VOLKSHUISVESTING ARNHEM INVESTERINGSSTATUUT Vastgesteld door Directeur / Bestuurder op 8 november 2011 Goedgekeurd door Raad van Commissarissen op 13 februari 2012
INLEIDING Per 1 juli 2011 is de nieuwe Governance code voor woningcorporaties van kracht. In de nieuwe code is extra aandacht voor verbindingen en risico s. Meer concreet stelt de nieuwe code dat iedere corporatie een toetsingskader voor de investeringen en verbindingen dient op te stellen en dit ter goedkeuring dient voor te leggen aan de Raad van Commissarissen. Dit toetsingskader noemen wij ons Investeringsstatuut. Het brengt in beeld welke toetsingskaders wij gebruiken en hoe zij samenhangen. Een exacte invulling van wat een Investeringsstatuut is en wat er minimaal in moet staan geeft de Governance code niet. Wij kiezen in ons Statuut de volgende invalshoeken: 1. Strategie en beleid 2. Processen 3. Strategische samenwerking en verbindingen 4. Risicobeheersing 5. Financiën In hoofdstuk 3 integreren wij het toetsingskader voor verbindingen in het Investeringsstatuut. In dat hoofdstuk is daarvoor een motivatie opgenomen. Deze notitie is bijna geheel samengesteld uit bestaande bouwstenen. Het doel is met deze notitie het geheel op samenhangende wijze en op hoofdlijnen in beeld te brengen. Voor de nadere uitwerking wordt verwezen naar de betreffende notities. DOELSTELLING EN FOCUS Dit investeringsstatuut heeft tot doel; de directeur/bestuurder een handelingskader te bieden én de raad van commissarissen een toetsingskader aan te reiken voor de beoordeling van investeringsvoorstellen die de directeur/bestuurder haar voorlegt. De directeur/bestuurder doet dat globaal gesproken op twee manieren: 1. Gebundeld in de vorm van een jaarplan en jaarbegroting. 2. In de vorm van investeringsvoorstellen voor afzonderlijke projecten. Deze investeringsvoorstellen hebben veelal betrekking op verwerving (aankoop en bouw) van vastgoed en worden (bijvoorbeeld op basis van de statuten) ter goedkeuring voorgelegd aan de raad van commissarissen. Dit zijn vaak investeringen met een stevig risicoprofiel en een forse financiële impact. Dit statuut is primair bedoeld voor toetsing van deze investeringsvoorstellen. 1. STRATEGIE en BELEID STRATEGISCHE VISIE De strategische visie 1 is de basis voor ons denken en handelen. Het is onze waardenoriëntatie. Vanuit de hierin opgenomen grondgedachten over mens en maatschappij, wonen, werken en ondernemen maken wij keuzes. De Strategische visie is richtinggevend voor het kiezen van doelstellingen en voor de vormgeving van ons beleid, de inrichting van de organisatie en de samenwerking met partners. De Strategische visie levert de ingrediënten voor onze missie. De missie is het scharnierpunt tussen de Strategische visie en het Ondernemingsplan dat hierna aan de orde komt. Voldoet het investeringsvoorstel aan onze Strategische visie? Past het binnen onze waardenoriëntatie en onze kernwaarden zoals opgenomen in hoofdstuk 4 (de mens als uitgangspunt, maatschappelijk betrokken, Arnhems, lef, realistisch)? Is het in overeenstemming met onze missie: Volkshuisvesting Arnhem maakt goed en betaalbaar wonen in vitale wijken in Arnhem mogelijk? 1 Zie onze vigerende (2 e ) Strategische visie die is vastgesteld en goedgekeurd in november 2007. De allereerste Strategische Visie is vastgesteld in 2001. 1
ONDERNEMINGSPLAN en JAARPLANNEN Het Ondernemingsplan 2 is een concretisering van de Strategische visie voor een periode van 4 jaar. Ieder jaar wordt uitgewerkt in een Jaarplan dat op zijn beurt wordt vertaald in een jaarbegroting. In ons Ondernemingsplan brengen wij concreet in beeld wat we gaan doen, welke maatschappelijke effecten wij willen bereiken en welke investeringen daar o.a. voor nodig zijn. Voldoet het investeringsvoorstel aan ons Ondernemingsplan? Is bijvoorbeeld een relatie gelegd met een van de 4 impulsen (wijkontwikkeling, sociaal investeren, keuzevrijheid vergroten, duurzaamheid bevorderen) die wij willen geven, met onze kernactiviteiten of met de doelstellingen (output) en de effecten die wij willen bereiken? Sluit het investeringsvoorstel aan bij het Jaarplan? WIJKVISIES EN PORTFOLIOBELEID Op iedere Arnhemse wijk waarin wij bezittingen hebben is een visie geformuleerd. In zo n wijk visie staat hoe wij die wijk nu en op termijn zien, wat onze positie is en welke ambitie wij hebben. Deze wijkvisies worden om de 4 á 5 jaar vernieuwd. Daarnaast zijn voor alle complexen doelstellingen geformuleerd die gebundeld zijn in ons portfoliobeleid. BELEID Voldoet het investeringsvoorstel aan de betreffende Wijkvisie? Is de link gelegd met onze wijkvisies of met de portfoliodoelstellingen voor onze complexen? Volkshuisvesting heeft bijvoorbeeld huurbeleid, verkoopbeleid, kwaliteitsbeleid en onderhoudsbeleid geformuleerd. Voldoet het investeringsvoorstel aan ons beleid voor zover van toepassing op het voorstel? Maakt het voorstel duidelijk waar het niet spoort met ons beleid? 2. PROCESSEN 2.1 BESLUITVORMING De rolverdeling qua besluitvorming tussen directeur/bestuurder en raad van commissarissen is uitgewerkt in de volgende documenten: Statuten Governance code Reglement Raad van Commissarissen Notitie relatie Raad van Commissarissen - Directeur/Bestuurder Deze documenten staan op onze website : www.volkshuisvesting.nl Heeft de directeur/bestuurder gehandeld conform de afgesproken rolverdeling zoals vastgelegd in de hiervoor genoemde documenten? De statuten (art. 6 lid 2) stellen bijvoorbeeld dat goedkeuring is vereist van de raad van commissarissen voor verwerving, vervreemding of bezwaring van registergoederen. Om hierbij 2 Ons vigerende Ondernemingsplan (Arnhem in t Hart 2008-2011, vastgesteld en goedgekeurd in april 2008) wordt op dit moment vernieuwd o.a. door onze medewerkers de vraag voor te leggen; Wat zijn onze sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen. 2
slagvaardig te kunnen handelen zijn in de notitie Relatie RvC-Bestuur 3 o.a. de volgende bepalingen opgenomen: Om de aan- en verkoop van registergoederen binnen de door de raad van commissarissen.. goedgekeurde plannen efficiënt af te wikkelen. heeft de raad van commissarissen besloten.. het bestuur een machtiging te verlenen met de navolgende inhoud: Bij de herstructureringsopgaven waarvan het masterplan, inclusief verwachte aanen verkopen, door de raad van commissarissen is goedgekeurd kan het bestuur overgaan tot de aan-/verkoop van registergoederen tenzij de koopprijs meer dan 5% van de taxatiewaarde afwijkt in het nadeel van Volkshuisvesting. Bij verwervingen van registergoederen die voortvloeien uit de terugkoopregeling van het goedgekeurde verkoopbeleid, kan het bestuur overgaan tot aankoop van registergoederen tenzij de koopprijs meer dan 5% boven de taxatiewaarde van een externe taxateur ligt. Voor deze verwerving van registergoederen geldt een maximum van 1.000.000,- per jaar. Bij verwerving of vervreemding van registergoederen met een waarde tot 50.000,- kan het bestuur overgaan tot aankoop/verkoop tenzij de koopprijs meer dan 10% afwijkt van de taxatiewaarde in het nadeel van Volkshuisvesting. 3. STRATEGISCHE SAMENWERKING EN VERBINDINGEN Soms kunnen wij onze ambities niet op eigen kracht realiseren en is (strategische) samenwerking nodig. De aard van die samenwerking varieert met de aard (risico, complexiteit, omvang, etc) van het investeringsvoorstel. Bij complexe investeringen kan die samenwerking in de vorm van een verbinding worden gegoten. Wij nemen dan deel (een aandeel) in een rechtspersoon ofwel een juridische entiteit. In onze Spelregels voor strategische samenwerking 4 is in beeld gebracht hoe wij dat doen. Volkshuisvesting is steeds zeer terughoudend geweest bij het aangaan van verbindingen met strategische partners. Verbindingen in de vorm van 100% dochters hebben we al helemaal niet. Die laatste willen wij eigenlijk ook niet. Wij vinden tot nu toe dat de voordelen niet opwegen tegen de nadelen. Bij de mogelijke voordelen denken wij aan; risico vermindering voor de moeder (de Toegelaten Instelling) als risicovolle activiteiten in de dochter worden onder gebracht. Als belangrijkste nadelen zien wij; besturings- en besluitvormingsprocessen neigen gecompliceerder, minder transparant, minder daadkrachtig, langzamer, minder flexibel, minder efficiënt en dus duurder te worden. Wij kiezen er voor het toetsingskader voor verbindingen te integreren in ons Investeringsstatuut. Brengt het voorstel in beeld hoe wij deze investering gaan organiseren, waarom daarvoor strategische samenwerking en mogelijk zelfs een verbinding nodig is? Wat is het risicoprofiel van de strategische samenwerking, rechtvaardigt die een verbinding en hoe draagt de verbinding bij aan c.q. waarborgt de verbinding doelrealisatie? Indien wij voorzien dat Strategische samenwerking en wellicht zelfs een verbinding nodig is legt het voorstel dan een link met de Spelregels voor Strategische samenwerking en met de onder 2.1. genoemde documenten? Hoe ziet het (afwegings- en besluitvormings-)proces waarmee de strategische samenwerking en/of de verbinding wordt aangaan er uit en past dat bij ons? Sluit dat aan bij het stappenplan dat is opgenomen in onze Spelregels? Zijn de potentiële samenwerkingspartners betrouwbaar. Beoordelen wij de rechtsvorm waarin de verbinding wordt gegoten positief Beoordelen wij de zeggenschap, besluitvorming en mandatering van de verbinding positief? Hoe gaan wij de verbinding besturen? 3 Vastgesteld en goedgekeurd op 19 november 2007 4 vastgesteld op 15 september 2004 3
4. RISICO BEHEERSING Risicobeheersing is een integraal onderdeel van onze dagelijkse werkzaamheden. In onze Visie op Control vertellen wij wat we er onder verstaan en hoe we het doen. Daarnaast bevat ook de notitie Financieel Kader - die in het volgende hoofdstuk aan de orde komt - aanknopingspunten voor risicomanagement. Wij kijken naar risico s op het niveau van afzonderlijke investeringen én wij brengen op bedrijfsniveau onze risico s (integraal) in beeld. Dat doen wij bijvoorbeeld in iedere Tussenrapportage met behulp van de Integrale risico matrix. Daarnaast brengen wij in diezelfde Tussenrapportages ook in beeld hoe groot ons financiële risico volume voor wat betreft het aantal onverkochte woningen in aanbouw/gereed. Brengt het investeringsvoorstel mogelijke risico s in beeld, worden die geanalyseerd, worden de relevante risico s gekwantificeerd en zijn daarvoor beheersingsmaatregelen benoemd? Wat is het effect van het investeringsvoorstel op ons risicovolume (voor nieuwbouw koopwoningen) op bedrijfsniveau? Wordt het investeringsvoorstel (indien het een nieuwbouw verkoopproject betreft) getoetst aan onze norm (zie notitie Financieel Kader) dat vóór start bouw 70% van de woningen verkocht moet zijn? Past het investeringsvoorstel binnen onze Aanbestedingsregels? 5. FINANCIËN 5.1. FINANCIEEL TOETSINGSKADER Volkshuisvesting beschikt over een financieel toetsingskader in de vorm van de notitie Financieel Kader die eind 2010 is vastgesteld en goedgekeurd. Deze notitie bevat een aantal financiële doelstellingen en limieten die jaarlijks kunnen worden herijkt. Hierna zijn die toetsingsaspecten opgesomd. In bijlage 1 vindt u de bijbehorende actuele getallen. Legt het investeringsvoorstel de link met ons financieel toetsingskader en wordt getoond wat de impact is van het voorstel - inclusief de in het vorige hoofdstuk besproken risico beheersingsmaatregelen (bewolkte en zonnige scenario s) - op onze doelstellingen en limieten? Hierna zijn die doelstellingen en limieten schematisch in beeld gebracht: Toetsingskader op bedrijfsniveau Continuïteit Continuïteitsnorm CFV 5 + 4 %. (Voor actuele cijfers zie bijlage 1) Financierbaarheid Kredietwaardigheidsnorm van het WSW 6 : Operationele kasstroom na aftrek van 2% aflossingsfictie moet groter zijn dan 0,-. Rentedekkingsgraad: minimaal 1,25. Waardeontwikkeling Directeur/bestuurder kiest meest geëigende norm of een combinatie van normen: Bedrijfswaarde (volgens eigen berekeningen). Dit is de activerings-waarde tenzij de uiteindelijke stichtingskosten lager zijn. De WOZ waarde. De marktwaarde. Toetsingskader op investeringsniveau Nieuwbouw sociale huurwoningen: Nieuwbouw luxe huurwoningen Nieuwbouw koopwoningen BAR 7 minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen. (Voor actuele cijfers zie bijlage 1) Bij overname van projecten van derden: 1. marktwaarde hoger dan stichtingskosten, 2. BAR minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen, 3. onrendabele top (afwaardering) is redelijk ten opzichte van doelstelling / maatschappelijke meerwaarde van de investering. Afwaardering nihil, ook bij omzetting van onverkochte koopwoningen in luxe huurwoningen. Winst minimaal 5.000 per meergezinswoning en minimaal 10.000 per eengezinswoning. 5 Centraal Fonds Volkshuisvesting 6 Waarborgfonds Sociale Woningbouw 7 Bruto Aanvangs Rendement 4
Huisvesting bijzondere doelgroepen Aankoop ten behoeve van wijkontwikkeling / leefbaarheid Aankoop/nieuwbouw maatschappelijk vastgoed BAR minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen. Afwaardering maximaal 25.000 per persoon. Bij voorkeur in sterke wijken -> waardevast. Zorginstelling betaalt conform hun vergoedingsregeling. Klant betaalt conform huurtoeslag tabel. Aankoopsom is lager dan 105% van taxatiewaarde. BAR minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen, Bij sloop: grondkosten per m2 niet hoger dan grondopbrengst per m2 bij nieuwbouw. Aankoopsom of bouwkosten maximaal marktwaarde. BAR (complex) minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen + 1,5%. BAR (woning) minimaal gelijk aan gemiddelde rentevoet vreemd vermogen. Desinvesteringen Verkoop bedrijfs-onroerend goed. Verkoopprijs : 1. minimaal 16 x jaarhuur én 2. hoger dan 90% van marktwaarde én hoger dan onze bedrijfswaarde. Verkoop woningen aan zittende huurder: zie verkoopbeleid 5.2 FINANCIERING Tot voor kort was (tijdige) beschikbaarheid van financiering tegen lage kosten vrijwel gegarandeerd via het WSW. Sinds kort hebben we te maken met de noodzaak om commerciële financiering aan te trekken voor zgn. niet-daeb activiteiten. Daarmee zijn én de beschikbaar én het lage kosten niveau voor financiering van die activiteiten niet langer vanzelfsprekend. De overheid werkt aan regelgeving. We zitten nu in een overgangssituatie. Bevat het investeringsvoorstel niet-daeb activiteiten en hoe is de financiering daarvan geregeld? BIJLAGE 1 ACTUELE GETALLEN BIJ FINANCIEEL TOETSINGSKADER (hoofdstuk 5.1.) CONTINUITEITSNORM Centraal Fonds Volkshuisvesting. Bron: Brief CFV van 21 april 2011. Ondergrens volkshuisvestelijk vermogen; risico plus VpB beklemming Tot en met 2013 Tot en met 2015 Risicoprofiel in % balanstotaal 14,1 % 17,7 % VpB beklemming 8 in % balanstotaal 3,0 % 3,0 % Totaal 17,1 % 20,6 % GEMIDDELDE RENTEVOET VREEMD VERMOGEN Bron: Treasury Jaarplan van Volkshuisvesting Arnhem o Per 1 / 1 2011 -> 4,32 % o Per 1 / 1 2012 -> 4,06 % 8 Het CFV is van mening dat de VpB leidt tot een structurele uitgaande kasstroom waarvoor vermogen aangehouden moet worden. Voor de beklemming wordt de contante waarde van de te betalen VpB bepaald. 5