J.B.F. Mulder R. E. D. R apid Enterprise Design

J.B.F. Mulder R. E. D. R apid Enterprise Design

2

R. E. D. R apid Enterprise Design 3

4

5 Voor Petra, Laura en Daan

Inhoud Colofon VIAgroep nv, Patrijsweg 36 2289 EX Rijswijk Nederland tel. 070-3368178 www.viagroep.nl CIP-DATA Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Mulder, J.B.F. Rapid Enterprise Design Dissertatie, Technische Universiteit Delft Met illustraties, inhoudsopgave, literatuurlijst en Engelstalige samenvatting ISBN 90-810480-1-5 Trefwoord: bedrijfsinformatietechnologie Vormgeving: Blinkerd, Ivar van Bekkum Copyright 2006 J.B.F. Mulder All rights reserved. No Part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without written permission of the author. 6

Pagina Pagina Voorwoord 8 Samenvatting 12 Fase 0: Context en focus van het onderzoek 17 0.1 Probleemstelling 19 0.2 Organisatiewetenschappen en verandering 19 0.2.1 Organisatiecultuur 20 0.2.2 Organisatiestructuur 21 0.2.3 Business Process Re-engineering (BPR) 24 0.3 Informatiekundige benaderingen 25 0.4 Language Action Perspective (LAP) 27 0.5 Onderzoeksmethode 31 0.6 Onderzoeksdoelstelling en -aanpak 32 Fase 1: Evaluatie LAP-methodieken 37 1.1 Business Design Language / ActionWorkflow 39 1.2 De Scandinavische School 42 1.3 DEMO 46 1.4 Reflectie en selectie 59 Fase 2: Beproeving van de praktische bruikbaarheid van DEMO 61 2.1 Casus SGC 63 2.2 Conclusies ten aanzien van de praktische bruikbaarheid van DEMO 75 2.3 Reflectie op de casus SGC 81 Fase 3: Rapid Enterprise Design 85 3.1 Algemene situatieschets ROOD 87 3.2 Oorspronkelijke opdracht: Informatieplanning & -beleid 89 3.3 Herdefinitie en herontwerp van ROOD 102 3.4 Besluitvorming en ondersteuning 103 3.5 Herontwerp ROOD 108 3.6 Conclusies naar aanleiding van deze casestudy 109 Fase 4: Validatie van de methodiek in de GWW-sector (VISI) 117 4.1 Inleiding 119 4.2 Onderzoeksfase 121 4.3 Beproevingsfase 124 4.4 Beantwoording onderzoeksvragen in fase 4 125 4.5 Reflectie op de casus VISI 126 Fase 5: Conclusies en aanbevelingen 129 5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen 131 5.2 Reflectie op de projectmanagementwijze 135 5.3 Reflectie op ondersteuning met GDSS 137 5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek 138 Nawoord 140 Summary 142 Literatuur 148 Curriculum Vitae 158 7 Inhoudsopgave

Voorwoord 8

Mijn fascinatie voor organisaties en informatiesystemen en de wil om de complexiteit daarvan te begrijpen hebben geleid tot dit proefschrift. Deze fascinatie komt terug in wat ik doe in de praktijk: het ontwerpen van bedrijfsprocessen en informatiesystemen, het inzetten van elektronische vergadersystemen en het oplossen van geschillen in de ICT. Deze praktijk roept allerlei vragen op. De vraag: Hoe kunnen informatiesystemen in samenhang met de strategie, processen en structuur van de organisatie worden ontworpen? is de aanleiding geweest voor dit onderzoek. Mijn interesse voor organiseren en informatiseren werd gewekt tijdens de schoolvakanties, toen ik met mijn vader mee mocht naar zijn automatiseringsbedrijf Minihouse en later Multihouse. De passie voor onderzoek heb ik gekregen van mijn moeder, die mij meenam naar allerlei historische plaatsen en musea. Kortom de combinatie van denken en doen, heb ik aan mijn ouders te danken. De oraties van mijn vader en Jan Dietz aan de Universiteit van Maastricht waren voor mij een bevestiging, dat praktijk en wetenschap elkaar nodig hebben. De interesse voor praktijk en wetenschap kreeg een extra stimulans in de zomer van 1987, tijdens een kop koffie met Henk Koppelaar op t Plein in Den Haag. Henk vertelde mij dat hij naast zijn werk promotieonderzoek deed. De idee van werken en tegelijkertijd onderzoek doen, ook wel bekend als action research, sprak en spreekt mij sterk aan. Henk bood aan, als ik afgestudeerd was, mij op weg te helpen met promoveren. Begin 1995, na de afronding van mijn studies aan de Business Universiteit Nijenrode en de Haagse Hogeschool Sector Informatica, belde ik Henk Koppelaar. Hij adviseerde mij, gezien mijn interesses in organisaties en informatiesystemen, Jan Dietz als promotor. Dat was het begin van een spannend onderzoek in de praktijk. Jan Dietz leerde mij een andere denkwijze over organisaties, genaamd DEMO, en hoe onderzoek wetenschappelijk uitgevoerd moet worden, iets waarvoor ik hem dankbaar ben. De eerste fase van het onderzoek stond in het teken van het doen van literatuuronderzoek, bezoeken van congressen en publiceren. In het bijzonder staat mij bij de studiereis met Jan Dietz, Aad van der Niet en Jan Hoogervorst naar Massachusetts s Institute of Technology (MIT) en Harvard in Boston, die tot in de puntjes georganiseerd werd door Gert-Jan de Kruijf. Daarnaast hebben de internationale conferenties in Berlijn, Barcelona en Hawaii en de gesprekken met Fernando Flores, Raoul Medina-Mora, Peter Keen, James Taylor en Göran Goldkuhl bijgedragen aan de eerste fase van het onderzoek. De tweede fase startte met de oprichting van mijn eigen bedrijf Essential Action Engineers bv in 1996 en mijn eerste klant en 9 Voorwoord

10

casestudie: De Stichting Geschillenoplossing voor Consumentenzaken (SGC). Ik ben dank verschuldigd aan Cor Last, Michiel Otten en Koos Nijgh voor hun vertrouwen. Ook de samenwerking met Inventive Systems bv, het bedrijf van mijn broer, is van grote waarde geweest voor het onderzoek. De ingrediënten van deze samenwerking, namelijk technologische inventiviteit gecombineerd met een gedegen methodische werkwijze heeft geleid tot buitengewone resultaten. In het bijzonder wil ik Rob Schut, Abdon de Kousemaeker, Aad van der Niet en Ed van der Pijl bedanken voor hun support en het aandragen van casestudies. In 1997 begon de derde fase van het onderzoek. In deze fase werd gezocht naar een uitbreiding op de DEMO-methodiek om te komen tot Rapid Enterprise Design. De casus ROOD, die zich afspeelt binnen de wereld van politie en politiek, heeft in deze fase voor verrassende inzichten gezorgd. Ik ben grote dank verschuldigd aan de medewerkers en managers van het politiekorps Rotterdam-Rijnmond, in het bijzonder Theo Brekelmans en Jan Kramer voor hun medewerking. De vierde fase van het onderzoek is onlosmakelijk verbonden met de DEMO-colleges op de TU Delft en de Stichting Kenniscentrum DEMO, die tot doel hebben de toepassing van DEMO in de praktijk te bevorderen. Henk Schaap van het adviesbureau Gobar, volgde de collegereeks op de TU Delft en vroeg mij mee te doen aan het onderzoeksproject VISI. Het doel van VISI is het opstellen van afspraken ter verbetering van de communicatie in grootschalige bouwprojecten (variërend van 100 miljoen tot 1 miljard euro). Samen met ervaren vaklieden uit de praktijk, waaronder Theo Specker, Jeroen Versteegen, Reindert de Boer, Jan Diederiks, Martin Parent, Louis Roes en Bas van Adrichem, is invulling gegeven aan dit afsprakenstelsel. Momenteel is VISI in de bouwpraktijk de aanpak om snel en goed projectorganisaties te ontwerpen en in te richten. Daarom wil ik op deze plaats de kerngroepleden, te weten Hans Jongedijk, Leo Nieuwenhuizen. Jos Hamilton, Cees Buijs, Anton de Vroomen, Henk Schaap, de CROW en Stichting CUR, noemen en complimenteren voor hun visie. Gedurende het onderzoek is de relatie met de Technische Universiteit Delft van groot belang geweest. Dit geldt niet alleen voor de opbouwende kritiek van onderzoekers als Victor van Reijswoud, Bart-Jan Hommes, Han Schouten en Paul Mallens, maar ook hun bereidheid om met mij mee te gaan om weer eens de wetenschap in de praktijk te brengen. Ook een woord van dank aan de onderzoekers Kees van der Meer, Ans Steuten, Martin op t Land en Hans Goedvolk. Rina Abbriata en Connie van Driel-Vogelesang wil ik bedanken voor hun ondersteuning en de lekkere koffie. In de laatste fase van het onderzoek wil ik nogmaals mijn vader, Victor van Reijswoud en Jan Dietz noemen en in het bijzonder prof. dr. Theo Bemelmans van de Technische Universiteit Eindhoven voor hun bijdragen aan de totstandkoming van het proefschrift. Hans Mulder Delft, april 2006 11 Voorwoord

Samenvatting 12

Dit boek beschrijft een periode van tien jaar onderzoek, die was gericht op het ontwerpen van organisaties met de Design & Engineering Methodology for Organizations (DEMO). Het onderzoek en het boek hebben de naam gekregen: Rapid Enterprise Design ofwel het snel ontwerpen van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, structuur en informatievoorziening van een organisatie. Kort gezegd gaat het onderzoek over de vraag of DEMO een goede methode is voor het ontwerpen van zowel kleine als grote organisaties. Daarnaast is gekeken hoe DEMO verder kan worden aangevuld met een projectmanagementwijze, zodat zij met recht als een volledige formele methode kan worden aangemerkt. Gekozen is voor de onderzoeksmethode Action Research, waarbij het onderzoek in fasen plaatsvindt en waarbij voor elke fase onderzoeksvragen worden geformuleerd op basis van de resultaten van de vorige fase. Er zijn 28 projecten uitgevoerd met DEMO, waarvan er drie als casestudy zijn beschreven in dit boek. Het boek beschrijft het onderzoek in zes fasen. De bestaande methoden voor het herontwerpen van organisaties kunnen het vereiste tempo van veranderingen vaak niet aan. Dat geldt in het bijzonder voor ontwikkelmethoden voor ICT-applicaties: een gemiddeld automatiseringstraject neemt zo n twee jaar in beslag. Er is dus een dringende behoefte aan methoden die het mogelijk maken organisaties in enkele maanden opnieuw te ontwerpen en in te richten, en dat ook nog eens op een integrale wijze. Dat vraagt om fundamenteel andere denk- en werkwijzen. Daarom is er allereerst behoefte aan een fundamentele (wetenschappelijk onderbouwde) methode om die interactie tussen organisatie, communicatie en informatie(systemen) precies te specificeren. Die gedachte was in 1996 het begin van de zoektocht naar een Rapid, de gehele Enterprise omvattende, Design -methodiek. Het blijkt dat de populaire managementliteratuur over het herontwerpen van bedrijfsprocessen, ook wel Business Process Re-engineering (BPR) genoemd, meer mythen dan methoden heeft gecreëerd. Met name het ontbreken van de integratie tussen het ontwerp van bedrijfsprocessen en het ontwerp van informatiesystemen betekent dat de oplossing in een andere richting van denken en werken gezocht moet worden. De eerste fase in de zoektocht naar een methode, die zowel de strategie, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur als informatiesystemen van een organisatie snel kan ontwerpen, is begonnen in een onderzoeksschool die op een geheel andere manier naar de zakelijke communicatie van organisaties kijkt. Deze school, het Language Action Perspective genaamd, bestaat uit een internationale groep van onderzoekers. Op verschillende universiteiten in de wereld wordt vanuit deze gedachte onderzoek gedaan, waaronder University of Montreal (Canada), Staffordshire University (UK), Rutgers University (New 13 Samenvatting

Jersey, USA) en Linköping University (Zweden). In Nederlandstalige gebieden wordt binnen het Language Action Perspective onderzoek uitgevoerd door Hans Weigand (Universiteit van Tilburg), Aldo de Moor (Vrije Universiteit Brussel), Erik Proper en Stijn Hoppenbrouwers (Radboud Universiteit Nijmegen) en Jan Dietz (Technische Universiteit Delft). Met een voorbeeld wordt duidelijk hoe anders de zienswijze van het Language Action Perspective is ten opzichte van de gangbare opvattingen over communicatie. Organisatieadviseurs en automatiseerders kijken naar een geldautomaat met de gedachte dat die de rol van baliemedewerk(st)er volledig heeft overgenomen. Als we vanuit het communicatieperspectief kijken zien we dat deze gedachte maar ten dele waar is. De geldautomaat is inderdaad in staat om de communicatie te ondersteunen. Succesvolle communicatie van een gelduitgifte is: Klant x verzoekt levering van: 100 euro 1 Bank y belooft levering van: 100 euro uitgifte van het geldbedrag Bank y verklaart levering van: 100 euro Klant x accepteert levering van: 100 euro Het resultaat is: 100 euro is geleverd door Bank y aan de Klant x 1 De klant legitimeert zichzelf door de bankpas en pincode, vroeger ging dat met een identiteitsbewijs en het noemen van het bankrekeningnummer aan de baliemedewerker. Maar in essentie is het verzoek tot het opnemen van geld hetzelfde gebleven. Bovenstaande succesvolle communicatie wordt ondersteund door een geldautomaat. Maar stel dat de geldautomaat in plaats van 100 euro slechts één biljet van 50 euro geeft of dat de geldautomaat het bankpasje niet meer teruggeeft, dan zal de klant dat niet accepteren. De vraag is dan: gaat de klant in discussie met de geldautomaat of gaat de klant naar een medewerk(st)er achter de balie? Het laatste is uiteraard het geval. De klant zal een medewerk(st)er van de bank aanspreken op het niet succesvolle resultaat van de gelduitgifte en gaat vervolgens in discussie met de medewerk(st)er. De discussie kan zelfs eindigen in een geschil, waarin een derde partij verzocht wordt het geschil op te lossen. Uit dit voorbeeld blijkt dat de fysieke en informatieprocessen, waaronder het uitschrijven van een geldopnameformulier of het uittellen van de biljetten, door automaten en computers kunnen worden overgenomen. Maar omdat de communicatie niet altijd succesvol verloopt, blijft er een rol voor de mens. In het Language Action Perspective noemt men deze essentiële rol een actor. Het patroon van verzoekt-belooft-uitvoering-verklaart-accepteert, wordt de succeslaag van een essentiële transactie genoemd. Het transactiepatroon omvat ook een discussie- en discourslaag. In de discussielaag komen allerlei discussies voor, zoals het niet-aannemen van een verzoek door de leverancier of het niet-accepteren van het resultaat door de klant. In de discourslaag worden de achtergrondcondities van de transactie, zoals de algemene leveringsvoorwaarden, ter discussie gesteld en zonodig veranderd. De partijen kunnen in deze situatie een mediator, deskundige of arbiter inschakelen om het geschil op te lossen, die vervolgens de claims in de discussie bespreekbaar maakt, onderzoekt of daarover een uitspraak doet. Samengevat geeft het transactiepatroon in één keer zo n 13 statussen en 23 soorten berichten weer. Het transactieconcept reduceert daarmee op eenvoudige wijze de complexiteit van zakelijke communicatie. Een tweede voorbeeld is nodig om duidelijk te maken welk ander perspectief het Language Action Perspective heeft op informatie en de ondersteuning door informatie- en communicatietechnologie (ICT). De grote hoeveelheden informatie die organisaties produceren en nodig hebben om te functioneren, heeft geleid tot een veelheid van handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Tel daarbij op de mogelijkheden van het internet, het grote aantal systemen en berichten (zowel in papieren, elektronische als gesproken vorm) en het is duidelijk dat het steeds moeilijker wordt om een overzicht van de informatiebronnen te krijgen en te behouden. Om het overzicht te behouden is het van belang om de hoofdzaken (de informatiebronnen) te scheiden van de bijzaken (de ondersteunende technologie). Vanuit het Language Action Perspective zijn de informatiebronnen eenvoudig 14

te vinden door op zoek te gaan naar de feiten. Een feit wordt gecreëerd wanneer actoren een bepaalde opdracht overeenkomen en vervolgens het resultaat daarvan accepteren. De verzameling van feiten wordt een feitenbank genoemd, dit om de verwarring met ICT zoals informatiesystemen en databases te voorkomen. Een voorbeeld van een essentieel feit is: een vader doet aangifte van de geboorte van zijn kind bij de ambtenaar van de burgerlijke stand van de gemeente. De vader verzoekt de ambtenaar de naam, geboorteplaats en het geslacht van zijn kind te registreren. De ambtenaar neemt het verzoek in ontvangst, maar voordat hij belooft het kind te registreren, controleert hij of de naam is toegestaan en de datum en plaats juist zijn. Ervan uitgaande dat alles klopt, voert de ambtenaar een aantal handelingen uit en verklaart hij dat het kind is geregistreerd. De vader controleert de verklaring, een uittreksel uit het geboorteregister, op schrijf- of typefouten. Op het moment dat de vader akkoord is, is een feit gecreëerd. Het feit van deze transactie draagt het kind een leven lang bij zich, bijvoorbeeld op een rijbewijs, paspoort, bankpas, creditcard, bibliotheekpas, ziektekostenverzekeringskaart enzovoorts, tot de overlijdensakte. Het rijbewijs is overigens ook een verklaring van een succesvolle transactie tussen twee actoren. Het rijbewijs bevat als feit de datum van afgifte (bijvoorbeeld 18-10-2004) door de burgermeester (bijvoorbeeld van s-gravenhage) en het rijbewijsnummer. Alle overige informatie op het rijbewijs is niet gecreëerd, maar gekopieerd uit andere feitenbanken. Gekopieerd is het geboorteregister voor de naam, geboorteplaats en -datum, het bevolkingsregister voor het woonadres en de verklaring van het rijexameninstituut dat de persoon geslaagd is voor een bepaald type rijexamen op een bepaalde datum (bijvoorbeeld Categorie B voor auto s 3500 kg met maximaal 1+8 inzittenden vanaf 10-9-1987). Het rijbewijs bevat dus één feit, namelijk het rijbewijs met nummer x is afgegeven op datum y door burgemeester z aan de betreffende persoon. De rest is gekopieerd. Hetzelfde is het geval voor het paspoort, de bankpas, de creditcard, de bibliotheekpas, ziektekostenverzekeringskaart en de overlijdensakte, ook dit zijn verklaringen in een essentiële transactie en bevatten één feit en veel gekopieerde gegevens. Tegenwoordig wordt een feitenbank ondersteund door vele en verschillende handmatige en geautomatiseerde informatiesystemen. Omdat een informatiesysteem naast feiten ook veel gekopieerde informatie bevat uit andere feitenbanken, ziet men soms door de bomen (informatiesystemen) het bos niet meer. Het is in deze complexiteit van informatiesystemen lastig het overzicht te behouden. Eenvoudiger is te abstraheren van alle documenten en informatiesystemen en terug te gaan naar de dagelijkse praktijk, namelijk de essentiële transactie waarvan het resultaat wordt bewaard in een feitenbank. Het concept van abstractie is niet nieuw. Al in de jaren zeventig werd het onderscheid gemaakt tussen documenten (fysiek niveau) en informatie (logisch niveau) om één complex informatiesysteem eenvoudig te kunnen ontwerpen. Tegenwoordig is een derde abstractieniveau nodig om de complexiteit van de vele informatiesystemen te reduceren. Dit derde essentiële niveau bestaat uit essentiële transacties en feitenbanken. Vanuit dit niveau kunnen informatiesystemen eenvoudiger en beter worden ontworpen. Naast het transactie- en abstractieconcept, uit het eerste en tweede voorbeeld, kent DEMO het systeemconcept. DEMO maakt modellen van organisaties. Deze modellen beschrijven organisaties als systemen, die bestaan uit sociale actoren, essentiële transacties en feiten. Het systeemconcept specificeert een organisatie als de samenhang van actoren, transacties en feitenbanken. DEMO beschouwt processen òf informatie dus niet afzonderlijk, maar integreert beide in de transactie. Wat DEMO daaraan verbindt is welke twee actoren verantwoordelijk zijn voor het volbrengen van een transactie. Door het systeemconcept is het eenvoudig om te zien wie-wanneer-wat-doet. Het ontwerpen van een organisatie als een sociaal systeem is een karakteristiek van de DEMO-denkwijze en komt terug in de modellen. De conclusie op basis van het literatuuronderzoek (fase 1) is dat DEMO in staat zou kunnen zijn om de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, informatiesystemen en structuur van een organisatie te ontwerpen. Om deze voorlopige conclusie te toetsen, is de praktische bruikbaarheid van DEMO vervolgens onderzocht aan de hand van enkele casussen, waarvan de belangrijkste de casus SGC (Stichting Geschillencommissies Consumentenzaken) is. De resultaten daarvan 15 Samenvatting

bevestigen de vermoede geschiktheid van DEMO voor het herontwerpen van de bedrijfsprocessen en informatiesystemen. In fase 2 is wel het herontwerpen van de bedrijfsprocessen maar niet het herdefiniëren van de bedrijfsfuncties aan de orde geweest. Ook de organisatiestructuur is geen onderwerp van aandacht geweest. In een volgende fase dient daarom de vraag: Hoe kan een herontwerp van de bedrijfsfuncties en organisatiestructuur worden gerealiseerd met DEMO? nog onderzocht te worden. Daarnaast is geconstateerd in de casus SGC dat DEMO als methodiek beschikt over een denk- en modelleerwijze, maar niet beschikt over een formele projectmanagementwijze. De behoefte aan elektronische ondersteuning in het maken van modellen bleef in de casus SGC beperkt tot pen en papier. DEMO beschrijft dus wel de producten, maar niet het proces van het organisatieontwerp. Uit de casus SGC blijkt dat de kwaliteit van het ontwerpproduct goed is. Het DEMO-ontwerpproces is daarbij in termen van weken, uitzonderlijk snel vergeleken met de maandendurende gestructureerde ontwerp- en analysemethode, die daarvoor binnen SGC is toegepast. Een nadeel van deze snelheid van ontwerpen is dat de medewerkers in zeer korte tijd geconfronteerd worden met een nieuw bedrijfsproces en in deze casus ook met een nieuw informatiesysteem. Om de acceptatie te vergroten is het nodig dat medewerkers eerder participeren, dus niet bij de bouw of implementatie van het informatiesysteem, maar al tijdens het ontwerpen van de organisatie. Deze participatieve projectmanagementwijze roept de vraag op: Hoe kunnen medewerkers en management DEMO toepassen? Na SGC is de DEMO-methodiek in meer dan 25 casussen toegepast. Ze hebben allemaal betrekking op het (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen of van informatiesystemen en vaak van beide. In deze casussen is een participatieve aanpak gevolgd, waarin management en medewerkers zich de DEMO-denkwijze en -modellen hebben eigen gemaakt. Dat geldt ook voor de opdracht van een groot politiekorps, dat aanvankelijk informatieplanning betrof. Door politieke ontwikkelingen kreeg de opdracht een onverwachte wending. Het management van het politiekorps besloot toen de onderzoeksresultaten niet alleen te gebruiken voor de informatieplanning, maar ook voor het herdefiniëren en het opnieuw inrichten van de organisatie. In dit besluitvormingstraject is intensief gebruik gemaakt van een elektronisch vergadersysteem. Door een elektronisch vergadersysteem is het mogelijk dat management en medewerkers in enkele uren zorgvuldige besluiten nemen over de gewenste bedrijfsfuncties en organisatiestructuur. De resultaten van fase 3 zijn dat de methodiek DEMO daarmee aan alle vereisten in de onderzoeksdoelstelling voldoet, met inbegrip van de besproken uitbreidingen van de projectaanpak, de werkwijze en de ondersteuning door een elektronisch vergadersysteem. Wat nog moest gebeuren is het valideren van de aanpak op een zodanige wijze en schaal dat de conclusies wetenschappelijk verantwoord kunnen worden gegeneraliseerd. Dit markeert fase 4, de validatie. Om dat te doen was een omvangrijk project nodig. Dat is gevonden in VISI, een initiatief voor het snel ontwerpen van projectorganisaties waarin alle partijen die deelnemen in grote civiele bouwprojecten betrokken zijn. In de periode van 1998 tot 2004 heeft VISI zich in de bouwsector ontwikkeld tot de methode om projectorganisaties te ontwerpen. In verschillende studies en cases is aangetoond dat projectmanagers in de bouw met VISI snel en goed (project)organisaties kunnen ontwerpen en inrichten. Met de bevindingen van VISI in de bouwpraktijk eindigt de zoektocht naar een Rapid, de gehele Enterprise omvattende, Design -methodiek. De conclusie van het onderzoek is kort gezegd dat DEMO, aangevuld met een projectmanagementwijze, een goede methode is voor het snel (her)ontwerpen van zowel kleine als grote organisaties. 16

Fase 0 Context en focus van het onderzoek 017

Fase 0: Context en focus van het onderzoek 18

0.1 Probleemstelling Om op elk moment optimaal te presteren moeten organisaties veranderen, steeds vaker, steeds ingrijpender en steeds sneller. De reden voor het in gang zetten van een verandering is meestal een complex van factoren, zowel interne als externe. Voorbeelden van interne factoren zijn de noodzaak tot verlaging van de productiekosten en de kans tot verhoging van de efficiëntie van de bedrijfsvoering door de inzet van nieuwe ICT-toepassingen. Voorbeelden van externe factoren zijn gewijzigde marktomstandigheden, de kans tot vergroting van het marktaandeel door nieuwe producten of diensten en de noodzaak te voldoen aan nieuwe regelgeving. Het (nieuwe) optimale niveau van presteren is een zelfstandige beleidskeuze van de organisatie. De beleidsvorming en besluitvorming over veranderingen zijn aangelegenheden voor de lange termijn, de middellange termijn en de korte termijn, waarbij de laatste steeds vaker uitgedrukt wordt in dagen. Dit terwijl het ontwerpen en (doen) veranderen van de organisatie maanden soms jaren kan duren (Donovan, 1996). Het beheerst veranderen van organisaties is dan ook geen eenvoudige opgave voor managers. Het ontbreekt hen aan een praktisch bruikbare methodiek waarmee organisaties op een integrale wijze kunnen worden (her)ontworpen. In dit hoofdstuk worden de context en de focus van het onderzoek beschreven. De context bestaat allereerst uit de bijdragen die de organisatiewetenschappen leveren aan het veranderen van organisaties. Die komen aan de orde in sectie 0.2. De conclusie zal zijn dat de organisatiewetenschappen onvoldoende in staat zijn aan de diverse aspecten van een organisatieontwerp (structuur, bedrijfsprocessen, informatiesystemen enz.) op een geïntegreerde wijze aandacht te schenken. De weerbarstige praktijk van de automatisering en informatisering, waarin men gaandeweg ontdekte dat het hier ook om organisatieontwerp gaat, heeft geleid tot het ontstaan van denkwijzen en praktische benaderingen die wel geschikt zijn voor het onderzoek van dit proefschrift. Deze worden, in een historisch perspectief, besproken in sectie 0.3. De sleutel tot de gewenste integratie blijkt te liggen in het verheffen van communicatie tot het centrale begrip voor het begrijpen van (de werking van) organisaties. Het jonge vakgebied LAP (Language Action Perspective) levert de daarvoor benodigde theoretische en praktische basis. Het Language Action Perspective kan een integraal ontwerp van de bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen realiseren. Dat is het onderwerp van sectie 0.4. In sectie 0.5 komen de gekozen onderzoeksmethode en de verantwoording daarvan aan de orde, terwijl in sectie 0.6, binnen een algemeen kader voor het bestuderen van methodieken, de focus van het onderzoek wordt beschreven, uitgedrukt in de onderzoeksdoelstelling en de precieze onderzoeksvragen. 0.2 Organisatiewetenschappen en verandering In deze paragraaf wordt het ontwerpen van organisaties behandeld vanuit de klassieke organisatietheorie (cultuur en structuur) en de moderne BPR-stroming (Business Process Re-engineering). Voor het begrip organisatie wordt de definitie van Bemelmans (1998) gehanteerd: Een organisatie is een samenwerkingsverband tussen mensen met een eigen identiteit wat betreft cultuur en structuur. Cultuur wordt bepaald door de normen en waarden die binnen een organisatie gelden. Structuur wordt bepaald door de gemaakte afspraken binnen een organisatie omtrent taakverdelingen en bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarbij worden de functionele en procedurestructuur onderscheiden. Ontwerpvariabelen voor de functionele structuur zijn: bepalen van de vereiste functies, bepalen welke functies op welke wijze gegroepeerd kunnen worden, inrichting van de organisatiestructuur en communicatie. Ontwerpvariabelen om de procedurestructuur te bepalen zijn: inrichting van het proces, inrichting van de besturing en middelen, waaronder personeel- en informatiesystemen. Een samenhangend geheel van de ontwerpvariabelen bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen, organisatiestructuur en informatiesystemen kan worden beschouwd als een integraal organisatieontwerp. 19 Fase 0: Context en focus van het onderzoek

De organisatietheorie heeft zich traditioneel vooral gericht op de structuur van een organisatie. Zij biedt kaders voor het begrijpen van de structuur, maar geeft ook richtlijnen voor het veranderen ervan (Robbins, 1990). Daarbij kan men zich richten op de organisatie als geheel of op de onderdelen, zoals afdelingen of divisies. Halverwege de 20 e eeuw onstond een groeiende aandacht voor de cultuur van een organisatie. In sectie 0.2.1 wordt de cultuur van organisaties nader beschouwd. In sectie 0.2.2 komt het ontwerpen van de structuur van organisaties aan de orde. Organisatiestructuur en organisatiecultuur zijn nauw verbonden: ze zijn in hoge mate een afspiegeling van elkaar. In sectie 0.2.3, ten slotte, wordt BPR (Business Process Re-engineering) als methode voor het (her)ontwerpen van organisaties behandeld en geëvalueerd. 0.2.1 Organisatiecultuur Cultuur wordt veelal gedefinieerd als het geheel van normen en waarden, filosofieën, ideologieën, aannames en verwachtingen die door de leden van een bepaalde groep worden gedeeld (Gordon, 1991). Hofstede (1990) laat zien dat mensen mentale programma s bezitten die vaste patronen van denken, voelen en handelen tot gevolg hebben. Cultuur is dan ook in Hofstede s definitie: The collective programming of the mind which distinguishes the members from one group or category of people from another. Cultuur wordt zowel gecreëerd door als opgelegd aan de leden van een organisatie, met inbegrip van de niet-leden (zoals klanten en leveranciers) die in direct contact staan met de organisatie. Met betrekking tot een bepaalde organisatie spreekt men daarom vaak van corporate culture of organisatiecultuur. Volgens Schein (1986) is de organisatiecultuur het aangeleerde gedrag van de elementen in een organisatie dat hen in staat stelt om te gaan met de veranderingen in de interne en externe omgeving. Zijn veel gebruikte definitie van organisatiecultuur zullen we ook in deze studie als uitgangspunt nemen: A pattern of basic assumptions invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration.. [Such assumptions become culture when they have] worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the current way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 1985) Daar waar de structuur zich richt op het begrijpen van de formele organisatie is cultuur verantwoordelijk voor het informele functioneren van een organisatie. De informele organisatie krijgt vorm door de voortdurende veranderingen in de onderlinge relaties en de informele procedures. (Dawson, 1986) De cultuur van een organisatie wordt in belangrijke mate beïnvloed door de nationale cultuur. Hofstede identificeert vier waardedimensies die een rol spelen: Machtsafstand: betreft de mate waarin mensen accepteren dat macht niet gelijk is verdeeld. Een hoge waarde van machtsafstand impliceert een hoge graad van acceptatie van ongelijkheid in macht. Vermijding van onzekerheid: betreft de mate waarin mensen zich ongemakkelijk voelen bij onzekerheid en werkwijzen ontwikkelen om onzekerheid te vermijden. Individualisme: betreft de mate waarin mensen verlangen naar eigenheid danwel behoren tot een hechte gemeenschap. Masculiniteit: betreft de mate waarin mensen zich richten op het bereiken van doelen en assertiviteit (masculiene cultuur) danwel zich richten op bescheidenheid en zorgzame relaties (feminiene cultuur). De eerste twee dimensies hebben een sterke invloed op het kijken naar de organisatie door buitenstaanders terwijl de laatste twee meer betrekking hebben op de rol van het individu in de organisatie en de teamgeest binnen de organisatie. Om de cultuur van een organisatie te kunnen begrijpen (en te kunnen veranderen) is het van belang om te weten hoe een organisatiecultuur tot stand komt. Schein (1986) stelt dat een organisatiecultuur ontstaat als reactie op twee fundamentele problemen waarmee elke organisatie wordt geconfronteerd: problemen met aanpassing aan externe eisen en overleving; problemen met interne integratie. Een organisatiecultuur ontstaat uit de wijze waarop jonge organisaties hun missie en strategie afstemmen op een niche in de markt. Ook de doelstellingen die de jonge organisatie kiest en de middelen die worden aangewend om de doelstellingen te bereiken zijn in hoge mate 20