Nooit het model, altijd de mens Principal
Principal www.bisnez.com/principal
Colofon Oktober 2013, Bisnez Management BV Auteurs: Frans den Boer, Michiel Dijkman, Vincent van Doorn, Peter-Willem van Lindenberg Omslagontwerp: Nieck Engelhard Cartoons: Huib Jans Redactie: Wim Bosland Drukker: SENZ Grafische Media Uitgever: Boekdrukkunst Copyright: Bisnez Management BV ISBN nr: 978-90-809051-7-7 NUR-Code: 982
Principal Het is nooit het model, maar altijd de mens Auteurs: Frans den Boer, Michiel Dijkman, Vincent van Doorn en Peter-Willem van Lindenberg
Inhoudsopgave Voorwoord 5 1. Het bestaansrecht van dit boek 9 2. Wat vinden opdrachtgevers? 13 3. Principal 17 3.1 Governance 23 3.2 Probleemdefinitie 29 3.3 Oplossingsrichting 34 3.4 Complexiteitsanalyse 40 3.5 Uitvoering 44 3.6 Evaluatie 51 4. Stof tot nadenken 57 5. Checklist? 65 6. Conclusies 73 Overzicht organisaties 75 Overzicht van geraadpleegde literatuur 77
Voorwoord Waar gaat dit boek over? Over het niet voorspelbaar verlopen van grote projecten. En over het mislukken van projecten met alle schadelijke gevolgen voor de organisatie en haar omgeving van dien. En over de opdrachtgevers die zelf vinden hier eindverantwoordelijk voor te zijn. En gelukkig ook over de mogelijkheden om grote projecten wél voorspelbaar te laten verlopen. We zien allemaal hoe moeilijk het is een groot project succesvol tot een einde te brengen. Als bureau hebben we het initiatief genomen om ons te verdiepen in dit mislukken van grote projecten. We hebben ons slechts één vraag gesteld: hoe kunnen projecten wél voorspelbaar verlopen? Als methode kozen we om eerst op basis van onze eigen ervaring de problematiek scherp te krijgen. Op basis van deze analyse ontwikkelden wij een aanpak die wij in de praktijk door middel van interviews hebben getoetst. Het doel hiervan is toekomstige opdrachtgevers en uitvoerenden handvatten te bieden om daarmee de kans op succes en voorspelbaarheid groter te maken. Kortom: een bundeling van veel ervaring, lessons learned en ideeën van en voor elkaar. Als titel kozen wij Principal met als subtitel Het is nooit het model, maar altijd de mens. Deze Engelse term komt het dichtst in de buurt van ons woord opdrachtgever, maar geeft veel beter de eisen weer die gesteld worden aan een opdrachtgever: voornaamste, hoofd, verantwoordelijke, eerste, cruciaal, baas, hoofdschuldige, opdrachtgever, superieur, meerdere, meester, rector en lastgever. Deze opsomming geeft een goed beeld hoe moeilijk de rol van opdrachtgevers is. Daarnaast wordt van hen verwacht dat zij deze rol vervullen naast hun al drukke bestaan. 5
Een ander vervelend aspect van hun functie is het feit dat zij hoe dan ook verantwoordelijk zijn; ook als hun opdracht niet voorspelbaar of succesvol verloopt. Dit boek is mede gebaseerd op de ervaringen van ongeveer honderd managers die bij een grote diversiteit van organisaties werkzaam zijn. Zoveel managers, zoveel gedachten. Het voeren van deze gesprekken was een feest. Veranderingen zijn uniek. Ze vragen per definitie om een eigen aanpak waarbij de betrokken personen van doorslaggevend belang zijn. De inhoud van dit boek maakt duidelijk dat de rol van opdrachtgever scherper moet worden ingevuld om projecten succesvol te realiseren. Bezint eer ge begint! Wij danken alle managers die hun kostbare tijd en ervaringen beschikbaar hebben gesteld en sluiten af met een van de vele mooie uitspraken die wij te horen kregen: Waar leiding ontbreekt, verwildert het volk. Namens Bisnez Frans den Boer, Directeur 6
7
8
Het bestaansrecht van dit boek 1 In dit hoofdstuk worden de problemen geschetst die er zijn met de uitvoering van grote projecten. We maken duidelijk welke complicaties die hebben en welke doelstelling wij hebben met dit boek. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de door ons gehanteerde aanpak en een leeswijzer. Situatieschets Het mislukken van grote projecten is al jaren een hot item. In diverse media wordt regelmatig bericht over het falende ICT-beleid bij de overheid. Hoogleraar Arie Boonstra 1 had in mei 2012 als centrale stelling van zijn oratie: Grote ICT-projecten zijn gedoemd te mislukken. Ook de Rekenkamer zit bovenop dit dossier en formuleerde bijvoorbeeld onlangs haar stevige kritiek op de ICT-organisatie van de politie. Bovendien becijferde zij wat het mislukken van ICT-projecten de samenleving jaarlijks kost: 7 miljard euro (ter vergelijking: in 2012 ging er 4 miljard euro naar ontwikkelingshulp). Kortom, er is nog steeds veel mis en het lek is nog niet boven water. De problemen bij grote strategische projecten in Nederland zijn bekend. Het meest in het nieuws komen die projecten waar publiek geld mee is gemoeid, zoals de aanschaf van de Fyra, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam of het Elektronische Patiënten Dossier van de Rijksoverheid. Maar ook in de private sector mislukken veel projecten of worden de geraamde kosten ruimschoots overschreden, zoals onlangs de vervanging van de systemen bij Van Lanschot Bankiers of eerder de SAP-implemen- 1 Rijksuniversiteit Groningen 9
tatie bij Hagemeyer, die een verlies veroorzaakte van ruim 200 miljoen euro. Mislukkingen of overschrijdingen in de commerciële sector halen echter minder vaak het nieuws. Er is namelijk geen belastinggeld mee gemoeid, waardoor er nauwelijks politieke aandacht voor is. Ongeacht de vraag waar en op welk moment het nu precies mis ging bij deze grote strategische projecten is het de opdrachtgever die met de problemen blijft zitten. Veelal is de opdrachtgever in directe zin weinig te verwijten, maar in indirecte zin altijd. Het is en blijft dan ook de kunst om als opdrachtgever een positie te verwerven die noodzakelijk is, namelijk aan de bal blijven in een wedstrijd waarvan zeker moet zijn dat deze gewonnen kan worden. In 2007 concludeerde de Rekenkamer dat de complexiteit van ICTprojecten door de overheid sterk wordt onderschat en dat opdrachtgevers en leveranciers elkaar gevangen houden in het neerzetten van een zo ambitieus en daadkrachtig mogelijk project waarbij groot, groter, grootst de belangrijkste drijfveer lijkt te zijn. Het meerjarig en wereldwijd uitgevoerde onderzoek van de Standish Group 2 naar de kwaliteit van grote projecten toont aan dat projecten met een begroting van meer dan 10 miljoen dollar een zeer geringe kans van slagen hebben. Complicaties De vraag is nu of het erg is dat grote projecten zo vaak mislukken. Wij vinden van wel en dit probleem verdient ook een oplossing. Het mislukken of het uit tijd en budget lopen van een groot project is een probleem, omdat: de concurrentiepositie wordt verslechterd; belastinggeld in geval van de overheid onnodig wordt weggegooid; medewerkers met stress worden belast; er energie wordt opgeslokt die anders besteed had kunnen worden; de continuïteit van de bedrijfsvoering risico loopt. 2 www.standishgroup.com 10
Deze complicaties verdienen een oplossing. Dit boek doet een handreiking. Doelstelling Met dit boek willen wij opdrachtgevers inzicht geven in het belang van hun rol en een instrument aanbieden om hun grote projecten voorspelbaar te laten verlopen. Ons veldonderzoek ondersteunt deze doelstelling zeker, gezien het feit dat onder andere de volgende zaken hier naar voren kwamen: opdrachtgevers vinden onverkort dat zijzelf schuldig zijn aan het probleem; ze hebben te weinig tijd om hun rol in te vullen; ze zijn niet getraind voor goede uitoefening van hun rol; als lijnmanagers zijn ze vaak niet de benodigde harde veranderaars; grote projecten worden nooit gestopt, ook al is daar voldoende aanleiding voor. Werkwijze en leeswijzer Om onze doelstelling te realiseren hebben wij op basis van onze eigen ervaringen een model ontwikkeld dat we bij meer dan honderd strategische opdrachtgevers door middel van interviews hebben getoetst. Deze toetsing heeft geleid tot verrijking en onderbouwing van het model. In hoofdstuk 2 worden op hoofdlijnen de uitkomsten van onze interviews beschreven. Verdieping van deze conclusies en uitwerking naar het model Principal vindt u in hoofdstuk 3. In hoofdstuk 4 treft u thematisch geordende uitspraken van geïnterviewde opdrachtgevers aan. Hoofdstuk 5 behandelt (het nut van) de checklist. In hoofdstuk 6 zijn de conclusies opgenomen. 11