, met daartussen verschillende niveaus afhankelijk van de mate waarin het individu wordt aangestuurd. Dit wordt bepaald door in hoeverre het individu een bepaalde externe regulatie internaliseert. Autonome motivatie wordt geassocieerd met intrinsieke motivatie 8

en gecontroleerde motivatie met extrinsieke motivatie. Het is op basis hiervan interessant te kijken naar de relatie tussen autonomie, motivatie en creativiteit. Gagné en Deci (2005) bespreken dat verschillende niveaus van autonomie samengaan met een bepaalde motivatie. Nu is de vraag welke situatie optimaal is voor de creativiteit van de werknemer. In de self-determination theory bestaan vier soorten extrinsieke motivatie, die variëren in de mate waarin een individu regulatie van het gedrag internaliseert. Allereerst is het mogelijk dat gedrag volledig extern gecontroleerd wordt door beloning of straf. Hier is sprake van heel weinig autonomie en intrinsieke motivatie. De tweede mogelijkheid is dat gedrag extern gecontroleerd wordt maar wel overeenkomt met een klein deel van de waarden van het individu. Hier is de autonomie iets hoger, maar nog wel sprake van extrinsieke motivatie. Op het derde niveau wordt gedrag wel extrinsiek aangestuurd maar komt het overeen met de doelen van de persoon en er is een gevoel van vrijheid. Autonomie is uitgebreid, en motivatie stijgt hiermee evenredig. De vierde en laatste mogelijkheid is dat de externe regulatie volledig geïnternaliseerd is en overeenkomt met de identiteit van de persoon. In dit geval is de ervaren autonomie hoog en komt de motivatie dicht in buurt bij intrinsiek. Het eind van het continuüm is intrinsieke motivatie: het gedrag blijft zich voordoen zonder externe regulatie. In een werksituatie is altijd een vorm van externe regulatie aanwezig en interessant is het dus te kijken of ook in dit geval een creativiteit bevorderende omgeving kan worden geschept. Het effect van beloning zal in het volgende hoofdstuk worden besproken. Cooper, Clasen, Silva-Jalonen en Butler (1999) hebben experimenteel onderzoek gedaan naar de invloed van intrinsieke motivatie en beloning op creativiteit in een in-basket oefening. Hierbij gaat het erom dat in de rol van manager een aantal memo s verwerkt dienen te worden onder tijdsdruk. Proefpersonen werd deze in-basket oefening aangeboden en hun responsen werden beoordeeld op creativiteit. De resultaten lieten zien dat de proefpersonen in de conditie met intrinsieke motivatie, beter scoorden op creativiteit maar het effect van beloning konden ze niet aantonen. Hieruit blijkt dat intrinsieke motivatie van belang is voor creativiteit, en dat de externe regulatie dit niet ondermijnt. 9

2.3 De effecten van werkdruk op creativiteit Nu is gebleken dat autonomie en intrinsieke motivatie positief verband houden met creativiteit is de vraag of en wanneer werkdruk effect heeft op creativiteit. Onderzoek van Baer en Oldham (2006) heeft een mogelijk verband in omgekeerde U-vorm geprobeerd aan te tonen tussen ervaren tijdsdruk op het werk en creativiteit. Tijdsdruk is een vorm van werkdruk. De onderzoekers veronderstellen allereerst dat zowel een te lage als een te hoge werkdruk creativiteit doen verminderen. Een gemiddelde werkdruk is voor de werknemer optimaal om zich volledig geëngageerd te voelen met het werk. Dit engagement zorgt ervoor dat werknemers meer risico s nemen om te experimenteren en divergent te denken, hetgeen de creativiteit zal faciliteren. De tweede hypothese van het onderzoek is dat het verband tussen tijdsdruk en creativiteit wordt gemodereerd door de persoonlijkheidseigenschap openess to experience, de dimensie die volgens de Big Five het zoeken naar uitdaging en alternatieve perspectieven inhoudt. Dus, individuen die hoog scoren op deze eigenschap zullen bij een gemiddelde tijdsdruk beter presteren wat betreft creativiteit. Als laatste veronderstellen Baer en Oldham (2006) dat steun voor creativiteit het verband tussen tijdsdruk en creativiteit modereert. Dus, individuen die steun voor creativiteit krijgen van manager of collega zullen hoger scoren op creativiteit bij gemiddelde werkdruk. In vragenlijstonderzoek zijn de variabelen werkdruk, creativiteit, openess to experience en steun voor creativiteit bij de proefpersonen gemeten. Creativiteit werd ook door collega s van de proefpersonen beoordeeld. De hypothesen van het onderzoek werden ondersteund. Tevens vonden ze dat het modererende effect van openess to experience optreedt wanneer de omgeving ook steun voor creativiteit geeft omdat dan de mogelijkheid om alternatieve perspectieven te benutten pas aanwezig is. Dus, gemiddeld hoge werkdruk in combinatie met openess to experience én steun voor creativiteit zorgen voor de meest optimale situatie om creativiteit te stimuleren. Baer en Oldham (2006) hebben met hun onderzoek geprobeerd aan te tonen dat het verband tussen tijdsdruk en creativiteit een omgekeerde U-vorm heeft en gemodereerd wordt door verschillende factoren. Zij stellen dat vervolgonderzoek zal moeten uitwijzen welke factoren vanuit het werk nog meer kunnen bijdragen aan het 10

verband tussen werkdruk en creativiteit. Geprobeerd zal worden een voorspelling te doen wat betreft de rol van autonomie en intrinsieke motivatie in dit verband. Volgens het JD-C model modereert autonomie de effecten van werkdruk. Baer en Oldham (2006) beweren dat een gemiddelde werkdruk optimaal is voor prestatie. Wanneer dit in het licht van het JD-C model gezien wordt valt te verwachten dat hoge autonomie ervoor kan zorgen dat ook in geval van hogere werkdruk positieve uitkomsten bestaan. Het individu voelt zich verbonden met het werk voelt én er wordt ruimte gecreëerd wordt voor divergent denken. Dit zal het ontstaan van nieuwe, bruikbare ideeën voor de organisatie ten goede komen. Volgens Amabile (1983) is intrinsieke motivatie een voorwaarde voor creativiteit. Echter, de Self-Determination Theory stelt dat extrinsieke motivatie op een zekere hoogte ook leidt tot autonomie afhankelijk van in hoeverre het individu de externe aansturing in overeenstemming acht met de eigen identiteit. Volledige intrinsieke motivatie is dus geen voorwaarde voor creativiteit, autonomie wel. Concluderend leidt hoge werkdruk in combinatie met hoge autonomie tot positieve uitkomsten zoals creativiteit, en de verwachting is dat dit verband zich tevens in een omgekeerde U-vorm laat uittekenen. Het positieve effect van werkdruk zal wel langer aanhouden in geval van hoge autonomie dus de grafiek zal dan minder snel aflopen. De rol van een lage autonomie in de relatie tussen hoge werkdruk en creativiteit heeft andere mogelijke uitkomsten. Het zou kunnen dat de creativiteit laag is maar wel constant blijft bij oplopende werkdruk. Een andere mogelijkheid is dat de creativiteit evenredig afneemt wanneer de werkdruk hoger wordt. Als laatste is het zelfs mogelijk dat de creativiteit ook bij lage autonomie en hoge werkdruk toeneemt. Hierbij zou coping een rol kunnen spelen: om met de stressvolle situatie om te gaan zou het individu creatieve denkpatronen aan kunnen nemen. Volgens het JD-C model echter leiden hoge werkdruk en lage autonomie per definitie tot negatieve uitkomsten. Verder onderzoek zal moeten uitwijzen wat de precieze rol van autonomie in het verband tussen werkdruk en creativiteit is en wat de optimale situatie is waarin het individu zich verbonden voelt met het werk en experimenteert met nieuwe ideeën. 11

3. Werkdruk, het ERI-model en creativiteit 3.1 Het ERI-model Het Effort Reward Imbalance model (ERI-model) van Siegrist (1996) legt in plaats van autonomie de nadruk op beloning bij het ontstaan van negatieve gevolgen van werkdruk. Verder wordt een rol toebedeeld aan persoonlijkheidskenmerken, bijvoorbeeld de manier van coping. Het ERI-model gaat ervan uit dat de inspanning ( effort ) die een individu doet in het werk wordt afgewogen tegen de beloning die ervoor wordt ontvangen. De mate van inspanning wordt bepaald door intrinsieke factoren zoals behoefte aan controle, en extrinsieke eigenschappen zoals de werkdruk. Beloning kan bestaan in de vorm van geld, respect en steun, of promotie en status. Wanneer meer inspanningen niet leiden tot een bijpassende hogere beloning wordt stress ervaren en is het waarschijnlijk dat het individu psychosomatische gezondheidsklachten ondervindt als gevolg van de toegenomen ervaren werkdruk. Het ERI-model maakt onderscheid tussen situationele en persoonlijke factoren die kunnen bijdragen aan een disbalans tussen geleverde moeite en beloning. Het combineren van beide factoren leidt tot de beste voorspellingen. Situationele factoren kunnen de psychologische of fysieke eisen zijn die het werk stelt, maar hieronder vallen ook de genoemde vormen van beloning. Persoonlijke factoren bepalen echter hoe een individu omgaat met de disbalans. Zo is het mogelijk dat men zich extreem gaat inzetten om een gewenste beloning te verkrijgen. Dit wordt in de literatuur omschreven als een manier van coping die overcommitment wordt genoemd. Het gaat hier om attitude, gedrag en emotie met als doel te worden gewaardeerd voor de geleverde inspanningen. Het ERI-model voegt dus in tegenstelling tot het JD-C model persoonlijke factoren toe. Hieruit volgt dat individuele verschillen worden meegenomen. Het model wordt schematisch weergegeven in figuur 1: 12

Het ERI-model richt zich aanvankelijk, net als het JD-C model op negatieve uitkomsten van werkdruk (de Jonge et al, 2000) en dan voornamelijk op lichamelijke gevolgen. Positieve uitkomsten van het ERI-model zijn tevens denkbaar, zoals werktevredenheid en creativiteit. Hierbij is belangrijk te bepalen hoe personen ermee omgaan wanneer zij ervaren dat hun inspanningen niet in balans zijn met de beloning. Hierbij speelt de cognitieve stijl een rol (Baer, Oldham & Cummings, 2003). In de volgende paragraaf zal worden besproken of beloning en coping mogelijk effect hebben op creativiteit. De positieve gevolgen kunnen ervoor zorgen dat de gewenste beloning ontvangen wordt en dus gezondheidsklachten uitsluiten. 3.2 Beloning in relatie tot creativiteit In het vorige hoofdstuk is besproken dat intrinsieke motivatie en autonomie een bijdrage leveren aan de creativiteit. Volgens Gagné en Deci (2005) kan een extrinsieke beloning de intrinsieke motivatie ondermijnen en dit komt de creativiteit niet ten goede. Echter in een werkomgeving is het waarschijnlijk dat de werknemer een beloning ontvangt, al dan niet in relatie tot zijn presteren. Dit leidt tot de vraag in hoeverre een beloning creativiteit positief beïnvloedt. In de literatuur zijn de meningen verdeeld of de beloning daadwerkelijk bijdraagt aan presteren. In organisaties van dit moment speelt innovatie een belangrijke rol en een beloning dient dit te stimuleren. Verder is het in dit verband volgens Baer, Oldham en Cummings (2003) belangrijk de reactie op beloning te betrekken, dit wordt de cognitieve stijl genoemd. Deze cognitieve stijl heeft namelijk samen met de complexiteit van de taak invloed op creativiteit. Al langere tijd bestaat in de literatuur een debat over beloning en creativiteit. Eisenberger en Rhoades (2001, aangehaald in Baer, Oldham en Cummings, 2003) gaan ervan uit dat de belofte van een beloning leidt tot betere creatieve prestaties. Amabile et al. (1986) en Hennessy (1989, aangehaald in Baer, Oldham en Cummings, 2003) hebben echter met hun onderzoeken gevonden dat beloning creativiteit ondermijnt. Een mogelijke verklaring voor de tegenstrijdige verschillen is de rol van intrinsieke motivatie. Creativiteit wordt alleen gestimuleerd als er sprake is van intrinsieke motivatie. Zodra een beloning dit niet kan waarborgen zullen de creatieve prestaties afnemen. Baer, 13

Oldham en Cummings (2003) laten met hun onderzoek zien wanneer beloning nu daadwerkelijk van belang is bij het stimuleren van creativiteit. Hierin betrekken zij de rol van taakmoeilijkheid en cognitieve coping stijl. Moeilijke taken kenmerken zich door hoge autonomie, het benutten van vele vaardigheden, taakidentiteit, significantie en feedback. Cognitieve coping stijl wordt omschreven volgens het concept van Kirton (1994), waarvoor Mudd (1995) implicaties voor de organisatie beschrijft. Er is onderscheid tussen een adaptieve stijl waarbij individuen handelen denken volgens een vast patroon, en een innovatieve stijl waarbij het individu risico s neemt en geen routinematige oplossingen voor problemen gebruikt. In vragenlijstonderzoek zijn de variabelen taakmoeilijkheid, cognitieve stijl, beloning en creativiteit gemeten bij 171 proefpersonen. Baer, Oldham en Cummings (2003) hebben gevonden dat een innovatieve stijl in combinatie met een complexe taak leidt tot een constante, hoge creativiteit die onafhankelijk is van beloning. Bij een adaptieve stijl gecombineerd met een simpele taak nam de creativiteit sterk toe onder invloed van beloning, maar kwam niet op het niveau van de proefpersonen met innovatieve stijl. Wanneer een complexe taak werd uitgevoerd door proefpersonen met een adaptieve stijl nam de creativiteit sterk af naarmate de beloning hoger werd. Opvallend is dat hetzelfde effect was te zien bij innovatieve stijl en simpele taak. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat personen met een deze cognitieve stijl een simpele taak waarvoor zij beloond worden als frustrerend ervaren omdat de taak zelf geen uitdaging biedt. Concluderend is uit dit onderzoek gebleken dat beloning positief van invloed kan zijn op creativiteit onder bepaalde omstandigheden. Cognitieve stijl behoort tot de antecedenten voor creativiteit van Amabile (1983), maar Baer, Oldham en Cummings (2003) hebben laten zien dat hiernaast ook de taakmoeilijkheid van belang is. Het management in een organisatie gebruikt beloning als middel om aan te sturen, maar de subjectieve ervaring van het bepaalt de reactie op deze beloning. Creativiteit kan eigenlijk alleen worden aangestuurd door beloning bij werknemers met een adaptieve cognitieve stijl op een simpele taak. Bij personen met een innovatieve stijl is de creativiteit van nature hoger, maar een manager dient te beseffen dat een beloning dit zou kunnen ondermijnen. Het managen van creativiteit heeft dus de vereisten dat de juiste mensen de juiste taak uitvoeren om de intrinsieke beloning en motivatie te 14

verhogen en extrinsieke beloningen aan te bieden aan de werknemers die hierdoor ook daadwerkelijk meer creativiteit zullen ontwikkelen. 3.3 De effecten van werkdruk op creativiteit Hierboven is beschreven dat het aansturen van creativiteit een proces is waarbij zowel intrinsieke- als extrinsieke factoren een rol spelen. In het ERI-model is beloning de factor die hoge inspanningen en dus hoge werkdruk compenseert. Wanneer deze variabelen uit balans zijn zullen gezondheidsklachten optreden, die positieve uitkomsten als creativiteit zouden uitsluiten. Om dit te voorkomen kan het individu het gedrag aanpassen door zich overmatig in te zetten. Bij hoge werkdruk worden bepaalde beloningen verwacht door toename van inspanning. Het is nu de vraag wat het effect is van werkdruk op creativiteit in geval van een naar verhouding te lage beloning. Het ERImodel veronderstelt slechts negatieve uitkomsten. Er zijn echter wellicht verschillen in cognitieve stijl en taakeigenschappen die eraan bijdragen dat niet voor iedereen een hoge werkdruk en lage beloning tot negatieve effecten leidt. Dus: kunnen er volgens het ERImodel positieve uitkomsten zijn van werkdruk? Janssen (2000) heeft onderzoek gedaan naar het effect van werkdruk op innovatief werkgedrag en gekeken of dit verband gemodereerd wordt door de perceptie dat er eerlijk beloond wordt naar inspanning. De hypothese was dat werkdruk en innovatief werkgedrag positief gerelateerd zijn wanneer de werknemer de perceptie heeft dat hij of zij beloond wordt voor de inspanningen. Vragenlijstonderzoek heeft de variabelen werkdruk, perceptie van eerlijkheid bij beloning en innovatief werkgedrag gemeten bij 392 respondenten. Hiermee werd de hypothese ondersteund dat werkdruk innovatie stimuleert wanneer de beloning als eerlijk wordt ervaren. In later onderzoek heeft Janssen (2001) de relatie tussen werkdruk, werktevredenheid en prestaties onderzocht. Hierbij was de hypothese dat het verband tussen werkdruk en positieve uitkomsten zoals tevredenheid en prestatie zijn weer te geven in een omgekeerde U-vorm, gemodereerd door eerlijkheid bij beloning. Wanneer de werkdruk dus te hoog wordt, zullen de positieve uitkomsten afnemen. Het vragenlijstonderzoek bij 99 managers heeft de hypothese ondersteund. Managers die 15

onder werkdruk het gevoel hadden eerlijk beloond te worden presteerden beter en waren meer tevreden dan managers die zich minder eerlijk beloond voelden. Wanneer deze ervaren oneerlijkheid een rol speelde, namen de positieve uitkomsten van werkdruk af en verdween dus het verband in omgekeerde U-vorm. Beide onderzoeken van Janssen geven aan dat gemiddelde werkdruk creativiteit, tevredenheid en prestatie bevordert wanneer de werknemer het gevoel heeft dat de inspanningen naar verhouding beloond worden. Daar creativiteit een vereist onderdeel is van innovatie (Amabile, 1996) en deel uitmaakt van betere werkprestaties (Schepers & van den Berg, 2007) mag aangenomen worden dat werkdruk leidt tot hogere creativiteit, gemodereerd door eerlijkheid van beloning. Het ERI-model probeert echter de reactie van een individu op een ervaren discrepantie tussen inspanning en beloning te voorspellen. Volgens Janssen (2001) zal hier compenserend gedrag plaatsvinden. Aangezien beloning niet direct te beïnvloeden is door de werknemer, zullen de inspanningen aangepast worden. Deze discrepantie kan als onprettig worden ervaren en coping zorgt ervoor dat dit gevoel vermindert (Janssen, 2000). Het is dus mogelijk dat verschillen in cognitieve stijl eraan bijdragen in hoeverre een individu nadeel ondervindt van de discrepantie tussen inspanning en beloning. Personen met een innovatieve cognitieve stijl zullen waarschijnlijk minder negatieve uitkomsten ervaren van discrepantie tussen inspanning en beloning: zij zullen eerder creatieve denkpaden gebruiken dan personen met een adaptieve cognitieve stijl. Wanneer zij echter worden beloond voor een simpele taak, zal de creativiteit afnemen. Een innovatieve stijl impliceert wellicht dat een te lage beloning als meer uitdagend wordt ervaren en dit kan leiden tot positieve gedragingen zoals creativiteit met als doel de juiste beloning te ontvangen. Het gedrag van individuen met de adaptieve stijl laat zich meer leiden door beloning (Baer, Oldham & Cummings, 2003) waardoor het waarschijnlijk is dat zij meer nadelen ondervinden van een naar verhouding te lage beloning. Dit effect zal het sterkst zijn bij het uitvoeren van een complexe taak. Personen met een adaptieve cognitieve stijl passen oude denkpatronen aan de situatie aan, in plaats van dat zij nieuwe denkwijzen ontwikkelen om aan de situatie aan te passen (Mudd, 1995). 16

Concluderend is de beste situatie waarin creativiteit gestimuleerd wordt een gemiddelde werkdruk in combinatie met een beloning die als eerlijk wordt ervaren. Wanneer er een naar verhouding tot de inspanningen te lage beloning wordt ontvangen zijn er meerdere mogelijke gevolgen. Allereerst voorspelt het ERI-model hiervoor negatieve uitkomsten zoals psychosomatische gezondheidsklachten. Verder is het zoals hierboven beschreven mogelijk dat een cognitieve stijl de negatieve effecten van werkdruk modereert omdat de kans groter is dat er zich ook positieve gevolgen voordoen. Wanneer de werkdruk echter boven het optimum uit komt zal er geen positief effect meer zijn (Janssen, 2001). Verder onderzoek zal uit moeten wijzen in hoeverre cognitieve stijl en taakmoeilijkheid inderdaad een rol spelen en of het ERI-model gebruikt kan worden om de relatie werkdruk en creativiteit te voorspellen. 17

4. Conclusie Door de uitkomsten van werkdruk aan de hand van het JD-C model en het ERI-model te beschrijven is gekeken in hoeverre dit leidt tot creativiteit. Generaliserend is een gemiddelde werkdruk bevorderlijk voor creativiteit omdat hier voor het individu de ruimte bestaat om te experimenteren met gedachten die leiden tot nieuwe ideeën die bruikbaar zijn voor de organisatie. Te lage en te hoge werkdruk gaat volgens de beide modellen gepaard met gezondheidsklachten. Bij een werkdruk die te hoog is kan gedacht worden aan een cumulatief effect van tijdsdruk en emotionele eisen die het werk stelt. De stressmodellen geven aan welke factoren het meest belangrijk zijn voor het welzijn van de werknemer en daarom is in deze scriptie specifiek gekeken naar autonomie en beloning. In een realistische werksituatie is er een samenspel van elementen die het presteren beïnvloeden. Wat betreft autonomie zijn er meerdere conclusies mogelijk. Ten eerste leidt hoge autonomie in combinatie met hoge werkdruk tot hogere creativiteit omdat de werknemer het werk als uitdagend zal ervaren en hierdoor wordt geprikkeld om divergent te denken. Ten tweede leidt een lage autonomie in combinatie met hoge werkdruk tot een constante lage creativiteit omdat hier volgens het JD-C model sprake is van een situatie die leidt tot stress. Een andere mogelijke conclusie is dat hierbij de creativiteit evenredig met het verhogen van de werkdruk afneemt. De laatste mogelijkheid is dat creativiteit bevorderd wordt door een lage autonomie omdat dit leidt tot coping waarbij de werknemer uitweg zoekt in creatieve oplossingen voor de stressvolle situatie. Het meest waarschijnlijk is hier dat hoge autonomie optimaal is voor creativiteit, omdat niet uitgesloten moet worden dat lage autonomie het welzijn van de werknemer in gevaar brengt. De rol van beloning in de relatie tussen werkdruk en creativiteit is volgens het ERI-model gecompliceerder. Persoonlijke factoren beïnvloeden de mate waarin creativiteit een resultaat kan zijn van werkdruk. Beloning beïnvloedt creativiteit positief op een simpele taak bij adaptieve cognitieve stijl. Een individu met een innovatieve stijl is ook gevoelig voor beloning, maar vooral op een simpele taak en opvallend is dat dit effect negatief is. Beloning kan creativiteit dus beperken. Als werkdruk toeneemt wordt meer inspanning vereist en een passende beloning verwacht. De creatieve prestatie is optimaal wanneer de werkdruk gemiddeld is, en in verhouding tot de inspanningen eerlijk 18

beloond wordt. Wanneer werkdruk zo hoog wordt dat taken niet meer volledig kunnen worden uitgevoerd verdwijnen de positieve effecten. Uit de verschillende onderzoeken en literatuur is gebleken dat creativiteit nooit op zichzelf staat en een product is van meerdere factoren. Op het werk zullen die factoren zich altijd in combinatie voordoen. Aan de hand van de besproken onderwerpen is het mogelijk een voorspelling te doen die een ideale werkomgeving schetst voor het stimuleren van creativiteit. De werkdruk is gemiddeld (Baer & Oldham, 2006), er is hoge mate van autonomie (Amabile, 1996) met zoveel mogelijk intrinsieke motivatie (Gagné & Déci, 2005; Amabile, 1983) en er wordt zodanig beloond dat uitdaging en verbondenheid met de taak blijven bestaan. Een innovatieve cognitieve stijl is voordelig, en modereert de effecten van werkdruk omdat deze personen creatief omspringen met ongestructureerde situaties (Mudd, 1995). Verder gaf Amabile (1983) al aan dat kennis over het domein en creatieve vaardigheden onmisbare antecedenten zijn voor creativiteit. Werkdruk zoals in de inleiding omschreven kan uit meerdere elementen bestaan. In de literatuur wordt meestal echter gekeken naar het effect van één vorm van werkdruk, zoals in het onderzoek van Baer en Oldham (2006) bijvoorbeeld tijdsdruk centraal staat. In werkelijkheid zal werkdruk een samenspel zijn van de meerdere elementen, die per beroepsgroep kunnen verschillen. Een helder geformuleerd concept is nodig om te bepalen wat er nu precies gemeten gaat worden. Verder zijn individuele verschillen belangrijk, omdat hierdoor mogelijk is dat werkdruk anders ervaren wordt. De besproken bevindingen zijn voor het grootste deel gebaseerd op basis van vragenlijstonderzoek. Dit impliceert dat de aangetoonde verbanden correlationeel zijn, een goed begin om samenhang tussen de variabelen aan te duiden. Experimenteel onderzoek dat hierop voortborduurt is echter van groot belang om ook eventuele causale relaties bloot te leggen. In relatie tot werkdruk is creativiteit vaak als onderdeel van prestatie en motivatie gemeten, en werden deze positieve uitkomsten van werkdruk in de vragenlijsten met slechts één item gemeten. Deze meting is dus weinig betrouwbaar. Vervolgonderzoek dient de verschillende facetten van het domein creativiteit als enige afhankelijke variabele te meten. Hierbij kan gedacht worden aan de antecedenten van Amabile (1983), maar is de definitie van creativiteit in een organisatie ook van belang. Verder dient verduidelijkt te worden in hoeverre de effecten van beloning en autonomie 19

op creativiteit binnen verschillende termijnen meetbaar zijn. Het is mogelijk dat autonomie zorgt voor creativiteit op de langere termijn, maar dat de effecten van beloning vrijwel meteen aan te wijzen zijn. Wanneer meer bekend is over causale relaties, kan een nieuw model ontwikkeld worden dat de factoren van zowel het JD-C model als het ERI-model samenvoegt en zich uitsluitend op positieve uitkomsten van werkdruk richt. Deze kennis kan gebruikt worden door managers die werknemers willen stimuleren creatief te zijn. Dit kan door zich bewust te zijn van de persoonlijkheid van de werknemer, en de eisen die het werk stelt hierop aan te passen. Zo kan aan een organisatie gewerkt worden die zich onderscheidt door innovatie. Tot slot een citaat uit het jaarverslag van 2006 van Heineken N.V., waaruit blijkt dat innovatie een belangrijk strategisch speerpunt is dat samen met alle werknemers wordt nagestreefd: In 2006 droegen innovaties voor ongeveer 40 procent bij aan de groei van het Heineken merk. Het is duidelijk dat we inmiddels de vruchten plukken van onze beslissingen en investeringen, die door de gehele organisatie worden ondersteund 20

5. Literatuurlijst Amabile, T.M. (1983). The Social Psychology of Creativity: A Componential Conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45, 357-376. Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lanzenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. The Academy of Management Journal, 39, 1154-1184. Baer, M., Oldham, G.R., & Cummings, A. (2003). Rewarding creativity: when does it really matter? The Leadership Quarterly, 14, 569-586. Bakker, A.B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004). Using the job demandsresources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43, 83-104. Cooper, B.L., Clasen, P., Silva-Jalonen, D.E. (1999). Creative performance on an inbasket exercise. Journal of Managerial Psychology, 14, 39-56. Gagné, M., & Deci, E.L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362. Janssen, O. (2000). Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative workbehavior. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287-302. Janssen, O. (2001). Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands, and job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 44, 1039-1050. De Jonge, J., Bosma, H., Peter, R., & Siegrist, J. (2000). Job strain, effort-reward imbalance and employee well-being: a large-scale cross-sectional study. Gedrag en Gezondheid: Tijdschrift voor Psychologie en Gezondheid, 28, 106-122. De Jonge, J., Dollard, M.F., Dormann, C., Le Blanc, P.M. & Houtman, I.L.D. (2000). The Demand-Control Model: Specific demands, specific control and welldefined groups. International Journal of Stress Management, 7, 269-287. Mudd, S. (1995). Kirton adaption-innovation theory: organizational implications. Technovation, 15, 165-175. Ramamoorthy, N., Flood, P.C., Slattery, T. & Sardessai, R. (2005). Determinants of innovative work behavior: development and test of an integrated model. Creativity and innovation management, 14, 142-150. Schepers, P., & van den Berg, P.T. (2007). Social factors of work-environment creativity. Journal of Business and Psychology, 21, 407-428. Siegrist, J.(1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41. Schaufeli, W.B., Bakker, A., & de Jonge, J. (2003). De psychologie van arbeid en gezondheid. Bohn Stafleu Van Loghum BV 21