IT & Management Projectmanagement, v2 3TI / 1B 29 december 2010 Katholieke Hogeschool Leuven Departement Gezondheidszorg en Technologie Herestraat 49 3000 Leuven Tel. +32 (0) 16 375 200 Fax +32 (0) 16 375 299 gt@khleuven.be
1. HET PROJECT 3 2. HET MANDAAT 3 2.1. VOORWAARDEN VOOR SUCCES 4 3. ORGANISERENDE MEDEWERKERS 5 3.1. WERKGROEP ACTIVITEITEN 5 3.2. WERKGROEP SLOTSHOW 5 3.3. WERKGROEP RECLAME, COMMUNICATIE EN PERS 5 3.4. WERKGROEP LOGISTIEK 6 3.5. KERNOVERLEG 6 4. AANPAK 7 5. HELPENDE HANDEN 8 6. HET EIGENLIJKE INITIATIEF 9 7. NATRAJECT 10 8. ANDERE INITIATIEVEN/EVENEMENTEN 11 9. PRINCE2 12 9.1. OPSTARTEN VAN EEN PROJECT 12 9.2. INITIËREN VAN EEN PROJECT 12 9.3. DIRIGEREN VAN EEN PROJECT 12 9.4. BEHEERSEN VAN EEN FASE 13 9.5. MANAGEN VAN PRODUCTOPLEVERING 13 9.6. MANAGEN VAN FASEOVERGANGEN 13 9.7. PLANNEN MAKEN 14 9.8. AFSLUITEN VAN EEN PROJECT 14 BIBLIOGRAFIE 15 2
1. Het project Een aantal jaren werd er reeds door de beweging KLJ vol afgunst gekeken naar de nationale startmomenten die door Chiro en Scouts georganiseerd worden voor hun leden. De leden en bestuursleden van KLJ vonden dan ook dat het nodig was om iets gelijkaardig, maar toch origineel en typisch KLJ te organiseren voor onze leden. Als gevolg hiervan, is er op 10 oktober 2010 het eerst nationale startmoment van KLJ, Kick-Off XL, georganiseerd. We gaan hier dan ook eens bekijken hoe zij de organisatie van dit grootse evenement aangepakt hebben. We zien duidelijk dat dit een project is: het werd uitgevoerd door mensen, er zijn slechts beperkte resources en het werd gepland, uitgevoerd en gestuurd. Ook was het slechts een éénmalig initiatief en dus tijdelijk van aard. Al deze aspecten komen verderop uitgebreid aan bod. 2. Het mandaat We herinneren ons aan de paper bedrijfsorganisatie en merken op dat KLJ een vrijwilligersbeweging is met de Nationale Raad als hoogste beslissingsorgaan. Het is ook deze NR die gekozen heeft om een nationaal startmoment te organiseren en hiervoor een kader geschetst heeft. In het kader werd opgenomen binnen welke grenzen het initiatief moest georganiseerd worden, welke dat de eisen van de beweging waren en waarmee rekening moest gehouden worden. Eén van de dingen die daarin stond, was dat het initiatief op een centrale en goed bereikbare plaats moest plaatsvinden. Eens dat het kader opgesteld was en het dus duidelijk was hoe het er moest gaan uitzien, was er ook een eindverantwoordelijke (de projectmanager) nodig. Binnen KLJ is dat snel gevonden, aangezien er een beroepskracht is met in zijn takenpakket de organisatie van grote evenementen, de stafmedewerker aanbod en sportwerking. Deze kreeg dan ook het mandaat om, binnen het kader, dit initiatief uit te werken. 3
2.1. Voorwaarden voor succes In het vak hebben we gezien dat er een aantal voorwaarden zijn om projectmatig werken tot succes te laten leiden. Aan al deze voorwaarden was voor dit project voldaan, ook al kan ik uit persoonlijke betrokkenheid zeggen dat men zich daar niet van bewust was. Begin en einde: het begin was in november 2008, ongeveer 2 jaar voor de vastgelegde datum van het evenement. De realisatie was dan uiteraard 10 oktober 2010, het moment suprême, maar het eigenlijke einde is gelegd op 31 december 2010 wanneer echt alles in verband met het initiatief afgerond moet zijn. Resultaat: zoals gezegd, was er een kader uitgewerkt dat het resultaat moest vormgeven. Hierbinnen was uiteraard wel speelruimte in hoe het juist moest gerealiseerd worden. Wat er moest komen, lag echter wel vast. Beperkte middelen: er was vast en zeker al een beperking van tijd, er was uiteraard geen enkele mogelijkheid om de einddatum nog twee weken op te schuiven. Ook financieel zat er een bovengrens op de kostprijs, wat veel creativiteit van de mensen gevraagd heeft. Projectmanager: bij de meeste projecten heeft KLJ twee projectmanagers, de verantwoordelijke beroepskracht en de vrijwillige eindverantwoordelijke. Hier wordt er dus wel een beetje gezondigd aan de principes. Deelnemers: we komen hier zo dadelijk op terug, maar er waren weldegelijk genoeg medewerkers. Opdrachtgever: de beweging KLJ was hier de opdrachtgever bij monde van de Nationale Raad, maar omwille van de éénmalige samenkomst per jaar van dit orgaan, werden de beslissingen gedurende het jaar genomen door het Nationaal Bestuur Gemeenschappelijk belang: de aparte werkgroepen waren zich er allemaal van bewust dat zij elk een onderdeeltje waren van het succesverhaal dat Kick-Off XL moest en zou worden. 4
3. Organiserende medewerkers Na het verkrijgen van het mandaat is er door de stafmedewerker een kleine stuurgroep opgericht die de eerste grote beslissingen nam zodat er dan met al de werkgroepen aan de slag gegaan kon worden. In deze stuurgroep zaten een aantal beroepskrachten en vrijwilligers vanuit het Nationaal Bestuur. Zij hebben onder andere al de beslissing genomen over de locatie en hebben dan met de stad Lier de eerste afspraken gemaakt. Toen aan de basisvoorwaarden om aan de organisatie te beginnen voldaan was, werd er vanaf juni tot augustus 2009 vrijwilligers gezocht om de werkgroepen te bemannen. Niet gemakkelijk als je weet dat het om een engagement van toch wel een dik jaar gaat en er per werkgroep een tiental mensen nodig was. Er wordt hier wel de term werkgroep gebruikt, maar eigenlijk waren het eerder teams omdat er toch wel gestreefd werd naar een gezamenlijk doel. Elke werkgroep had een beroepskracht als verantwoordelijke en een vrijwillige werkgroepverantwoordelijke. 3.1. Werkgroep Activiteiten Deze werkgroep moest er voor zorgen dat er gedurende het gehele evenement genoeg activiteiten waren om 2500 mensen bezig te houden in de stad Lier. 3.2. Werkgroep Slotshow Zij waren verantwoordelijk voor de afsluitende show, op het einde van de dag. Het moest een groot feest worden, indrukwekkend zodat het de mensen nog lang zou bijblijven. 3.3. Werkgroep Reclame, communicatie en pers De naam zegt het eigenlijk zelf: de verantwoordelijkheid over de reclame en communicatie binnen de beweging (om zoveel mogelijk leden daar te krijgen) en de buitenwereld, bekend maken dat er iets georganiseerd werd. Ook moesten zij zorgen voor de contacten met de pers. 5
3.4. Werkgroep Logistiek Ook dit is behoorlijk logisch: de mensen die er voor moeten zorgen dat het materiaal dat nodig is, ook effectief aanwezig is, op de juiste plek en op de juiste moment. 3.5. Kernoverleg Op dit overleg kwamen de vrijwillige eindverantwoordelijken van elke werkgroep samen met de stafmedewerker en de eindverantwoordelijke van het evenement. Hier werd dan de stand van zaken bekeken, uitgewisseld hoe het in elke werkgroep ging en wat de ene werkgroep van een andere werkgroep verwachtte om zelf verder kunnen werken aan hun opdracht. Hier werd ook een gezamenlijke planning opgesteld zodat de deadlines van de verschillende werkgroepen op elkaar afgestemd waren. Het heeft namelijk weinig nut dat de werkgroep logistiek op datum x al het materiaal wil bijeengezocht hebben als de werkgroep activiteiten pas veel later doorgeeft wat ze nodig hebben. Het Feestbeest was de mascotte en het gezicht van het initiatief. Hij kwam overal terug en zorgde voor de bekendheid. 6
4. Aanpak Zoals wel logisch lijkt, moest niet elke werkgroep op hetzelfde moment dezelfde werkkracht leveren. Een manier om daar een beetje zicht op te krijgen was de algemene planning en een gefaseerde aanpak per werkgroep. Men legde vast welke fasen elke werkgroep moest doorlopen, waarvan het resultaat eerst op de kernvergadering en het Nationaal Bestuur moest komen voordat de werkgroep naar de volgende fase mocht gaan. Een voorbeeld hiervan komt uit de werkgroep Activiteiten: in hun eerste fase moesten zij bekijken wat ze wilden doen. Ze besloten dat ze 10 pleinen in de stad Lier wilden gebruiken, en elk plein vullen met activiteiten rond een thema. Als grote thema wilden ze dan feest gebruiken, één van de pleinen zou dan het kerstfeest kunnen zijn. Dat voorstel is dan besproken en goedgekeurd op de kernvergadering en het Nationaal Bestuur. Hierna zijn ze dan in de volgende fase terechtgekomen: welke feesten doen we en op welke locatie doen we wat? Er was dus duidelijk genoeg terugkoppeling naar de projectverantwoordelijke en de opdrachtgever. De werkgroepen waren autonoom om hun eigen fasen te plannen in de algemene planning. Ze waren zelfstandig verantwoordelijk om hun deadlines te halen, maar werden uiteraard door de twee projectmanagers wel bijgestaan en bijgestuurd als het wat optimistisch verliep. Uiteindelijk was er dus een productgerichte planning met algemene projectfasen en specifieke projectfasen per werkgroep. 7
5. Helpende handen Tegen juni 2010 hadden deze werkgroepen prachtig werk geleverd en was er een goed zicht op wat er nu eigenlijk ging zijn op het eerste nationale startmoment. Natuurlijk was er tijdens de opbouw, gedurende de dag en tijdens de afbraak, veel meer volk nodig om te helpen dan dat er in de werkgroepen zat. Dus werd er van juni tot 9 oktober 2010 gezocht naar vrijwilligers om tijdens het initiatief een steentje bij te dragen. Hiervoor werd geen moeite gespaard, iedereen die ook maar een beetje betrokken was bij de organisatie of het bovenlokale aspect van KLJ hielp mee zoeken achter vrijwilligers. Ook werden de vrijgestelden ingeschakeld om in hun eigen provincie op zoek te gaan naar medewerkers. Het bleek echter geen sinecure om de benodigde 120 medewerkers bij elkaar te brengen. Zo verwonderlijk was dat niet: het zou namelijk een éénmalig, uniek initiatief worden voor zowel leden als leiding. De mensen die gevraagd werden om te komen helpen, wilden allemaal veel liever deelnemen aan het evenement. De strategie werd dan omgegooid en men ging op zoek naar KLJ ers die recentelijk of minder recentelijk hun engagement in de lokale afdeling of op hoger niveau stopgezet hadden. Hier werden er wel een hele hoop enthousiast bevonden om nog eens één keer te komen meewerken en zo waren er dan toch net genoeg mensen voor alle taken. 8
6. Het eigenlijke initiatief Ook tijdens het initiatief waren er deelverantwoordelijkheden en deelfuncties die op voorhand redelijk goed uitgewerkt waren. In theorie wist iedereen dus perfect wat er van hem/haar verwacht werd. Er waren wel wat inschattingsfouten gemaakt tijdens de planning en de logistiek: bv. iedereen werd om 5u s morgens verwacht op zijn plein om daar de activiteiten klaar te zetten. Niemand had er bij stilgestaan dat het in oktober absoluut nog niet licht is zo vroeg in de ochtend. Een heel deel vrijwilligers heeft daardoor twee uur in het donker en in de kou gestaan voordat het effectief mogelijk was om iets te realiseren. Wat een veel groter probleem was, is wat er eigen is aan vrijwilligers: zij moeten niets en een engagement is ook snel weer afgezegd. Op de ochtend zelf hebben een 30-tal vrijwilligers zich afgemeld via de telefoon en gedurende de voormiddag zijn er ook nog een tiental vertrokken omwille van ziekte. Hierop was er niemand voorzien, waardoor de telefoon van de verantwoordelijke stafmedewerker constant bezet was met vragen in de trant van: hoe moeten we dat nu doen, nu we ineens x aantal mensen minder hebben?. Uiteindelijk is dit een zegen gebleken: eens de vrijwilligers doorhadden dat er van bovenaf geen hulp meer zou komen, namen ze zelf het heft in handen om met de weer geslonken middelen een zo mooi mogelijke ervaring af te leveren. Dit heeft dan ook zijn vruchten afgeworpen: er waren 2535 deelnemers aanwezig op het initiatief en er zijn enkel positieve reacties te horen geweest. Zij hebben niets gemerkt van wat er achter de schermen niet zo vlot verliep. 9
7. Natraject Als de eerste roes na het initiatief voorbij is, alle medewerkers bijgeslapen zijn en eindelijk nog eens hebben kunnen genieten van hun welverdiende nachtrust, moet er toch nog wat gebeuren om het project volledig tot zijn einde te laten komen. Evaluatie Er wordt een evaluatiefiche opgesteld om de verschillende aspecten van het initiatief te beoordelen, gaande van voorbereiding tot communicatie tot zelfs de catering op de dag zelf. Deze nota moet worden ingevuld op alle Provinciale Besturen, het Nationaal Bestuur en de verschillende werkgroepen die instonden voor de organisatie. Een aangepaste, beknoptere, versie werd bezorgd aan de afdelingen die aanwezig waren. Op die manier zouden ze dan tot een zo goed mogelijke evaluatie komen. Dat gaat om enorm veel formulieren, dus er kruipt wel wat tijd in het versturen en het achteraf verwerken van de resultaten. Bedanking van de vrijwilligers KLJ werkt altijd met vrijwilligers en zoals iedereen wel weet, zijn het steeds dezelfde mensen die zich opgeven om aan zulke zotte dingen te gaan meewerken. Het is dan ook belangrijk om die mensen te laten weten dat het echt geapprecieerd wordt wat zij doen voor de beweging. Als zij dat gevoel niet krijgen, gaan zij afhaken wat uiteraard een enorme ramp is. Kennisbeheer Binnen KLJ is er een groot verloop aan beroepskrachten, werken voor KLJ doe je gemiddeld voor 3 jaar wanneer je net afgestudeerd bent. Hierdoor worden er aan de lopende band nieuwe mensen aangeworven. Belangrijk is dan om alles wat één persoon geleerd heeft tijdens (de organisatie van) het evenement goed bijgehouden wordt, zodat daar door anderen en zijn opvolgers optimaal kan van geprofiteerd worden om geen gelijkaardige fouten te maken. 10
8. Andere initiatieven/evenementen Er wordt altijd op dezelfde manier gewerkt voor alle initiatieven, evenementen en projecten die KLJ organiseert. Uiteraard worden hiervoor eventueel andere werkgroepen opgestart, andere planningen gemaakt en andere projectfasen gedefinieerd. Werken op deze manier is niet altijd even gemakkelijk, maar de evenementen staan er wel steeds. De dingen die er deze keer misgelopen zijn waren moeilijk in de hand te houden of ook wel kinderziekten, maar hadden misschien wel voorspeld kunnen worden. Men had misschien meer kunnen anticiperen op een aantal dingen, zoals het wegvallen van vrijwilligers wat een gekend probleem is. Persoonlijk vind ik dat KLJ hier wel een goede manier van werken gevonden heeft, met een gezond evenwicht tussen beroepskrachten en vrijwilligers. Een andere manier lijkt me niet direct haalbaar voor een beweging met een beperkt aantal betaalde krachten, een grote visie en heel veel vrijwilligers. Binnen KLJ wordt er over het algemeen dus projectmatig gewerkt, omdat ze voor een deel kunnen terugvallen op ervaring uit het verleden (opgedaan bij de organisatie van andere grote initiatieven) en voor nieuwigheden worden andere, nieuwe oplossingen bedacht. Er wordt ook steeds een draaiboek opgesteld, zodat gelijkaardige initiatieven (of een nieuwe editie van hetzelfde evenement) volgens dezelfde methode kan aangepakt worden, met eventuele opmerkingen en verbeteringen uiteraard. Hier komt dan voor een stuk routinematig werken in terug, maar omdat elk initiatief en zelfs elke nieuwe editie van een evenement anders is, is de term projectmatig werken hier toch beter op zijn plaats. 11
9. Prince2 We hebben in de cursus gezien dat Prince2 de algemeen aangenomen standaard is om de organisatie van een project aan te pakken. Ook al is de organisatie van een nationaal startmoment niet bepaald een standaard project, toch vinden we ook hier een aantal van de fasen terug: 9.1. Opstarten van een project Zoals gezegd was er het idee om een nationaal startmoment te doen, dat is dan goedgekeurd. De stafmedewerker aanbod werd projectmanager en hij richtte een initiële stuurgroep op met vrijwilligers. Zij kregen zicht op het mandaat en de bedoeling van het project. Zie ook delen 1, 2 en 3 van deze paper. 9.2. Initiëren van een project Deze stuurgroep stelde samen met de stafmedewerker het zogenaamde projectinitiatie document op. In dit geval werd er niet volledig voldaan aan de 5 w s: er werd wel nagedacht over de wat, er viel een beslissing over de waar, het wanneer lag al vast (beslissing van de Nationale Raad) en ook de waarom was reeds bekend (imagoversterking binnen en buiten de beweging en het aanbieden van een uniek startmoment). Enkel wie was niet heel specifiek: er werd snel beslist dat het evenement zelf voor zowel leden als bestuursleden was en voor alle leeftijden. Maar om mee te werken was er niets specifiek, iedereen die wilde mocht want er waren veel medewerkers nodig. 9.3. Dirigeren van een project Ook hier een afwijking op de traditionele fase binnen Prince2: de initiële stuurgroep krijgt de kans om in een specifieke werkgroep te stappen of zelfs helemaal op te houden met de medewerking aan het initiatief. Hun taak voor de eerste voorbereidingen zit er op. Nu worden de eigenlijke werkgroepen en het kernoverleg opgericht. Het Nationaal Bestuur neemt vanaf deze fase de taak van stuurgroep over, geeft de goedkeuring op basis van het projectinitiatie document en observeert het verloop van het project. Ze blijven goed op de hoogte maar zijn in praktijk zelden moeten tussenkomen, het verliep allemaal vlot. 12
9.4. Beheersen van een fase Deze (en ook de volgende twee punten) zitten veel minder duidelijk in dit project, vooral omdat het niet specifiek iets materieels oplevert. De stafmedewerker is samen met de werkgroepverantwoordelijken verantwoordelijk voor de fasebeheersing. Zij bepalen wat er wanneer moet gebeuren, dat het gebeurt of ze zorgen ervoor dat eventuele achterstand zo snel mogelijk rechtgezet wordt. De werkgroepverantwoordelijken doen dit specifiek voor hun werkgroepen, de stafmedewerker doet dit voor het hele project en heeft dus een opvolgende functie naar de werkgroepverantwoordelijken en de werkgroepen toe. Zie ook deel 4 in deze paper. 9.5. Managen van productoplevering De stafmedewerker blijft voortdurend op de hoogte van wat er gebeurt binnen de werkgroepen; echte producten of rapporten moeten er niet gemaakt of afgeleverd worden. Hij zorgt er de hele tijd voor dat het werk dat door de werkgroepen uitgevoerd wordt, van voldoende hoge kwaliteit is en stuurt anders direct bij. Deze fase is dus niet echt specifiek af te bakenen. 9.6. Managen van faseovergangen Elke maand werd er een overzicht/tussenstand gebracht op het Nationaal Bestuur, deze mensen waren dus steeds op de hoogte van wat er aan het gebeuren was. Het was uiteraard geen optie om het initiatief af te gelasten bij afwijkingen van het kader, maar dan werd er snel en kordaat bijgestuurd. Oplossingen werden gezocht samen met het kernoverleg of gewoon opgelegd door de stuurgroep, omdat zij het zicht hadden op wat er binnen de beweging mogelijk was. 13
9.7. Plannen maken Uiteraard werden er steeds plannen gemaakt, zowel voor het volledige project als voor de verschillende fasen en onderdelen. Dit is binnen een zeer gelaagde vrijwilligersorganisatie van groot belang om er voor te zorgen dat iedereen goed op de hoogte is wat er staat te gebeuren. 9.8. Afsluiten van een project Hiervoor verwijs ik graag naar deel 8 van dit document. Hier staat reeds alles vermeld over dit onderdeel van de projectorganisatie. 10. Prince2 We hebben in de cursus gezien dat Prince2 de algemeen aangenomen standaard is om de organisatie van een project aan te pakken. Ook al is de organisatie van een nationaal startmoment niet bepaald een standaard project, toch vinden we ook hier een aantal van de fasen terug: 14
Bibliografie KLJ. (sd). KLJ.be. Opgehaald van http://www.klj.be De eigen kennis en ervaringen binnen de beweging 15