Mens en organisatie. Hoe wordt gedrag bepaald? Persoonlijkheid Capaciteiten competenties Gedrag Attitude

Mens en organisatie Hoe wordt gedrag bepaald? Persoonlijkheid Capaciteiten competenties Gedrag Attitude Persoonlijkheid: Het patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee de ene persoon zich van de andere persoon onderscheidt en dat relatief constant blijft in de tijd en in verschillende situaties. (Salvotore Maddi) Familie Blootstellen aan situaties die gedrag oproepen Rol model Belonen en straffen van gedrag De situatie van de familie: Sociaal economische niveau Omvang van het gezin Volgorde van geboorte Ras Religie Groep à denk aan een drugsbende vs een kerkkoor Attitude: Een redelijk stabiele houding die iemand heeft ten opzichte van andere (groepen) mensen, gedragingen objecten of ideeën. (Alblas en Wijsman) Attitude Sociale invloed Intentie Gedrag Eigen effectiviteit

Leren Classical conditioning: Het proces dat individuen reflexen aanleren. Reflex: een onvrijwillige respons die niet onder bewuste controle staat Ivan Pavlov/ John Watson Operant conditioning:het proces dat individuen vrijwillig gedrag aanleren. B.F. Skinnerà de wet van effect. De gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen Social Learning: Gedrag aanleren door te kijken naar anderen. Motivatie Het totaal van beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een individu. Movere= in beweging zetten Wordt bepaald door: 1. Interne krachten (behoeften) 2. Externe krachten (situatie) 3. Betekenis geving aan situatie en behoeften Interne krachten Maslow - - Deprivatie van behoeften leidt tot activatie: wanneer er sprake is van een tekort, een onbevredigde behoeften zal de mens in beweging komen. Hij zal maatregelen nemen die kunnen leiden tot bevrediging van de behoeften. (Wijsmijn, 2013) De behoeften zijn hiërarchisch geordend: Er is een vaste ordening in de behoeften en deze is bij alle mensen hetzelfde. Eerst komen de fundamentele, fysiologische behoeften aan de orde, wanneer deze bevredigd zijn volgt de volgende, enzovoorts. (Wijsmijn, 2013) Alderfer 3 soorten behoefte 1. Existiele behoefteà materiële zekerheid à maslow fyslogische en veiligheidsbehoefte

2. Relationele behoefte à relatie, liefde, vriendschap, waardering en status à maslow sociale en erkenningsbehoefte 3. Groei behoefte à persoonlijke groei, zelfontplooiing, behoefte aan zelfrespect valt hier ook onderà maslow zelf actualisatie behoefte zelfrespect valt onder erkenning Meerdere behoefte kunnen tegelijkertijd aanwezig zij. Deprivatie leid tot activatie Mc Lelland Prestatie behoefteà gericht leveren van prestaties Machtsbehoefte à invloed en controle Affiliatiebehoefteà scheppen van goede relatie Mc lelland stelt dat eigenschappen zijn aangeleerd Maslow en Alderfer stellen dat ze erfelijk zijn Motivatie door externe krachten Wet van het effect de gevolgen van een handeling bepalen of iemand de neiging heeft om die handeling te herhalen of juist achterwege te laten. Positieve bekrachtiging Negatieve bekrachtiging Motivatie door betekenisgeving Verwachtingstheorie Attributie Een proces van perceptie waarbij mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen. à Attributie process Internal Attribution Perception that outcomes are due to motivation/ability, effort rather than situation or fate. In other words, characteristics of the person. De oorzaak bij zich zelf leggen, heeft gevolgen voor het zelfbeeld External Attribution Perception that outcomes are due to situation or fate or luck rather than the person à Attributie fout Self serving bias à positieve zaken eerder aan zichzelf toewijzen en negatieve zaken aan anderen Fundamentele attributiefoutà het gedrag toeschrijven aan de eigenschappen van een persoon in plaats van aan de omstandigheden

Intrinsieke en extrinsieke motivatie Extrinsiek Intrinsiek Opbrengsten Uitdaging Geld Plezier Belonging Goede werkomstandigheden Status Promotie Wederzijds nodig om doelen te bereiken (Gedeeltelijke) betrokkenheid Dwang Factoren van belang Houding: Instrumentele houding? Emotionele betrokkenheid Arbeidssatisfactie à gaat om de mate dat iemand de werkomstandigheden als plezierig ervaart. 1. Kenmerken van werk 2. Sociale omgeving, sociale steun 3. beloning Billijkheid à de houding van mensen bepaald door de inspanning voor de organisatie (kosten) en de opbrengsten die daarbij verkregen worden (baten) à kosten baten afweging à billijkheid is de redelijke verhouding = objectief

Groepen Kenmerken van een groep Directe interactie tussen twee of meer mensen Gemeenschappelijke doelen Wederzijdse afhankelijkheid Gevoel van een groep te zijn Soorten groepen in een organisatie Bestuurlijke groepenà wanneer er in een groep wordt bepaald wat de doelen van de organisatie zijn, hoe de organisatie is opgebouwd etc. Uitvoerende groepenà als er in teamverband uitvoerende werkzaamheden worden verricht. wqe groepenà team heeft de uitvoerende, plannende en controlerende taak. Toenamen arbeidstevredenheid en kwaliteit van arbeid, verhogen flexibiliteit! Formele groepen Informele groepen Overleggroepen Spontaan geformeerde groepen rondom een Uitvoerende groepen gemeenschappelijke activiteiten/ belangen Virtuele groepen Sociale omgeving Conformeren Deviatie Ontwikkelingen in een groep Oriëntatie fase à - onzekerheid - spanning Conflictfase à - Meningsverschillen - Oplossen/ escaleren/vermijden Stabilisatiefase à - Gedrag doordacht uittesten Prestatiefase à - 60% taakaanpak - 40% handhaven onderlinge sfeer Beëindigingsfaseà - Taak volbracht - Doelstellingen niet behaald

Structurele kenmerken van groepen Reeks van dubbelinteracties Dubbelinteractie Persoon A doet iets, zegt iets, beweert ietsà persoon B aanvaardt, wijzigt of verwerpt de actie van A à Persoon A aanvaardt, wijzigt of verwerpt de reactie van B Inbreng Onderzoek van Bales à verschil in inbreng van groepsleden in verschillende groepsgroottes resultaat groepsleden brengen minder in als de groep groter wordt Invloed en status Gedragingen in het verleden en statuskenmerken Rol in de groep 1. Rolonduidelijkheid 2. Rolconflicten Functionele en disfunctionele rollen 1. Taakgerichte rollen 2. Groepsgerichte rollen 3. Zelfgerichte rollen Relatie tussen de groepsleden 1. Succes 2. Relaties 3. Omvang 4. Gemeenschappelijke vijand Factoren die de cohesie in een groep bevorderen 1. Veel succes met de groepstaak 2. Hoge interpersoonlijke attractie Hoge Cohesie 3. Geringe omvang van de groep 4. Gemeenschappelijke vijand Groepsnormen Normen Formele regels 1. Beginsituatie 2. Verleden 3. Expliciete uitspraken 4. Kritieke gebeurtenissen Verschillen in identiteit en visie Verschillen in belangen Voorwaarde voor een doelmatige uitvoering Voldoende kennis en vaardigheden Normen Hoge cohesie Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen

Duidelijke taakstructuur De aanwezigheid van een concreet doel Een heldere planning Duidelijke taakverdeling Factoren die leiden tot lage prestaties in een team Lage prestatienormen Coördinatie problemen Motivatie problemen Procesverliezen Ongelijke inbreng en invloed 1. Minderinbreng van informatie en oplossingen 2. Minder uitgebreide afweging 3. Minder goede oplossing 4. Minder steun voor de gekozen oplossing Zelfcensuur Structurering 1. Verlies aan tijd: herhaling, niet relevante inbreng 2. Verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos 3. Dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel 4. Onduidelijk keuzeproces 5. Onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun 6. Slechte sfeer Conflicten 1. Polarisatie van standpunten 2. Verbreding van conflictkwesties 3. Tijdverlies door herhaling 4. Verwijten en//of dreigen 5. Gebrekkige besluitvorming Verbeteren van het overleg in groepen Brainstorming 1. Kleine groepen 2. Ideeën bv. via briefjes naar voren brengen 3. Concreet onderwerp of probleem 4. Gedifferentieerde groep Delphi- techniek Structurering van het overleg Leidinggeven aan overleg Taakgericht Groepsgericht Boven de partijen staat Procesbegeleider

Succesvol zelfsturend team Samenstelling Sfeer Prestatienormen Middelen De kern van zelfsturende teams Zelfsturing= Einde maximale arbeidsdeling Ruimte om van elkaar te leren en jezelf te ontwikkelen Beter werk breder inzetbaar; minder kwetsbaarheid Wanneer lukt het niet Vanuit vooringenomenheid: ze kunnen niet eens zichzelf sturen Met een te rooskleurig mensbeeld. Invoeren vraagt mentaliteitsverandering Door onderschattin van de hoeveelheid tijd en energie Het zelfsturende team Een groep mensen in een vast werkverband en constante samenstelling met breed inzetbare leden die voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren verbeteren van een duidelijk afgeronde productietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen ter beschikking hebben Ontwerpprincipes Principe 1 De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke fysieke grenzen hebben en gekoppeld kunnen worden aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel van onderling sterk samenhangende activiteiten Principe 2 De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de groepstaak zo zelfstandig mogelijk te doen. Principe 3 De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen zodat de activiteiten van de groepsleden elkaar aanvullen. Principe 4 De omvang van de groep moet zodanig zijn dat ze een herkenbare bijdrage kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is. Principe 5 De leden van de groep zijn voor meerdere taken inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne mobiliteit niet belemmeren. Taakontwerp: Taakroulatie,taakverruiming, taakverrijking. Functiestructuur (vakman A; 95% van de hoofdtaak;vakman B: 75%; Vakman C: 50%; Aankomend vakman) Principe 6 Binnen de groep moet, zowel voor de buitenwereld als ook voor de groep zelf, een aanspreekpunt zijn. Eisen aan het aanspreekpunt : Sociale vaardigheden, Vaktechnisch inzicht, Bedrijfskundig inzicht Principe 7 De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen, en eigen informatie Principe 8 De beheers- en stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van de groep. Principe 9

Het beloningssysteem moet aansluiten op teamwerk. (team- en ontwikkelingsbeloning, toeslagen) Autonomieschaal De groep heeft invloed op: Kwalitatieve doelen Kwantitatieve doelen Extern leiderschap Additionele taken Werktijden Productiemethoden Interne werkverdeling Werving medewerkers Intern leiderschap Van individu tot team Eerste fase: de beginnende groep Samenzijn van ikjes Stereotypering of etikettering De coördinator is nodig om structuur en kaders aan te brengen Tweede fase: positionering Strijden om de verschillende posities De coördinator wordt in zijn positie uitgetest, hij moet laten zien het vertrouwen waard te zijn Derde fase: wij- denken De coördinator is erkend, de groepsleden kunnen zich tov elkaar positioneren onze groep De coördinator zorgt dat elk individu aan bod komt Vierde fase: dynamisch evenwicht Noch starheid, noch onveiligheid Zelfwerkend team De coördinator is bijna groepslid; hij houdt zich voornamelijk bezig met het bewaken van procedures Vijfde fase: einde of nieuw begin De groep wordt star en normatief Etiketten en conflicten sluiten binnen: terugkeer tot fase 2 of zelfs fase 1 De coördinator kan nieuwe leden in de groep plaatsen, fuseren met andere groep Evaluatievergadering opzetten: terug naar de creativiteit Topteams Ontstaan door een overweldigende uitdaging of een nobele taak Zijn binnen het team intens loyaal Bestaan uit uiteenlopende talenten Gaan uit van vertrouwen en belangeloze medewerking Werken intens geconcentreerd en geïnteresseerd Vinden hun werk echt goed

Sociotechniek 1954: Durham- case, de oorsprong van Sociotechniek Invloed van mijnwerkers op het productieconcept vergroot de productie en de satisfactie aanzienlijk Definitie: sociotechniek De theorie van zelfsturende teams is in Nederland grotendeels afkomstig uit één stroming, namelijk de sociotechniek. De sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich inzet voor het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van inhoud en organisatie van de techniek én van de menselijke arbeidstaken. In de sociotechniek worden sociale en technische aspecten in onderlinge samenhang (integraal) beschouwd en op elkaar afgestemd. Vier principes staan in de sociotechniek centraal. Deze principes zijn: minimal critical specification, het principe van requisite variety, het principe van redundancy of functions en het principe van double loop learning. Minimal critical specification Het principe van minimal critical specification [Herbst 1974, besproken in Kuipers, 1989] impliceert dat de groep haar taak zoveel als mogelijk zelf regelt en organiseert, zonder daarbij voortdurend beroep te hoeven doen op anderen (taakautonomie). Uitvoering van dit principe betekent dat de afstemming van taken en activiteiten binnen de groep plaats vindt (interne coördinatie). Dit houdt ander andere in dat in alle richtingen openlijk en vrij gecommuniceerd kan worden en dat een goede samenwerking binnen en tussen teams van essentieel belang is om de problemen die kunnen ontstaan op te lossen. Daarnaast is bij interne coördinatie het leiderschap een functie van de groep (intern geen formele hiërarchie), maar wel dient er een (eventueel roulerend) aanspreekpunt te zijn voor de in- en externe coördinatie. Deze taakautonomie leidt automatisch tot taakverrijking: Er worden regelende taken aan het takenpakket toegevoegd. Dit houdt tevens in dat gestreefd wordt naar directe participatie van de teamleden bij de besluitvorming (democratisering van de arbeid). In feite is dit principe een uitwerking van het principe van requisite variety. Immers, door de (groeps)taak autonoom te maken neemt de regelcapaciteit (de mogelijkheid om zelf in te grijpen) toe. Requiste variety Het principe van requisite variety [Ashby, 1969 in Kuipers 1989] betekent dat de groep opgewassen is tegen alle bronnen van variantie die zich mogelijkerwijs kunnen voordoen. Het uitgangspunt bij dit principe is de law of the requisite variety van Ashby: gevarieerdheid kan slechts beheerst worden met gevarieerdheid. De variatie in het systeem moet groter zijn dan of gelijk zijn aan de variatie in de omgeving. Het aantal variatiemogelijkheden binnen het systeem wordt de regelcapaciteit genoemd. De regelbehoefte is de behoefte aan variatie op basis variantie in de omgeving. Volgens De Sitter [1994] leidt een hoge taakautonomie (regelcapaciteit) tot zinvol werk en een hoge kwaliteit van de arbeid.

Redunancy of functions Het principe van redundancy of functions [Emery, 1969, in Kuipers, 1989] houdt in dat de groepsleden voor verschillende functies inzetbaar zijn, zodanig dat de teamleden meer functies kunnen vervullen dan op een bepaald moment benodigd is. Dit principe betekent dat aandacht wordt besteed aan het kunnen en willen uitvoeren van meerdere taken (leergierigheid) door de groepsleden. Enerzijds moeten groepsleden de kans krijgen om zich in meerdere taken te bekwamen, anderzijds moeten groepen er niet toe overgaan om bepaalde taken te reserveren voor bepaalde groepsleden. Binnen de sociotechniek wordt het opleiden van teamleden dan ook zeer belangrijk gevonden; de mens wordt gezien als het kostbaarste bezit van de organisatie in wie geïnvesteerd moet worden. Dit principe leidt tot multi- inzetbaarheid en taakroulatie. Double loop learning Single loop learning is gericht op perfectionering van routines. Double loop learning wil zeggen dat ook de operationele normen voortdurend ter discussie staan en bijgesteld worden. Dit vereist een zekere ambivalentie; aan de ene kant wordt van zelforganiserende groepen een grote mate van betrokkenheid en toewijding gevraagd, aan de andere kant moet men in staat zijn bestaande processen en producten ter discussie te stellen. Het vereist dus zowel cohesie als creativiteit en innovativiteit. Deze balans tussen interne behoefte aan stabiliteit (veroorzaakt door de cohesie) en de externe noodzaak voor verandering (creativiteit) wordt wel de afstemmingsparadox genoemd. Uit onderzoek blijkt dat sterk- cohesieve groepen minder creatief zijn door de sterke behoefte aan instemming (conformiteit,groepsdenken). Lessen uit de Durham Case 1. De organisatie is een socio- technisch systeem; 2. In wisselwerking met zijn omgeving; 3. De inrichting van de organisatie is een keuze: joint optimization; 4. De groep is de bouwsteen van de organisatie, niet het individu; 5. Uitvoerenden moeten zelf hun werkproblemen aanpakken. CL 2000 Flexibel, klantgericht, is imago (betere kwaliteit van de organisatie Betere kwaliteit van de arbeid (verzuim, leren op werk, betrokkenheid etc. Betere onderlinge verhoudingen (samenwerking, wij- zij denken, ervoor gaan etc. De lopende band - Volgens Berendsen in gebruik omdat het een dure machine - Volgens theorie wel geschikt voormassaproductie bijstabiele markt (lager kosten, passend bij operational excellence)

conclusies Er zijn verschillende manieren van organiseren om eenzelfde doel te bereiken De ST- wijze lijkt niet kosten effeciënt (productievere werknemers), maar zowel in de Durham- case als bij Berendsen blijkt het tegendeel De structuur van de organisatie bepaalt het gedrag van de mensen in de organisatie en van de organisatie Moderne sociotechniek: uitgangspunten en hoofdlijnen De law of requisit variety (ashby) Gevarieerdheid kan slechts worden beheerst met gevarieeerdheid Hoofdlijnen van ST- ontwerp Reduceer de regelnoodzaak Vergroot de regelcapaciteit voor teamdoelstellingen Principes en kwaliteiten Principes van zelforganisatie Redundancy of functions Requisite variety Minimum critical specification Double loop learning Noodzakelijke menselijke kwaliteiten Brede inzetbaarheid Inzicht in procesverloop Subtiel samenspel Een creatieve double look Ontwerpregels hoofdketen integraal ontwerp: 1. Positioneer in de omgeving stabiliteit/turbulentie van omgeving relateren aan missie, strategie en interne flexibiliteit 2. Bepaal orderstroomkarakteristieken complexiteit, onvoorspelbaarheid en omvang van de orderstroom beïnvloeden de inrichting van de organisatie 3. Ontwerp de productiestructuur de groepering en koppeling van uitvoerende werkzaamheden, van macro naar micro (arbeidsdeling) 4. Ontwerp de besturingsstructuur de groepering en koppeling van de regelende en besturende activiteiten: van micro naar macro (besturingsstructuur) 5. Richt de (technische) systemen in van productie, via besturing, ondersteuning, naar informatiesysteem

Moderne sociotechniek Van een complexe organisatie met routine taken naar een eenvoudige organisatie met complexe taken. Het team als basisbouwstenen en werken met groepen en mensen. Het klassieke onderscheid tussen het sociaal systeem en het technisch systeem (waar de sociotechniek haar naam aan te danken heeft) wordt verlaten en vervangen door het onderscheid tussen de productiestructuur en besturingsstructuur. Verondersteld wordt dat de structuur van de organisatie voorwaardenscheppend is voor het kunnen voldoen aan de eisen uit de omgeving. Wanneer een organisatie niet meer in staat is te voldoen aan deze eisen, moet de structuur integraal (her)ontworpen worden. De Moderne Sociotechniek reikt hiervoor de principes en de concepten aan. Functies van groepen evolutionaire en biologische functie: mensen die de neiging hebben om met anderen in groepsverband samen te leven, overleven beter in bedreigende omstandigheden dan mensen die deze eigenschappen niet hebben. Psychologische functie: Sociale steun: deze vorm van steun vormt een goede buffer voor de negatieve gevolgen van stressvolle situaties. - emotionele steun - advies en hulp - positieve feedback - verlenen van identiteit en status > sociale identiteit - informatie: de groep is een belangrijke informatie van bron, gebeurtenissen binnen een organisatie, heeft ook directe consequenties op het gedrag. Cognitieve functie: - collectieve behoefte: als de behoefte om eenzelfde doel te bereiken bij meer mensen aanwezig is > cognitieve overwegingen: om lid te worden van een groep en al of niet te blijven. Sociale beïnvloeding in groepen Sociale beïnvloeding: een bepaalde mate van overeenstemming, over bijvoorbeeld de doelen van de groep, de opvattingen die binnen de groep gelden en de manier waarop leden zich dienen te gedragen in de groep. - Actieve beïnvloeding: is een vorm van bewust invloed uitoefenen, men wil binnen een groep iemand overtuigen van een bepaalde mening of opvatting. - Passieve beïnvloeding: als de groepsleden er niet op uit zijn om elkaar te beïnvloeden, maar er toch beïnvloeding plaatsvindt, is niet intentioneel en vindt ongemerkt plaats. Conformiteit: aanpassen aan de opvattingen en gedragingen die er binnen de groep bestaan. - Deviantie: afwijkend gedrag en opvattingen, groepsleden die een deviant standpunt blijven innemen, komen langzaam maar zeker buiten de groep te staan, ze nemen een randpositie in. Factoren die van invloed zijn op conformiteit 1. De mate van unanimiteit in gedragingen, wensen en opvattingen - ongemakkelijk gevoel; - onzekerheid; - medestanders. 2. Kenmerken van de taak of het onderwerp 3. Kenmerken van de persoon - zelfbeeld; - behoeften; - betrokkenheid.

Verschillen in belangen - Belangen: groepen hebben tevens en vooral de eigen belangen voor ogen. - Concurrenten: in vele gevallen zijn groepen in organisaties elkaars concurrenten, dit is het geval als er mensen, materialen of middelen te verdelen zijn. - Schaarste: men kan niet onbeperkt geld en middelen voor intern gebruik aanwenden. - Conglomeraat van partijen (Lammers, 1983): De toewijzing van meer mensen aan de ene groep betekent dat de andere groepen nog even moeten wachten en er voorlopig niets bij krijgen, die partijen hebben deels gemeenschappelijke deels tegenstrijdige belangen. Die tegenstrijdige belangen kunnen een belangrijke bron van conflicten tussen groepen zijn. Differentiatie tussen wij- groep en zij- groepen > naarmate de leden zich meer met de eigen groep verbonden voelen gaan ze andere mensen in de organisatie meer plaatsen in de zij- groep. > Gedragsconsequenties: Betrokkenheid: me zal in de wij- groep beter letten op zaken en informatie dan in de zij- groep. Verschil in waarneming: men zal in de wij- groep duidelijker onderlinge verschillen waarnemen dan in de zij- groep. Stereotypering: homogene opvatting over de kenmerken van mensen in de zij- groep lijdt tot stereotypering en vooroordelen. Verschil in beoordeling: gedragingen in de wij- groep zullen over het algemeen eerder positief beoordeeld worden dan de gedragingen in de zij- groep. Sociale identiteitstheorie > Het positiever beoordelen van de eigen groep wordt verklaard door de sociale- identiteitstheorie ( Tajfel en Turner, 1986). De sociale identiteit is dat gedeelte van het zelfbeeld dat ontleend wordt aan de sociale groepen waartoe men behoort. Mensen hebben behoefte aan het opbouwen en handhaven van een positief zelfbeeld. Negatieve spiraal (Schein 1988) a. Beste kanten van zichzelf waarnemen, zwakheden over het hoofd zien, de zwakke kanten van de zij- groepen opmerken. Leidt tot negatieve stereotypering. b. Communicatie en interactie met de zij- groepen neemt af, negatieve stereotypering wordt in stand gehouden. c. Opkomen voor de belangen van de eigen groep, uitsluiting van die van de zij- groepen, vijandschap neemt toe. Verbeteren van de relaties tussen groepen > Intensiveren van het contact tussen de betrokken groepen: Contact hypothese (Allport, 1954), bepaalde condities zullen de negatieve beelden verwijderen. Condities die hierbij een positieve rol kunnen spelen: Gelijkheid: groepen mogen niet te veel verschillen in sociale en economische status. Samenwerking en onderlinge afhankelijkheid: aan een taak werken die ze door een gezamenlijk inspanning kunnen bereiken > onderlinge communicatie neemt toe. Informeel contact: groepen in een situatie plaatsen waarin informeel contact mogelijk is. Noodzakelijkheid: goede samenwerking moet in de organisatie worden benadrukt als een gemeenschappelijk belang. 4. Doelmatig samenwerken en overleggen

Productiviteit: Dit is vast te stellen aan de hand van de hoeveelheid en kwaliteit van het werk dat wordt afgeleverd door het team. Tevredenheid: Dit is vast te stellen aan de hand van de tevredenheid van de teamleden met elkaar en met de onderlinge samenwerking. Procesverliezen in uitvoerende groepen > Factoren die leiden tot lage prestaties in een team: Coördinatieproblemen Motivatieproblemen Lage prestatienormen Coördinatieproblemen > Een goede uitvoering van een taak is afhankelijk van de afstemming van de bijdragen van meerdere teamleden. - Gelijktijdigheid - Volgorde - Combinatie > Wanneer de coördinatie hapert, treden er procesverliezen op. Motivatieproblemen > Lage motivatie tot het leveren van een bijdrage in de groep kan door de volgende factoren veroorzaakt worden: Groepsgrootte: hoe groter de groep is, hoe minder de eigen prestaties zichtbaar zijn en hoe minder iemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel. Aantrekkelijkheid van de taak: hoe minder aantrekkelijk de taken zijn die in de groep moeten worden uitgevoerd, hoe groter de lans is op een geringe bijdrage. Meeliften (free- riding): dit is het geval als een groepslid er de kantjes van afloopt en andere groepsleden het werk laat opknappen, te veel meeliften kan tot gevolg hebben dat anderen zicht benadeeld voelen en ook minder gaan doen. Lage prestatienormen De hoogte van de bijdragen van teamleden wordt in sterke mate bepaald door de prestatienormen die hierover in de groep zijn ontwikkeld. Deze normen hebben een regulerende werking op de hoogte van de prestaties van de teamleden. Factoren lage prestatienormen: - Gebrek aan uitdaging. - Gebrek aan zeggenschap. - Gebrek aan betrokkenheid. Verbeteren van de samenwerking het verbeteren van de samenstelling van een team; het verbeteren van de planning en organisatie; het verbeteren van de prestatienormen; het verbeteren van de cohesie.

Verbeteren van de samenstelling van het team > Voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn om de taken goed uit te kunnen voeren. > Onverenigbare karakters: in dat geval is het beter om een of meer teamleden over te plaatsen naar een ander team. > Samenstelling: bij de samenstelling van een team rekening houden met: voldoende kennis en vaardigheden voor de uitvoering van groepstaken voldoende overlap in kennis en vaardigheden, elkaar vervangen steunen mensen die goed met elkaar kunnen opschieten in een team. Verbeteren van de planning en organisatie vaststellen van de te behalen doelen; plannen; verdelen en toewijzen; afstemmen; controle en bijsturing. Verbeteren van prestatienormen > Aantrekkelijkheid van het werk: meer kwaliteit komt tot stand als het takenpakket van het team voldoende variatie bevat. > Uitdagende doelen: doelen die het team moet behalen hoog stellen, commitment aan de te behalen doelen is van belang. > Meeliften tegengaan door: duidelijk aangeven wat er van ieder groepslid verwacht wordt; de individuele inzet van groepsleden zichtbaar te maken en te evalueren; vergroten van de betrokkenheid bij de groepstaak. Verbeteren van de cohesie in de groep > Een hoge cohesie gaat gepaard met goede onderlinge communicatie en meer onderlinge beïnvloeding. > Enkele mogelijkheden om de cohesie te verhogen: Teamsamenstelling. Zet geen mensen bij elkaar met onverenigbare karakters. Succes. Bevorder dat een team succes heeft met haar taken en complimenteer een team daarmee. Competitie. Laat teams met elkaar concurreren en schep daarmee een competitieve situatie. Voor- en nadelen van een groepsaanpak > Het probleem oplossen als groep of door een persoon? > Hangt af van het type probleem: Goede oplossing is met zekerheid vast te stellen: een persoon Inschattingsprobleem: overlaten aan een groep Combinatieprobleem: ook kiezen voor een groepsaanpak 1. Als duidelijk is welke specifieke kennis of expertise voor het oplossen van een probleem vereist is, en als duidelijk is welk groepslid daarover het meeste beschikt, kan de groep de oplossing beter aan dat groepslid overlaten. 2. Als niet precies duidelijk is welke specifieke kennis of expertise vereist is, of als niet duidelijk is welk groepslid over de noodzakelijke expertise beschikt, kunnen de groepsleden beter het probleem gezamenlijk aanpakken.

Criteria voor doelmatig overleggen in groepsverband > Paul e.a. (2000) spreken van een goede besluitvorming als aan de volgende drie criteria is voldaan: Effectiviteit: een besluit moet leiden tot de oplossing van het probleem. Efficiency: een besluit is efficiënter naarmate de uitvoering minder tijd, menskracht en geld kost. Legitimiteit: het besluit heeft rechtvaardigingsgrond nodig, om ondersteuning te kunnen genieten bij de medewerkers die voor de uitvoering zorg moeten dragen. Uitvoerbaarheid: er moeten voldoende middelen zijn om het besluit uit te kunnen voeren. Neveneffecten Welke van de beschreven criteria het meest bepalend zijn voor een goed besluit, is niet op voorhand te zeggen. Nagaan of de positieve effecten van een besluit niet teniet worden gedaan door de neveneffecten die de uitvoering van een besluit met zich mee kunnen brengen. Procesverliezen in het overleg > 4 oorzaken van procesverliezen: 1. ongelijke inbreng en invloed van groepsleden; 2. zelfcensuur en groepsdenken; 3. slechte structurering van het overleg; 4. conflicten in de groep. Procesverliezen door ongelijke inbreng en invloed De niet- dominante groepsleden brengen weinig in. De dominante groepsleden brengen veel in. De dominante groepsleden zullen de oplossing van hun voorkeur doordrukken. > Ongelijke inbreng en invloed kan betekenen dat niet van alle inzichten van de groepsleden gebruik wordt gemaakt en dat de gekozen oplossing onvoldoende steun geniet. Procesverliezen door zelfcensuur > Zelfcensuur: groepsleden brengen bepaalde inzichten niet naar voren, als ze inschatten dat die inbreng negatieve gevolgen zal hebben voor henzelf of voor de voortgang van het overleg. > Twee condities: slechte sfeer en goede sfeer. > Slechte sfeer > Gebrek aan openheid: niet assertief, geneigd om toe te geven. > Goede sfeer > Groepsdenken een gevoel van onkwetsbaarheid selectief omgaan met informatie moreel gelijk negatieve stereotypering druk ter wille van conformiteit zelfcensuur

Procesverliezen door slechte structurering Verlies aan tijd: herhalingen, niet- relevante inbreng; verlies aan inbreng: gaat verloren in de chaos; dominantie: dominante groepsleden hebben vrij spel onduidelijk keuzeproces onduidelijk hoe het zit met acceptatie en steun slechte sfeer Procesverliezen door conflicten > Door conflicten tussen groepsleden kunnen de volgende procesverliezen ontstaan: Polarisatie. De binding met de eigen opvattingen wordt steeds sterker en er is neiging om die nogal af te zetten tegen die van anderen. Verbreding. Andere conflictzaken worden erbij gehaald. Tijdverlies. Tijdens het conflict worden de verschillende standpunten en opvattingen steeds herhaald, waardoor er geen voortgang in het overleg meer is. Verwijtingen en dreigen. De verharding van standpunten maakt de sfeer grimmig. Men maakt elkaar over en weer verwijten. Ook kan men dreigen om bepaalde maatregelen te nemen als de tegenpartij niet toegeeft. Gebrekkige besluitvorming. Verbeteren van het overleg in groepen > Methoden Brainstormen; Delphi- techniek; Structureren; Leidinggeven. Brainstormingmethode > Basisregels: de groepsleden worden gestimuleerd zo veel mogelijk oplossingen voor een probleem te bedenken (kwantiteit) het is de bedoeling dat ook ongewone of gekke oplossingen worden ingebracht (alles mag) groepsleden mogen associëren door gewijzigde of aanverwante oplossingen in te brengen ( kruisbestuiving) het is uitdrukkelijk de bedoeling in deze brainstormfase elkaar niet te becommentariëren of te bekritiseren ( niet oordelen) alle ingebrachte oplossingen worde opgeschreven en aan de groep gepresenteerd. Pas daarna kan er gediscussieerd worden over de bruikbaarheid van oplossingen. Brainwriting pool > Variant op brainstormen. > Met deze methode mag elk groepslid eerst van tevoren (individueel) zo veel mogelijk ideeën en oplossingen bedenken en deze op een formulier noteren. > Als de inspiratie verdwenen is ruilt een groepslid het formulier met iemand anders uit de groep. > Op de oplossingen van die ander kan dan associatief gereageerd worden met nieuwe ideeën. Delphi- techniek

> De delphi- techniek probeert de voordelen van uitgebreide ideeën en oplossingen te combineren met een vorm van afweging en keuze, die de genoemde tekorten in die fase tegengaat of minimaliseert. > Door deze methode wordt voorkomen dat het keuzeproces te veel beheerst wordt door zaken als dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit. > Het gebruikelijke duw- en trekwerk, dat vooral tijdens de fase van besluitvorming een rol speelt wordt met deze methode zoveel mogelijk vermeden. De leden van een virtuele groep kunnen via de elektronische weg deelnemen aan brain- writing en aan de delphi- techniek. Structurering van het overleg > Fasenmodel Vijf fasen: 1. vaststellen en definiëren van het probleem > het definiëren van het probleem moet volgens Johnson en Johnson uit drie stappen bestaan: Vaststellen wat de groepsleden onder de gewenste situatie verstaan; Vaststellen wat de huidige situatie is; Vaststellen wat het verschil is tussen de gewenste en huidige situatie en wat dit verschil betekent. Is het verschil groot genoeg of ernstig genoeg om er wat aan te doen? 2. vaststellen van de oorzaken van het probleem 3. het bedenken van oplossingen 4. het kiezen van een oplossing 5. uitvoeren en evalueren > Evaluatie kan op twee aspecten betrekking hebben: - procesevaluatie - productevaluatie Leidinggeven aan het overleg > Goede aanpak kan worden bevorder door: taakgerichte en groepsgerichte bijdrage Taakgerichte bijdragen > Nodig om het probleemoplossing- en besluitvormingsproces zo veel mogelijk te structureren volgens het fasenmodel. > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: Toewerken naar een gemeenschappelijke opvatting over het probleem. Stimuleren dat verschillende oplossingen worden ingebracht. Vragen naar criteria die van belang zijn bij het beoordelen van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Bevorderen van een zorgvuldige afweging van de bruikbaarheid van de ingebrachte oplossingen. Zorgen voor een heldere formulering van de gekozen oplossing. Het oplossingsproces helder, overzichtelijk en doelgericht houden.

Groepsgerichte bijdragen > Procesverlies door ongelijke inbreng, status, zelfcensuur, groepsdenken en door conflicten achterwege laten. > Voorzitter, teamleider of coördinator van het overleg zal daarvoor de volgende bijdragen moeten leveren: Groepsleden bevorderen voor zoveel mogelijk inbreng, dominante groepsleden afremmen. Aangeven dat elke inbreng, ook als die nogal afwijkt, zinvol is. Groepsleden stimuleren om elkaars inbreng serieus te nemen. Aangeven dat verschillen aanleiding moeten zijn om die verder te onderzoeken. Bevorderen dat bij conflicten de polarisatie vermindert en de partijen genuanceerde standpunten gaan innemen. Samenwerken en overleggen in zelfsturende en virtuele teams > In zelfsturende en virtuele teams moeten de teamleden zowel uitvoerend werk verrichten als met elkaar overleggen. > Ze zullen over voldoende uitvoerende competenties moeten beschikken om alle werkzaamheden die aan het team worden toegewezen te kunnen verrichten, zodat aan de multi- inzetbaarheid gestalte kan worden gegeven. > De zelfsturing vereist dat de teamleden onderling allerlei zaken zelf moeten regelen en daarvoor is voldoende overleg nodig. > Zelfsturing zal pas tot de beoogde positieve effecten kunnen leiden als teamleden zich verantwoordelijk voelen voor een goede samenwerking en over hoge prestatienormen beschikken. Kwetsbaarheid in virtuele teams: Interactie op afstand zorgt voor minder sociale uitwisseling > minder onderling vertrouwen > minder solidariteit > minder openheid in communicatie > minder uitwisseling van informele informatie over de organisatie. meer misverstanden in de communicatie door een gebrek aan non- verbale signalen en gebrek aan onmiddellijke feedback. negatief effect op de effectiviteit van de probleemoplossing en besluitvorming, de taakverrichting en de tevredenheid met de onderlinge samenwerking, vergeleken met face- to- face teams. 6. Macht en leiding > Macht is het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen dat hij anders niet zou hebben gedaan. > Persoon A heeft macht over persoon B als A iets kan leveren wat B aantrekkelijk vindt (het gaat hierbij om een ruilrelatie) > Macht kan worden aangewend om invloed op anderen uit te oefenen. > Om invloed uit te kunnen oefenen heeft een persoon machtsmiddelen nodig. Machtsmiddelen > In organisaties zijn er twee soorten machtsmiddelen aanwezig: positiegebonden persoonsgebonden