DE SAXION HR- PROFESSIONAL Beroepsvisie en Competentieprofiel Bachelor Human Resource Management Voltijd/Deeltijd Academie Mens & Arbeid Mei 2013 Kom verder. Saion.
Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 1 Onze beroepsvisie: de toekomstbestendige HR-professional... 2 1.1 Ontwikkeling van de HR-professie... 3 1.2 Recente ontwikkelingen in het HRM werkveld... 4 1.3 Profilering en specialisatie Bachelor Human Resource Management... 7 2 De zes kerncompetenties van de Saion hr-professional... 9 2.1. Pro-activiteit en integriteit (credible activist)... 10 2.2 Strategisch handelen (strategic positioner)... 12 2.3 Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder)... 13 3. Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder)... 14 2.4 Verandervaardigheden (change champion)... 15 3 Het HRM curriculum... 22 3.1 Vertaling de zes kerncompetenties naar het curriculum van de bachelor HRM... 22 3.2 Curriculum en toetsplan Human Resource & Business Management (HR&BM) en Human Talent Development (HTD)... 27 3.3 Curriculum en toetsplan International Human Resource Management (IHRM)... 31 4 Onze visie op leren... 34 5 Onze visie op toetsing... 36 Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 1
1 Onze beroepsvisie: de toekomstbestendige HR-professional In dit document beschrijven wij onze visie en de competentie-set van de HR-professional die wij opleiden in de bachelor (International) Human Resource Management (HRM) van Saion en beschrijven wij welke kerncompetenties deze professional bezit. We hebben onze vernieuwde visie op het beroep in het voorjaar van 2013 vastgesteld op basis van: - een nieuwe landelijke set aan HRM competenties voor HRM opleidingen (format HRM 2012+) en waar de AMA direct bij betrokken is - het meest actuele competentieprofiel zoals beschreven n.a.v. het grootschalige onderzoek door Ulrich (2007; 2012; 2013). Dit competentieprofiel is nationaal en internationaal toonaangevend in het vakgebied en wordt door een samenwerkingsverband van hogescholen in Nederland (waaronder Saion) jaarlijks gevalideerd en geconcretiseerd in het HRMmonitor-onderzoek onder een groot aantal HR-professionals in Nederland. Ons competentieprofiel heeft dus een stevig fundament. - ontwikkelingen in het (regionale) HRM-werkveld die naar voren komen vanuit de werkveldcommissie en de diverse evaluaties door en met het regionale werkveld. In deze nieuwe visie op het beroep staat een meer bedrijfskundige insteek, een sterke vakinhoudelijke basis, een sterk accent op onderzoek en een groot kritisch vermogen centraal. Wij bespreken in dit hoofdstuk (paragraaf 1.1 en 1.2) eerst de ontwikkelingen die we zien in het HRM-werkveld, mede op basis van de inzichten van het onderzoek van Ulrich (2012;2013). Op basis van die ontwikkelingen definiëren we in paragraaf 1.3 drie opleidingsspecialisaties waarmee we onze opleiding profileren. Per rol beschrijven we onze beroepsvisie. In paragraaf 1.4 beschrijven we vervolgens de acht kerncompetenties die horen bij deze opleidingsspecialisaties. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 2
1.1 Ontwikkeling van de HR-professie In de afgelopen halve eeuw heeft het vakgebied van human resource management drie ontwikkelingsgolven meegemaakt, een vierde is in opkomst (Ulrich, 2012;2013): Figuur 1: de vier ontwikkelingsgolven van HRM (Ulrich, 2012) De eerste ontwikkelingsgolf benadrukt het administratieve werk van HR waarin HR-medewerkers gericht zijn op het ondersteunen van arbeidsvoorwaarden, het leveren van HR-diensten en het naleven van de regelgeving. HR is voornamelijk van "administratief en transactioneel nut". Zolang HR consistent en kostenefficiënt de basis levert (medewerkers worden betaald, pensioenen worden toegediend, aanwezigheid werd gecontroleerd en medewerkers werden geworven) wordt HR gezien als een vakgebied dat zijn werk doet. De tweede ontwikkelingsgolf benadrukt het ontwikkelen van innovatieve HR-praktijken voor werving en selectie, compensatie en beloning, leren, communicatie, enzovoort. De effectiviteit van HR in de tweede golf is ontleend aan het innoveren plus integreren van HR-praktijken en geloofwaardigheid door het leveren van best practice. De derde ontwikkelingsgolf is gericht op de aansluiting van individuele en geïntegreerde HRpraktijken met het succes van de organisatie door middel van strategisch HR. De effectiviteit van HR in de derde golf heeft een focus ontwikkeld op de koppeling tussen organisatiestrategie en HR activiteiten. In deze ontwikkelingsgolf is een belangrijk doel van de HR professional om deel te nemen aan strategische gesprekken. De vierde golf, "HR van buiten naar binnen", gaat verder dan de strategie; centraal staat de afstemming van het werk van HR met bedrijfsconteten en belanghebbenden. Wij erkennen dat de eerdere drie golven HR activiteiten representeren die nog steeds gedaan moeten worden - HRadministratie moet foutloos zijn; HR-praktijken moeten innovatief en geïntegreerd zijn, en HR moet strategische ambities vertalen naar HR acties. Maar in plaats van vertrouwen op deze golven, zijn HRprofessionals gericht op de toekomst en kijken naar de omgeving van hun organisaties, de klanten, investeerders en gemeenschappen om een succesvol HR te definiëren. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 3
1.2 Recente ontwikkelingen in het HRM werkveld Wij constateren de afgelopen jaren een viertal kernontwikkelingen in het vakgebied van de HRMprofessional die we als uitgangspunt nemen voor onze profilering van onze Bachelor Human Resource Management: 1 Een toenemende strategische en bedrijfskundige rol van HRM Het belang van de strategische rol van HR is de afgelopen jaren gegroeid en daarmee ontstaat een toenemende behoefte aan bedrijfskundige kennis van de HR-professional (Ulrich, 2007;2012;2013). Wij zien dat HR in toenemende mate: - kennis van de business heeft; een effectieve HRM er heeft kennis van de eigenschappen van de organisatie (financiën, marketing, IT etc.) en kan daardoor voorzien in de toenemende behoefte aan geïntegreerd advies en een geïntegreerde waardeketen. - kennis van de omgeving heeft; een effectieve HRM er handelt omgevingsgericht. Het gaat daarbij om (1) het identificeren van belangrijke informatie van de organisatieomgeving; (2) het versterken van deze informatie binnen de organisatie; (3) het verstrekken van de hulpmiddelen die de organisatie rondom belangrijke marktinformatie samenbrengt en (4) het verminderen van minder belangrijke soort informatie die regelmatig de attentie voor meer kritische marktinformatie blokkeert. HR-professionals helpen hierdoor hun organisaties, om de veranderende eisen van klanten, concurrentie, en aandeelhouder succesvol te sturen. Ulrich (2007) liet zien dat HR-professionals in goed presterende bedrijven aanzienlijk meer wisten over de zakelijke realiteit (dat wil zeggen: klanten, concurrenten, trends in de branche, en globalisering) dan HR-professionals in minder goed presterende bedrijven. - kennis van business en omgeving kan omzetten in effectieve organisatieveranderingen; een effectieve HRM er helpt met het opbouwen van organisatiecapaciteiten. Ten eerste helpen HRprofessionals, als strategische architecten, met het formuleren en implementeren van een klantgerichte bedrijfsstrategie. Ten tweede hebben zij de organisatorische capaciteiten zoals cultuuren verandermanagement opgebouwd. Ten derde hebben zij talent en organisatie-ontwerpactiviteiten, die vereist zijn voor de klantgerichte bedrijfsstrategie, met elkaar afgestemd. Wij doen recht aan de toenemende strategische, bedrijfskundige positie van HRM door in al onze opleidingsspecialisaties fors meer aandacht besteden aan bedrijfskundige kennis (financiën, operationeel management en verandermanagement) en de vaardigheid om deze bedrijfskundige kennis te integreren in HRM advies (bijvoorbeeld het uitwerken van een business case). 2 Een toenemende fleibilisering van de arbeidsmarkt We constateren de afgelopen decennia grote veranderingen op de arbeidsmarkt die in toenemende mate een beroep doen op de HR-professional in de rol van re-integratieadviseur of loopbaanadviseur. Veel van onze HRM-studenten komen terecht in dit type functies. Fleibilisering van de arbeidsmarkt en technologische ontwikkelingen maken loopbanen onvoorspelbaar, waardoor iedereen die zich op de arbeidsmarkt (gaat) begeven, zich bezig moet houden met loopbaanontwikkeling. Hoe kunnen mensen zich ontwikkelen en hun talenten benutten, zodat zij een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan een organisatie en aan de maatschappij? (Post, 2013). Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 4
Gedwongen door de dynamiek op de (internationale) arbeidsmarkt, worden arbeidsverhoudingen meer en meer gekenmerkt door korte termijn denken en handelen en door fleibilisering van organisatievormen en samenwerkingsverbanden, genaamd netwerkorganisaties. Deze trend doet een duidelijk appèl aan het persoonlijk ondernemerschap van het individu, c.q. zijn verantwoordelijkheid voor de eigen employability. Mensen zullen vaker van baan veranderen, waardoor meer sprake zal zijn van groei in professionaliteit dan van persoonlijke groei binnen één bedrijf (Nijhof & Wesseling, 2010). Een loopbaanadviseur, arbeidsre-integratie-adviseur of human talent developer kan beide aspecten bij elkaar brengen. Wij doen recht aan deze ontwikkeling in onze nieuwe opleidingsspecialisatie human talent development waarin het inzetbaar krijgen en het inzetbaar houden van mensen centraal staat. De HTD-professional houdt zich bezig met een zo optimaal mogelijke afstemming van de individuele bekwaamheden, aspiraties en interesses van het individu, met de eisen en behoeften die organisaties stellen. 3 Een voortdurende globalisering van HR Steeds meer bedrijven (in Nederland) staan onder een toenemende invloed van internationale hoofdkantoren. Dat vereist kennis en kunde van verschillende internationale eisen die worden gesteld aan de HR-professional De voortdurende globalisering van HR en de groeiende invloed van de globalisering op HR-competentieverwachtingen en -beoordeling kan deels worden toegeschreven aan de toenemende professionalisering van HR. HR wordt niet meer gezien als het ondiepe, stilstaande water van organisaties, en het wordt algemeen ook niet meer beschouwd als een administratieve, uitvoerende functie. Bovendien is het uitwisselen van zowel informatie en werkgelegenheid over de landsgrenzen heen steeds gemakkelijker. Ulrich (2013) concludeert dat HR de impact op de bedrijfsprestaties kan vergroten door het ontwikkelen van competenties op het gebied van HR-innovator en integrator (HR innovator and integrator), voorstander van technologie (technology proponent), en bekwaamheidsopbouwer (capability builder). Dit patroon van relatieve invloed op de bedrijfsresultaten is een gemiddelde van wat we zien in de wereld. Zuid-Amerika, de Verenigde Staten, Canada, Latijns-Amerikaan en China volgen over het algemeen de globale patroon. (Ulrich, 2013). Wij doen recht aan de internationale ontwikkelingen in het vakgebied met enerzijds een nieuwe internationale bachelor HRM, waarin we studenten vanuit verschillende nationaliteiten bij elkaar brengen en veel aandacht besteden aan internationale verschillen en overeenkomsten in het HRM vakgebied. Anderzijds vormen internationale aspecten van HRM in toenemende mate een integrale rol in het curriculum van al onze specialisaties. 4 Een enorme impact van technologie op de inrichting van arbeid en de HR-functie Ulrich (2012;2013) constateert dat technologische ontwikkelingen een steeds vergaande invloed hebben op het werk van de HR-professional. Wij zien die ontwikkeling vrijwel dagelijks in het werkveld terug. Enerzijds omdat techniek een grote betekenis heeft voor het werken in bedrijven en anderzijds vanwege de gevolgen van technologieverandering voor de rol en functie van HRM professionals. Voorbeelden zijn er in overvloed. De fabricage van bijvoorbeeld melkproducten was tot in de jaren 70 van de vorige eeuw nog grotendeels een mechanisch proces met veel handarbeid. Het ontwikkelde zich in een decennium tot proces industrie met een hoge mate van automatisering. De Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 5
inhoud van het werk veranderde daardoor sterk, van relatief laaggeschoolde handarbeid naar procesoperator werk, waarbij beter geschoolde technici de automatische processen via computers beheersen en monitoren. Dat had enorme gevolgen voor het zittende personeel, dat deze overgang niet kon volgen doordat het de vereiste kwalificaties niet had, deels niet kon ontwikkelen, maar daar heel vaak ook niet toe werd gestimuleerd of in werd begeleid. Ook buiten productieomgevingen is de invloed van technologie makkelijk zichtbaar. Bijvoorbeeld in de accountancy, waarin op ICT gebaseerde epertsystemen veel van het vroegere handwerk hebben overgenomen en waardoor geheel nieuwe mogelijkheden voor controlesystemen op afstand zijn ontstaan, maar ook heel andere vaardigheden van accountants worden gevraagd. Iets dergelijks is ook zichtbaar op het gebied van HRM, waar geautomatiseerde personeelsmanagement pakketten niet alleen de inhoud van het vak ingrijpend hebben veranderd, maar ook de benodigde menskracht drastisch hebben gereduceerd. De overblijvende werkzaamheden zijn kwalitatief anders en vereisen dus ook andere kennis, vaardigheden en mogelijkheden van HRM specialisten. Wie niet meegroeit en zich niet ontwikkelt valt af. Maar dat geldt ook voor bedrijven. Geen bedrijf kan zich permitteren de nieuwe mogelijkheden te negeren, op straffe van inefficiëntie ten opzichte van de concurrentie. Juist voor de HRM er is aandacht voor de invloed van technologie op werk belangrijk. Zij worden immers opgeleid om de inzetbaarheid in organisaties te managen door de juiste instroom, ontwikkeling en uitstroom van mensen te garanderen. Figuur 2: technologische ontwikkelingen in het vakgebied HRM (Ulrich, 2012) Wij doen recht aan de enorme invloed van technologie op het werk van een HR-professional in al onze opleiding specialisaties. Technologische vaardigheden is een van de acht kerncompetenties van de Saion HRM er en wordt in de volgende hoofdstukken verder geoperationaliseerd. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 6
1.3 Profilering en specialisatie Bachelor Human Resource Management De AMA onderscheidt in de opleiding human resource drie specialisaties die recht doen aan de ontwikkelingen zoals beschreven in voorgaande paragraaf: 1 De Human Resource / Business Management (HR/BM) professional. De HR/BM er kenmerkt zich door een specialistische functie en is hij primair ondersteunend aan het lijnmanagement. Hij adviseert, faciliteert en corrigeert de lijn in het aansturingproces waar nodig. Uitgaande van de huidige arbeidsrelatie waarbij er enerzijds gedacht wordt vanuit de behoeften en ontwikkelingsmogelijkheden van het individu en anderzijds vanuit de arbeidsbehoefte van de organisatie, is het essentieel dat de beginnende professional beschikt over brede vakinhoudelijke kennis, een kritisch vermogen, uitstekende managementvaardigheden en een goed inzicht in primaire processen en taken van de lijn. Wij ondersteunen de visie van Ulrich (2012) en geloven dat HR&BM professionals de volgende eigenschappen bezitten: - de beste denkers zijn in hun bedrijven met betrekking tot menselijke en organisatorische kwesties - gelijkwaardige partners zijn met lijnmanagers om de organisatiedoelen te bereiken - verantwoordelijk zijn voor zowel de talent agenda en de organisatorische agenda - aanzienlijk bijdragen aan de omzetgroei - een duurzame economische immateriële waarde creëren die gewaardeerd en beloond wordt door de kapitaalmarkten - zichzelf als een fundamentele bron van concurrentievoordeel zien en praktijken creëren die deze opvatting ondersteunen 2 De Human Talent Development (HTD) professional De HTD-professional houdt zich bezig met een zo optimaal mogelijke afstemming van de individuele bekwaamheden, aspiraties en interesses van het individu, met de eisen en behoeften die organisaties stellen. De HTD er kan het individu ondersteunen bij zijn zoektocht richting werk dat aansluit bij zijn wensen en mogelijkheden. Hij kan fungeren als intermediair en individuen én organisaties ondersteunen bij het omgaan met loopbaanvraagstukken rondom in- door- en uitstroom. De wijze waarop aan HTD inhoud en vorm wordt gegeven, is afhankelijk van de positie van de HTD er binnen de spanningsdriehoek. In grote lijnen maken we onderscheid tussen enerzijds strategischeof beleidsrollen en anderzijds uitvoerende rollen. - Op beleids- en strategisch niveau, wordt de rol van de HTD er die zich bezighoudt met loopbaanontwikkeling en arbeidsintegratie sterk bepaald door de doelstellingen en de visie van de organisatie ten aanzien van mobiliteit, verzuim, personeelsontwikkeling en arbeidsparticipatie. Hierbij kan gedacht worden aan het onderscheid tussen curatief, preventief en proactief loopbaanen arbeidsmarktbeleid. - Op uitvoerend niveau zal de begeleider verschillende rollen moeten kunnen vervullen, afhankelijk van enerzijds de cliënt met zijn mogelijkheden en beperkingen, samenwerkingsvoorwaarden en voorkeuren, anderzijds van de contet die haar voorwaarden stelt aan de inzet van het individu. Op uitvoerend niveau kan men de volgende rollen onderscheiden: adviseur, coach, onderhandelaar, bemiddelaar, trainer, (diagnostisch) onderzoeker, verkoper, epert, regisseur en (verzuim)coördinator. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 7
De HTD er communiceert zowel met individuen als met alle marktpartijen waarmee de cliënt in verbinding staat (bijv. leidinggevenden, potentiele bedrijven, uitkeringsinstanties, mentoren, coördinatoren). Inhoud en vorm van de begeleiding zijn dus niet universeel, gestandaardiseerd en tijdloos, maar juist situatie specifiek, persoonsafhankelijk en tijdgebonden. Ons streefbeeld is een professional die in staat is steeds weer inventief en creatief in te spelen op de specifieke vraag die hem wordt gesteld. Daarnaast is hij in staat om te gaan met de (ethische) vragen en (beroeps)dilemma s die horen bij moderne professionaliteit. Professionals zullen steeds meer in aanraking komen met vragen en problemen waar geen standaardoplossing voor is. Het leren omgaan met (beroeps)dilemma's is dus van belang. Het bovenstaande vraagt van de professional een voortdurende reflecterende houding in relatie tot zijn geloofwaardigheid als professional; de credible activist. 3 De Internationale HR professional (IHRM) De internationale HR professional profileert zich als strategisch partner en als specialist op het gebied van veranderen (change-agent). In dit profiel is minder aandacht voor operationeel HRM, omdat operationele HR-werkzaamheden per land zeer uiteenlopen. In plaats daarvan is de internationale HR professional in staat om te adviseren hoe de strategische visie ondersteunt en ontwikkeld kan worden met processen, normen, instrumenten die afgestemd zijn op de specifieke situatie van het land. Om te kunnen reageren op globale realiteit, moeten HR-professionals wereldwijde denkers zijn (Ulrich, 2013). Zij moeten hun organisaties een meer globale denkwijze, processen en normen overdragen. Op hetzelfde moment, hebben ze mensen nodig die de lokale omstandigheden herkennen en aan passen aan deze omstandigheden. Zij moeten helpen bij de ontwikkeling van de reactie van hun bedrijven aan de globale gebeurtenissen. De internationale HR-professional voldoet aan dezelfde kritische eigenschappen als beschreven bij de HR&BM professional. Op competentieniveau (minder aandacht voor operationeel HRM, meer aandacht voor internationaal strategisch en tactisch HRM) en in onderwijsuitvoering (de internationale classroom) zijn er echter verschillen. De verschillende op competentie worden verderop in dit document uitgewerkt. De drie specialisaties worden alleen aangeboden als uitstroomprofiel in de Bachelor Human Resource Management. IHRM wordt daarnaast ook aangeboden als volledige vierjarige bachelor en als short degree programma, beiden gericht op instroom van verschillende nationaliteiten. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 8
2 De zes kerncompetenties van de Saion hr-professional We beschrijven nu per competentie de kennis-, vaardigheids- en houdingsaspecten en koppelen elk aspect aan de gemeenschappelijke eindtermen voor de bachelorstudies van hogescholen in Europa (de dublin-descriptoren, zie figuur 2 voor een overzicht). De kennis, vaardigheden en houdingsaspecten zoals beschreven door Ulrich (2007;2012; 2013) nemen we als uitgangspunt. Deze vullen we aan met een aantal aspecten op basis van ontwikkelingen in het regionale werkveld en de profilering van Saion als University of Applied Sciences, met nadruk op living technology. Figuur 2: de Dublin-descriptoren Dublindescriptoren Kennis en inzicht Toepassen kennis en inzicht Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheden Omschrijving op bachelorniveau Heeft aantoonbare kennis van en inzicht in een vakgebied waarbij wordt voortgebouwd op het niveau bereikt in het voortgezet onderwijs en dit wordt overtroffen; functioneert doorgaans op een niveau waarop, met ondersteuning van gespecialiseerde handboeken, enige aspecten voorkomen waarvoor kennis van de laatste ontwikkelingen in het vakgebied vereist is. Is in staat om kennis en inzicht op dusdanige wijze toe te passen, dat dit een professionele benadering van het beroep laat zien, en beschikt verder over competenties voor het opstellen en verdiepen van argumentaties en voor het oplossen van problemen op het vakgebied. Is in staat om relevante gegevens te verzamelen en te interpreteren (meestal op het vakgebied) met het doel een oordeel te vormen dat mede gebaseerd is op het afwegen van relevante sociaalmaatschappelijke, wetenschappelijke of ethische aspecten. Is in staat om informatie, ideeën en oplossingen over te brengen op een publiek bestaande uit specialisten en niet-specialisten. Bezit de leervaardigheden die nodig zijn om een vervolgstudie die een hoog niveau van autonomie veronderstelt aan te gaan. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 9
2.1. Pro-activiteit en integriteit (credible activist) Beknopte omschrijving HR-professionals in goed presterende bedrijven functioneren als geloofwaardige activisten. Ze doen wat ze zeggen dat zij willen doen. Hun integriteit is gebaseerd op resultaten en legt de basis voor persoonlijk vertrouwen, dat zich vervolgens vertaalt in professionele geloofwaardigheid. Ze hebben effectieve interpersoonlijke vaardigheden. Ze zijn fleibel in het ontwikkelen van positieve chemie met de belangrijkste stakeholders. Zij vertalen deze positieve chemie in invloed die bijdraagt aan de bedrijfsresultaten. Ze nemen sterke posities in omtrent zakelijke kwesties die voortkomen uit betrouwbare gegevens en doordachte opvattingen. Contet/Domein De competentie pro-activiteit en integriteit is een overkoepelende competentie voor de HR-professional die noodzakelijk is voor alle omgevingen waarin een HR-professional opereert (Ulrich, 2012) Kritische beroepssituaties/ Ethische dilemma s Traditioneel hebben mensen gekozen voor HR omdat ze "het leuk vinden om met mensen te werken. In de derde golf, toen strategische HR-principes populair zijn geworden, werd HR-professionals gevraagd om meer te leren omgaan met de onderneming of organisatie. Het in evenwicht brengen van de wisselwerking tussen mensen en organisaties is niet altijd gemakkelijk. Om deze paradoen met succes te kunnen sturen is een credible activist nodig, die persoonlijke geloofwaardigheid verdient en een actieve bijdrage levert aan de organisatieprestaties. Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten 1. Pro-activiteit en integriteit (credible activist) Kennis en inzicht en inzicht Toepassen kennis Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheden 1.1 Vertrouwen verdienen door resultaten: professionele effectiviteit begint en eindigt met resultaten. Afspraken nakomen is het belangrijkst; dit vereist altijd het zoeken van een balans tussen het stellen van heldere en consistente doelen enerzijds, en fleibiliteit en wendbaarheid in het reageren op verandering anderzijds. 1.1.1 Heldere verwachtingen wekken t.a.v. doelen en prestaties (SAL) 1.1.2 Afspraken nakomen met aandacht voor details 1.1.3 Integriteit tonen (het juiste doen op de juiste manier op het juiste moment met de juiste mensen) 1. 2 Beïnvloeden van en relaties aangaan met anderen: het opbouwen van brede en diepe relaties in de gehele organisatie en daarbuiten, om een outside-in perspectief te ontwikkelen. In staat zijn om interpersoonlijke problemen vast te stellen en helpen op te lossen, het creëren van een sfeer van vertrouwen die resulteert in positieve werkrelaties. 1.2.1 Goed samenwerken met het managementteam Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 10
1.2.2 Effectief communiceren: (* onderverdeling niet van Ulrich) - Argumentatievaardigheden* - Luistervaardigheden* - Presentatievaardigheden* - Feedbackvaardigheden* - Adviesvaardigheden* - Onderhandelingsvaardigheden en conflicthantering* 1.3 Verbeteren door zelfbewustzijn: zelfbewustzijn van de HR professional draagt bij aan persoonlijke ontwikkeling en is de sleutel tot het opbouwen van vertrouwen; tevens neemt HR hiermee verantwoordelijkheid om als rolmodel te dienen bij het benadrukken van het belang van voortdurend ontwikkelen van medewerkers en individual career ownership. 1.3.1 Het vermogen om mondeling te communiceren in een-op-een situaties (coaching) en in leergroepen. Het vermogen om effectief bij te dragen aan groepswerk en om feedback te geven en te ontvangen.* 1.3.2 Het vermogen tot neutraal waarnemen en kritisch evalueren van informatie en op basis daarvan een eigen mening en oordeel vormen; daarbij na te denken over persoonlijke ontwikkeling en leerdoelen (reflective practitioner).* 1.4 Versterken van de HR professie: om de outside-in oriëntatie te versterken is het van belang op de hoogte te zijn hoe HR professionals in andere organisaties problemen oplossen, hoe zij innoveren en omgaan met de uitdagingen in de omgeving. 1.4.1 Participeren in professionele HR netwerken en beroepsorganisaties 1.4.2 Verbeteren van de specialistische vaardigheden van HR collega s 1.4.3 Bouwen aan een sterk etern netwerk van relaties 1.4.4 Betrokken raken bij key HR community events 1.5 Bedrijven van evidenced-based HR (Rousseau, 2006) *: evidenced-based HR betreft het innemen van een continue kritische houding over wat we weten en het gebruiken van deze kritische houding in besluitvormingsprocessen. EBHR betreft besluiten en adviezen over hr-praktijk op grond van vier typen informatie: (1) wetenschappelijk onderzoek, (2) betrouwbare en valide organisatiefeiten, indicatoren en metingen (3) praktijkreflectie en toepassing en (4) invloed van stakeholders 1.5.1 Gebruiken van uitkomsten uit vooraanstaand HR onderzoek in peer-review journals* 1.5.2 Systematisch verzamelen en interpreteren van organisatiefeiten, indicatoren en metingen zodat evidenced-based gehandeld kan worden* 1.5.3 Plannen van een onderzoeksproject* 1.5.4 Formuleren van onderzoeksvragen* 1.5.5 Ontwerpen van een onderzoek* 1.5.6 Analyseren van onderzoeksresultaten* 1.5.7 Ondersteunen van oordeel met procedures, praktijken en modellen om bias te voorkomen en de besluitvormingskwaliteit en validiteit te verhogen* 1.5.8 Afweging van ethische vraagstukken op lange en korte termijn, m.b.t. invloed van besluitvorming op stakeholders en maatschapppij* * = niet van Ulrich, toegevoegd op basis van Saion profilering / regionale ontwikkelingen en eisen werkveld Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 11
2.2 Strategisch handelen (strategic positioner) Beknopte omschrijving Goed presterende HR-professionals begrijpen de wereldwijde zakelijke contet. Zij hebben oog voor de sociale, politieke, economische, milieu-, technologische en demografische trends die hun business raken en vertalen deze trends naar zakelijke consequenties. Ze begrijpen de structuur en de logica van hun eigen industrie of sector en de onderliggende concurrentiedynamiek van de markten waarop ze opereren; inclusief trends bij klanten, concurrenten en leveranciers. Vervolgens passen zij deze kennis toe bij het ontwikkelen van een persoonlijke visie op de toekomst van hun eigen organisatie. Ze nemen deel aan het ontwikkelen van klantgerichte strategieën en bij het vertalen van de bedrijfsstrategie naar de jaarlijkse businessplannen en doelstellingen. Contet/Domein De competentie strategisch handelen komt met name terug in de rol van HRM als adviseur voor het hoger management; in de ideale situatie is hij daarbij medeontwerper van de strategische agenda. Kritische beroepssituaties/ Ethische dilemma s Een primaire uitdaging voor HR is het transformeren van de organisatie zodat deze het best past bij de kansen in de gekozen marktsegmenten. Dit betekent het vertalen van eterne trends en verwachtingen van stakeholders naar interne HR-praktijken en acties. HR-professionals moeten tegelijkertijd de markt én het werk ( de business ) begrijpen. Zij zullen waarschijnlijk tijd doorbrengen met klanten, investeerders en leidinggevenden, en zij zullen die ervaringen vervolgens omzetten naar HR innovaties. Een strategische vormgever (strategic positioner) is iemand, die niet alleen de organisatie kent, maar ook vorm kan geven aan een toekomstvisie om succesvol te kunnen zijn. Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten 2. Strategisch handelen (strategic positioner) Kennis en inzicht en inzicht Toepassen kennis Oordeels-vorming Communicatie Leervaardigheden 2.1 Het interpreteren van de wereldwijde contet: in staat zijn de universele taal van de business te begrijpen in de grensoverschrijdende organisaties van vandaag en morgen. Het geletterd zijn in business is gefundeerd op het begrijpen van financiën en het weten hoe de organisatie waarde toevoegt voor haar klanten. 2.1.1 In staat zijn tot interpretatie van financiële gegevens ( being business literate ) 2.1.2 Verbinding maken met de belangrijkste belanghebbenden: medewerkers, leidinggevenden en eterne stakeholders (klanten, leveranciers, investeerders, overheid) 2.1.3 Anticiperen en voorbereiden op de toekomst ( mastering contet ) 2.1.4 Op de hoogte zijn van sociale en demografische trends en overheidsbeleid dat directe invloed heeft op de organisatie (Ulrich, 2007, domein 6) Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 12
2.2 Vertalen van de verwachtingen van de klant: temidden van alle belanghebbenden klanten speciale aandacht geven. HR professionals creëren nauwe banden tussen medewerkers en klanten (customer intimacy) en organiseren co-creatie met de klant. 2.2.1 Koopcriteria van klanten begrijpen 2.2.2 Helpen de klantwaarden te definiëren die leidend zijn in de organisatie 2.2.3 Bijdragen aan de opbouw van het merk met klanten en medewerkers 2.2.4 Ervoor zorgen dat de identiteit en het merk van de organisatie (o.a. tot uiting komend in cultuur en gedrag) worden herkend door eterne belanghebbenden 2.2.5 Richten van de cultuur op de behoeften van eterne klanten 2.3 Mede ontwerpen van een strategische agenda: een belangrijke bijdrage leveren aan de toekomstvisie van de organisatie door kansen te herkennen en complee ideeën te vertalen ( framen ) en vorm te geven in workforce (talent) en workplace (cultuur). 2.3.1 Communiceren van de strategische kernboodschap door het vertellen van verhalen ( storytelling ) om de missie, visie en klantwaarden te vereenvoudigen. 2.3.2 Interpreteren van de strategie door deze te vertalen in talent, cultuur en leiderschap 2.3.3 Faciliteren van strategische processen volgens principes van goed bestuur (good governance, in goede banen leiden van politieke besluitvormingsprocessen) 2.3 Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder) Beknopte omschrijving Op organisatieniveau creëert, onderzoekt en ontwikkelt de HR-professional een effectieve en sterke organisatie door te helpen bij het definiëren en opbouwen van organisatiecapaciteiten. Een capaciteit vertegenwoordigt datgene waar de organisatie goed in is en bekend om staat. Deze capaciteiten ontstijgen de prestaties of het gedrag van een individuele manager of een systeem. Voorbeelden zijn: innovatie, snelheid, klantgerichtheid, efficiency, en het creëren van betekenis en zingeving in het werk. HRprofessionals kunnen lijnmanagers helpen betekenis te geven aan het werk, zodat in de capaciteiten van de organisatie de diepere waarden van de medewerkers tot uiting komen. De sfeer die je ervaart als je zo n organisatie binnenkomt, is niet toevallig maar zal volgen uit een zorgvuldige toepassing van deze ideeën. Contet/Domein Deze competentie komt terug in de rol van hrm als organisatieontwikkelaar. De HRprofessional stemt continu het potentieel van het individu ( het talent ), de groep ( de cultuur ) en de organisatie ( de business ) op elkaar af om de beste resultaten voor zowel het individu als de organisatie te behalen. Kritische beroepssituaties/ Ethische dilemma s In de afgelopen jaren hebben sommigen voorgesteld om de naam HR te veranderen in bijvoorbeeld talent stimuleren, menselijk kapitaal, arbeidspotentieel, of mensen. Individuele capaciteiten hebben inderdaad een belangrijke invloed op het succes van een organisatie, maar de manier waarop mensen samenwerken, de cultuur van de organisatie, is wellicht van nog meer cruciaal belang voor het succes van een organisatie. Bij deze parado gaat het om het beheersen van de spanningen tussen talent en teamwork, individueel en organisatorisch vermogen, persoonlijke competentie Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 13
en organisatiecultuur. HR-professionals beoordelen en verbeteren de doorstroming van mensen in een organisatie ( workforce ), maar ondersteunen ook het ontstaan en de verspreiding van een cultuur van samenwerking ( workplace ). Mensen vormen en worden gevormd door de cultuur. Om deze parado met succes te kunnen beheren is een capaciteitenbouwer (capability builder) nodig, die de juiste mi vindt tussen persoonlijke en organisatieontwikkeling. Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten 3. Ontwikkelen van effectieve organisatiecapaciteiten (capability builder) Kennis en inzicht en inzicht Oordeelsvorming Toepassen kennis Communicatie Leervaardigheden 3.1. Organisatiecapaciteiten in kaart brengen en waarde toekennen: het mede ontwerpen van de organisatie zodanig dat de strategie kan worden gerealiseerd, waarbij de organisatie wordt gezien als een verzameling capaciteiten, meer of minder kritisch, die d.m.v. audits worden geëvalueerd met de belangrijkste stakeholders. 3.1.1.Selecteren in welk onderdeel de organisatieaudit moet plaatsvinden 3.1.2 Ontwerpen van de inhoud van de audit 3.1.3 Data verzamelen binnen en buiten de organisatie omtrent de huidige en de gewenste status van de capaciteit of cultuur die geëvalueerd wordt 3.1.4 Analyseren van de gegevens en identificeren van de top drie van meest kritische capaciteiten (key capabilities), die aandacht van het management moeten krijgen 3.1.5 Toewijzen van teams om deze kritische capaciteiten te leveren door het samenstellen van een actieplan met stappen en maatregelen ter controle 3.2. Op elkaar afstemmen (uitlijnen) van strategie, cultuur, HR praktijken en gedrag: inzicht hebben in het verband tussen contet, strategie, capaciteiten, HR praktijken en individueel gedrag en voortgang meetbaar maken (strategisch HRM) 3.2.1 Begeleiden van het managementteam bij het doorlopen van een systematisch proces om de uitlijning tot stand te brengen en HR prioriteiten te stellen 3.2.2 Bepalen van de HR strategie en opstellen van het HR beleidsplan met een menu van HR praktijken (key HR practices) om gewenste resultaten te bereiken 3.2.3 Opstellen van actieplannen om de HR prioriteiten uit te voeren 3.2.4 Opstellen van een scorecard om resultaten te meten, met name omtrent de kritische capaciteiten (capabilities and culture) 3.2.5 Bepalen van de cultuur die nodig is om de organisatiedoelstellingen te bereiken en afstemmen van individueel gedrag op deze cultuur (Ulrich 2007, domein 2) 3.2.6 Vertalen van de gewenste cultuur in HR- en managementpraktijken, zoals werving en selectie, training en opleiding, verdelen van middelen, belonen en communicatie (Ulrich 2007, domein 2) 3.3. Het creëren van een betekenisvolle werkomgeving: HR professionals die duurzame organisatiecapaciteiten willen bouwen, zullen alle medewerkers moeten helpen persoonlijke betekenis en zin te vinden in het werk dat ze doen. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 14
3.3.1 Vormgeven aan identiteit door mensen te helpen herkennen waar zij bekend om willen staan en deze identiteit met de organisatie-identiteit te verbinden 3.3.2 Een inspirerend doel bepalen door het verwoorden van de organisatie-ambities in emotionele termen 3.3.3 Stimuleren van positieve relaties op het werk door medewerkers te helpen bij het vormen van relaties, gericht op gedeelde belangen, beheersen van conflicten en samenwerking 3.3.4 Zorgen voor een positieve werkomgeving door informatie te delen, transparant te zijn en duidelijke normen te stellen 3.3.5 Bieden van een passende uitdaging bij het inrichten van het werk (job design: soort werk, waar het wordt gedaan, hoe het wordt gedaan) 3.3.6 Mensen helpen om van hun successen en mislukkingen te leren 3.3.7 Managen van de work-life balance binnen de organisatie (Ulrich, 2007) 3.3.8 Managen van interculturele verschillen (niet van Ulrich): bewustzijn van risico s als gevolg van culturele verschillen tussen medewerkers 2.4 Verandervaardigheden (change champion) Beknopte omschrijving Effectieve HR-professionals ontwikkelen het vermogen van hun organisaties om te veranderen en dit vermogen te vertalen in effectieve veranderingsprocessen en structuren. Ze zorgen voor een naadloze integratie van veranderingsprocessen om een duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. Ze ontwikkelen een veranderplan op basis van een reële businesscase en overwinnen weerstand tegen verandering door de stakeholders te betrekken bij belangrijke beslissingen en hun steun te verwerven bij volledige uitvoering. Ze ondersteunen verandering door te zorgen voor de beschikbaarheid van noodzakelijke middelen, inclusief tijd, mensen, kapitaal en informatie, en door het vastleggen van de lessen van zowel succes als falen. Contet/Domein Deze competentie komt terug in de rol van hrm als adviseur bij organisatieontwikkeling en verandering. Hij is in staat om technieken voor verandermanagement in te zetten om gedrag tot stand te brengen zoals dat vanuit strategische positionering van de organisatie is vereist. De Change Agent is een Change Champion geworden. Kritische beroepssituaties/ Ethische dilemma s Naarmate mensen ouder worden, kunnen ze meer gebruik maken van ervaringen. Dit kan zowel nuttig als beperkend zijn. Als HR professionals bij hun huidige keuzes op het verleden vertrouwen, falen zij bij de toepassing. Als ze het verleden negeren, zullen zij het herbeleven. Afwegen van het verleden en de toekomst betekent van de principes uit het verleden leren en deze toepassen op toekomstscenario's. Om deze parado met succes te kunnen beheren is een kampioen in verandering nodig (change champion), die het verleden verbindt met de toekomst. Een Change Agent doet iets namens een ander, een Change Champion neemt persoonlijke verantwoordelijkheid voor de verandering en zorgt dat die er komt. Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 15
4. Verandervaardigheden (change champion) Kennis en inzicht en inzicht Oordeelsvorming Toepassen kennis Communicatie Leervaardigheden 4.1 Verandering initiëren: aan de slag gaan, de noodzaak voor verandering omzetten in veranderingsinitiatieven, en de eerste stappen nemen om verandering vooruit te brengen. 4.1.1. Zorgen dat de belangrijkste leidinggevenden voorstanders zijn van grote veranderingsinitiatieven 4.1.2 Mensen helpen te begrijpen waarom verandering belangrijk is: een gevoel van urgentie creëren ( sense of urgency ) 4.1.3 Identificeren en overwinnen van bronnen van weerstand tegen verandering 4.1.4 Helpen bij het richtinggeven aan verandering met duidelijke gewenste resultaten 4.1.5 Opbouwen van betrokkenheid van belangrijke mensen om verandering te ondersteunen 4.1.6 Verwoorden van de belangrijke beslissingen en acties die verandering vooruit brengen. 4.2 Verandering in stand houden: vasthouden aan veranderinitiatieven, ervoor zorgen dat de gewenste veranderingen plaatsvinden en resultaten opleveren. 4.2.1 Zorgen dat de middelen die nodig zijn om de verandering vast te houden beschikbaar zijn (geld, informatie, technologie, mensen) 4.2.2 Bewaken en communiceren van de voortgang van veranderingsprocessen 4.2.3 Verandering aanpassen aan nieuwe omstandigheden 2.5 Innovatie en integratievaardigheden (HR innovators en integrators) Beknopte omschrijving Op organisatieniveau is een belangrijke competentie van effectieve HR-professionals het integreren en innoveren van HR-praktijken rond enkele kritische succesfactoren. De uitdaging is een capabele organisatiecultuur te creëren ( creating capable culture ). Hiervoor is nodig dat HR praktijken innovatief zijn en dat het HR-geheel effectiever is dan de som der delen. Goed presterende HR-professionals zorgen ervoor dat de gewenste bedrijfsresultaten helder en goed geprioriteerd zijn, dat de daarvoor benodigde organisatiecapaciteiten krachtig zijn geformuleerd en geoperationaliseerd, en dat de best passende HR-praktijken, processen, structuren en procedures zijn uitgelijnd om de benodigde organisatiecapaciteiten te creëren en in stand te houden. Als zij dit gedisciplineerd en consistent doen, dan helpen zij het omslagpunt te bereiken, waarbij de collectieve HR-praktijken invloed hebben op de bedrijfsresultaten. De innovatie en integratie van HR-praktijken, processen en structuren leidt HR meer volledig in de richting van invloed op de bedrijfsresultaten. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 16
Contet/Domein De competentie komt met name terug in de rol van de HR-professional als talent manager en ontwerper van de organisatie, en als vormgever van strategisch en tactisch hrm beleid m.b.t. bijvoorbeeld werving- en selectie, beloning en competentiemanagement. Nieuw in 2012 is leiderschapsontwikkeling. Kritische beroepssituaties/ Ethische dilemma s HR gaat niet over geïsoleerde activiteiten (een training, communicatie, personeel of beloningsprogramma), maar over processen die duurzame en geïntegreerde oplossingen genereren. Het vakgebied van HR is geplaagd met wondermiddelen, rages, en snelle oplossingen. Het ligt voor de hand te zoeken naar 'best practices' of een specifieke HR-innovatie toe te passen zonder rekening te houden met andere programma's. Modieuze gebeurtenissen creëren emotionele reacties, maar als deze niet verbonden zijn met duurzame processen, zullen emoties zich ontwikkelen tot cynisme. Duurzaamheid vereist een visie die gericht is op de lange termijn, een geïntegreerde oplossing: best system thinking. Om deze parado met succes te kunnen beheren is een HR-innovator en integrator nodig, die afzonderlijke gebeurtenissen in samenhangende oplossingen kan verwerken. De innovatie- en integratievaardigheden van HR hebben van alle competenties de meeste invloed op de organisatieprestaties (Ulrich, 2012). Overzicht van relevante kennis, vaardigheden en houdingsaspecten 5. Innovatie en integratievaardigheden (HR innovators en integrators) Kennis en inzicht en inzicht Toepassen kennis Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheden 5.1 Optimaliseren van menselijk kapitaal door personeelsplanning en analyses: helpen definiëren welke competenties nodig zijn, daarbij de balans weten te vinden tussen wat medewerkers de organisatie bieden en wat zij daarvoor terug ontvangen, en in lijn brengen van de bijdragen van de medewerkers met de behoeften van de organisatie. 5.1.1 Definiëren welke functies en vaardigheden van strategisch belang zijn voor het toevoegen van waarde, welke daaraan ondersteunend zijn en welke essentieel zijn, maar niet strategisch. 5.1.2 Uitvoeren van een SWOT analyse om te bepalen welke functies en vaardigheden essentieel zullen zijn in de toekomst 5.1.3 Bepalen: talent van buiten aantrekken, intern opleiden of beide 5.1.4 Beheren van veranderingsprocessen om menselijk kapitaal te optimaliseren 5.2 Talentontwikkeling: het opstellen van prestatienormen, verschaffen van middelen voor ontwikkeling, produceren van mechanismen voor het meten, en geven van adequate en tijdige feedback. 5.2.1 Standaarden opstellen voor de benodigde competenties van medewerkers gebaseerd op (huidige en toekomstige) verwachtingen van belangrijke klanten 5.2.2 Beoordelen van individuen en de organisatie in hoeverre zij voldoen aan de benodigde competenties volgens de standaarden Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 17
5.2.3 Investeren in verbetering van talent door: - Aantrekken: werving en selectie van nieuw talent voor de organisatie - Bouwen: mensen helpen groeien door training of levenservaring - Lenen: kennis in de organisatie brengen via adviseurs of partners - Bevorderen: het benoemen van de juiste mensen op de juiste posities - Afstoten: het verwijderen van mensen met lage prestaties - Binden: toptalent behouden door kansen, beloningen, en niet-financiële erkenning - Bijhouden: volgen en bijsturen van competentieontwikkeling van individuen en de organisatie op langere termijn en in vergelijking tot de concurrentie 5.3 Vormgeven van organisatie- en communicatiepraktijken: doorlopend analyseren van processen en de flow van informatie, werk en mensen, samen met het lijnmanagement, om te beslissen wat wel of niet werkt en aanpassingen te doen. 5.3.1 Ontwerpen van een effectieve organisatie waarin medewerkers samenwerken op basis van een set operating protocols versterkt door relaties en communicatie 5.3.2 Inzetten van teams waar dit passend is in de organisatie en bevorderen van goede prestaties in teams (Ulrich, 2007, domein 3, vrij vertaald) 5.3.2 Uitvoeren van interne communicatieaudits 5.3.3 Bevorderen van effectieve interne communicatie (Ulrich, 2007, vrij vertaald) 5.3.4 Werken met managers aan heldere en consistente boodschappen (Ulrich, 2007) 5.3.5 Beheren van diversiteit op de werkplek (Ulrich, 2007) 5.4 Performance management: het inrichten van een communicatiesysteem dat door de klant of andere stakeholders gewenste uitkomsten zichtbaar maakt in meetbare doelstellingen en beloningen, die medewerkers motiveren deze doelen te behalen. 5.4.1 Vaststellen van heldere prestatienormen 5.4.2 Inrichten van een efficiënt, effectief en transparant beoordelingssysteem 5.4.3 Ontwerpen van functies en evaluatiesystemen (Ulrich, 2007) 5.4.4 Ontwerpen van op prestatie gebaseerde beloningssystemen (Ulrich, 2007) 5.4.5 Ontwerpen van niet-financiële beloningssystemen (Ulrich, 2007) 5.4.6 Beheren van pensioenprogramma s (Ulrich, 2007) 5.4.7 Lijnmanagers en medewerkers vaardigheid leren in het geven en ontvangen van feedback en ontwerpen van feedbackprocessen (Ulrich 2007, domein 3) 5.4.8 Erkennen, waarderen en belonen van goede prestaties op eerlijke, transparante en betekenisvolle wijze. 5.4.9 Aanpassen van prestatienormen aan veranderende strategische eisen 5.4.10 Omgaan met onvoldoende presterende medewerkers op eerlijke, tijdige wijze 5.5 Opbouwen van een merk voor leiderschap (leadership brand): opbouwen van de organisatiecapaciteit tot het ontwikkelen van opeenvolgende generaties van leiders op alle niveaus, waardoor het eterne en interne vertrouwen in de toekomst van de organisatie wordt versterkt. 5.5.1 Vaststellen van de leiderschapscode: de gemeenschappelijke en consistente verwachtingen die aan elke leidinggevende in een organisatie gesteld worden 5.5.2 Vaststellen van het onderscheidende leiderschapsmerk : specifieke kenmerken die de organisatie verwacht van haar leidinggevenden. Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 18
5.5.3 Ontwikkelen van mensgerichte managementvaardigheden voor managers en leidinggevenden (Ulrich, 2007, domein 3) 5.5.4 Opstellen van verwachtingen voor leiderschapsgedrag (Ulrich, 2007, domein 3) 5.6 Implementeren van het werkplekbeleid: uitvoeren van de dagelijkse activiteiten en systemen die ervoor zorgen dat de organisatie soepel loopt (Ulrich, 2007, domein 5: operational eecutor) 5.6.1. Basisdeskundigheid op het gebied van arbeidsrecht 5.6.2 In staat zijn juridische aspecten van HR te bespreken met de juridische adviseur van de organisatie of met internationale juridische partijen, en te koppelen aan het lokale en internationale HR-beleid 5.6.3 Interpreteren van inzichten vanuit vergelijkend arbeidsrecht 5.6.4 Intepreteren van inzichten vanuit internationaal recht 5.6.5 Vertalen van wetgeving in hr-praktijk 5.6.6 Bijdragen aan het ontwerpen en toewijzen van de fysieke ruimtes 5.6.7 Beheren van het arbeidsbeleid en de procedures 5.6.8 Ontwerpen van fleibele werkschema s die het nieuwe werken faciliteren 5.6.9 Beheren van de inrichting van de fysieke ruimtes en de werkomgeving 5.6.10 Ontwerpen en uitvoeren van HR-instrumenten Saion Academie Mens & Arbeid Bachelor Human Resource Management 19