Hoe stel ik een ondernemingsplan op? E. Dieltiëns
Ondernemingsplan: wat?
Ondernemingsplan: wat? Vele auteurs definiëren door verwijzing naar de beschrijvende functie van het businessplan Leo Sleuwaegen: Een volledige beschrijving van de onderneming en van de manier waarop deze onderneming omgaat met de eisen en voorwaarden die de omgeving haar stelt. Ghislain Houben en Wim Van Looy: Een gedetailleerde beschrijving van wat een onderneming wil bereiken. Persoonlijk liever: nadruk op haalbaarheidsonderzoek een businessplan toetst de haalbaarheidvan een ondernemingsproject
Haalbaarheidsonderzoekvoor een ondernemingsproject haalbaarheidsonderzoek: vereist een beschrijvend luik vereist verder: onderzoek van toekomstkansen toetsingstechniek (break-even, discounted cashflow methode, ) beoordeling & implementatieplan ondernemingsproject: opstart nieuw(e) bedrijf(safdeling) succesvol verderzetten van een bedrijf uitgebreid investeringsproject heroriëntering bedrijf
Terminologie Businessplan = ondernemingsplan haalbaarheidsstudie Businesscase: haalbaarheidsonderzoek met betrekking tot: beperkt project één investering globale onderneming (businessplan) via eenzelfde basisstramien
financieel plan bij oprichting vennnootschap Oprichters van vennootschap met beperkte aansprakelijkheid (bvba, nv, cvba,...) moeten aantonen: voldoende kapitaal (art. 215 en 440 W. Venn.) Geen wettelijke vormvereisten Doorgaans: beschrijving voorgenomen activiteit raming verwachte ontvangsten en uitgaven (= kasplanning) gebudgetteerde balans en resultatenrekening m.a.w.: enkele fragmenten uit een businessplan Bij voorkeur: eerst businessplan uitwerken; vervolgens extract daaruit = financieel plan
Ondernemingsplan: wanneer?
Soms starten ondernemingen met ondernemingsplan... wanneer de omzet daalt; wanneer de concurrentie toeneemt; wanneer de winst tegenvalt; bij het doorvoeren van een groot investeringsprogramma; bij een (risicovol) diversificatieproject; bij overname of fusie; omdat de bank ernaar vraagt;
businessplan alspermanent stuurinstrument permanente activiteit in elke levensfase: niet alleen bij opstart van nieuwe activiteit niet alleen bij (verwachte) problemen jaarlijks weerkerende planningcyclus in de eerste plaats bestemd voor jezelf
Planning: de Deming cirkel Plan -Do -Check -Act Plannen Bijsturen Uitvoeren Controle
Planning tijdverlies? Wie als manager niet weet wat hij morgen zal doen, verspeelt tijd; wie niet weet wat hij volgend jaar zal doen, verspeelt zeeën van tijd
Planning: nadelen & beperkingen kost tijd methodisch werken minder onproductief werk minder tijdverlies m.a.w. tijdsinvestering om vervolgens efficiënter je tijd te benutten het bestaan van een plan kan niets wijzigen aan de bestaande werkelijkheid je stelt scherper je doelen voor ogen meer doelgericht handelen nauwkeurigere prestatiemeting meer nuchtere houding tegenover bereikte resultaten
Planning: nadelen & beperkingen (2) mits voldoende bedrijfservaring is er geen businessplan meer nodig wie de realiteit toetst aan zijn plan verwerft veel meer ervaring dan wie de realiteit alleen maar ondergaat wie inscheept zonder plan riskeert telkens opnieuw zijn koers te wijzigen; voor wie zijn bestemmingshaven niet kent, waait geen enkele wind gunstig
Planning: nadelen & beperkingen (3) formalistisch & star helpt om niet overstelpt te worden door de wisselvalligheden van tegenslag of succes m.a.w. helpt om te objectiveren flexibiliteit in het planningsproces moet toelaten voldoende flexibel in te spelen op veranderende omstandigheden
praktijk bij veel (KMO-)ondernemers: niet geformaliseerde planning sterke gerichtheid op handelen & te weinig aandacht voor planning eerder dagelijks beheer dan planning op LT eerder operationaliteit dan strategisch beleid eerst organische groei daarna : op zoek naar structuur om die te beheersen planning zit in het achterhoofd moeilijker om investeerders, geldschieters te overtuigen
Ondernemingsplan: waarom?
Waarom een ondernemingsplan? Evolutie van het aantal faillissementen in België 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1961 1964 1967 1970 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003
Waarom een ondernemingsplan? oorzaak van groot aantal mislukkingen -niet zozeer gebrek aan inzet - eerder: te weinig aandacht voor planning & organisatie ideeën onderbouwen met 'redelijke' argumenten <-> intuïtieve management risicobeperking via: - systematische aanpak - tijdig problemen / wijzigingen onderkennen - tijdig heroriënteren
Waarom een ondernemingsplan? (2) inzicht in haalbaarheid dwingt om alle aspecten te bekijken toont samenhang tussen financiële organisatorische marketing - aspecten concreet inzicht: hoeveel omzet nodig? hoeveel winst? troef naar buitenwereld: - investeerders - financierders - andere stakeholders (leveranciers, klanten, )
Waarom een businessplan? (3) Getuigenis van een jonge ondernemer : " Het verplicht je om je nog enigszins vage ideeën systematisch te ordenen waardoor je gaandeweg ook meer vertrouwen krijgt in je project "
Gebruik van een businessplan Naargelang de fase in de levenscyclus van een onderneming: Startende onderneming: bewijs van levensvatbaarheid Groeiende onderneming: beschikt die over een effectieve organisatie om die groei op rendabele wijze te realiseren? Onderneming in moeilijkheden: kansen op overleven doorstarten Haalbaar Ondernemingsplan
Ondernemingsplan: opbouw
Hulpmiddelen www.startwijzer.be haalbaarheidsstudie Syntra Vlaanderen Instituut voor Economische Promotie: Bedrijfsbeheer & Boekhouden: haalbaarheidsstudie Startwijzer Unizo & Startersservice
Methodiek Syntra Vlaanderen 8 bouwstenen Commerciële verantwoording Juridische Aspecten Investeringsplan Financieringsplan Vaste Kosten Variabele Kosten Doodpuntomzet (break-even omzet) Projectbeoordeling
Bouwsteen 1: Commerciële verantwoording Is er nog plaats voor mij in de markt? vraagzijde: doelgroep evolutie bestedingspatroon aanbodzijde: concurrentie vestigingsplaats eigen competitieve voordelen Omzetprognose Conclusie: Sterke & zwakke kanten Kansen & bedreigingen (SWOT)
Bouwsteen 2: Juridische aspecten voldoe ik aan de vestigingswetgeving voor elk van de gekozen activiteiten? tijdig alle vereiste vergunningen keuze voor vennootschap <----> eenmanszaak: juridische aspecten fiscale aspecten organisatorische aspecten Imago risico s & verzekeringen
Bouwsteen 3: Investeringsplan overname of nieuwe vestiging? inventaris van nodige investeringsgoederen gebouw: huren <--> kopen installaties, machines, uitrusting meubilair, (bestel-)wagens zo gedetailleerd mogelijke prijsramingen nodige bedrag aan voorraden financiering klantenfacturen gelden voor kleine uitgaven
Bouwsteen 4: financieringsplan Waar haal ik de nodige geldmiddelen vandaan? Beschikbaar eigen vermogen: van jezelf van medevennoten in natura (uitrustingsgoederen die je nu al hebt) Welke kredieten zijn haalbaar? kredieten op lange termijn kredieten op korte termijn mits welke waarborgen én aan welke rentevoet?
Bouwsteen 5 & 6: Kostenplan Aan de hand van een checklist: inventaris van: kosten die niet schommelen met de omzet vaste kosten kosten die variëren met de omzet variabele kosten
Bouwsteen 7: Haalbaarheid Hoeveel omzet moet ik halen om de kosten te dekken? Hoeveel winst of verlies bij de geraamde omzet (uit bouwsteen 1?) Via break-even analyse: heel eenvoudig te berekenen: BE-omzet = vaste kosten / (100% -% variabele kosten) Wat kan ik bijsturen alsmijnproject niet winstgevend blijkt te zijn?
Specifieke informatiebronnen Sectorstudies: -VIZO - beroepsverenigingen -vakbladen -(eind)verhandelingen Beroepsfederaties Interprofessionele verenigingen
Specifieke informatiebronnen (2) Sectorgegevens: -financieel economische pers -banken Jaarrekeningen van ondernemingen + analysepromma BELFIRST (bibliotheek) NIS Internet...
Specifieke informatiebronnen (3) Sommige informatie is er gewoon niet (wat is bv. de markt voor een uitvinding?), is te kostbaar om te verkrijgen of het verzamelen neemt te veel tijd in beslag Sleuwaegen L., Het ondernemingsplan, aandachtspunten bij het starten van een onderneming, p. 28
Ondernemingsplan: valkuilen?
Valkuil 1: Businessplan om te bewijzen wat reeds beslist werd Mijn kind, schoon kind wordt een project voorgesteld ter realisatie omwille van zijn positieve verwachte resultaten? of zijn er positieve verwachte resultaten omwille van de intentie om het project uit te voeren? vermijd te optimistische basisgegevens door betrokkenheid bij favoriete projecten
Valkuil 2: Onvoldoende kritische SWOT Nieuw aangereikte inzicht & aanpak laat toe om: van alle zwaktes een sterkte te maken; van alle sterktes nog zwaardere troeven te maken; alles wat in het verleden verkeerd liep; voortaan als troef in ons voordeel om te buigen; anderen zitten ondertussen ook niet stil
Valkuil 3: zeer positief verwachtresultaat Als je businessplan een zeer positief resultaat laat uitschijnen Vraag je af waarom het project in jouw bedrijf meer zou opbrengen dan bij de concurrenten Waarom gebruiken anderen dat voordeel niet? Zal de concurrentie niet snel volgen?? fictief resultaat van foutieve analyse en/of interpretatie?
Valkuil 3: zeer positief verwacht resultaat Zeer positief project = enkel geloofwaardig als je het achterliggend competitief voordeel kan identificeren eerste aanbieder in de markt technologische voorsprong patent contractueel voordeel kostenvoordeel specifiek distributiekanaal vaste afnemersgroep goede reputatie
Valkuil 4: onvoldoende actieplannen een businessplan heeft maar zin als er sterke indicaties zijn dat het concreet implementeerbaar is daartoe is vertaling in actieplannen nodig, die een voldoende graad van operationaliteit bezitten
Bibliografie R. Grit, Zo maak je ee ondernemingsplan, Wolters- Noordhoff, 2008. L. Lammens, Business plan: integratiemodel voor KMO s, Standaard Uitgeverij, 2000. T. Homan, De toekomst getoetst: werkboek voor het beoordelen van businessplannen, Academic Service, 1998. L.Sleuwaegen, Het ondernemingsplan: aandachtspunten bij het starten van een onderneming, Academic Service, 1997. G. Houben en W. Van Looy, Het ondernemingsplan: principes en gevalstudies, Acco, 1995. Thinktank Centers of Entrepreneurship, Het ondernemingsplan, Academic Service, 1995. R. Van Strydonck, KMO businessplanning, MIM, 1995.