Goed Projectmanagement bij de Waalbrug van Nijmegen Volgend jaar is er feest. Dan bestaat de Waalbrug van Nijmegen 75 jaar. Toen in 1932 de eerste spade voor de oeververbinding van de stad naar d n overkant de grond in ging, hadden we nog geen Prince2. We stemden onze activiteiten op elkaar af met stalen planborden en gekleurde kartonnen kaartjes. We communiceerden face-to-face. Dat is zoiets als draadloze communicatie zonder technische hulpmiddelen. Toch is het gelukt om een staaltje vakmanschap in Nijmegen neer te zetten dat weer en wind (lees: Duitsers en Geallieerden) heeft doorstaan. De Gemeente had een wens, de architect schetste een beeld, de staalconstructeur zag kansen voor technische hoogstandjes. Maar bovenal stond de wens van de burgers: Het zicht op de uiterwaarden van de Waal mocht niet te veel worden verstoord. En het project werd een succes! Nog steeds verdringen zowel s ochtends als s avonds honderden automobilisten zich om een paar minuten van de brug te mogen genieten. Hoe deden ze dat toch, die ambtenaren van het Bruggenbureau Rijkswaterstaat? Vanuit de klassieke projectmanagementgedachte is de gouden triangel van tijd, geld en kwaliteit dé maatstaf voor succesvolle projecten. Voor een slordige tweeënhalf miljoen gulden moest de oeververbinding aangelegd worden. Een deadline was niet gesteld, maar na wat gebakkelei tussen politieke organen, was ondertussen in de jaren 20 de noodzaak voor een Waalbrug urgent geworden. Haast was dus geboden. De brug moest de gierpont over de Waal vervangen en, zoals gezegd, het uitzicht niet teveel verstoren. De Waalbrug kostte de gemeente uiteindelijk meer dan het dubbele. De brug werd 14 jaar nadat hij urgent was genoemd, geopend. En ook aan de kwaliteitseisen werd bij lange na niet voldaan. Oorspronkelijk was één van de eisen een 6,6 meter brede brug. Bij oplevering bleek hij 21 meter breed te zijn. Voortschrijdend inzicht. Maar die 6,6 staat in alle rapporten. Project gefaald, zouden we op papier stellen. Toch doet dat ding al bijna 75 jaar wat ie moet doen. Het is hét karakteristieke kenmerk van de skyline van Nijmegen geworden en elke Nijmegenaar is er meer dan trots op. Zo trots, dat er zelfs verregaande plannen zijn voor nog zo n brug! Dan mag je toch stellen dat het project een succes geworden is? In het navolgende staan we stil bij wat projectsucces is, welke factoren daaraan ten grondslag liggen en hoe de jarige Waalbrug als project zich ten opzichte van die factoren heeft gedragen. 1 / 6
Projectsucces en projectsuccesfactoren Praktijkmensen en wetenschappers zijn het er over eens: er moet méér zijn rondom projectsucces dan afrekenen op tijd, geld en kwaliteit. Dat meer wordt zichtbaar als we projectsucces splitsen in projectmanagementsucces en productsucces. Enerzijds: Wordt er opgeleverd wat in de opdracht staat, binnen de gestelde grenzen van budget en tijd? En anderzijds: Heeft het resultaat bijgedragen aan het hoger gelegen doel en doet het wat het moet doen? De Waalburg is niet het enige voorbeeld dat laat zien dat productsucces belangrijker is dan projectmanagementsucces. Ook The Opera House in Sydney is zo n slordige 15 maal duurder geworden dan begroot. Beide bouwwerken tonen aan dat het allerhoogste doel zich niet laat vastleggen in geld of tijd. Pak een willekeurige ansichtkaart van Sydney of Nijmegen en het bouwwerk staat erop. Onbetaalbare visitekaartjes. Het gaat uiteindelijk alleen maar over doet het ding wat het moet doen? En mocht u dat denken: dit is géén gesloten vraag. Al bijna 15 jaar geleden bleek uit wetenschappelijk onderzoek dat de hoeveelheid instrumenten in projectmanagement omgekeerd evenredig is aan projectsucces (Aken, 1996). Met andere woorden: hoe meer hulpmiddelen, formats en tools je gaat gebruiker, hoe kleine de kans op projectsucces. Voor een succesvol project is slechts een minimum aan instrumentarium nodig. Geen wonder dat de Waalbrug het nog steeds goed doet : we hadden immers alleen een planbord en face-to-face communicatie Maar als de zo populaire tools en formats een averechts effect hebben op projectsucces, wat helpt dan wel? Veertien onderzoeken naar projectsuccesfactoren over de afgelopen 20 jaar, leveren een ratjetoe op. Wanneer we ze samensmelten en inzoomen op wat die factoren nu eigenlijk dóen, komen we tot een lijstje van elf: We noemen ze de Project s Eleven. Net als bij Clooney en consorten zit de kracht niet in het afvinken van de aanwezigheid, maar in een uitgebalanceerd samenspel. Project s eleven We beginnen met een voor de hand liggende: het ontwikkelen van een gezamenlijk en concreet beeld van het te behalen doel in lijn met de organisatiestrategie (1). De crux zit hem in de woorden gezamenlijk en ontwikkelen. Het is een proces van opdrachtgever en projectmanager samen om te komen tot een beeld van het doel waarmee beide partijen verder kunnen. De betrokkenheid van de opdrachtgever biedt de borging van afstemming van het doel op de organisatiestrategie. Daarom strandde de eerste pogingen in 1906, om te komen tot een vaste oeververbinding in Nijmegen. De Waalbrug-revue, zoals deze periode bij oplevering werd genoemd, was begonnen. 2 / 6
De gemeenteraad had haar handen vol aan een stadstram, een Katholieke Universiteit in een rood bolwerk, en een dreigende wereldcrisis. De aandacht voor de bouw van een brug paste gewoonweg niet op de agenda. Een projectdoel wordt concreter naarmate de relatie projectmanager - opdrachtgever voortduurt. In Nijmegen werd in eerste instantie een oeververbinding als resultaat geformuleerd. Bij oplevering sprak de burgemeester: Van de algeheele voltooiing van het werk zal eerst gesproken kunnen worden, als ook de nieuwe weg voor snelverkeer, die rechtstreeks van brug tot brug is geprojecteerd, gereed zal zijn gekomen en de oude Keizerstad met de hoofdstad van Gelderland ( ) zal zijn verbonden. Vanzelfsprekend: Wat heeft een oude Keizerstad aan een brug die nergens naartoe leidt? Het doel van een project geeft een beeld van iets dat je ver weg ziet. Latijns voor zien is vide, waarvan visie is afgeleidt. De projectvisie (2) is het perspectief van waaruit je naar het projectdoel kijkt. Een mooie projectvisie motiveert en inspireert teamleden en andere belanghebbenden zodat zij blijven meewerken aan het behalen van het doel. In zo n visie staan waarden en overtuigingen voor samenwerking en andere aanverwante zaken weergegeven. Het siert Nijmegen dat ze in hun projectvisie opgenomen hadden dat het een werkverschaffingsproject voor het groeiend aantal Nijmeegse werklozen zou zijn en dat men de voorkeur uitsprak voor het werken met louter Nederlansche bedrijven. Niet alleen het hébben van een projectvisie, maar juist de ondersteuning door het topmanagementsupport (3) is van doorslaggevende betekenis bij het behalen van projectsucces. Topmanagementsupport heeft niets te maken met bemoeienis, maar alles met de mate waarin het lijn- en topmanagement de projectvisie ondersteunt. Die ondersteuning laat zich omschrijven in tal van werkwoorden: actief aanmoedigen, de bereidheid om te leveren, het helpen van de projectmanager, bouwen van strategische samenwerkingsverbanden en het bereid zijn om deze aan te wenden. Topmanagementsupport is een actieve bezigheid. Het negeren van draagvlakproblemen bij het topmanagement kan catastrofale gevolgen hebben, zo weten ze ook in Nijmegen. Toen in 1912 de plannen voor de brug met 22 stemmen voor en 6 stemmen tegen, werden goedgekeurd, spraken de Provinciale Staten van een ramp en een nutteloze aderlating. Desondanks stemden de provincie en de Tweede Kamer in met de plannen, werd een renteloos voorschot overgemaakt en een bouwvergunning verleend. Maar in aanloop naar de raadsverkiezingen gooide Dobbelmann, een vooraanstaand burger, lid van de Provinciale Staten, fractievoorzitter van een partij en heftig tegenstander van de brug, de bouw als thema in de strijd. Nog voor de raadsverkiezingen sneuvelde het besluit tot de bouw van de brug en werden de boeken hierover (tijdelijk) gesloten. 3 / 6
Het topmanagement beïnvloedt direct het operationeel management en daarmee het beschikbaar stellen van de juiste hoeveelheid kennis en (technische) middelen (4). Op aangeven van de projectmanager wordt de juiste en vereiste technologie en expertise bepaalt. Helaas laat de documentatie over de bouw van de Waalbrug ons op dit punt in de steek, behalve dan een indrukwekkend gedetailleerde lijst van verwerkte materialen : graniet, grond, klinknagels, het aantal houtblokjes op het rijdek, de hoeveelheid verf, staal etc. Het topmanagementsupport heeft tevens invloed op het gedrag van de gebruikers: Een hoge mate van managementsupport in combinatie met waargenomen problemen, verhoogt het belang van gebruikers, en dus de noodzaak tot gebruikersacceptatie (5) van het project. (Milis & Mercken, 2002). Een project kan nog zo mooi, goedkoop, snel, gemotiveerd, gewaardeerd of futuristisch zijn; als de gebruiker er niets mee kan, gaat het als gefaald de boeken in. De winkeliers van de benedenstad hingen, bij de opening van de brug, als protest een zwarte vlag uit (die met grote moeite verborgen werden gehouden voor de ogen van Koningin Wilhelmina). Het om de oude stad heen geleidde verkeer zou immers inkomstenderving betekenen. Maar die vlag was snel opgeborgen toen bleek dat niet alleen burgers Nijmegen via de nieuwe brug verlieten, maar ook dorpelingen van de noordkant Nijmegen makkelijker in konden komen. Naast managers en gebruikers zijn er veel meer belanghebbenden die hun invloed al dan niet laten gelden: de stakeholders. Het omgaan met hun onderlinge interacties staat bekend als stakeholdersmanagement (6). De gemeenschappelijke noemer onder de perspectieven op stakeholders is dat zij een belang in de uitkomst van het project hebben. Dat belang kan een interesse, een recht of een eigenaarschap zijn. De meeste stakeholders van een project hebben een interesse : door het realiseren van het project gaat er iets voor hun veranderen. Die verandering was voor de eerste kamerleden Van der Lande en Arntz wel heel doorzichtig. De heren waren woonachtig in resp. Ubbergen en Nijmegen toen zij in 1921 opnieuw pleitte voor de aanleg van een vaste oeververbinding. Ditmaal met meer succes. Met enkel het managen van de stakeholders is de projectmanager niet klaar. Stakeholders hebben slechts een belang in het projectresultaat. Daarnaast zijn er ook mensen, organen, projecten, programma s die belang hebben bij het project als organisme. Söderlund (2004) introduceerde voor deze projectsuccesfactor het begrip projectecologie (7). Ecologie bestudeert de verspreiding van organismen, de dynamiek van de wisselwerking tussen organismen en de relaties tussen organismen en de niet-biologische omgeving. Projectecologie is het beter integreren van projectmanagement met andere (algemene) ontwikkelingen in de omgeving. Dat vraagt aandacht voor andere projecten, voor economische en sociale ontwikkelingen. Voor bijvoorbeeld de bouw van de Rijnbrug bij Arnhem en de enorme crisis van de jaren 30. 4 / 6
Tot nu toe heeft de projectmanager heel veel gepraat en is er nog geen spade de grond in. De sociale vaardigheden van de projectmanager (8) moeten dan ook ver bovengemiddeld ontwikkeld zijn. Niet alleen een genuanceerd gevoel voor de interactie, maar ook voor omgevingssensitiviteit, het kunnen vereenvoudigen van complexiteit en de mate van projectvolwassenheid van de projectmanager (9) onderscheiden de excellente projectmanager en vergroten de kansen op projectsucces. Gelukkig hoeft hij het niet allemaal alleen te doen. Inherent aan een project is namelijk een projectteam. Wanneer hij dat team in flow (10) weet te krijgen, zullen zijn projectwerkers tot een ongekend hoog niveau van presteren komen. Flow (geïntroduceerd door Csikszentmihalyi), is de toestand waarin mensen dermate betrokken zijn dat ze alles om hen heen vergeten en het gevoel ervaren dat alles goed en vanzelf gaat. Behalve een weergave van de indrukwekkende begrafenissen van zij die bij den bouw van de brug den dood vonden, zwijgt de documentatie helaas over de projectmanager en zijn competenties. Waar blijft nu het klassieke projectmanagement (11)?, vraagt u zich wellicht af. Als sluitstuk van de Project s Eleven hebben we daar weldegelijk aandacht voor. Een meer of minder globale uitwerking van de projectvisie, als zijnde de weg naar het doel (in zowel tijd als geld en kwaliteit), vormt de basis. Door stilstaan en voor- en achteruit te kijken zien we de realiteit en sturen we verwachtingen bij. n Brug tot elken prijs, stond in de visie. Dan valt de uiteindelijke prijs, die twee keer zo hoog was als de eerste raming, toch wel mee? De Project s Eleven laten zien dat de Waalbrug is gebouwd met een visie, met enorm veel aandacht voor alle partijen en met vakmanschap. Meer heeft goed projectmanagement niet nodig. Over de auteur, ir. drs. Nicoline Th. Mulder (1967) Nicoline s visie op projectmanagement is gebaseerd op het idee dat organisatiewaarden leidend zijn in het hele proces van projectmanagement. Een sterke en onvoorwaardelijke binding van het project met organisatiewaarden leidt tot een mooier projectresultaat. Beheersing wordt minder dominant, aandachtigheid groeit. Dat vraagt een continue focus op de verwachtingen van de opdrachtgever. Mooi projectmanagement, noemt Nicoline dat. Daarover schreef ze De Kleine Prinses (2008), haar derde boek over projectmanagement. De gedachtes van De Kleine Prinses vormen de basis van haar promotie-onderzoek aan de TU/e: een aanpak voor mooi projectmanagement. Nicoline laat zich inspireren door relaties en klanten van haar eigen bureau, Mulder Projectmanagement. Dat bureau staat op twee pijlers: mensen en organisatie. Dezelfde pijlers als haar theoretische achtergrond: Psychologie (O.U.) en Technische Bedrijfskunde (TU/e). www.mooiprojectmanagement.nl 5 / 6
Bronnen - Aken van T (1996) De weg naar projectsucces. - Branbers, J. (2005) Nijmegen. Geschiedenis van de oudste stad van Nederland. - Csikszentmihalyi (2007) Flow - Gedenkboek Opening Waalbrug Nijmegen (1936) - Milis K. Mercken R. (2002) Success factors regarding the implementation of ICT investment projects. International Journal of Production Economics. vol. 80 (1) - Söderlund J (2004) On the broadering scope of the research on projects: a review and a model for analysis. International Journal of Project Management vol 22 (8) 6 / 6